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Espacios. Vol. 37 (Nº 15) Año 2016. Pág. 21

Satisfação com banco de horas: estudo de caso em uma cervejaria

Satisfaction with compensatory time off: a case study in a brewery

Rafaela Oliveira COELHO 1; Max Leandro de Araújo BRITO 2; Henrique Duarte CARVALHO 3; Maria Valéria Pereira de ARAÚJO 4

Recibido: 12/02/16 • Aprobado: 25/03/2016

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Métodos

4. Resultados e Discussões

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

No mundo corporativo, para que metas cada vez mais desafiadoras sejam alcançadas, é imprescindível que as pessoas estejam completamente envolvidas, engajadas em suas atividades. Meyer e Allen (1991) afirmam o que engajamento envolve a junção emocional, social e a identificação do indivíduo com a empresa. Porém, o absenteísmo é um problema que afeta o comprometimento nas organizações. Como forma de resolver o problema, muitas empresas adotam a estratégia de banco de horas.

O absenteísmo consiste na ausência intencional ou habitual ao trabalho por um ou mais dias, geralmente justificada por atestado médico. O banco de horas, ferramenta utilizada para controle das horas de trabalho, é utilizado tanto para horas positivas quando negativas nesta empresa. Horas positivas correspondem ao período em que o funcionário trabalha além das oito horas diárias. De forma contrária, as horas negativas correspondem ao saldo de horas não trabalhadas (Cucchiella et al., 2014).

O presente estudo está centrado na realidade de uma cervejaria. Sendo assim, a produção apresenta sazonalidade ao longo do ano. No início, com o verão e carnaval, a demanda aumenta. Na metade do ano, com o inverno, a fabricação diminui. Porém, mesmo com a sazonalidade, a cervejaria estudada opta por manter o mesmo nível de funcionários durante o ano. Assim, não será necessário gastos com contratação e treinamento nas épocas de alta produção. Entretanto, mesmo em período de baixa produção, a empresa apresenta elevado banco de horas.

De acordo com Rachadel et al. (2007), o excesso de horas positivas pode comprometer a integridade física do funcionário no ambiente de trabalho. O cansaço, tanto físico quando mental, aumenta a possibilidade de ocorrência de acidentes. Por isso, é importante a adequada gestão do banco de horas, pois além de comprometer o engajamento do funcionário, também afeta a segurança no trabalho, o qual para a empresa vem em primeiro lugar.

Na cervejaria objeto de estudo, o acúmulo de horas positivas é visto como uma vantagem pelos colaboradores, pois ao final do ano eles recebem uma quantia considerável de dinheiro proveniente do pagamento de horas positivas do banco de horas. No caso das horas negativas, estas também podem ser acumuladas, entretanto acarretará redução do salário mensal pago. Porém, fica a critério do funcionário quando estas horas negativas serão pagas.

Tendo em vista o contexto apresentado, o presente estudo tem por objetivo analisar a satisfação de trabalhadores sobre a utilização de banco de horas em uma cervejaria.

2. Referencial Teórico

Será abordada neste tópico a revisão de autores que embasaram este trabalho. Desta forma, serão apresentados conceitos sobre absenteísmo e comprometimento.

2.1 Absenteísmo

O absenteísmo compreende o período perdido de trabalho, aquele em que o funcionário não comparece e envolve o somatório do tempo perdido da jornada de trabalho, desde atrasos até afastamento. Esta ausência ao trabalho gera custos à empresa, pois a atividade não pode parar e aguardar o retorno do funcionário, sendo necessário que outros colaboradores executem a tarefa, gerando assim, horas extras de trabalho (PINHO, 2014).

O absenteísmo significa a redução da carga horária de trabalho e reflete negativamente no desempenho da empresa, pois as faltas dos funcionários diminuem a produção. Para não impactar no volume de produção, as empresas optam por pagar horas extras a outros funcionários para exercer a atividade, porém a eficiência diminui, pois o custo com mão-de-obra aumenta (CARDOSO et al., 2013).

Cabe lembrar que o absenteísmo envolve diversos tipos, pois pode ocorrer devido à doença, acidentes ou até mesmo por motivos particulares do funcionário. Couto (1987) classifica os tipos de absenteísmo da seguinte forma:

1. Absenteísmo compulsório: falta ao trabalho por imposição, ainda que o funcionário não deseje, como suspensão pelo chefe, por exemplo.
2. Absenteísmo legal: faltas ao trabalho amparadas legalmente, como licença maternidade, por exemplo.
3. Absenteísmo por doença: envolve as faltas por doenças diagnosticadas por médicos.
4. Absenteísmo por patologia profissional: são as ausências por doença gerada pelo trabalho ou acidente de trabalho.
5. Absenteísmo voluntário: são faltas não justificadas, que acontecem por razões particulares do colaborador.

Ao longo da revisão da literatura, os fatores condicionantes do absenteísmo puderam ser classificados em dois âmbitos: físico e psicológico; e em três ambientes: na empresa, no trabalhador e fora da empresa. Em relação ao âmbito físico, observa-se que o ambiente na empresa possui o maior número de condicionantes. Enquanto no âmbito psicológico, nota-se o ambiente no trabalhador é o mais significativo. Além disso, observa-se que o principal condicionante do absenteísmo é o gasto excessivo de energia durante a realização das atividades, sendo abordado por quatro pesquisas. Este condicionante está relacionado com o elevado número de horas positivas em banco de horas. No quadro 01, encontram-se os fatores condicionantes quanto ao absenteísmo.

Quadro 01: Fatores condicionantes do absenteísmo

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

Aspectos como cultura organizacional, falta de estratégias de valorização do trabalho, o gasto excessivo de energia durante a realização das atividades, o estresse, a insatisfação do colaborador, o clima desfavorável e a condição socioeconômica do funcionário determinam o absenteísmo. Assim, observa-se que a falta de reconhecimento em conjunto com longas jornadas de trabalho e clima organizacional adverso contribuem para a insatisfação do colaborador, o que por sua vez, aumentam as faltas ao trabalho (CECCATO et al., 2014).

Grande parte dos casos de absenteísmo por doença está relacionada a reclamações de saúde psicossocial, como esgotamento, depressão, falta de interesse no trabalho e cansaço. Em alguns casos estas queixas estão ligadas a excessivas horas de trabalho, em outros estão relacionadas à falta de aptidão e prazer com as atividades realizadas na empresa (OENNING et al., 2014).  

De acordo com Bargas e Monteiro (2014), há relação entre longos turnos de trabalho e absenteísmo por doença. Períodos de trabalho intensos e de longa duração comprometem a saúde física dos colaboradores. Além disso, pode contribuir para a ocorrência de acidentes com afastamento na empresa e aumentar o absenteísmo por patologia profissional.  

Os acidentes com trabalhadores não ocorrem apenas no ambiente fabril. Acontecem também e em grande intensidade no trânsito, no trajeto para casa.  Sendo que estes podem ocorrer pela precariedade dos meios de deslocamento ou pelas condições físicas e psíquicas do funcionário, ou seja, ao estado de esgotamento causado por intensas jornadas de trabalho. Desta forma, observa-se que longos turnos de trabalho além de comprometer a saúde física, podem gerar acidentes, contribuindo, assim, para absenteísmo tanto por doença, quanto por patologia profissional (LACERDA et al., 2014).

Problemas familiares podem interferir no trabalho e gerar absenteísmo, principalmente no caso das mulheres que são consideradas mais vulneráveis. Circunstâncias fora do ambiente de trabalho contribuem para o estresse e interferem nas atividades desempenhadas pelo colaborador. E quando estes problemas se somam aos do ambiente de trabalho, podem comprometer os resultados obtidos pelos funcionários (RODRIGUES et al., 2013).

Cabe lembrar que independente do motivo da falta ao trabalho, esta gera incômodo entre os outros funcionários. Isso ocorre devido ao fato de que quando há uma falta, principalmente não prevista, não há substituição dos funcionários pela liderança. Sendo assim, a sobrecarga aumenta de forma significativa, pois a atividade terá que ser dividida entre os colaboradores que compareceram ao trabalho. O absenteísmo gerado por um membro da equipe, gera desgaste nos colegas que permanecem no trabalho e contribui, desta forma, para absenteísmos futuros (ABREU et al., 2014).

O conflito entre trabalho e família está relacionado à falta de apoio da liderança e à percepção de que um maior equilíbrio teria consequências negativas para a organização. A exigência pelo cumprimento de metas de produção, pela entrega da tarefa ao menor tempo possível e as longas jornadas de trabalho para garantir a obtenção de resultados, contribuem para o estado de pressão no colaborador e agregados a questões familiares, afetam o desempenho e podem gerar absenteísmo (OLIVEIRA et al., 2013).

Segundo Tziner et al. (2015), a pressão no trabalho e o estresse são os principais desencadeadores do absenteísmo. A pressão gera gasto excessivo de energia e prejudica o bem-estar do funcionário. O estresse ocorre quando o colaborador se sente incapaz de atingir ou preservar seu resultado, sua meta, com os meios disponíveis. Ambos contribuem para a insatisfação no trabalho e além de desencadear o absenteísmo, pode gerar turnover.

O estresse é visto de forma diferente em líderes e subordinados. A liderança apresenta altos níveis de tolerância ao estresse e conseguem atingir resultados em ambientes de alta pressão. De forma contrária, os subordinados apresentam baixos níveis de tolerância ao estresse e a constante exposição à pressão pode contribuir para faltas ao trabalho (GIORGI et al., 2015).

As taxas mais elevadas de absenteísmos estão associadas à falta de conhecimento da atividade. Sendo que a falta de know-how diminui a capacidade de realizar o trabalho. A dificuldade em realizar a tarefa gera sentimento de incapacidade ao colaborador, ele deixa de se sentir parte da equipe e apenas realiza o que é ordenado, sem perspectiva de crescimento na empresa. Desta forma, observa-se que a complexidade da tarefa afeta a motivação, que por sua vez, diminui o comprometimento organizacional (NOWROUZI et al., 2015).

De acordo com Calheiros e Rodrigues (2010), há ligação entre absenteísmo e motivação, sendo que este exerce grande influência na produtividade. Isso ocorre porque quando as faltas aumentam, o desempenho da organização é comprometido. Além disso, quando o absenteísmo ocorre por problemas na empresa, diminui o bem-estar do funcionário. Por isto, é importante investigar por meio da comunicação dentro do ambiente organizacional, para compreender e buscar formas de solucionar o problema.

O absenteísmo é visto como um indicador de insatisfação do funcionário com o trabalho, é uma forma do colaborador escapar da situação em que se encontra. Esta insatisfação está relacionada com o clima organizacional, com as condições de trabalho e a carga de trabalho. Além de o descontentamento gerar ausências ao trabalho, ele compromete o engajamento e envolvimento dos funcionários, afetando assim, o comprometimento organizacional (DEJOURS, 1992).

O comprometimento organizacional está associado ao índice de ausências profissionais. Assim, este índice deve ser visto como um indicador de Gestão de Pessoas, de forma que, sejam estabelecidas pessoas adicionais para suprir estas faltas. E também, não aumente a sobrecarga de trabalho e o absenteísmo dos funcionários. Além disso, é importante a investigação das causas das faltas, principalmente as recorrentes, para que sejam estabelecidas formas de tratá-las (SANCINETTI et al., 2011).

Portanto, observa-se que o absenteísmo está ligado a fatores organizacionais como a falta de valorização do funcionário, clima desfavorável, longas jornadas de trabalho, falta de treinamento para a realização do trabalho e problemas pessoais e familiares. Um fato importante é que as faltas ao trabalho geram desgaste nos funcionários que comparecem à empresa, pois terão que dividir a tarefa do colega que faltou, o que favorece absenteísmos futuros. Além disso, a sobrecarga e longas jornadas de trabalho podem contribuir para a ocorrência de acidentes com afastamento, aumentando o absenteísmo da organização.

2.2 Comprometimento

O comprometimento organizacional compreende um forte vínculo do funcionário com a empresa, que o incentiva a proporcionar algo de si à organização: empenho e lealdade. Este comportamento garante maior envolvimento no ambiente organizacional, aumenta o desempenho e a produtividade da empresa (BANDEIRA et al., 2000).

No decorrer da pesquisa que embasou este trabalho, os fatores condicionantes do comprometimento organizacional puderam ser classificados em os que o aumentam e os que o diminuem. Observa-se que os principais fatores que aumentam o comprometimento são: satisfação com o trabalho, remuneração adequada, possibilidade de crescimento profissional, reconhecimento, colaboração dos líderes, carga de trabalho adequada e condições de trabalho favoráveis. Sendo que, cada um destes condicionantes foi abordado por duas pesquisas. No quadro 02, encontram-se os fatores condicionantes que elevam o comprometimento dentro de uma organização.

Quadro 02: Fatores condicionantes do comprometimento organizacional

Fonte: Dados da pesquisa (2015)

A insatisfação no trabalho e a remuneração inadequada podem afetar o comprometimento organizacional. O descontentamento interfere de forma significativa no engajamento dos funcionários, que por sua vez, afeta o desempenho da organização. A remuneração e benefícios também são vistos como uma forma de atrair e manter colaboradores. Sendo que, quanto maior a recompensa pelo trabalho e pelo atingimento de metas, maior a motivação e o comprometimento na organização (SAVANEVICIENE et al., 2015).

Weiner (1982) afirma que o comprometimento envolve as crenças e costumes do indivíduo recebidos ao longo da vida relacionados com os interesses e objetivos da organização. Assim, para que ocorra engajamento do funcionário, além de ser importante proporcionar boas condições de trabalho, salário competitivo e possibilidade de ascensão profissional, é essencial que ocorra a identificação do colaborador com os valores da empresa.

Há relação entre a busca pela manutenção do emprego na organização e o comprometimento do funcionário. Porém, este engajamento está ligado à conservação da carreira. Colaboradores com longo tempo de trabalho na empresa, situação estável e que não visam o crescimento na organização, possuem este comprometimento. Eles têm o objetivo de continuar no mesmo cargo, sem intenção de crescimento profissional, e assim, não se sentem motivados a propor mudanças e gerar resultados significativos. Nestes casos, a melhor opção é incentivar o sentimento de pertencimento à organização. Assim, será possível a busca por melhores resultados e mudanças (SCHEIBLE et al., 2013).

Genari  et al. (2013) destacam o orgulho e o sentimento de pertencimento em relação à empresa como os principais fatores de comprometimento dos colaboradores. Estes aspectos estão relacionados a identificação do indivíduo com a cultura da empresa. Além disso, há organizações, marcas, que proporcionam status ao funcionário e conseguir um emprego nestas empresas é visto de forma grandiosa pela comunidade. Desta forma, cabe a empresa manter a motivação dos funcionários por meio de reconhecimento, gratificação por resultados e programas de crescimento profissional. Somente assim, será possível manter o comprometimento e maximizar valor.

É importante salientar que a falta de reconhecimento e colaboração dos líderes, em conjunto, com a excessiva carga de trabalho para o tempo previsto diminuem o comprometimento organizacional. A motivação por parte dos líderes é essencial para o bom desempenho dos subordinados. Quando se tem um alto número de atividades que devem ser realizadas durante um determinado tempo, se não houver reconhecimento e colaboração da liderança, favorece a desmotivação e o baixo desempenho produtivo. Além disso, é fundamental a cooperação dos pares, de forma a atuar como equipe e atingir resultados em conjunto (VILLAVICENCIO-AYUB et al., 2014).

O sentimento positivo em relação a equipe de trabalho aumenta o comprometimento dos funcionários. O clima agradável gerado pela colaboração entre a equipe torna o ambiente de trabalho menos dispendioso e favorece a organização economicamente. A satisfação e motivação do time decorrentes da cooperação entre os pares contribui para a obtenção e manutenção de resultados. Por outro lado, o envolvimento dos líderes também é visto como essencial para bom desempenho organizacional (PUENTE-PALACIOS et al., 2011).

De acordo com Hernandez et al. (2015), os líderes têm forte impacto sobre o clima do grupo de trabalho. O investimento da liderança no desenvolvimento dos funcionários proporciona ganhos no desempenho da organização no longo prazo. Quanto maior o esforço da liderança para aumentar a capacidade de seus colaboradores, a obtenção de resultados e a possibilidade de ascensão profissional, maior será o comprometimento do time.

Mudanças nas condições do trabalho, sendo estas consideradas como não desejadas pelos colaboradores afetam o comprometimento dentro da organização. Isso ocorre porque os funcionários têm uma percepção negativa sobre o suporte oferecido pela liderança. Esta percepção afeta a motivação e a busca pelo atingimento de metas (COSTA; BASTOS, 2013).

A falta de apoio organizacional afeta o comprometimento, o que é fundamental quando se pretende promover mudanças na empresa. Quando os funcionários sentem o apoio e a colaboração da liderança, eles se adequam às mudanças com menor resistência, e ainda se sentem motivados a contribuir para que estas ocorram da melhor forma possível. O engajamento dos colaboradores é essencial para garantir que as mudanças organizacionais tragam bons resultados (MING-CHU; MENG-HSIU, 2015).

Para Tziner et al. (2015), as demandas por tarefas além do limite oficial de trabalho afetam o comprometimento e a satisfação dos colaboradores. Estas demandas retiram o tempo disponível para executar as atividades regulares, o que por sua vez, aumenta a sensação de estresse. Desta forma, diminuem o comprometimento dos funcionários, que se veem desgastados pelo grande número de tarefas solicitadas e não têm interesse e motivação para sugerir melhorias, para assim, crescer junto com a empresa. Além disso, o alto número de atividades compromete a satisfação no trabalho, devido ao gasto excessivo de energia e à falta de perspectiva de crescimento profissional, por não conseguir cumprir as tarefas regulares.

Deve-se lembrar que a insatisfação no trabalho afeta o comprometimento na empresa. A satisfação é um estado emocional agradável resultante de uma experiência de trabalho.  O conflito entre as pressões no trabalho e o equilíbrio no ambiente familiar pode gerar insatisfação. Isso ocorre porque quando um indivíduo é confrontado com desafios adicionais para equilibrar seu trabalho e as responsabilidades em casa, ele será propenso a buscar alternativas para reduzir este conflito. Estas alternativas podem ser desde a redução do esforço no trabalho ou até mesmo a desistência (ÖZBAG; CEYHUN, 2014).

Reter recursos humanos é uma questão crítica para as empresas e é um dos problemas mais importantes dos empregadores. Para reduzir custos, manter o know-how na organização e aumentar o comprometimento. Quando as organizações não querem ouvir a opinião dos colaboradores, estes podem acabar se desligando. Por isso, práticas como o empowerment, ou seja, dar autonomia, são essenciais para manter o comprometimento e a satisfação no trabalho (CENKCI; ÖTKEN, 2014).

Bhattacharya (2015) afirma que as condições de trabalho favoráveis e o sentimento de ser valorizado pela organização são fundamentais para manter o comprometimento e reter funcionários. As condições de trabalho podem ser melhoradas por meio da análise do trabalho, da retirada de tarefas repetitivas e melhoria no ambiente organizacional, nas ferramentas e recursos disponíveis para a realização da atividade. A valorização do funcionário depende do reconhecimento dos trabalhos excepcionais, da remuneração de acordo com os resultados alcançados e benefícios.

Assim, conclui-se que o comprometimento organizacional está ligado à necessidade de manter o emprego, ao reconhecimento e apoio da liderança, à cooperação da equipe, ao tempo de jornada de trabalho e à satisfação dos funcionários com o emprego. O principal fator que afeta o engajamento é a falta de apoio da liderança. O suporte dos líderes é essencial para manter a motivação do time, implementar mudanças e atingir resultados.

3. Métodos

O presente trabalho consiste em uma pesquisa qualitativa, pois envolve a descrição do o objeto de estudo com maior profundidade e os dados foram levantados e analisados ao mesmo tempo (MASCARENHAS, 2012).

Segundo Paulilo (1999), a abordagem qualitativa envolve crenças, hábitos, valores, opiniões e atitudes, e tem o objetivo de compreender a complexidade dos fatos e processos específicos a indivíduos e grupos. Além disso, este tipo de pesquisa não apresenta uma proposta estruturada de forma rígida e permite ao pesquisador explorar novas ideias de acordo com os resultados das investigações (GODOY, 1995).

Como procedimento de pesquisa, consiste em um estudo de caso, pois foi realizada uma pesquisa bem detalhada sobre o objeto de estudo, a cervejaria.  De acordo com Godoy (1995, p.25):

 "O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões "como" e "por quê" certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto da vida real".

A empresa objeto de estudo possui 507 funcionários próprios, distribuídos em nove áreas de atuação, funciona três turnos e durante toda a semana. A cervejaria é dividida nas seguintes áreas (Quadro 3):

Quadro 3: Áreas da cervejaria

Fonte: Autoria própria (2015)

Com o intuito de compreender quais são as áreas com maior número de hora positivas e negativas, para assim analisar a satisfação com banco de horas, foi realizada uma pesquisa documental. De acordo com Godoy (1995), a pesquisa documental envolve a análise de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, ou podem ser reanalisados de forma a obter novas observações. Os documentos consistem em uma fonte não-reativa, pois as informações permanecem neles contidas por longos períodos de tempo. Por este motivo, esta pesquisa foi realizada em relação ao estado de banco de horas de toda a cervejaria.

Em uma etapa inicial obteve-se os dados relacionados ao banco de horas dos funcionários da cervejaria com o auxílio da área A. Após esta etapa, as horas foram estratificadas. Ao final desta etapa, foi verificada a necessidade de realizar uma análise de banco de horas entre liderança e operação. Por meio destas análises, foi possível estabelecer as áreas e os participantes das entrevistas. Como a liderança apresentou elevado banco de horas, optou-se por entrevistar todos os líderes. Em relação à operação, foram entrevistados os colaboradores das áreas D e I, pois a área D apresentou o maior número de horas negativas e a área I apresentou o maior número de horas positivas.

Como instrumento de coleta de dados foi utilizado a entrevista não diretiva. Segundo Knapik (2012), a entrevista não diretiva não segue um padrão e não busca respostas específicas. Por este motivo, foi escolhida como forma de mostrar o real contexto da empresa e a satisfação do time com banco de horas.

Os dados da entrevista foram obtidos através de reunião e entrevistas agendadas com os gerentes. A reunião com a liderança ocorreu no dia 20/08/2015, em uma quinta-feira das 15:00 às 17:00, logo após a reunião semanal do Sistema de Gestão, em que todos os líderes estavam presentes, somando um total de 32 pessoas.

As entrevistas com os operadores e técnicos ocorreram in loco, no ambiente de trabalho. Na área D ocorreu no dia 25/08, em uma terça-feira, das 10:00 às 11:00, com um total de 9 operadores. Foi realizada no turno da manhã, pois de acordo com a supervisora, é o turno que apresenta maior absenteísmo. Na área I aconteceu no dia 27/08, em uma quinta-feira, das 16:00 às 17:00, com 7 técnicos. Ocorreu no turno da tarde, pois segundo o supervisor responsável, é o horário em que mais ocorre emergências nas linhas. As entrevistas foram registradas por meio de anotações, com o auxílio de uma prancheta.

A análise dos dados foi realizada através de análise de conteúdo. De acordo com Guerra (2006), a análise de conteúdo é uma técnica de investigação por meio do confronto entre um quadro de referências do investigador e o material empírico recolhido. Desta forma, esta técnica possui uma dimensão descritiva que tem como objetivo mostrar o que foi narrado e uma dimensão interpretativa a partir das interrogações do investigador face a um objeto de estudo, com recurso de conceitos teóricos-analíticos que permite realizar inferência.

4. Resultados e Discussões

De acordo com o Gerente Geral, o ano atual tem sido difícil para o mercado cervejeiro, pois houve queda na demanda. Além disso, o aumento do dólar comprometeu o custo da matéria-prima e no segundo trimestre deste ano, as vendas da cervejaria caíram. Desta forma, com a diminuição da demanda, a empresa estudada teve que deixar de operar uma vez por semana, toda segunda-feira, deixando este dia exclusivo para manutenção preventiva do maquinário. Porém, mesmo com a queda nas vendas e a diminuição na produção, a cervejaria estudada apresenta elevado banco de horas.

O primeiro passo do estudo foi obter a base, que consiste no nome de todos os funcionários da cervejaria, o número de matrícula, os cargos e as áreas com o auxílio da área A. Após esta etapa, foi gerado, por meio do sistema da empresa, um relatório com o total de horas do mês de janeiro até agosto, para assim, obter o valor acumulado de horas positivas e negativas até o período. Foi gerado o relatório acumulado das horas para compreender como as áreas se comportaram em relação ao banco de horas e determinar quais pessoas seriam entrevistadas. Após este processo, foi feita uma estratificação do banco de horas por área com o auxílio do software Excel e obteve-se o seguinte resultado (Tabela 1):

Tabela 1: Estratificação do banco de horas

Fonte: Autoria Própria (2015)

Observa-se que a área I possui o maior número de horas positivas e a área D possui o maior número de horas negativas de toda a cervejaria. As áreas A, F e G não apresentam horas negativas.

Ao final desta etapa, foi verificada a necessidade de obter o banco de horas separado entre liderança e operação, com o objetivo de enxergar qual nível possui maior banco de horas. A liderança envolve os cargos de nível superior, como supervisores, analistas e engenheiros. A operação envolve os cargos de nível técnico e operacional. Segue abaixo a análise em relação às horas positivas (Tabela 2):

Tabela 2: Horas positivas

Observa-se que o número de horas da liderança corresponde a 83% do banco de horas positivo de toda a cervejaria, enquanto o número de horas da operação consiste em apenas 17%. Em relação às horas negativas, estas são apenas da operação, a liderança não apresentou acúmulo de faltas ao trabalho.

As entrevistas foram divididas em duas partes: com a liderança e com a operação. Como a liderança apresentou o maior banco de horas de toda a cervejaria, optou-se por entrevistar todos os líderes primeiramente. Após esta etapa, foi realizada uma entrevista com os operadores e técnicos das áreas D e I. Foram escolhidas porque são as áreas em que a operação apresenta maior banco de horas, a área D para horas negativas e a área I para horas positivas.

De acordo com as informações coletadas durante a reunião com a liderança, afirmaram, em geral, gostar da empresa e ter um ótimo trabalho. Demonstraram o sentimento de orgulho e pertencimento pelo status que a empresa fornece aos olhos da comunidade. A pesquisa de Genari et al. (2013) mostrou que o orgulho e o sentimento de pertencimento em relação à empresa favorecem comprometimento dos funcionários.

Os líderes mais jovens relataram a vontade de crescer, se desenvolver na cervejaria e alcançar cargos no nível de gerência e diretoria. Os líderes mais antigos da empresa, 4 dos 32 entrevistados, responderam que gostam do cargo e estão satisfeitos com a posição que ocupam, querem manter o emprego, sem pretensão de crescimento. Os estudos de Scheible et al. (2013), mostraram que colaboradores com longo tempo de trabalho na empresa e que buscam a conservação do emprego, possuem comprometimento, mas não se sentem motivados a gerar resultados significativos para crescer na empresa.

Quando indagados sobre o número de atividades e o tempo para executá-las, demonstraram, a maioria dos entrevistados, insatisfação. Afirmaram que possuem pouco tempo para desempenhar as tarefas solicitadas, não conseguem terminar no tempo previsto e sempre precisam ficar a mais.

 "Não temos tempo pra fazer nosso trabalho e auditar dois padrões por semana" (Líder 18, área E).

"Aqui, você não faz só o seu trabalho, tem que fazer o trabalho das outras áreas" (Líder 31, área I).

"É tanta coisa que é a mesma coisa pra fazer. Só de 5S tem trocentas ferramentas" (Líder 11, área D).

"Aqui tudo que você faz é urgente, você para de fazer algo pra fazer outra coisa e depois o que você deixou de fazer vira urgente"(Líder 29, área I).

Quanto ao motivo sobre o excesso de atividades, relataram que se deve ao elevado número de manutenções corretivas. De acordo com os líderes da área, as corretivas correspondem a 60%, enquanto as preventivas somam 40% do total de manutenções na cervejaria. Além disso, afirmaram que não possuem pessoal suficiente e que em épocas de auditoria, precisam ficar horas a mais para adequar as ferramentas de gestão da empresa. Tais situações podem ser observadas nas verbalizações abaixo:

 "Quando a linha para, não tem jeito, temos que ficar até acabar tudo" (Líder 20, área E).

"Aqui tem muita manutenção de emergência, as máquinas estão velhas" (Líder 21, área E).

"Tá faltando gente, já cansei de pedir um estagiário" (Líder 29, área I).

"O ruim de ter fábrica perto de aeroporto é que sempre temos visita, aí é aquela correria só" (Líder 2, área A).

A pesquisa de Tziner et al. (2015) comprovou que as demandas por tarefas além do limite oficial de trabalho afetam a motivação e a satisfação dos colaboradores. Estas demandas retiram o tempo disponível para executar as atividades regulares e aumenta a sensação de estresse no time.

Em relação ao motivo de alguns subordinados apresentarem elevado banco de horas positivas enquanto há outros com excesso de horas negativas, obteve-se a seguinte resposta:

 "Na produção é assim, temos que colocar o operador que sabe mais para fazer hora extra, mesmo tendo funcionário devendo hora" (Líder 13, área D).

Os estudos de Nowrouzi et al. (2015) também comprovaram que a falta de conhecimento sobre a tarefa contribui para o absenteísmo. Observou-se que mesmo com a mesma função, alguns subordinados não possuem o mesmo nível de conhecimento. De acordo com o líder entrevistado, isto se deve ao tempo de experiência na cervejaria.

Quando indagados a respeito da satisfação com o elevado número horas positivas, a maioria respondeu que não se sente mal em ter que ficar mais tempo na empresa do que o determinado. Na verdade, eles veem como uma vantagem, pois recebem dinheiro pelas horas extras acumuladas até o final do ano. Além disso, relataram que trabalhar além do tempo normal é preciso e, somente assim, conseguem alcançar as metas.

 "Não ligo de ficar hora a mais, é sempre um dinheiro a mais mesmo" (Líder 32, área I).

"Preciso ficar a mais, só assim consigo fazer tudo"  (Líder 19, área E).

A pesquisa de Savaneviciene et al. (2015) mostrou que o comprometimento depende da satisfação com as tarefas do trabalho e a remuneração. Os líderes entrevistados demonstraram insatisfação com o elevado número de atividades demandadas. Porém relataram satisfação com o alto número de horas positivas devido à remuneração extraproveniente do banco de horas.

De acordo com as informações coletadas durante as entrevistas com a operação, também afirmaram gostar da empresa e demonstraram o sentimento de orgulho em trabalhar na cervejaria. A maioria relatou o desejo de crescer na empresa e ocupar cargos de liderança.

A operação também demonstrou insatisfação com o alto número de atividades e relataram cansaço e estresse. Alguns atribuíram o motivo do excesso de tarefas aos líderes e à redução do quadro de funcionários, de acordo com as verbalizações abaixo:

 "O serviço é bom, mas dá muito cansaço mental e estressa a gente" (Operador 3, área D).

"O cara é novo, não confia na nossa experiência, acha que sabe e erra" (Técnico 1, área I).

"A fábrica reduziu muito o quadro de funcionários, na minha área, de 11 técnicos, agora somos só 7" (Técnico 4, área I).

Os estudos de Villavicencio-Ayub et al. (2014) também mostraram que a falta de colaboração dos líderes, em conjunto, com a excessiva carga de trabalho para o tempo previsto diminui a satisfação e o comprometimento do time. E a pesquisa de Tziner et al. (2015) apontou que o estresse pode desencadear o absenteísmo.

Quando indagados sobre as faltas ao trabalho, relataram que se devem à problemas de saúde. A maioria dos subordinados demonstrou insatisfação quando são colocados para trabalhar no lugar de pessoas com horas negativas, mas quando é solicitado, eles não apresentam resistência.

 "Não gosto quando tem gente devendo hora e colocam a gente para trabalhar no lugar" (Operador 2, área D).

"Melhor ficar a mais do que escutar depois" (Operador 3, área D).

Os estudos de Abreu et al. (2014) também apontaram que independente do motivo da falta ao trabalho, esta gera incômodo entre os outros funcionários. E que quando há uma falta, principalmente não prevista, não há substituição do funcionário pela liderança.

Quando questionados em relação à segurança, afirmaram que já operaram equipamentos de forma insegura para otimizar a produção e conseguir completar as atividades. No discurso dos trabalhadores, jampear significa tampar o sensor de segurança, de modo que seja possível operar sem realizar procedimentos de segurança. Além disso, relataram que o excesso de tarefas influencia na segurança pessoal.

 "Já tive que jampear, se não, não dava tempo de acabar na hora" (Operador 1, área D).

"Estava tão cansado que quase capotei o carro semana passada" (Técnico 3, área I).

Lacerda et al. (2014) comprovaram, em seus estudos, que os acidentes podem acontecer pelas condições físicas e psíquicas dos funcionários, devido ao excesso de tarefas realizadas. E não ocorrem apenas no ambiente empresarial, também podem ocorrer no trânsito, no trajeto da empresa para casa.

Quando indagados a respeito da satisfação com o elevado número horas positivas, a maioria respondeu que não gosta de ficar mais tempo na empresa do que o determinado, eles preferem passar o tempo com a família e realizar outras atividades.

 "Não gosto de ficar a mais, tenho coisas pra fazer em casa também" (Operador 3, área D).

"Ficar até mais tarde tira o tempo de ficar com a família" (Técnico 4, área I).

No decorrer das entrevistas foi possível compreender como o elevado número de atividades e o estresse são vistos de formas diferentes entre liderança e operação. O que comprovou os estudos de Giorgi et al. (2015), que mostrou que a liderança apresenta altos níveis de tolerância ao estresse, enquanto os subordinados apresentam baixos níveis de tolerância.

5. Considerações Finais

A satisfação com o tempo de execução do trabalho e as atividades desempenhadas é essencial para manter o comprometimento do time. A análise e controle do banco de horas é fundamental, pois impacta no custo de mão-de-obra. Além disso, o tempo de realização das tarefas define o quão eficiente a organização é. Produzir produtos de alto valor agregado e ao menor custo possível é essencial para a aquisição de vantagem competitiva e garantir a permanência no mercado.

 A pesquisa apontou o excesso de manutenções corretivas como um dos principais motivos do elevado número de horas positivas da área responsável. Alguns dos entrevistados relataram que se deve ao alto tempo de uso dos equipamentos, outros apontaram a falta de experiência de alguns líderes como o motivo principal. Independente do motivo, o importante é analisar as causas das emergenciais, de modo que a causa raiz possa ser encontrada e tratada, para que o problema não aconteça mais. Além disso, é fundamental treinar os times, para compreender as formas de investigações das causas e o tratamento.

O estudo revelou a falta de conhecimento da atividade como um fator desencadeador do absenteísmo. Foi relatado, durante as entrevistas, que é necessário colocar o funcionário que tem mais conhecimento para desempenhar uma atividade extra. Porém, se o cargo é o mesmo, é fundamental que tenham o mesmo nível de conhecimento, independentemente do tempo de empresa. Uma alternativa para este problema é colocar o colaborador melhor preparado para treinar o colega que não possui o mesmo nível de conhecimento.

A pesquisa mostrou que o excesso de horas de trabalho pode desencadear acidentes. Para a empresa estudada a segurança está em primeiro lugar, mas a pressão pela obtenção de resultados de forma rápida contribui para a operação do maquinário de forma insegura. É fundamental a constante verificação dos elementos de segurança, se os colaboradores estão realizando os procedimentos de maneira correta, e se não, questionar os motivos para tratá-los da melhor forma possível. 

Por fim, o estudo conclui que a satisfação de trabalhadores sobre a utilização de banco de horas na cervejaria é tida de forma diferente entre a liderança e a operação. Os líderes se mostraram satisfeitos com o excesso de horas positivas e afirmaram que, somente assim, é possível bater metas. Além disso, demonstraram interesse no pagamento proveniente das horas extras ao final do ano. De forma contrária, os operadores e técnicos se mostraram insatisfeitos, pois as horas extras impactam de forma negativa no equilíbrio entre trabalho e família.

O estudo foi limitado devido à falta de acesso à dados relacionados ao volume de produção. Estes dados são necessários para o cálculo da produtividade de mão-de-obra. Almejava-se relacionar a satisfação com banco de horas com este indicador.

Desta forma, como sugestão para novas pesquisas, seria interessante analisar a relação entre satisfação com banco de horas e produtividade de mão-de-obra em uma empresa por meio de um estudo de caso.

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1. Graduanda em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Itajubá, Brasil. E-mail: rafaelaocoelho@gmail.com
2. Graduação em Administração e doutorado em Energia pela Universidade Federal do ABC. Professor Adjunto da Universidade Federal de Itajubá, Brasil. E-mail: maxlabrito@yahoo.com.br
3. Graduação em Ciências Econômicas e doutorado em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Viçosa. Professor Adjunto da Universidade Federal de Itajubá, Brasil. E-mail: henrique.carvalho@unifei.edu.br

4. Graduação em Administração e doutorado em Administração pela Universidade Federal da Paraíba. Professora Associada da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Brasil. E-mail: valeriaaraujoufrn@gmail.com