HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 14) Año 2016. Pág. 13
Tiago Augusto TELLES 1; Leomara Battisti TELLES 2; Juliana Vitória Messias BITTENCOURT 3
Recibido: 03/02/16 • Aprobado: 26/02/2016
RESUMO: O Balanced Scorecard (BSC) surgiu como uma ferramenta inovadora de gestão, pois compreende dimensões que as organizações não costumavam avaliar, que vão muito além do desempenho financeiro, até então foco de qualquer análise organizacional. Diante disto, o presente trabalho possui como objetivo geral identificar em que aspectos, o modelo de gestão do Banco do Brasil, entidade financeira de economia mista, se assemelha do Balanced Scorecard. Foi realizado um estudo de caso sobre o Banco do Brasil, através de um comparativo entre o modelo do Banco do Brasil e o BSC. Observou-se que o Banco do Brasil utiliza o BSC como norteador e adaptou essa ferramenta para a sua realidade, optando por cinco perspectivas: financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade. |
ABSTRACT: The Balanced Scorecard (BSC) has emerged as an innovative tool management, it includes dimensions that organizations did not use to evaluate that go far beyond financial performance, theretofore focus of any organizational analysis. Given this, the present work has as main objective to identify in what ways, the management model in Bank of Brazil, a financial organization of mixed economy, resembles from Balanced Scorecard. It conducted a case study on the Bank of Brazil, through of a comparison between the Bank of Brazil model and the BSC. It was observed that the Bank of Brazil uses the BSC as a guide and adapted this tool to your reality, opting for five perspectives: financial, customer, internal processes, organizational behavior and society. |
A governança corporativa no Brasil surgiu na década de 1990 nas organizações de maior porte, para proteger os acionistas dos interesses conflitantes dos gestores e, também, de eventuais omissões das auditorias independentes, por meio de um conjunto eficiente de mecanismos de monitoramento e controle. A adoção de boas práticas de governança confere maior credibilidade aos investidores e ao mercado, aumenta o valor da companhia, facilita seu acesso aos mercados de capitais e de crédito, reduz custos de captação e contribui para sua longevidade. Neste contexto, o Balanced Scorecard apresenta-se como uma das principais ferramentas de gestão, pois consegue envolver todos os setores das organizações, além de ser adaptável para todos os níveis de empresa.
No conceito de Lima, Cavalcanti e Ponte (2004) O BSC é uma ferramenta que combina uma filosofia de trabalho com uma balanceada síntese de informações, para que os membros da alta direção tenham uma ampla visão do contexto. Para Colmenero, Fonseca e Spak (2012) o BSC propõe de forma objetiva equilibrar as medidas organizacionais, traduzindo a missão e a estratégia das organizações para um conjunto que abrange as medidas de desempenho, servindo assim de base para a gestão estratégica na busca de objetivos financeiros.
Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do BSC e têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores do mercado. As quatro perspectivas do BSC devem ter como premissa para definição a visão e a estratégia da organização, sendo que, para cada uma das perspectivas deve-se definir os objetivos, indicadores de avaliação, metas e iniciativas (KAPLAN; NORTON, 1997). O BSC complementa as medidas financeiras, com indicadores que impulsionam o desempenho futuro. É uma ferramenta de gestão estratégica de longo prazo (CAVALCANTI, 2003).
O Banco do Brasil, objeto deste estudo, foi primeiro banco brasileiro, criado por um alvará do príncipe regente D. João, futuro D. João VI, expedido no Rio de Janeiro, em 12 de outubro de 1808 e por lei em 1853, sob a iniciativa de José Joaquim Rodrigues Torres, mais conhecido como visconde de Itaboraíe (Banco do Brasil, 2012). O Banco do Brasil é uma instituição de economia mista que foi e ainda é de fundamental importância para o desenvolvimento econômico-financeiro do país, contribuindo com auxílios financeiros e participando de importantes projetos para o desenvolvimento do Estado (Banco do Brasil, 2012).
Para Ribas (2004) o grande desafio para as empresas de economia mista na atualidade é enfrentar empresas ágeis nos processos e na tomada de decisões, com considerável volume de recursos e muito atrativas. E, ALENCAR (2011) cita que a aplicação do BSC em instituições financeiras auxilia no alcance de metas utilizando-se das quatro perspectivas para avaliar o desempenho das unidades de negócios a médio e longo prazo, demonstrando melhorias no resultado.
Wu (2012) em seu estudo sobre indicadores chave de desempenho, ligados a um mapa estratégico de Balanced Scorecard (BSC) para as instituições bancárias, concluíram que o BSC é uma ferramenta adequada de gestão estratégica para bancos e afirmam que os indicadores mais essenciais para o desempenho bancário são a satisfação do cliente, o desempenho de vendas e taxa de retenção de cliente.
Diante disso, o presente trabalho tem como objetivo identificar em que aspectos, o modelo de gestão do Banco do Brasil, entidade de economia mista, assemelha ao Balanced Scorecard. Definiu-se como objeto de estudo, dentro do grande universo de organizações disponível, o Banco do Brasil, devido ao fato de ser uma entidade de economia mista e apresentar participação de grande relevância e influência na economia do país.
Quanto aos objetivos a presente pesquisa caracteriza-se como exploratória, tendo como finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema. E, de acordo com os procedimentos a mesma classifica-se como estudo de caso, ou seja, um estudo profundo em um objeto, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2002). Já quanto à abordagem do problema classifica-se como qualitativa, com análise descritiva (MARCONI; LAKATOS, 2011).
Utilizou-se como instrumento de coleta de dados a pesquisa documental, onde foram consultados documentos públicos disponíveis no site do Banco do Brasil e na Universidade Corporativa Banco do Brasil, no ano de 2013 e 2014. Após a identificação dos procedimentos e critérios avaliados pelo Banco, realizou análise comparativa com os critérios e dimensões do BSC.
Definiu-se como objeto de estudo o Banco do Brasil devido ao fato de ser uma entidade de economia mista que disponibiliza de forma pública as informações necessárias para esta pesquisa e pelo mesmo apresentar participação de grande relevância e influência na economia do país.
Atualmente, o Banco do Brasil avalia constantemente suas práticas de Governança Corporativa. Com base nos dados levantados verificou-se que o mesmo avalia seu desempenho e planeja suas ações a partir de cinco perspectivas, baseadas no BSC: financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade. Através dos dados públicos não foi possível identificar e relacionar todos os indicadores usados em cada perspectiva, contudo, serão apresentados os indicadores avaliados, os objetivos, as metas e as iniciativas de cada perspectiva, de acordo com os dados que foram possíveis levantar.
De acordo com os dados do Banco do Brasil (2012) a carteira de crédito do BB, em conceito ampliado, que inclui TVM (Títulos e Valores Mobiliários) privados e garantias prestadas, encerrou o exercício de 2011 com um saldo de R$ 465,1 bilhões, apresentando evolução de 19,8% em relação ao mesmo período de 2010.
Neste relatório estão inclusas operações com pessoas físicas. Para se atingir estes números foram elaboradas estratégias de qualificação da base de clientes e foco em linhas de menor risco, como o crédito consignado, que tem desconto das parcelas direto em folha de pagamento. Além disso, o banco trabalha com outras linhas de crédito pessoal, como salário, automático, financiamento de veículos e crédito imobiliário.
Já para as empresas, são elaboradas estratégias nas linhas de capital de giro e investimentos. O Banco do Brasil manteve-se como principal parceiro do segmento de Micro e Pequenas Empresas (MPE) com saldo de operações, em 2011, de R$ 68,1 bilhões.
Para atender o público das Micro e pequenas empresas, de acordo com informações da própria instituição, foram lançados novos produtos e melhorias nas linhas de crédito durante o ano de 2011, como a linha de crédito Proger Urbano Sistemas e Métodos, com o objetivo de financiar projetos de inclusão digital de MPE e proporcionando geração e manutenção De renda e emprego; o BB Giro Empresa Flex Agro, com taxas de juros mais atrativas e a possibilidade de utilizá-lo para financiamento e aquisição de bens e serviços; e a emissão do Cartão BNDES, uma linha de financiamento de investimentos com recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), nas bandeiras Visa e MasterCard.
Percebe-se que na perspectiva financeira o Banco usa basicamente como indicadores os resultados financeiros gerados a partir da venda de serviços e produtos aos mais diversificados clientes, presentes em 24 países.
Para os clientes, o Banco do Brasil busca oferecer soluções tecnológicas que facilitem o acesso dos clientes aos produtos e serviços com comodidade e segurança. O avanço tecnológico implica conferir cada vez mais mobilidade aos usuários, permitindo que realizem transações a qualquer hora e em qualquer lugar, nas mais diversas plataformas, como celulares, smartphones e tablets. Dessa forma, torna-se necessário priorizar a segurança, através da alta disponibilidade de tecnologia, processos de apoio à gestão e integração de sistemas contábeis.
Em 2011, foi lançado o Cartão de Crédito em parceria com a Oi, que poderá ser utilizado como cartão tradicional – inicialmente com a bandeira MasterCard – ou via celular Oi. O BB reforçou seu pioneirismo ao adotar, também, o QR Code para o recebimento de boletos. Outra solução inovadora é o aplicativo para smartphones e tablets exclusivamente para a realização de operações na Bolsa de Valores: o BB Home Broker. Ele permite atualização em tempo real de cotações, gerenciamento de ordens, apresentação do saldo em conta corrente, acompanhamento de notícias do BB e da BM&F Bovespa, além da configuração das preferências do usuário.
Além disso, o BB lançou um novo portal no celular, mais dinâmico e interativo, com links para as principais notícias do BB e acesso direto às redes sociais. Onde também é possível localizar pontos de atendimento. O desenvolvimento da solução de autoatendimento BB via celular com WindowsPhone 7.5, em conjunto com as demais soluções já desenvolvidas para as plataformas iPhone, Androide BlackBerry, permite ao BB atingir 87% dos modelos de smartphones disponíveis no mercado. Com essa solução, o BB foi o primeiro banco brasileiro a concluir a plataforma de auto-atendimento para esse sistema operacional.
A presença do Banco do Brasil vem sendo ampliada também pela rede do Banco Patagônia, que agrega 172 pontos de atendimento em todo o território argentino. A estratégia de expansão internacional do Banco do Brasil tem como direcionadores três vetores: a existência de comunidades de brasileiros no exterior, a transnacionalização de empresas brasileiras e o aumento no intercâmbio comercial do Brasil com o mundo.
Percebe-se na perspectiva de clientes que a priorização é o aumento do número de clientes através de diferentes atrativas soluções para as mais diversas situações do cotidiano, oferecendo comodidade e conforto, com vistas à fidelização. Além disso, essas soluções podem evitar as enormes filas e a demora no atendimento.
Em relação aos processos internos o Banco do Brasil trabalha com as "instruções normativas". Essas instruções orientam todos os funcionários dos mais diversos setores a realizar todo e qualquer procedimento dentro do conglomerado do BB. Nessas normativas estão previstas desde a confecção de um simples cadastro, até a contratação de um financiamento de longo prazo, como aquisição de moradia, por exemplo.
Além disso, o Banco do Brasil mantém um setor ativo responsável por fazer análise de amostras de processos. Este setor além de ser uma espécie de "fiscal", serve também para orientar os funcionários e alertar para possíveis falhas.
Para evitar o máximo possível de falhas, os funcionários são submetidos regularmente a treinamentos auto-instrucionais e presenciais. Pois, quanto maior o nível de conhecimento do processo, de como fazer e acompanhar, menores serão as chances de algo sair em desacordo com as Instruções.
Percebe-se que na perspectiva de processos internos o Banco do Brasil, mesmo sendo uma grande organização, conseguiu padronizar seus procedimentos e desenvolveu uma metodologia própria de efetiva aplicação dos mesmos.
De acordo com o próprio Banco do Brasil (2010), a GDP (Gestão de Pessoas por Competências) considera que o desempenho do funcionário é constituído por suas competências e pelos resultados gerados com a aplicação dessas competências em sua atuação profissional. Avalia-se em que nível as competências dos funcionários são expressas em suas ações no trabalho e a contribuição que essas ações trazem para os resultados de sua unidade.
Da Silva (2006) afirma que as competências específicas de um funcionário que trabalha em agência não são exatamente as mesmas para um funcionário que trabalha em um órgão regional. Estas competências, por sua vez não são as mesmas esperadas de um caixa ou de um analista de órgão da Direção Geral. Assim, a GDP reconhece a especificidade de desempenho em cada área do Banco do Brasil e propõe que se olhem de forma diferente os diversos papéis ocupacionais desempenhados na empresa.
Os objetivos da GDP são:
1) Orientar o processo de desenvolvimento profissional;
2) Contribuir com o planejamento de carreira;
3) Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais;
4) Subsidiar outros sistemas e programas de gestão de pessoas, tais como o Programa de Ascensão Profissional e Remoção de Escriturário e Caixa Executivo.
As competências fundamentais avaliadas na GDP podem ser observadas no quadro 1:
Competências Avaliadas |
Descrição |
Financeira |
Realiza suas atividades de trabalho, demonstrando conhecimento de produtos, serviços, processos e aplicativos de informática relacionados a sua área de atuação. |
Financeira |
Identifica e aproveita oportunidades para o Banco, analisando o ambiente interno e o externo. |
Clientes |
Presta atendimento com cortesia e agilidade, disponibilizando soluções adequadas às |
Comportamento Organizacional |
Relaciona-se com colegas, de forma cordial e profissional, a fim de promover um bom |
Comportamento Organizacional |
Implementa ações voltadas para o seu desenvolvimento profissional. |
Sociedade |
Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e |
Processos Internos |
Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao |
Processos Internos |
Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa |
Processos Internos |
Desenvolve suas atividades de forma organizada, para concluí-las com qualidade e no |
Quadro 1 - Competências fundamentais da GDP
Fonte: Banco do Brasil (2010).
Com base no resultado da avaliação realizada a partir dos indicadores apresentados acima, o Banco do Brasil procura direcionar treinamentos, seja ele auto-instrucional ou presencial, para tentar equilibrar as competências do seu colaborador. Percebe-se que as competências avaliadas na perspectiva de comportamento organizacional são avaliadas todas as competências relacionadas com as perspectivas do processo avaliativo do Banco.
De acordo com o próprio Banco do Brasil (2012), em 1985, quando o processo de redemocratização brasileiro caminhava a pleno vapor, os acionistas do Banco do Brasil entenderam que era hora da Instituição se envolver ainda mais – e formalmente – nas questões sociais do País, até mesmo por se tratar de uma instituição de economia mista. Foi dessa aspiração que nasceu a Fundação Banco do Brasil (FBB) que, em 2010, celebrou 25 anos de êxitos em seu propósito de ser um agente de transformação nas comunidades e da promoção do desenvolvimento sustentável nacional.
O Banco do Brasil investe altos valores em programas e ações de educação, geração de trabalho e renda e replicação de tecnologias sociais. É justamente o conceito Tecnologia Social que permeia toda a atuação da Fundação BB, sendo que refere-se aos produtos, técnicas ou metodologias desenvolvidas em interação com as comunidades e que resultam em soluções efetivas de transformação social, como é o caso das Cisternas de Placas, parte do programa Brasil Sem Miséria.
Investe ainda em questões da água e mudanças climáticas. Há oito anos o banco estimula o Desenvolvimento Regional Sustentável com o apoio a atividades produtivas que exploram o potencial econômico das comunidades e combinam preservação ambiental, respeito à diversidade cultural e promoção da igualdade social. Também está engajado no programa Minha Casa Minha Vida e Programa Nacional de Habitação Rural iniciativa do governo federal para diminuir o déficit habitacional do País e estimular empregos e investimentos.
Percebe-se que na perspectiva social o principal instrumento de trabalho é a Fundação Banco do Brasil, que atua em diversos projetos que tem como objetivo a transformação social e o desenvolvimento regional, considerando as peculiaridades de cada região.
Este trabalho teve como objetivo realizar um comparativo entre o BSC e o modelo de gestão adotado pelo Banco Brasil, a fim de identificar semelhanças existentes entre os mesmos.
De acordo com os dados levantados, percebeu-se que o Banco do Brasil utiliza-se do Balanced Scoredcard como norteador de todo o seu processo de planejamento estratégico, contudo, enquanto Kaplan e Norton (1997) dividem o BSC em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), o Banco adaptou a ferramenta, dividindo em cinco perspectivas: financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade.
Verificou-se que o Banco do Brasil também segregou a avaliação de desempenho, assim como metas, objetivos e iniciativas em perspectivas que vão além das finanças. Além disso, entende as perspectiva de avaliação de desempenho também como competências a serem avaliadas em seus colaboradores.
Como limitações desta pesquisa apontam-se os seguintes fatores: a) a pesquisa limitou-se a apenas uma organização bancária; b) não foi possível identificar quais são os indicadores efetivamente avaliados em cada perspectiva; c) as variáveis analisadas seguiram a interpretação dos autores desta pesquisa.
Este artigo não teve o intuito de construir um referencial teórico, nem mesmo desenvolver um modelo de avaliação de desempenho, no entanto, apresenta como o Banco do Brasil adaptou as perspectivas do BSC a fim de facilitar e flexibilizar o processo decisório de acordo com sua realidade. Dessa forma, contribui principalmente para percepção de que o BSC é um sistema flexível e aplicável aos mais diversos tipos de organização de forma satisfatória.
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1. Especialista em Gestão Bancária e Negócios (ESAB/Banco do Brasil) - tiagotellespb@hotmail.com
2. Doutoranda em Engenharia de Produção (UTFPR/IFPR) – leomara.battisti@ifpr.edu.br
3. Doutora em Genética Molecular pela University of Reading, Professora do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (UTFPR) – julianavitoria@utfpr.edu.br