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Espacios. Vol. 37 (Nº 14) Año 2016. Pág. 5

Rotatividade de estagiários: Estudo de caso em um agente integrador de estágios

Turnover of interns: case study in an agent System Integrator stages

Gabriela Strube HOLZTRATTNER 1; Claudia Lehnemann TANNHAUSER 1; Uiliam Hahn BIEGELMEYER 1, 2; Alice Munz FERNANDES 2; Tânia CRACO 1, 2, 3; Rejane REMUSSI; Danielle Nunes POZZO 1, 2; Flávia Camargo BERNARDI 2

Recibido: 31/01/16 • Aprobado: 18/02/2016

Contenido

1. Introdução

2 Revisão da literatura

3 Método

4 Análise e discussão dos resultados

5 Considerações finais

Referências

1. Introdução

As empresas detinham o poder de decidir sobre quem ficava e quem saía delas, em meio a reengenharias e fusões. Atualmente, tem-se a retração do mercado por um lado e a instabilidade da Geração Y por outro. Neste sentido, a rotatividade de pessoal é uma atual preocupação dos gestores. De forma que o ser humano passa a ocupar um espaço maior nos estudos organizacionais(MARRAS, 2012).

A rotatividade ou turnover consiste em uma intensa movimentação no quadro de colaboradores de uma empresa devido a um fluxo de contratações e demissões de pessoas na organização (SIQUEIRA et.al.2014). É expressa por um índice no qual pode ser mensurado a rotatividade da empresa ou de um departamento, área e setor especifico. O estudo foi realizado na empresa Centro de Integração Empresa-Escola do Rio Grande do Sul (CIEE-RS), uma instituição sem fins lucrativos, de assistência social, de direito privado e auto sustentável. O CIEE-RS realiza diversas ações e iniciativas de inclusão social, como Cidadania e Talento.com, Grupo de convivência para idosos, Alfabetização de Adultos, Oficinas do Programa Desenvolvimento Sócio educativo e os programas geradores de renda: Aprendiz Legal e Estágio. A organização tem como missão desenvolver iniciativas sócio educativas promovendo a integração do jovem ao mundo do trabalho em parceria com diversos públicos que compartilham desse mesmo objetivo. O trabalho trata especificamente dos estagiários alocados na sede da empresa, localizada no bairro Higienópolis em Porto Alegre. Ressalta-se que o CIEE-RS conta com mais três unidades nesta cidade, sendo duas localizadas em instituições de ensino e uma no centro.

O estágio é um marco de transição entre a escola e a vida profissional, proporcionando ao estudante testar a teoria aplicando à realidade. (ROESCH, 2013). Regido pela lei nº 11.788, de 25/09/2008, o estágio não cria vínculo empregatício e conforme o segundo parágrafo da lei citada, "visa ao aprendizado de competências próprias da atividade proporcional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho."

O Índice de Rotação de Pessoal negativo dos estagiários da sede do CIEE-RS no mês de agostode 2015 foi de 18,6%, índice considerado elevado. Muitos processos são prejudicados com este cenário. É necessário tempo e dedicação para recrutar, selecionar e concluir uma seleção. No treinamento, um colaborador deixa de exercer suas tarefas para ensinar o novo colega, sobrecarregando assim os demais que seguem com as atividades. O período de contrato ativo, muitas vezes, é o mesmo período que o estagiário levou para adaptar-se na função proposta, realizando-as com a prática necessária. E no momento que a empresa poderia melhor aproveitá-lo, ele não está mais presente. Retoma-se assim, o processo inicial para admissão. Com vistas a isso, este estudo teve por objetivo identificar os motivos da rotatividade de estagiários a sede da organização CIEE-RS. Para tanto, este trabalho está composto, além desta introdução, pela revisão da literatura, seção de método, apresentação e análise de resultados e considerações finais, e, consequentemente, as referências bibliográficas que fundamentaram teoricamente este estudo.

2. Revisão da literatura

2.1 Rotatividade

A rotatividade, também conhecida como turnover, é a movimentação de pessoas por meio de contratações e demissões. Se desligar da empresa por vontade própria é um comportamento individual que faz parte desse fenômeno de rotatividade (SIQUEIRAet al., 2014). De acordo com Fidelis e Banov (2013), pode ser negativa, quando se perde colaboradores com bom potencial, ou positiva, quando pessoas com baixo rendimento deixam de fazer parte da organização. Os autores citados ressalvam que ambas as classificações trazem custos à empresa, como recrutamento, seleção e treinamento.

Neste sentido, Siqueiraetal. (2014), complementam que os custos podem ser tangíveis e intangíveis. O que envolve recrutamento, seleção e treinamento são os tangíveis. Já, os intangíveis são os que podem influenciar até em uma tratativa com clientes e fornecedores, como perda de vínculo e de conhecimento. Por sua vez, Vidottoet al.(2013) destacam que além da necessidade de repor um novo colaborador, diante de contratação e treinamentos, leva certo tempo até que o mesmo se torne efetivamente produtivo. Outro aspecto negativo identificado por Silva et. al.(2014) é que empresas com alto índice de rotatividade não transmitem uma boa imagem, elas sugerem insegurança devido a sua instabilidade no quadro funcional. Já Bridi et al (2014), observou em seu estudo que o local no qual os indivíduos sentem-se motivados a desempenharem as suas funções contribuem para o processo de inovação, e nesse contexto são preparadas, treinadas a desempenharem outros cargos na organização.

A rotatividade pode ser calculada por meio da soma dos empregados admitidos e rescindidos, dividido pelo total de empregados existentes no final do período determinado. (LACOMBE; HEILBORN, 2013).Malschitzky (2011) sugere que o índice de rotatividade deve ser calculado através do número de colaboradores desligados, dividido pelo número efetivo médio da organização e multiplicado por 100. Pontes (2008) considera um nível de rotatividade adequado próximo ou menor que 10% ao ano, representando uma rotatividade inferior a 1% ao mês.

O turnover pode ser causado por fatores externos, como mercado de trabalho e nível de emprego e desemprego e também, por fatores internos à organização, como salários, estilo de supervisão, chances de crescimento, benefícios, entre outros (BORGES; RAMOS, 2014).Kuabarae Suemi(2014) acrescentam que cargos simples e repetitivos diminuem o comprometimento das pessoas e, desta maneira, elevam o índice de rotatividade. Em estudo apresentado por Biegelmeyer et al. (2015) foi constatado que o ambiente externo impacta no ambiente interno de uma organização, e consequentemente afetando no comportamento dos seus colaboradores de forma direta. Na percepção de Craco et al. (2015), existe a necessidade de gerenciar a cultura organizacional, principalmente durante a uma transição no intuito de criar aversões a estas mudanças.

Nodari, Dal Bó e Camargo (2010) concluíram que quanto maior a satisfação dos funcionários e quanto mais eles se sentirem capazes para realizar suas tarefas, menor será o risco de turnover.Por sua vez, Branham (2012), complementa que na entrevista de desligamento, deve-se conversar com o colaborador quanto aos motivos da saída e os sentimentos sobre a empresa. É importante solicitar que o indivíduo preencha uma pesquisa de desligamento, para detectar valiosos insights.

2.2. Satisfação e insatisfação no trabalho

A satisfação no trabalho faz parte do dia a dia de cada colaborador. Antigamente, era pouco valorizado este conceito, pois se acreditava que ela provinha apenas da remuneração. Hoje, as pessoas não são vistas apenas como custos para a organização, sabe-se da importância das empresas entenderem a satisfação e insatisfação dos funcionários, pois a insatisfação pode trazer prejuízos à organização, como estresse, absenteísmo e rotatividade (MEDEIROS; STEFANO, 2011). Para Siqueira (2008), desde as primeiras décadas do século XX, os gestores e pesquisadores já têm dado atenção à satisfação no trabalho. Por muito tempo, satisfação esteve junto com as teorias de motivação que tratavam das características individuais por comportamento de trabalho. No século XXI, a satisfação é um dos três componentes do conceito de bem-estar no trabalho, junto com o envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional afetivo.

Bateman e Snell (2009) entendem que uma pessoa ficará satisfeita se for tratada de forma justa diante do seu resultado. Porém, não quer dizer que essa pessoa é mais produtiva que um funcionário insatisfeito, pois pode acontecer das pessoas ficarem felizes por não precisarem trabalhar muito. Siqueira (2014) enriquece este conteúdo destacando que satisfação no trabalho depende de sentimentos originados das relações com as pessoas do trabalho, salário, promoção e as atividades que realiza.

De acordo com Robbins e Judge (2014), o trabalho vai além do operacional, ele exige integração com chefes e colegas, respeito às regras e políticas da empresa, alcances de padrões de desempenho, condições de trabalho oferecidas, entre outros. Portanto, é necessário somar todos estes elementos complexos para avaliar a satisfação de um colaborador.

Quanto maior a incongruência entre o que uma pessoa espera do seu trabalho com o que ele efetivamente obtém, menor será sua satisfação. A comparação é realizada pelo colaborador entre a percepção das condições reais do seu trabalho e o seu critério pessoal de satisfação, de acordo com suas necessidades, valores, expectativas e interesses (TAMAYO, 2000).

Na concepção de Andrade, Pereira e Ckagnazaroff (2007),a satisfação e a permanência do indivíduo na organização estão relacionada com o conjunto de benefícios oferecidos pelas empresas e os fatores que mais influenciam na decisão de não permanência está relacionado com o convívio entre chefias e colegas e possibilidade de desenvolvimento profissional.

2.3. Geração Y

Para Teixeira, Salomão e Teixeira (2015), o ser humano é a causa e a solução da maioria dos problemas organizacionais. Portanto, torna-se necessário o entendimento do novo perfil de colaboradores. Alguns autores diferem na estipulação do ano que deu início a Geração Y, bem como nas nomenclaturas dadas para distinguir este público. De acordo com Hitt, Miller e Colella (2013), essa geração nasceu entre 1981 e 1993, já para McShane e Glinow (2013) foi entre 1980 e 1999 e pode ser chamada também de millennials. O autor Oliveira (2010) nomeia essa geração como "geração net" e, junto com Johann (2013), considera todas as pessoas nascidas após 1980. Menegon (2012) chama a Geração Y de nexters e não considera por data de nascimento, e sim, pessoas que ingressaram no mercado de trabalho nos anos 2000. Johann (2013) explica que não se pode generalizar, pois nem todos integrantes dessa época, são de fato integrantes da Geração Y.

A Geração Y é oriunda da Geração X e afronta os gestores a lidar com pessoas que procuram novos desafios constantemente e querem "tudo para agora". Flexibilidade e capacidade de conciliar relacionamentos pessoais são prioridades dessa geração na escolha profissional. Apresentam mais dificuldades em seguir regras e padrões, buscando liberdade de pensamento, valorização de inovações, criatividade e reconhecimento (COSTA, 2011). Neste sentido, Souza (2010) complementa que desejo por status, rápido crescimento na organização, ambição e avidez por trabalhos desafiadores são características desta geração.

De acordo com Pozzer (2010), a Geração Y já nasceu em meios tecnológicos e estão sempre conectados, buscam uma carreira que proporcione conhecimento, bons salários e prestígio. Há uma ansiedade maior em aprender, porém sua opinião deve ser ouvida e o ambiente de trabalho deve ser agradável. Por sua vez, Santana e Gazola (2010, p. 17) destacam que "a Geração Y se caracteriza por um perfil inovador com tendências à volatilidade de comportamentos e liderança baseada em confiança e resultados".

Há uma maior liberdade nas escolhas profissionais da Geração Y, o que pode ocasionar dificuldade em assumir compromissos quando não são de acordo com suas exigências específicas, aumentando riscos das trocas de emprego (VERZONI, 2014). Naconeczny, Dos Santos e Baggio (2013, p.5) complementam que "os jovens dessa geração têm pressa em crescer e não excitam em mudar de emprego, muitas vezes deixam de avaliar a situação de forma holística, agem com impulsividade, visando somente o curto prazo". As empresas estão atentas às características desses indivíduos, dando importância às suas necessidades. Para acompanhar a geração, é oferecido mais liberdade, descontração e flexibilidade, de forma que atraia seus interesses e desejos (VERZONI, 2014)

Oliveira (2010) apresentou uma pesquisa realizada pela Cia. De Talentos – Empresa dos Sonhos 2009 que mostrou a expectativa dos jovens com relação à empresa em que desejariam trabalhar. Os resultados indicaram o crescimento de carreira, desenvolvimento profissional, ambiente de trabalho agradável, bons salários, benefícios oferecidos, cursos e treinamentos disponibilizados.

Neste sentido, Santos (2011),explica que o cenário organizacional atual requer conhecimento dessa geração e faz exigências quanto a ela. Para muitos gestores, ainda é difícil aderir a essa maneira de liderança, porém, para quem já presencia essa realidade, como jovens da Geração Y, torna-se um processo natural.

2.4. Conceitos de motivação

No século passado, surgiram os primeiros estudos relevantes sobre motivação. O fim da segunda Guerra Mundial ocasionou um período de grande crescimento nos Estados Unidos, trazendo novas condições de mercado. Assim, as organizações começaram a desenvolver meios para melhorar a produtividade. Surge então, a valorização do individuo na empresa e a mudança de percepção dos funcionários no ambiente de trabalho. (JUNIOR, OLIVEIRA, 2009). Para Patzlaff, Gregolin e Patzlaff (2011), o estudo das ações dos homens e a análise de determinadas posturas ou realizações dos mesmos permite o entendimento da motivação humana e o "por que" de seu comportamento.

De acordo com Bateman e Snell (2009), a motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa. Um funcionário bastante motivado terá mais empenho para exercer suas tarefas e atingir metas. E se ele possuir habilidades necessárias da sua função, a produtividade será ainda maior. Para Menegon (2012) uma pessoa não depende somente dessa habilidade ou de talentos individuais para ter um bom desempenho, é necessário estar motivada. Dessa forma, vai depender também da disposição para fazer alguma coisa, condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade.

A motivação está relacionada com o esforço para atingir um objetivo e o quanto de intensidade, direção e persistência estão sendo aplicados nela. A intensidade é o esforço do indivíduo e a persistência mede por quanto tempo consegue mantê-lo. Já a direção é para onde o esforço está sendo canalizado (ROBBINS; JUDGE, 2014).      Motivação é um processo intrínseco que nasce das necessidades, ela provoca um estado de tensão e impulsiona as pessoas em direção a algo. Ninguém motiva ninguém, porém um gestor pode estimular os funcionários a encontrarem objetivos nas buscas organizacionais e pessoais (MALSCHITZKY, 2011).

3. Método

3.1 Delineamento da pesquisa

A pesquisa realizada configurou-se como qualitativa em relação à abordagem do problema. Conforme conceitua Denzin e Lincoln (2006, p. 17), esse tipo de pesquisa é um campo de investigação onde "os pesquisadores estudam as coisas em seus cenários naturais, tentando entender, ou interpretar, os fenômenos em termos dos significados que as pessoas a eles conferem.".

Em relação à finalidade, consistiu em pesquisa exploratória, visto que objetiva.

desenvolver, esclarecer e modificar idéias, proporcionando visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. O levantamento bibliográfico, entrevistas e estudo de caso habitualmente se empregam neste tipo de pesquisa que é utilizado quando é difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis sobre o tema (GIL, 2010).

O procedimento técnico empregado foi o estudo de caso que segundo Yin (2015) possibilita a compreensão de um determinado fenômeno dentro de seu contexto, sobretudo quando os limites entre estes não estão claramente definidos. Para Mascarenhas (2012 p. 50) esse tipo de investigação pretende "refletir sobre um conjunto de dados para escrever com profundidade o objeto de estudo". Objeto de estudo foi à sede da empresa CIEE-RS, localizada no bairro Higienópolis em Porto Alegre.

3.2 Procedimento de coletas dos dados

Os dados foram coletados por meio de entrevistas e a observação participante. Entrevista, pois Andrade (2010) sugere que seja a técnica mais eficiente para a obtenção das informações, conhecimentos ou opiniões sobre um assunto e Roesch (2013) complementa que essa técnica é utilizada quando é preciso escrever as respostas nas palavras dos respondentes.

 A entrevista foi semi-estruturada, pois neste modelo o pesquisador elabora um roteiro de questões relacionadas ao tema, mas há liberdade para o entrevistado falar sobre assuntos que vão se desenvolvendo através do tema que está sendo tratado (GERHARDT, SILVEIRA, 2009). E a técnica observação participante foi adotada por permitir a participação do aluno-pesquisador que trabalha na organização (FOSSATI; LUCIANO; 2008,). Segundo relata estes autores, as observações do pesquisador têm objetivo de coletar informações que contribuam com o objetivo da pesquisa.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um roteiro de entrevistas cujas variáveis de pesquisa são apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Variáveis e suas categorias

Fonte: Elaborado pelosautores (2015).

3.3 Procedimento de análise dos dados

Foi realizado um pré-teste com 3 colaboradores que também ocupam a função de estagiário. Segundo Oliveira (2002), esse procedimento é importante para testar o instrumento afim de não gerar nenhum resultado falso. Os pré-testes foram aplicados com estagiários do setor A, os 2 primeiros foram realizados no dia 04 de setembro, e assim pode-se identificar que as perguntas estavam muito diretas, podendo induzir a resposta do colaborador e, além disto,as entrevistas apresentaram pouca profundidade para a análise.

Portanto, a partir deste resultado foram realizados ajustes nas perguntas e na maneira de condução da entrevista, de modo que houvesse mais diálogo com o entrevistado. Um novo pré-teste foi realizado no dia 11 de setembro e teve resultado positivo. Então, dia 18 de setembro realizaram-se as entrevistas com os 9 colaboradores, durando em média 14 minutos cada. As gravações foram transcritas para transpor as informações e ser realizada a análise do conteúdo. No conjunto de análise de conteúdo, Bardin (2011 p. 201) sugere a análise categorial, ela explica que essa técnica é uma das mais antigas, porém a mais utilizada na prática. Ela "funciona por operações de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos." Fossati e Luciano (2008) concluem que a Análise de Conteúdo é uma técnica para compreender o significado das mensagens do tema proposto.

4. Análise e discussão dos resultados

A presente seção apresenta os resultados obtidos por meio de uma análise de conteúdo baseando-se em entrevistas com estagiários da empresa Centro de Integração de Empresa-Escola (CIEE-RS), conforme é exposto no Quadro 2.

Quadro 2 – Caracterização dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

A pesquisa foi aplicada em 9 estudantes de 6 setores diferentes que realizam estágio na sede da empresa. O setor A atende 32 % dos estagiários, portanto a participação foi maior. Os entrevistados possuem idade entre 19 e 26 anos e segundo o autor Oliveira (2010), esses jovens fazem parte da geração Y, pois nasceram entre 1980 e 1999.

Os resultados indicaram que a maioria dos estagiários considera suas atividades básicas, isto foi observado, pois a palavra "fácil" e "rotineiras" foram ditas com freqüência quando questionados ao grau de complexidade e dinamismo. Houve uma correlação desses termos, conforme frases expostas por dois entrevistados: "por ser fácil demais acaba se tornando uma coisa rotineira" e "se torna fácil porque é da rotina mesmo". Chiavenato (2010) relaciona este tipo de atividade com rotatividade, pois provocam desinteresse aos colaboradores e assim eles não agregam significado ao que fazem.

O estagiário do setor B é o que entrou mais recentemente na empresa, ele também citou essas palavras, porém acrescentou que ainda está em fase de aprendizado e novas atividades estão sendo direcionadas a ele. Somente o entrevistado E8, do setor E, usou palavras inversas a estas, qualificou suas atividades como criteriosas e complexas, acrescentando que por se tratar dessa dificuldade sente-se bem as realizando. Para Suemi e Kuabara (2014) este colaborador possui um comprometimento maior e suas tarefas não seriam a causa para elevar o índice de rotatividade.

Autores como Pozzer (2010), Borges e Ramos (2014) incluem o fator salário como causa do turnover. Os entrevistados não demonstraram apatia ao ser questionados quanto à bolsa auxílio, pois, analisando as palavras ditas, há um posicionamento positivo, houve em algumas comparações com o mercado, evidenciando que o valor recebido está de acordo e é satisfatório. Porém, sobre suprir as necessidades financeiras, 4 estagiários citaram o custo da faculdade como empecilho para de fato, suprir essas necessidades.

Outro elemento que os jovens buscam nas organizações, citado por Borges e Ramos (2014), são os benefícios, considerados pelos colaboradores entrevistados como "muito bons". Eles foram identificados por alguns como fator motivador para entrar na empresa, pois é proporcionado um pacote de benefícios como 13º da bolsa auxílio, vale transporte integral, vale refeição ou vale alimentação e aumento da bolsa auxílio no 6º mês de estágio. A bolsa auxílio destes estagiários varia conforme o tempo do estágio, quem está há mais de 6 meses tem aumento 12,5% da bolsa auxílio. Quanto ao vale, é possível escolher entre o refeição ou alimentação. Os colaboradores estão em constante contato com vagas de outras empresas, portanto é plausível a comparação e identificação que o CIEE-RS paga um bom valor e fornece bons benefícios.

A visão de oportunidade de crescimento variou um pouco entre os entrevistados. Fazendo uma relação entre colaboradores considerando o tempo de estágio e setor, nota-se uma variação significativa nestes aspectos. Colaboradores que estão a menos de 1 ano na empresa (44%) mostraram-se mais entusiasmados com as chances de crescimento, no entanto, a colaboradora do setor F relatou ser pouco vista pelos superiores e para isso ocorrer necessitaria ser transferida para unidade do Centro.

Estagiários que estão há mais de 1 ano, demonstraram acreditar que possuem chance de efetivação, porém foram mais inseguros quando houve um novo questionamento referindo-se a um crescimento mais vertical, com promoções após a efetivação. Esse estado foi percebido com expressões iniciais como "Ah, daí eu já não sei", "Olha, aqui dentro do setor acho que não".A falta de oportunidades pode levar o estagiário a trocar de empresa, pois, segundo Oliveira (2010), todo o jovem quer crescer e evoluir e quando identificam que não se têm mais possibilidade de alcançar novos resultados, eles "abandonam o jogo" e partem para outro desafio. A empresa possui plano de carreira vertical em I: Operacional (estagiário, auxiliar e assistente), Tático (analista, coordenador, supervisor) e Estratégico (gerente e assessor). Dessa maneira, o nível operacional enxerga poucas oportunidades de crescimento, uma vez que acreditam que para desenvolver-se é preciso exercer algum cargo de liderança.

Receber estímulos e desafios são expectativas da Geração Y em que possuem anseio por mudanças frequentes e são pouco afeitos a rotinas. (CAVAZOTTE; LEMOS; VIANA, 2010). Nas entrevistas, percebeu-se que a maioria dos jovens da empresa não vivencia essas características. Questionados quanto aos desafios, às respostas foram recordadas a pergunta 1, justificando que não há desafios por realizarem atividades rotineiras, não havendo proposta de novas tarefas que possam mostrar um desempenho a parte do que já é feito. O mesmo entrevistado que caracterizou suas atividades como complexas (E8), disse ser constantemente desafiado, exemplificando que sua supervisora proporciona atividades nunca antes realizadas por ele e é necessário "ir atrás" para fazer com êxito. O colaborador do setor B também havia citado suas atividades como fáceis, mas disse que se sente desafiado diariamente, pois caso haja erro é possível gerar problemas maiores, ele completa que o pensamento dele em "não posso errar, não posso errar" acaba desafiando-o.

Alguns setores estipulam metas aos estagiários, porém, estas não foram mencionadas em nenhum momento pelos entrevistados, evidenciando que não são consideradas como desafio para os mesmos. No setor A, definido pelo gestor da área, os 2 primeiros estagiários colocados em um ranking de pontuação conforme desempenho, ganham um almoço com o dia da semana e local estipulado. Nos demais setores não há bonificação no reconhecimento por competência. Não há cobrança rígida destas metas e nem exposições que possam trazer desconfortos.

As autoras Vasconcelos et al.(2010) se basearam no estudo das "âncoras de carreira" proposto por Schein (1996) para identificar a orientação de carreira da Geração Y e dentre as oito âncoras apresentadas, a que obteve maior representatividade foi a "Estilo de vida". Isso evidenciou a pesquisadora que as pessoas desejam integrar o trabalho com o seu estilo de vida, conciliando a vida profissional e pessoal. Todos estagiários entrevistados afirmaram ser possível conciliar o estágio com vida familiar, social e de estudante.  Eles fazem a carga máxima permitida (6h diárias), porém alguns com 2h de intervalo e outros com 6h corridas.  Expressões como "tranquilo" e "não tenho do que reclamar" foram ditas com frequência nesta questão. A palavra "flexibilidade" também foi citada por alguns, com exemplos de que quando é necessário fazer outro horário é só negociar com o supervisor. Este não seria o motivo desses estagiários deixarem a empresa, pois estão satisfeitos e, segundo Costa (2011), flexibilidade e capacidade de conciliar relacionamentos pessoais são prioridades dessa geração.

O ambiente da empresa e a estrutura oferecida são muito bem vistos. Todos atribuíram adjetivos positivos nestes aspectos. Tanto o prédio como as ferramentas para o trabalho foram muito bem qualificados. Mencionando a Teoria dos Dois Fatores, os autores Knapik(2011) e Malschitzky (2011) explicam que esse fator pode influenciar no desempenho e comportamento das pessoas, porém eles não garantem a motivação e satisfação quando evidenciados. Já Robbins e Judge (2014), sugerem que, esse fator, somado a integração com colegas, políticas da empresa, alcances de padrão de desempenho da empresa, entre outros, pode ser avaliado a satisfação de um colaborador. Silva e Ferreira (2010), diferente do que propõe a Teoria dos Dois Fatores, explicam que o ambiente físico adequado proporciona maior motivação aos colaboradores e conclui que, com isso as empresas são beneficiadas, pois a rotatividade se torna menor.

O prédio da sede é moderno, tecnológico e foi construído em 2008. Ele oferece uma ótima estrutura e espaços próprios. Os equipamentos de trabalho utilizados são novos e trocados conforme a necessidade. Exceto o setor F, todos são beneficiados com uma vista ampla da cidade, devido à fachada do prédio ser em vidro.

O relacionamento com colegas e chefia foi bem colocado por todos entrevistados. A metade deles relatou ter, além de colegas, amigos e nenhum citou qualquer tipo de desavença. Um dos entrevistados que disse ter amigos, manifestou-se positivamente com a frase "e isso é muito bom porque a gente se sente mais motivado pra ir trabalhar". Mesmo quem relacionou seus companheiros de trabalho apenas como colegas, argumentou com expressões como "muito bom" e "todos me tratam bem". Três entrevistados do setor A disseram não ter tanto contato com seu supervisor, um deles justificou isso devido à quantidade de pessoas do setor. A falta de mais contato diário não os levou a apontamentos negativos da chefia, pois foi utilizado manifestações como "prestativo", "tranqüilo" e "não dá medo para ir conversar". Estagiários dos demais setores também relataram adjetivos positivos em relação à chefia. Siqueira (2014) explica que esses sentimentos das relações com pessoas trazem satisfação no trabalho.

Observa-se na sede uma integração positiva entre os estagiários e entre estagiários e demais colaboradores, porém, esta última de forma mais profissional. Quando um estagiário tem seu Termo de Compromisso de Estágio rescindido, nota-se uma despedida de afeto e saudade entre os colegas, porém há um sentimento de progresso na pessoa, pois irá para um novo desafio. Isso mostra que a convivência é positiva, porém não o suficiente para manter o estagiário.

Para concluir a entrevista, foi questionado por quais razões eles deixariam o estágio. Os estagiários do setor B, C, E e um do A iniciaram a resposta expressando que sair não seria o interesse. O estagiário E8 disse que no momento seu interesse é se esforçar para ser reconhecido no setor, o E6 é o que está mais próximo do encerramento do período de estágio e está torcendo para ser efetivado antes do término, o E5 se preocupa em ter no currículo passagem rápidas nas empresas, então acha "chato" a rotatividade e disse que só sairia se tivesse algo muito "certo", que foi explicado por ele como empresas com ótimas oportunidades e estáveis, devido o mercado atual.

O estagiário E3 disse que não está procurando outra oportunidade, pois entrou no estágio para descobrir onde se encaixava e ainda está em busca da resposta dentro da empresa, e talvez um motivo para sair fosseà identificação por outra atividade que goste de fazer. Este último, apesar de ter falado que não está em busca, evidenciou que ainda não identificou quais atividades o motiva. Então, junto com os estagiários E1, E2, E4, E7 e E9 - totalizando 66,7% dos entrevistados - demonstrou não estar total satisfeito com suas atividades. Esses 5 estagiários citaram a palavra "atividade" ou "área" se referindo ao que levariam a buscar oportunidades em outras empresas e o E1, E2 e E7 referiram também a saída dessa empresa, por uma vaga efetiva e com plano de carreira.  Ao instigar os estagiários E8, E6, E5 e E3 a refletirem perante qual situação eles abandonariam esse estágio, foi mencionado às expressões, respectivamente: "salário muito mais alto e problema de saúde", "oportunidades de crescimento maior", "vaga CLT" e "Vaga efetiva".Avaliando individualmente as categorias sugeridas pelos autores como fator influenciador para rotatividade, percebe-se quais delas estão dando margem a críticas por parte dos estagiários e, consequentemente, deixando-os insatisfeitos. E a partir disto, foi possível identificar por quais motivos eles deixariam a empresa. As atividades propostas, a falta de desafios e as poucas oportunidades de crescimento foram às categorias que evidenciaram pontos negativos. Bolsa auxílio, benefício, relacionamentos, flexibilidade e ambiente de trabalho não seriam a causa da rotatividade, visto que os apontamentos foram positivos.A análise pela observação participante corroborou com os resultados da entrevista.

OQuadro 3apresenta uma síntese dos principais resultados, considerando cada varável de pesquisa.

Quadro 3– Síntese dos s resultados

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Este quadro certifica a pergunta final da entrevista, qual seja: "Por quais razões tu sairias do teu estágio aqui?" Nesta questão, alguns estagiários, inicialmente, não identificaram pontos que levariam a sair, mas ao serem estimulados a uma nova reflexão, levantaram razões semelhantes com os demais estagiários: empresa que oferecesse vaga efetiva, plano de carreira, outra área e outras atividades. A palavra desafio não foi citada como razão para troca de empresa, porém, se existente, esse fator agregaria valor às atividades, aspecto identificado negativamente. Ficou evidente a satisfação dos estagiários quanto à remuneração, benefícios, flexibilidade, estrutura, espaço oferecido e relacionamentos. Estes são aspectos motivadores aos estagiários da sede do CIEE-RS e que se, junto com eles, existisse uma percepção positiva em relação a crescimento na empresa e atividades mais estimulantes, reduziria o índice de rotatividade desses colaboradores.

5. Considerações finais

O presente artigo teve como objetivo analisar os principais motivos do índice da rotatividade dos estagiários que pertencem à sede do CIEE-RS. Para isso, foram entrevistados 9 estagiários desta unidade que se localiza em Porto Alegre. A elaboração das perguntas teve como embasamento os principais motivos da rotatividade; insatisfação, satisfação e motivação de colaboradores e características da Geração Y que podem influenciar na permanência do estágio quando encontram ou não em seu ambiente de trabalho.

A pesquisa limitou-se aos estagiários da sede, pois os das demais unidades têm grande volume de atividades com o público externo e, devido ao elevado fluxo de pessoas demandando atendimento, bem como reclamações de tempo de espera, poderia gerar transtorno a retirada destes estudantes para aplicação da pesquisa. Outra limitação que pode ser citada é o fato de os estagiários do setor A, serem do mesmo setor da entrevistadora, portanto, pode ter havido algum receio em determinada resposta, deixando-a oculta da análise.

Uma opção futura de trabalho seria realizar uma pesquisa qualitativa com os gestores dos estagiários para identificar a percepção deles sobre a rotatividade. Através disto poderia ser possível trazer uma riqueza de informações e explicações que não estão explícitas no texto.

Nesta pesquisa, mostraram-se quais categorias - consideradas pelos autores da revisão da literatura como induzíveis à rotatividade –proporcionam insatisfação aos estagiários. Quando o estudante deixa o CIEERS e opta por outra empresa, não é de conhecimento as variáveis positivas percebidas por ele nessa nova empresa e não há registro das negativas que o levou a sair do CIEE-RS. Seria interessante implantar a entrevista de desligamento contendo essas informações e realizar uma pesquisa para identificar o que o indivíduo está enxergando em outras organizações que não encontrou no CIEE-RS. Assim, poderiam ser confrontados os pontos negativos mostrados pelos estagiários neste artigo com os positivos da outra empresa.

O setor A é dividido em duas principais funções: 1 e 2, para um estagiário ser efetivado, ele deve ter habilidade para exercer a função 2, pois necessita ter maior domínio no sistema e persuasão. Para que haja necessidade de efetivação é necessário que um colaborador da equipe que exerça a função 2 saia do quadro de pessoal, dessa maneira, os estagiários sabem quando irá ter contratação efetiva com algum deles. Para valorizar estagiários com potencial, eles poderiam ser efetivados mesmo exercendo a função 1, assim, agregaria valor à função.

Para melhorar a percepção dos colaboradores quanto ao crescimento profissional na empresa, poderia ser implantado a carreira em Y. O autor Dutra (2010) explica que os colaboradores têm uma boa aceitação, pois oferece a eles ampliação de seus horizontes profissionais, associada à agregação de maiores recompensas e símbolos de status. Esta carreira proporciona ao colaborador uma alternativa à carreira gerencial.

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