HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 14) Año 2016. Pág. 24
Anderson Soncini PELISSARI 1
Recibido: 08/02/16 • Aprobado: 18/02/2016
3. Aspectos metodológicos da investigação
4. Considerações para a construção do modelo de formulação de estratégia
5. Modelo de formulação de estratégias no âmbito das pequenas empresas
RESUMO: O grande desafio dos administradores das pequenas empresas é o de determinar a sensibilidade do mercado para sua empresa, apoiando-se no processo de formulação de estratégias para o alcance de seus objetivos. O presente estudo tem como objetivo central delinear um modelo de formulação de estratégias empresariais no âmbito das pequenas empresas, tendo como contorno a cultura corporativa e as competências gerenciais. A metodologia adotada foi a pesquisa descritiva qualitativa, instrumentalizada pela pesquisa bibliográfica e estudo de caso. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi entrevista com a utilização de um questionário e pesquisa documental numa amostra não-probalística intencional, constituída de três (03) pequenas empresas industriais de confecções. O modelo de formulação estratégica proposto compreende as seguintes etapas: monitoramento do ambiente externo e interno, definição da cultura e objetivos corporativos, criação de uma visão geral do produto, mercado e clientes potenciais e alinhamento estratégico. |
ABSTRACT: The great challenge of the managers the small business is to determine the market's sensibility, supporting itself in the process of formularization of strategies for the reach of its objectives. The present work, which primary aim was the design of a model for enterprise strategies for small business, has its line in corporative culture and management abilities. The methodology adopted is was the qualitative descriptive research, instrumentalizada for the bibliographical research and study of case. The instrument used for the collection of data was interview with the use of a questionnaire and documentary research in a intentional non-proballistics sample, constituted of three (03) small industrial companies of confections. In this way, the proposed strategic model encloses the following steps: 1) internal and external environment monitoring; 2) mission definition and corporative aims; 3) the creation of a general vision of the market, the product and the potential clients; and 4) strategic alignment. |
A importância e a força das pequenas empresas no Brasil são indiscutíveis. Sua representatividade pode ser expressa em números: em conjunto as micro e pequenas empresas respondem, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial e contribuem em torno de 30% do Produto Interno Bruto (SEBRAE, 2005).
A partir da década de 90, as transformações do cenário globalizado colocaram as pequenas empresas brasileiras sob pressão de novas forças competitivas, em que a adequação contínua às mudanças se apresenta como condição essencial para a manutenção da capacidade de sobrevivência e desenvolvimento, buscando novas formas de superar concorrentes e ampliar a clientela.
Bruchele (apud SAUER; COLOSSI, 1997) comenta que o sucesso das pequenas empresas está diretamente ligado com o seu nível de formulação de estratégias. Segundo o autor, hoje as pequenas empresas possuem grande necessidade de formular estratégias por duas razões: (a) elas não têm força para competir em todas as frentes, e, portanto, precisam escolher acertadamente todos os seus passos; e (b) não possuem a reserva para sobreviver a muitos de seus erros, devendo, assim, calcular cuidadosamente seus movimentos.
A despeito dos ensinamentos dos gurus da estratégia, não existe uma maneira única e melhor de se formular estratégias empresarias. Ao contrário, a melhor maneira depende da natureza e das necessidades dos negócios da empresa e das competências das pessoas que a administram (GOOLD; CAMPBELL, 1998).
Porter (1991) considera quatro fatores básicos para a formulação de estratégias: pontos fortes e fracos, valores pessoais de uma organização, ameaças e oportunidades da indústria e a expectativa da sociedade. Mintzberg (1998) propõe dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégias, escola do design, escola do planejamento, escola do posicionamento, escola empreendedora, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental, escola de configuração.
Analisando-se as premissas de Porter e Mintzberg, verifica-se que a formulação de estratégia é um processo visto por enfoques diferenciados. Esse processo hoje se apresenta como importante instrumento de adequação empresarial a um mercado competitivo, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.
Considerando que estas tipologias de formulação de estratégia foram elaboradas tendo por base as grandes empresas, torna-se relevante o estudo do processo de formulação de estratégias no âmbito das pequenas empresas, já que, estas organizações, têm certas particularidades no seu processo de gestão.
Assim, as pequenas empresas estão atualmente numa luta para sobrevirem e se manterem competitivas, frente às mudanças sociais, políticas e econômicas que caracterizam a globalização cada vez mais acentuada. Este contexto ressalta a necessidade destas organizações explorarem e desenvolverem sua cultura e suas competências de maneira relacionada às estratégias e as demandas de mercado, ou seja, alinhar mercados, estratégias e competências. É nessa moldura que se insere o tema do presente estudo, tendo o pesquisador como propósito, detalhar a questão da formulação de estratégias em pequenas empresas.
De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo de elaboração de uma estratégia, em qualquer organização, no atual ambiente competitivo são o próprio ambiente no qual a empresa está inserida, os recursos humanos, técnicos e financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a cultura da empresa e as competências gerenciais. Estas duas variáveis importam porque os elementos culturais - sentimentos, crenças e valores compartilhados pelos membros da organização - e as competências gerenciais do administrador determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa (SCHEIN, 2001).
Na concepção interpretativista a cultura assenta-se nas crenças, valores, tradições e hábitos desenvolvidos internamente e no relacionamento da organização com a sociedade em que faz parte, ou seja, considera as inter-relações existentes entre fatos e valores, as dimensões históricas, sociais e culturais dos diversos contextos organizacionais. Por outro lado, a concepção funcionalista "define cultura organizacional como uma variável passível de ser controlada, portanto objeto de gestão" (VALENTIM; WOIDA, 2006).
Para Schein (2001), a cultura origina-se de três forças: de crenças, valores e pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo e novas crenças; e de valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes, caracterizando a visão corporativa da cultura. No contexto simbólico das pequenas empresas, a cultura assume esta visão corporativa, enraizada na cultura do proprietário dirigente.
A cultura corporativa é a força que possibilita a coesão de uma empresa, ou seja, é a personalidade da empresa (PÉREZ, 2006). Segundo Morgan (1996), a cultura corporativa centraliza a atenção sobre o lado humano da organização com o objetivo de ressaltar o significado simbólico de cada aspecto virtual da vida organizacional. Os gestores devem estar cientes de que a cultura da organização tanto pode ser administrada como mudada com base no conhecimento dos princípios e valores, e que precisam compreender o que não pode e o que pode ser cedido.
É neste prisma que a competência gerencial torna-se determinante, uma vez que, com competência para entender o real significado da cultura, o administrador pode também compreender o que e como mudar, quando a mudança é necessária. Além disto, devem ter capacidade para conduzir e controlar o desempenho da organização num mercado em transformação. A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, saber se engajar, mobilizar recursos, assumir responsabilidades, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, ter visão estratégica (LE BOTERF, 2003).
Diante disso, a competência gerencial é chave-vital das pequenas empresas para a formulação de estratégias, diante do contexto global de alta competitividade, em que estas organizações, também, se vêem inseridas. Assim, formula-se a questão problema a ser respondida: Como as estratégias empresariais podem ser formuladas no âmbito das especificidades das pequenas empresas para a excelência empresarial destas organizações?
Para responder a questão problema, o objetivo central deste estudo é delinear um modelo de formulação de estratégias empresariais no âmbito de pequenas empresas, tendo como contorno a cultura corporativa e as competências gerenciais, visando aliar a teoria à prática destas organizações.
Esta pesquisa é um estudo múltiplo de casos e o nível de análise é organizacional. As unidades de análises serão as próprias empresas e os sujeitos da pesquisa, seus dirigentes. Para efeito de obtenção de dados, optou-se pela amostra não-probalística intencional, constituída de três (03) pequenas empresas industriais de confecções da região da Grande Vitória-ES, cujos administradores participaram do curso Empretec promovido pelo Sebrae – ES.
Este trabalho está estruturado em cinco partes. Depois da parte introdutória, a parte dois aborda a relação entre estratégias empresariais, cultura corporativa e competências gerenciais. Na parte três, apresenta-se a formulação de estratégias nas pequenas empresas. Em seguida, a metodologia aplicada e a área de estudo. A parte cinco aborda as considerações para a construção do modelo. Por fim, o modelo e o detalhamento de formulação de estratégia no âmbito das pequenas empresas. Logo em seguida, discorre-se as considerações finais e sugestões de pesquisas futuras.
As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações, sendo assim, as organizações são chamadas às transformações e adaptações a fim de sobreviverem no ambiente. Desta forma, manter-se passivo e só mudar quando os problemas ocorrem, é contribuir para o insucesso nos negócios através de decisões precipitadas e equivocadas. Para fazer frente às mudanças é essencial formular estratégias empresariais, baseando-se em informações e tendências, definir estratégias adequadas à nova realidade e monitorar constantemente a reação dos consumidores para adequar-se a elas.
O dia-a-dia dos administradores é marcado por tomadas de decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste. Em meio a um ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindível a necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias adaptadas às necessidades do mercado. Assim, as relações dinâmicas entre formulação de estratégia, competências gerenciais e cultura corporativa são imprescindíveis neste ambiente (PEREIRA; NUNES, 2002), uma vez que, estas três variáveis são multi-influenciáveis entre si, é muito difícil obter sucesso com uma estratégia sem considerá-las.
É importante ressaltar que a estratégia empresarial é um processo organizacional inseparável da estrutura, do ambiente, do mercado concorrente, do comportamento e da cultura da organização, considerando sempre seus administradores com habilidades, conhecimentos e competências. Desta forma, infere-se que esse novo século é caracterizado pelo envolvimento da cultura corporativa e competências gerenciais como recursos principais à formulação de estratégias das empresas que visam manter um diferencial competitivo no mercado.
Quanto à cultura corporativa, esta é a base para o processo da estratégia empresarial em organizações de todos os portes. Sem uma cultura corporativa positiva em relação a construção, socialização e compartilhamento de dados, informação e conhecimento dificilmente é possível formular e implementar estratégias. A cultura corporativa foi utilizada em décadas anteriores quando o estilo de administração passou a visar a formulação de estratégias capazes de impulsionar as organizações (VALENTIM; WOIDA, 2006).
Autores como Rhenman e Norman (in MINTZBERG; QUINN, 2000) consideram no processo de formulação de estratégias a cultura como uma variável de suma importância, pois é o agente central no processo de geração de estratégias. Considerando que a cultura permeia muitos aspectos críticos da formulação da estratégia, talvez a esfera mais crítica seja a forma pela qual as pessoas são escolhidas, desenvolvidas, estimuladas, inter-relacionadas e recompensadas na organização.
Conforme esses autores, a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade (MINTZBERG; QUINN, 2000).
O modelo de competência surge através de três mudanças dentro da visão do mundo do trabalho, que assim o justificam. A primeira é a idéia do evento, que envolve a noção de incidente imprevisto para o qual devem ser buscadas soluções. Para isso, deve-se atuar além das prescrições rotineiras, o que exige novos recursos das pessoas para lidar com situações mais complexas e instáveis. Outra mudança é a do conceito de serviço, segundo o qual trabalhar é atender a um cliente interno ou externo. A última é a mudança na necessidade de uma nova forma de comunicação, visando o comprometimento mútuo.
Tendo como base tais mudanças, a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade diante das mais diversas situações (ZARIFIAN, 2001). O termo competência tem muitos aspectos assemelhados ao termo competição. Sugere qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa. Significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Já a competição é a busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, um prêmio. Em biologia significa a luta de seres vivos pela sobrevivência, especialmente quando são escassos os elementos necessários à vida entre os componentes de uma comunidade (BOOG, 2004). Ainda para o autor, competência gerencial é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que os gerentes desenvolvem para assegurar a competência empresarial.
Infere-se que a organização deve ter sua estratégia delineada, bem como identificadas as suas competências gerenciais, principalmente as centrais, para que possam ser desenvolvidas através de um processo de aprendizagem, o que implica no desenvolvimento de competências individuais pelos empregados.
Diante destas argumentações, faz-se necessário adotar procedimentos que agreguem conhecimento e competências à pequena empresa, o que se consegue através das estratégias empresariais porque elas contemplam a busca de informações e sua transformação e ações que visam a melhoria da empresa como um todo.
Sveiby (2001, p. 345), considera que as competências "deveriam constituir o foco da análise no processo de formulação de estratégia". Segundo o autor:
(...) a formulação de estratégia deveria começar com a competência das pessoas. As pessoas são vistas como os únicos e verdadeiros agentes nos negócios; todos os produtos físicos tangíveis, recursos, bem como as relações intangíveis, são resultados da ação humana e depende em última instância de pessoas para que continuem existindo.
Assim, o alcance da competência gerencial é global, na medida em que é pré-requisito para o sucesso da organização, num ambiente complexo e mutável, como é caracteristicamente o clima de negócios. Para que a empresa execute com competência aquilo que seus clientes e usuários necessitam, é necessário formular estratégias consistentes. Para tanto, há uma necessidade de conhecer sua própria cultura corporativa, as competências gerenciais e as mudanças que estão ocorrendo no meio ambiente, para depois se estruturar adequadamente.
Para que uma pequena empresa seja eficiente, faz-se necessário, principalmente informação, planejamento, estratégias bem formuladas, capacidade de realização, monitoramento e desenvolvimento do pessoal, o que demanda primeiramente uma mudança de cultura seguida de capacitação. Dessa forma, pode-se visualizar que a formulação de estratégias da empresa é o processo resultante da interação entre a análise do meio ambiente externo da empresa, sua cultura e as competências gerenciais. O processo de formulação de estratégias depende essencialmente de uma cultura positiva em relação à construção de conhecimento, a socialização de conhecimento, ao compartilhamento de dados e informação e ao uso de dados e informações. O comportamento positivo dos administradores em relação a essas atitudes será tão ou mais importante que as próprias atividades inerentes ao processo de formulação (VALENTIM; WOIDA, 2006).
A relação eficaz entre a cultura corporativa, estratégia empresarial, competências gerenciais e o ambiente, pode reforçar o desempenho organizacional, dependendo das necessidades do ambiente externo e do foco estratégico da organização.
A seguir discorre-se sobre a formulação de estratégias nas pequenas empresas.
Naturalmente que o modelo de formulação de estratégia para uma pequena empresa não terá a sofisticação de análise usada por uma grande empresa. Assim, os recursos e formas de análise foram desenvolvidos considerando as limitações das pequenas empresas, contudo, incluindo os elementos principais do processo de formulação de estratégia voltados às grandes organizações, já validado na literatura.
Assim, verifica-se que as estratégias empresariais são formuladas com base nos objetivos e desafios estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa.
Littler et al. (2000) argumentam que a formulação de estratégias não deve ser tarefa somente do administrador ou da alta administração, mas deve atingir todos os escalões da pirâmide organizacional da empresa, a fim de maximizar a entrada criativa e informativa de todos os colaboradores.
No âmbito das pequenas empresas Kalnin, Casarotto Filho e Castro (2000) apresentaram um modelo de definição de estratégias, para pequenas cervejarias, capaz de orientar microempresários a implantarem este tipo de negócio com sucesso. Segundo os autores, para desenvolver-se em um nicho diferenciado de mercado e obter sucesso neste seguimento, a melhor estratégia é a Diferenciação de Produto e Serviço em um Foco de Mercado. A segunda estratégia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto e a terceira estratégia está relacionada à definição da Estratégia de Produção. O modelo proposto parte do pressuposto de que antes de se ter um bom projeto, deve-se ter uma boa estratégia para obter sucesso em qualquer empreendimento.
Os administradores que podem desenvolver estratégia como arte, não passam muito tempo em seus escritórios de luxo lendo relatórios ou análises industriais. Estão envolvidos, em resposta a seus materiais, no aprendizado de suas organizações e nas indústrias através do contato pessoal (MINTZBERG, 2001).
Contudo, administrar a estratégia é na maior parte administrar a estabilidade, não a mudança. Com efeito, na maior parte do tempo os administradores não devem estar formulando estratégia; devem estar empenhados em tornar suas organizações as mais eficientes possíveis na busca das estratégias que já possuem. Como artesãos ilustres, as organizações se tornam notáveis porque dominam os detalhes. Para administrar estratégia, portanto, pelo menos em primeira instância, não é tanto promover a mudança como saber quando fazê-la (MINTZBERG, 2001).
Dessa forma, o verdadeiro desafio na arte da estratégia, reside em detectar descontinuações sutis que podem abalar um negócio no futuro. E para isso não existe uma técnica, nenhum programa, apenas uma mente perspicaz em contato com a situação (MINTZBERG, 2001).
Ante ao exposto cabe salientar que a escolha de um modelo de formulação da estratégia deve ser cautelosa, pois precisa levar em consideração as diversas características e especificidades presentes na organização como o tamanho, o setor, o nível de maturidade, a cultura organizacional, estrutura organizacional, estilo de gestão, entre outros. Os modelos em si não garantirão o sucesso e a qualidade da estratégia formulada, pois o modelo selecionado junto com ferramentas estratégicas adequadas deve ser colocado na perspectiva da empresa e adequado ao seu estágio de desenvolvimento para que se possa obter maiores chances de êxito (FRANÇA; RODRIGUES, 2006).
Mintzberg (2001) lembra também que a estratégia lida com o desconhecido, não com o incerto. Envolve forças, a maioria das quais têm grande poder para combinar, em um sentido probabilista, que não é possível prever os eventos. Portanto, a lógica dita que se proceda flexível e experimentalmente de idéias gerais para comprometimentos específicos. Assim, a incrementação lógica significa boa administração, consciente e ativa. Permite aos administradores mesclar análise, política organizacional e necessidades individuais em uma única e coesa direção.
O modelo proposto pretende minimizar a lacuna observada na revisão teórica, visto não ter sido encontrado um processo de formulação de estratégias empresariais específico para o âmbito das pequenas empresas com base na cultura corporativa e competência gerencial. Assim, limita-se nesta pesquisa, delinear um modelo de formulação de estratégias empresariais direcionado às pequenas empresas.
Para atingir os objetivos propostos, faz-se necessário indicar o tipo de estudo da pesquisa. Desta forma, esta pesquisa possui um enfoque descritivo por se tratar de um estudo que busca identificar e analisar uma realidade e, para Triviños (1995), o foco essencial reside no desejo de conhecer a comunidade tendo a pretensão de descrever com exatidão os fatos e fenômenos relacionados a esta realidade. Assim, esta pesquisa é um estudo múltiplo de casos e o nível de análise é organizacional. As unidades de análises serão as próprias empresas e os sujeitos da pesquisa seus dirigentes. A pesquisa está centrada no estudo múltiplo de casos por este ser uma das estratégias preferidas pela aspiração à cientificidade, pois a crítica epistemológica do que se aborda não é negligenciada, e também, porque melhor explica como os fenômenos ocorrem dentro de uma investigação de fatos contemporâneos, no qual se enquadra a estratégia empresarial, uma vez que se trata de um contexto de vida real, envolvendo-se mais eficazmente com a organização (Richardson, 1999).
Para efeito de obtenção de dados, optou-se pela amostra não-probalística intencional, constituída de três (03) pequenas empresas industriais de confecções da região da Grande Vitória-ES, cujos administradores participaram do curso Empretec promovido pelo SEBRAE/ES. Vale salientar que, na amostra não-probabilística intencional, o pesquisador usa o seu julgamento para selecionar os membros da população que são boas fontes de informação precisa, para o alcance dos objetivos de seu estudo tendo interesse na opinião de determinados elementos da população, mas que não são representativos da mesma.
Considerando o foco desse estudo de caso, foram realizadas entrevistas com os dirigentes das pequenas empresas. Empregou-se as propostas mencionadas por Triviños (1995), para facilitar as condições de seleção dos entrevistados:
Assim, optou-se pelos administradores que participaram do curso Empretec, por acreditar que estes são fontes de informação mais precisas, no que se refere ao processo de formulação de estratégias no âmbito das pequenas empresas.
O estudo desenvolveu-se por meio de documentos e entrevistas em profundidade. Na entrevista buscou-se a opinião dos administradores acerca da formulação de estratégias empresariais no âmbito específico das pequenas empresas. As fontes secundárias foram preliminarmente investigadas para levantar informações que subsidiaram a coleta de dados através de fontes primárias. Para a consecução deste estudo, foram coletados dados por meio de fontes secundárias e primárias. Utilizou-se um roteiro básico para as entrevistas e foram adicionadas perguntas na medida em que maiores esclarecimentos eram necessários para clarificar o fenômeno, levando-se em conta as peculiaridades de cada empresa.
As fontes primárias foram geradas com a finalidade específica de identificar as particularidades do processo estratégico das pequenas empresas. As entrevistas com pessoas selecionadas de acordo com critérios de amostragem intencional constituíram as fontes primárias dos dados. Este tipo de entrevista, segundo Triviños (1995), é adequado ao estudo que se propõe, pois promove a possibilidade de maior interação entre entrevistado e entrevistador, além de um maior aprofundamento das opiniões, percepções e interpretações da realidade organizacional. A pesquisa documental foi utilizada para complementar os dados coletados por meio da entrevista. Esta foi realizada mediante análise dos documentos contábeis das empresas foco deste estudo, visando levantar como funciona a relação empregado x empregador nestas organizações, nos itens que se referem rotatividade (admissão/demissão), salários e benefícios.
A análise documental proporcionou os dados necessários para a investigação, a partir de documentos disponíveis nas organizações, objeto de estudo de caso, procurando assim estabelecer articulações entre os dados e o referencial teórico da pesquisa, respondendo à questão de pesquisa com base em seus objetivos e promovendo assim, relações entre o concreto, a teoria e a prática.
Com base na comparação entre os dados teóricos e práticos desenvolveu-se a terceira parte do estudo, um modelo de formulação de estratégia para a pequena empresa.
Serão abordados os processos pelos quais as estratégias se desenvolvem, e que contribuem para a proposta de modelo de formulação de estratégia no âmbito das pequenas empresas, utilizando-se dos resultados empíricos obtidos pela pesquisa realizada em três pequenas empresas de confecções de Vitória-ES.
Como discutido anteriormente, a estratégia empresarial é um processo organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa na qual é realizada. Encontra-se respaldo a esta assertiva nas palavras de Mintzberg et al (1998), que considera a estratégia como um processo combinado de diversas abordagens, de diferentes escolas do pensamento estratégico: escola do design; do planejamento; do posicionamento; empreendedora; cognitiva; aprendizado; do poder; cultural; ambiental; de configuração.
Os dados coletados nas três empresas de confecções indicam que no âmbito das pequenas empresas, há valorização da cultura estabelecida pelo fundador da empresa com base nas suas crenças, valores e experiência, servindo como baliza aos processos organizacionais, o que converge com as premissas orientadoras da escola cultural e empreendedora para a delimitação de estratégias, que são implícitas e não formalizadas.
Conforme Tavares (2006), a Escola Cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como um pacote de recursos, podendo estes, serem capitais físicos: localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos, etc; capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como, relações informais entre grupos.
A formulação de estratégia nessa escola é um processo de interação social, baseada nas crenças e nas interpretações comuns dos membros; o indivíduo adquire as crenças através de um processo de socialização, que é, sobretudo, tácito e não verbal, embora por vezes seja reforçado por instrução formal e como resultado, a estratégia assume a forma de uma perspectiva acima de tudo, mais do que as posições, enraizada na figura do administrador, e refletida em padrões onde os recursos e as capacidades da organização estão protegidos e são usados como vantagens competitivas. Pode-se por isso dizer que, é uma estratégia deliberada (embora por vezes inconscientemente).
Segundo a escola empreendedora, os administradores demonstram uma orientação pautada em uma constante sintonia com o ambiente, monitorando as mudanças que possam impactar a organização e as potenciais oportunidades favoráveis. Esse comportamento singular do empreendedor o coloca como um estrategista único e necessário a qualquer organização. Ainda na essência do processo estratégico, os aspectos visionários do empreendedor se mostram presentes no seu dia-a-dia e são indispensáveis para a empresa. O processo de formulação da estratégia da Escola Empreendedora é enraizado na experiência e na intuição do administrador, que promove a visão de forma decidida, controla sua implementação e sua reformulação quando necessário. A estratégia empreendedora tende a assumir uma posição segura dentro de um nicho protegido contra a concorrência (BARROS; FORTES, 2004). Vale ressaltar que as escolas cultural e empreendedora, foram fundamentais na base de sustentação para a construção do modelo de formulação de estratégia.
Analisando-se as escolas do pensamento estratégico, a principal crítica está em considerar somente as particularidades das grandes organizações; bem como, na visível separação entre concepção e execução – o pensamento precede a ação o que faz com que experiências passadas e tentativas de aprendizagem sejam ignoradas, bem como a simplificação exagerada de processos que pode substituir o conhecimento apurado de sistemas complexos.
Diante de tal contexto, na análise feita das metodologias de formulação de estratégia direcionadas às grandes empresas (BOESEMAN, PHATAK E SCHELLENBERGER, 1986; PORTER, 1991; MINTZBERG et al. 1998; DYSON, 2004), pode-se constatar que estas têm pontos comuns, como: diagnóstico da situação atual; uma parte que evidencia as diretrizes da empresa; o estabelecimento de meios (como será feito?); e um sistema de controle e avaliação. O que as diferencia é a quantidade de informação e alguns aspectos metodológicos que existem em cada uma das etapas do processo. As diferentes formas de análise têm o mesmo objetivo final, o que muda é o nível de profundidade das análises.
Todos estes modelos, à sua maneira, pressupõem levantamento de informações internas e externas a organização, que subsidiam a formulação das estratégias para a empresa. Entretanto, apresentam um formalismo demasiado e uma complexidade dos métodos. Os modelos existentes não levam em consideração as variáveis, cultura corporativa e competências gerenciais, como fator fundamental para a formulação de estratégias, visto que foram idealizados, tendo por base as médias e grandes empresas, que têm diversos níveis hierárquicos e até especialistas em elaboração de estratégias. O que não se adapta as especificidades das pequenas empresas.
Das metodologias estudadas, de formulação de estratégia direcionadas às grandes empresas, a proposta por Hill (1995) é a que mais se aproxima do contexto que se enquadra o presente estudo, uma vez que, tem como característica fundamental, a integração entre os objetivos corporativos da empresa e as estratégias de marketing e de operações. Este modelo proposto por Hill (1995) dá uma visão contemporânea aos critérios competitivos qualificadores e ganhadores de pedido e a ligação entre as estratégias de marketing e de operações, o que caracteriza uma inovação em relação aos demais modelos propostos, podendo ser considerado para o âmbito das pequenas empresa.
Uma outra consideração refere-se aos problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Conforme estudos realizados (SEBRAE, 2005; PELISSARI, 2002) os principais problemas das pequenas empresas podem ser sintetizados:
- Falta de orientação para o mercado
- Desconhecimento do mercado que atua
- Dificuldades com o lançamento de novos produtos
- Falta de planejamento empresarial
- Falta de controles formalizados
- Baixa especialização / política de motivação e treinamento
- Centralização no administrador
- Tomada de decisão empírica, baseada na experiência do proprietário
- Ausência de política de custos
- Limitação de recursos.
Romero (1998, p.2), considera como principal causa mortis das pequenas empresas, "a incompetência gerencial e a falta de conhecimentos de técnicas gerenciais de como administrar o negócio". Essa falta de conhecimentos sobre como administrar o negócio é responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas empresas.
Com base na literatura estudada e na pesquisa realizada junto às empresas de confecções, pode-se inferir que nas pequenas empresas há estreita vinculação empresa-empresário, normalmente, o dono atua na direção da empresa; o monitoramento do ambiente de negócios não é uma prática valorizada formalmente; apresentam problemas de inadequação na escolha e utilização dos recursos disponíveis (problemas estratégicos); têm baixa capacidade de se adaptar às mudanças no seu meio ambiente; os empresários não têm conhecimento amplo das diversas informações que podem ser úteis à sua empresa e, não há delimitação de estratégias empresariais; o que resulta numa administração voltada para os objetivos pessoais do proprietário.
Como ressalta Longenecker et al (1997), em uma pequena empresa, o empreendedor tipicamente não dispõe de staff especializado adequado. Os gerentes são, em sua maioria, generalistas, e não dispõe de suporte de staff experiente em pesquisa de análise financeira, propaganda, gerenciamento de recursos humanos e outras áreas. O empreendedor geralmente precisa tomar decisões envolvendo essas áreas sem o conselho e orientação disponíveis em uma grande empresa.
Com base nestas limitações, percebe-se que as características específicas das pequenas empresas, podem ser classificadas em dois tipos: as especificidades contextuais e estruturais, ou seja, decorrentes da cultura corporativa e as comportamentais do dirigente (competências gerenciais). As dificuldades de aplicação dos modelos gerenciais na pequena empresa, talvez, surjam devido à ausência de metodologia adequada a estas especificidades.
Constatou-se, através dos dados coletados, que a cultura das pequenas empresas é obra de seu empresário fundador. As crenças pessoais, as certezas e os valores do proprietário são impostos aos colaboradores contratados. Estes valores, crenças, funcionam como elemento de ligação que mantém a organização unida visando um objetivo comum. Todas as atividades de gestão são centralizadas na pessoa do administrador. Geralmente na cultura imposta pelo pequeno empresário, o poder e autoridade são muito centralizados, a palavra final é sempre do dono, não aceitando opiniões que dizem respeito à administração.
Assim, não há formalidade nos planos estratégicos. A personalidade do empresário-estrategista interfere na formulação de estratégia, o que torna uma das principais limitações da pequena empresa. Neste sentido, ressalta Ohmae (1985) que a mente do estrategista é caracterizada pela elasticidade e flexibilidade intelectual que habilite a formular respostas genuínas a situações que mudam continuamente. O ideal seria que o administrador usasse neutralidade na elaboração da estratégia empresarial.
De acordo com Ohmae (1985), o raciocínio estratégico divide o todo, a realidade, que deve ser analisada em diversas partes. Cada uma delas deve ser avaliada individualmente. A transformação final é feita com os mesmos elementos anteriores, sendo eles, contudo, agrupados de maneira diferente e gerando uma nova situação. O raciocínio estratégico divide o todo, e a realidade que deve ser analisada em diversas partes, avaliada individualmente. Essa lógica parece simples, contudo na prática não é fácil, ainda mais se tratando de pequenas empresas em que o empresário é o próprio dono, o estrategista, acumulando diversas funções dificultando a administração como um todo.
Utilizam-se de dados passados e ao elaborar uma estratégia, devem considerar as tendências que, agregadas às outras informações, auxiliam na visão de futuro. Os empresários das pequenas empresas têm outro problema de ordem prática, a falta de tempo. Falta-lhes tempo, pois estão constantemente ocupados com o dia-dia de suas atividades. Inúmeras vezes estão tão preocupados em atender à demanda que dificilmente têm tempo para formular estratégias. Os planos formais não fazem parte da agenda dos administradores, geralmente as decisões são tomadas com base na intuição. Este planejamento informal é feito frequentemente em curto prazo.
A necessidade de alinhamento entre a gestão da empresa e a estratégia empresarial é um tema recorrente entre os teóricos da gestão empresarial. No contexto da pequena empresa, a formulação de estratégias empresariais tem por finalidade estabelecer diretrizes para orientar as decisões da administração, capacitando a organização a atender competitivamente o mercado.
A abordagem utilizada nesta pesquisa considera que todos os membros da organização devem estar plenamente envolvidos na tomada de decisões, que têm implicações de longo prazo sobre a geração de vantagens competitivas sustentáveis para a pequena empresa. Tendo por escopo essa visão, o modelo de formulação de estratégia proposto neste trabalho foi idealizado levando em consideração as limitações da pequena empresa, sua cultura corporativa e as competências gerenciais.
A representação do modelo de formulação de estratégia proposto segue o formato de design que define os principais componentes do procedimento de formulação de estratégias empresariais, considerando as particularidades das pequenas empresas, ressaltando-se a necessidade de sempre tomar por parâmetro, as circunstâncias em que ele for aplicado.
Tanto a revisão de literatura como a pesquisa realizada junto às empresas de confecções, mostram que as pequenas empresas apresentam certas especificidades que as diferenciam das demais organizações, tais como: a cultura é enraizada na pessoa do dono da organização, com poucos níveis hierárquicos; estreita vinculação empresa-empresário, já, que, geralmente, o dono atua na direção da empresa; baixa capacidade de trabalhar de forma cooperada; administração alicerçada na intuição, experiência, sabedoria, caracterizadas como competências gerenciais do administrador; não há delimitação de estratégias empresariais; o que resulta numa administração voltada para os objetivos pessoais do proprietário.
A ordem de descrição corresponde aos componentes extraídos da base teórica, primeiramente, e a seguir da pesquisa prática. Dos componentes conceituais revisados, extraem-se os elementos de sustentação teórica do modelo de formulação, como mostra a figura 1.
Na figura 2, pode ser visualizado o modelo proposto de formulação de estratégia no âmbito da pequena empresa.
Figura 1 – Componentes de sustentação do modelo de formulação de estratégia.
Fonte: Elaboração do autor (2006).
Figura 2 – Modelo de formulação de estratégias empresariais na pequena empresa.
Fonte: Elaboração do autor (2006).
Este modelo de formulação de estratégia tem como público-alvo as pequenas empresas, sendo proposto com base nas características próprias deste seguimento, no âmbito industrial, conforme estudos de caso apresentados.
Ressalta-se que os modelos propostos para as grandes empresas, são extremamente formais, com estruturas rígidas pré-deterrminadas, o que os diferencia do modelo proposto, sendo flexível, podendo adaptar-se a qualquer organização de pequeno porte, considerando sempre as particularidades e formas de gerenciamento de cada organização. Ou seja, ressaltando-se a necessidade de sempre tomar por parâmetro as circunstâncias em que ele for aplicado.
Também, por ser um arquétipo onde o processo de formulação de estratégias é alicerçado, na pessoa do dirigente-proprietário da empresa (cultura corporativa), ou seja, o processo tem um fio condutor central, que é o administrador-proprietário, por conseguinte, o perfil de competências gerais deste, acaba influenciando, positiva ou negativamente, o processo de formulação da estratégia. O que não ocorre nos modelos de formulação de estratégias direcionados a grandes empresas, onde esta tarefa não é exclusiva de uma única pessoa, mas de gerências específicas.
Assim, a competência gerencial é um aspecto crítico do modelo de formulação de estratégia proposto, porque é através dela, que se processa o conteúdo da mudança e também porque os administradores têm o papel de transmitir o saber técnico, conceitual e humano - cultura corporativa - propiciando as condições para a disseminação e concretizando-a em decisões e ações.
Também, para a execução da estratégia empresarial é necessário que haja conhecimento de algumas funções de administração, que deverão ser interligadas:
Lembrando que o modelo proposto tem um formato simplificado, pensando numa das principais limitações da pequena empresa, que é a centralização das atividades na figura do proprietário-dirigente. Contudo a simplificação abarcou todos os elementos essenciais à formulação da estratégia, assim como as metodologias validadas em grandes organizações.
O diferencial do modelo proposto é que a lógica de procedimento é didática, com uma decomposição/detalhamento do processo de formulação de estratégias, possibilitando a interface de todos os setores da pequena empresa, o que confere maior facilidade para sua aplicação prática. Outro diferencial é sua orientação para o cliente, conciliando uma visão orientada para o mercado e para os recursos da empresa. Assim, o processo de formulação de estratégias no modelo proposto é guiado de dentro para fora, tendo como foco central o desenvolvimento e o fortalecimento de competências essenciais da pequena empresa.
Ressalta-se ainda, que o modelo proposto é flexível, permitindo a captação de estratégias emergentes ao longo do tempo, o que é fundamental no âmbito das pequenas empresas, já que, estas organizações, normalmente, planejam a curto prazo, permitindo assim que a estratégia seja somente complementada e não substituída.
A estratégia empresarial é um mapa de informações que responde a perguntas sobre a maneira pela qual a empresa irá operar num mundo onde a informação desempenha um papel importante. Considerando as limitações das pequenas empresas pesquisadas, conforme exposto nas seções anteriores, este item tem por finalidade mostrar o detalhamento do modelo de formulação de estratégia proposto para as pequenas empresas. Vale ressaltar, também, que esse modelo não é um desenho definitivo, deixando também espaço para que outras ferramentas possam ser agregadas, se o estrategista assim desejar.
Portanto, o administrador poderá optar por um modelo simplificado como o proposto ou então sofisticá-lo com a utilização de técnicas mais complexas.
A apresentação do designer do modelo proposto requer como complemento a descrição de cada etapa da formulação de estratégia, como segue:
Depois de considerado todo o detalhamento do modelo de formulação de estratégia para as pequenas empresas, seguem as considerações finais e sugestões para trabalhos futuros.
No estudo realizado com três pequenas indústrias de confecções constatou-se que estas organizações não estão formulando estratégias. É necessário, no entanto que se faça uma observação: as estratégias referidas são as formais, ao contrário das pequenas empresas que tomam decisão por intuição. A formulação informal ocorre com freqüência, ao menos a curto prazo. O administrador de uma pequena empresa tem idéia do caminho a seguir e até onde pretende chegar. Porém, nestes casos, não há formalidade nos planejamentos e tão pouco, estes são escritos.
Assim, fica evidente a importância da formulação de estratégia empresarial, para a sobrevivência e o sucesso das pequenas empresas. E este foi o objetivo deste trabalho, a proposição de um modelo de formulação de estratégia para a pequena empresa, onde a determinação de uma estratégia adequada para uma pequena empresa começa pela identificação das oportunidades e riscos no seu ambiente. A mudança no ambiente de negócio necessita assim, de monitoramente contínuo da definição da empresa com relação ao seu negócio.
Como dito anteriormente, a estratégia é resultado da mente do estrategista que a elaborou, por isso depende muito do planejador, e, por conseguinte suas competências gerenciais, bem como da cultura corporativa que envolve a pequena empresa. Como por definição, a formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, os administradores-estrategistas precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas empresas.
Neste contexto, ressalta-se a necessidade das pequenas empresas explorarem e desenvolverem sua cultura e suas competências gerenciais, de maneira consistente com suas estratégias e as demandas de mercado, ou seja, alinhar mercados, estratégias, cultura e competências.
Com o estudo múltiplo de casos realizado com as três empresas de confecções em que foram avaliados aspectos da cultura corporativa e das competências gerenciais dos administradores, observou-se uma valorização da missão, valores e recursos humanos, o desenvolvimento de uma mentalidade de parceria entre funcionários/empresa, incluindo a necessidade de adequada capacitação gerencial.
Os administradores demonstraram preocupação em motivar e satisfazer os colaboradores, mostrando a necessidade do cumprimento das metas e dos objetivos da organização.
Quanto ao modelo gerencial adotado pelas organizações pesquisadas, associa-se este, ao estilo da busca da excelência, e os administradores manifestam interesse em desenvolver novas competências relevantes e necessárias ao sucesso da organização na atualidade. Com base nos achados das circunstâncias históricas passadas e presentes, nas teorias que fundamentam a tese e nas evidências empíricas constatadas com o estudo múltiplo de casos, as linhas gerais do modelo de formulação de estratégia para o âmbito das pequenas empresas, foram propostas.
O modelo proposto é flexível, podendo adaptar-se a qualquer organização de pequeno porte, É relevante, ainda, entender a estratégia em todos os seus elementos, ter claro quais os ganhos (quantitativos) e benefícios (qualitativos) almejados, bem como as dificuldades previstas; eles serão os fatores a orientar as escolhas e a definição de estratégias no âmbito das pequenas empresas. Pela carência de estudos nesse segmento, entre as sugestões para dar continuidade a este trabalho menciona-se: (i) realização de uma pesquisa quantitativa no segmento das pequenas empresas com o mesmo propósito desse estudo e assim generalizar o resultado para o segmento, e a partir de então apresentar modelos a serem aplicados; (ii) realização de uma pesquisa utilizando o modelo proposto, aplicando-o para compreender as variáveis e suas interações no âmbito das pequenas empresas de confecções; (iii) como visto no decorrer do presente estudo, os administradores das pequenas empresas em específico, tem várias responsabilidades gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo.
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