HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 13) Año 2016. Pág. 28
Luana HOFFMEISTER 1; Diego Augusto de Jesus PACHECO 2
Recibido: 27/01/16 • Aprobado: 12/03/2016
3. Procedimentos Metodológicos
5. Análise e discussão dos resultados
RESUMO: O presente artigo teve como objetivo principal analisar variabilidade de um dos principais indicadores de atendimento, chamado nível de serviço. Os dados analisados são de um dos setores de atendimento técnico de uma empresa de telemarketing "X" situada no Rio Grande do Sul. O estudo visa o levantamento das perdas que atualmente a empresa está tendo e que consequentemente é reduz o lucro final da organização, nos aspectos quantitativos e qualitativos. Os indicadores foram coletados através dos relatórios atuais que a empresa possui em seu banco de dados, na qual o próprio sistema de telefonia disponibiliza. Foram utilizadas as cartas de controle como ferramenta de qualidade nessa analise, junto com a aplicação do cálculo de perdas. Análises desse formato são de suma importância para a organização, pois promove facilidade no levantamento de oportunidades de melhoria. No estudo realizado constatou-se que a média do processo encontra-se fora dos limites de especificação definidos na organização. Ao calcular a perda referente a não entrega do nível de serviço definido, percebe-se um alto valor. Com a aplicação do Controle Estatístico de Processos, facilita o entendimento para tomada de decisões para futuras melhorias. |
ABSTRACT: This article aims to analyze variability of a leading indicator of service, called Service Level. The data analyzed are from one of the technical service sectors of a telemarketing company "X" located in Rio Grande do Sul. The study aims to survey the losses that the company is currently taking and which is consequently reduces the bottom line of the organization, the quantitative and qualitative aspects. The indicators were collected through the current reports that the company has in its database, in which the own telephone system features. Control charts were used as a quality tool in this analysis, along with the application of the loss calculation. Analyses of this format are of paramount importance to the organization, as it promotes ease in raising opportunities for improvement. In the study it was found that the process mean is outside the specification limits set out in the organization. When calculating loss due to non-delivery of the defined service level, we can see a high value. With the application of Statistical Process Control, facilitates the understanding for decision-making for future improvements. |
Nos dias atuais as empresas estão sendo escolhidas pelos seus clientes, pelo diferencial de atendimento prestado, na qual engloba fatores de credibilidade, segurança, agilidade, empatia e cordialidade. Tudo isso é primordial nas centrais de atendimento, devido à exigência do mercado e percepção sobre esses fatores que são facilmente identificados. Por isso as empresas que prestam serviço de atendimento telefônico, chamadas centrais de atendimento ao cliente, buscam cada vez mais satisfazer seus clientes nesse quesito. Segundo Tontini e Zanchett (2010 p. 802) o cliente, por sua vez, vem aumentando as suas exigências a cada dia, pois o seu grau de conhecimento e de percepção das características de qualidade dos produtos e serviços também está crescendo.
A organização na qual foram coletados os dados para esse estudo atualmente se apresenta muito competitiva diante dos seus concorrentes que prestam serviços de atendimento no ramo de captura de transações eletrônicas. Além disso, disponibiliza e desenvolve no mercado soluções tecnológicas para os meios eletrônicos de pagamento.
Em especial nesse trabalho foram abordados dados de um setor específico de atendimento técnico, na qual o técnico da empresa, relatada nesse trabalho, possui essa área como suporte para os seus atendimentos nos clientes finais, que engloba a instalação, substituição, manutenção e retirada dos POS´s (Point of Sale ou Point of Service) dos estabelecimentos finais.
Todo o procedimento de atendimento aos técnicos é dimensionado e estudado para suprir a quantidade de ligações recebidas diariamente. Em especial, na área analisada, o atendimento é prestado de segunda a sábado, com horário inicial às oito horas da manhã até as vinte e duas horas da noite. Apenas é diferenciado em domingos e feriados na qual inicia também às oito horas da manhã e finaliza às dezoito horas. Além do suporte ao técnico, é realizada uma validação do atendimento prestado ao cliente, na qual facilita a mensuração de satisfação dos clientes.
Segundo Santos e Chaves (2012) o contato telefônico é considerado uma ferramenta de marketing, podendo transmitir uma imagem positiva da empresa quando utilizado corretamente, porém utilizado incorretamente pode trazer problemas para a organização. Constantemente são levantadas queixas do atendimento telefônico no setor público que acaba perdendo credibilidade dos clientes e afastando os mesmos, e a quebra deste vinculo de confiança pode trazer uma reação em cadeia onde a insatisfação de um cliente se espalha rapidamente contaminando e destruindo varias as possibilidades de futuros negócios.
Essa pesquisa tem como objetivo analisar a variabilidade do nível de serviço em um setor específico, suporte técnico, pois é um setor de grande importância, visto que é onde garantimos a satisfação do cliente com o produto e serviço prestados. Será apresentada a metodologia aplicada para a execução do artigo, em seguida o referencial teórico sobre qualidade, junto com as informações de onde foram coletados os dados e a ferramenta aplicada nesse estudo. Resultados obtidos serão apresentados e por últimos as conclusões finais do artigo serão expostas.
A constante exigência por atendimento com qualidade nas centrais de atendimento é fundamental para as empresas que tem objetivo de manter seus clientes da base ativos e conquistar novos clientes. Isso tudo faz com que aumente o Market Share (fatia de mercado). Portanto quanto mais clientes satisfeitos, maior a visibilidade positiva no mercado.
Para Alves e Santos (2010 p.36) Com o passar do tempo, as empresas cada vez mais tem direcionado seu alvo para a satisfação do cliente, e essa busca incessante pela identificação da forma mais eficaz de atingir os desejos deste consumidor se tornou uma obsessão pela maioria das organizações presentes e ativas nestas ultimas décadas. Cada cliente atendido possui uma percepção do atendimento prestado, portanto é indispensável que o atendente tenha empatia no atendimento e saiba atender cada cliente da maneira mais adequada. O atendimento humanizado está sendo muito utilizado nos dias atuais, pois aproxima o cliente do atendente, e facilita a comunicação.
Segundo Andrade et al. (2009) a manifestação da necessidade de proximidade entre as pessoas, no contexto da humanização, requer uma postura de valorização da vida, acima de qualquer processo estrutural e/ou técnico-científico, para que de fato se constitua em uma ação efetiva de Humanização. Conforme Braga et al. (2012) atender bem é interessar-se verdadeiramente pelo problema do cliente e dispor-se, não só a resolver esse problema, mas a superar a expectativa do cliente. E entender que cada pessoa é única: não existe um padrão para atender a todos porque todos não são iguais. Além de atender bem o cliente, precisa-se encantá-lo, pois só a satisfação não retém o cliente para a empresa, qualquer concorrente pode oferecer algo com que faça que este cliente mude para outra organização.
Para não ficar atrás da concorrência, a humanização no atendimento está sendo aplicada desde o contato feito com a central de atendimento, quando a chamada entre na URA (unidade de resposta audível), na qual a gravação das opções informadas, está sendo de uma forma mais descolada. Segundo Oliveira e Dutra (2013) citam que é difícil concorrer no mercado sem ter uma percepção ampla das necessidades dos clientes e de como os competidores atendem a estas necessidades. Felizmente, os clientes gostam de dar informações sobre estes temas, é melhor descobrir diretamente com eles. Isso exige que sua organização valorize o contato com o cliente e prepare as equipes para relacionar-se bem e principalmente extrair o que é importante de cada relação estabelecida. É preciso ser e pensar corporativo, humanizando as relações.
2.1. Gestão da qualidade
Qualidade é um termo expressado para diversas ocasiões, entre eles se destaca o da qualidade prestada nos serviços de atendimento. A satisfação ou insatisfação do cliente, seja percebida durante a ligação ou em uma pesquisa de satisfação aplicada posterior ao atendimento, deve ser levada em consideração pela empresa, pois são fatores muitos importantes para o crescimento da empresa. Nesse mesmo contexto, devem ser mensurados os motivos informados pelo cliente, para atuar o mais breve nos maiores índices de insatisfação.
As informações passadas pelos clientes durante os atendimentos são muito importantes, pois transmitem a percepção do cliente, independente se positiva ou negativa, e se passado um retorno ao cliente sobre alguma reclamação que ele tenha feito, torna-se mais fácil conquistar a satisfação novamente. Conforme consta na ABNT NBR ISO 9000:2005, "organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas".
Quanto ao serviço de pós venda que as empresas investem para medir a satisfação dos clientes, como nessa empresa apresentada no artigo, que entre em contato com o cliente após a instalação do primeiro equipamento, é também uma forma de se aproximar do cliente e fazer com que ele se sinta realmente importante para a empresa. Para Miyashita (2014 p. 1) "serviços de pós-venda deixaram há muito tempo de serem, simplesmente, uma atividade secundária, obrigatória e administrativa. Também deixaram de ser apenas uma fonte de receita complementar para os negócios".
2.2. CEP
Qualidade não acontece sem o planejamento dos fatores do processo da empresa. Com o CEP (Controle Estatístico de Processo) que é uma ferramenta da qualidade, permite acompanhar de forma detalhada o comportamento de um determinado processo, identificando sua variabilidade, através de coletas contínuas de dados.
A ideia principal do CEP é melhorar os processos de produção com menos variabilidade proporcionando níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. É muito comum nas fábricas que processos industriais não sejam otimizados no sentido de serem caracterizados por altos níveis de eficiência, no entanto, dentro do CEP existem ferramentas para monitorar o processo e, portanto, melhorá-lo. (Paladini, 2002; Carvalho & Paladini, 2005).
Esse estudo manteve o enfoque no CEP em função das características do processo em busca da qualidade e analise da instabilidade do seu processo atual. Nesse contexto Possobon (2001) salienta que o CEP é o ramo do controle da qualidade que se baseia na utilização de técnicas estatísticas, como coleta, análise e interpretação de dados, comparação de desempenho, verificação de desvios para se controlar o processo através das ações de melhoramento e controle da qualidade de produtos e serviços e que tem como ferramenta básica e mais usada, os gráficos de controle, cujas funções são: monitorar a variabilidade e avaliar a instabilidade do processo.
2.3. Diferenciais competitivos e perdas financeiras
Uma empresa com um diferencial competitivo é assim chamada quando ela se apresenta única e superior às suas concorrentes, seja com um atendimento diferenciado onde soluciona de forma ágil os problemas do cliente, que apresenta ofertas ou benefícios diferenciados do mercado, ou seja, surpreende o cliente para o fechamento da parceria.
Quando um cliente é bem atendido ou ainda mais, o atendimento prestado supera a expectativa dele, ele ajudará a atrair novos clientes com isso. Segundo Francischini (2009 p. 1), "nove entre dez profissionais de marketing utilizam o ditado: Um cliente satisfeito com uma empresa/produto conta sobre sua experiência para cerca de 5 pessoas, enquanto um cliente insatisfeito conta para pelo menos 10 pessoas sobre sua experiência ruim".
Para prestar um bom atendimento e estar adequado às exigências do mercado, são necessários investimentos por parte da empresa. Quando o serviço prestado refere-se ao atendimento, é indispensável que o atendente ofereça um bom vocabulário, empatia no atendimento, preocupação em resolver e manter o cliente satisfeito, domínio das ferramentas e também a agilidade que interfere no tempo de atendimento para evitar filas. Esses itens essenciais em um atendimento devem ser seguidamente capacitados na empresa, pois reforça com os colaboradores e mostra a importância disso sobre os indicadores.
O impacto das perdas financeiras em um call center está diretamente ligado ao serviço – atendimento prestado, pois uma vez que o cliente é mal atendido e decide trabalhar com outra empresa, é uma perda muito grande, pois, além disso, para conquistar a credibilidade e conquistar o cliente novamente fica muito mais difícil. Pequenos detalhes fazem a diferença, portanto cada atendimento deve ser prestado com extrema responsabilidade.
O método utilizado para a elaboração do artigo foi o estudo de caso em uma central de atendimento chamada "empresa X" com análise específica de um indicador que tem grande importância na qualidade percebida pelo cliente final, que são os estabelecimentos comerciais.
O indicador que será apresentado o estudo é o nível de serviço, e é sobre ele que calcularemos a perda para a empresa, pois para cada atendimento prestado possui uma média de valor já definida na empresa, e quando o nível de serviço não supera a meta esperada, é então possível calcular a perda sobre isso.
A meta cobrada para o setor analisado na central dessa empresa é de atender em 20 segundos 90% dos técnicos que realizam o contato do estabelecimento comercial, na qual o cliente está presente. O acompanhamento para garantir a entrega ou superar o indicador, é feito através de relatórios com os indicadores online, analise dos resultados e seus ofensores por hora e também verificação desses números no fechamento do dia. Toda essa analise é feita durante o acompanhamento da operação, para ajudar a garantir a melhor forma de prestação de serviço.
Esse tipo de estudo facilita a tomada de decisão para oportunidades de implantação de melhoria. O mesmo relatório que a gestão utiliza diariamente, foi utilizado para este artigo. O cálculo que contempla nesse relatório sobre o indicador do nível de serviço por hora, é calculado através da soma de todas as chamadas atendidas em até 20 segundos dividido pelo total de chamadas atendidas em toda a hora, em formato de porcentagem, na qual facilita a visualização da entrega de metas por horário.
O setor acompanhado para a coleta desses dados fica disponível todos os dias da semana, sendo que de segunda a sábado, o horário inicial é a partir das às oito horas da manhã até as vinte e duas horas da noite. Apenas é diferenciado em domingos e feriados na qual inicia também às oito horas da manhã, mas finaliza às dezoito horas.
A coleta dos dados foi feita no período do dia 01/10/2015 a 07/10/2015, resultado sete dias de amostras com 15 horários cada um. Esse setor em especial faz parte do processo de credenciamento do cliente, pois após a coleta dos dados e assinatura de contrato realizada, é feito uma ligação para validar esses dados e tipo de equipamento a ser instalado para prosseguir com a visita técnica. Na realização da visita técnica, setor da analise desse artigo, é feito um contato pelo técnico para liberação do equipamento para o cliente iniciar as transações. Feito isso, o setor só será acionado novamente quando o cliente solicitar a troca da tecnologia do equipamento, ou necessitar de manutenção, na qual envolve a visita técnica.
Nesse artigo foi aplicado um método muito conhecido, estudo de caso, para investigação e analise de resultados de indicadores para calcular a perda disso para a organização, com base em dados de atendimento e com indicadores já definidos pela alta direção da organização.
"O estudo de caso trata-se de uma abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores" (ARAÚJO, PINTO, LOPES, PINTO, 2008 p. 4).
"Já Gonçalves e Meirelles, expõem que o estudo de caso é um tipo de pesquisa que objetiva analisar profundamente determinada unidade, com um exame detalhado do ambiente, de um sujeito ou, de uma situação qualquer, que possa apresentar algum temperamento, uma curiosidade ou um valor científico na percepção e juízo de valor do pesquisador" (LOMBARDI; MAYER; MACIEL, 2011, p. 21).
O estudo de caso abordado nesse trabalho foi na "empresa X" que está atualmente buscando aumentar o seu Market Share referente ao seu segmento. Seu principal objetivo para atingir isso é garantir a prestação do seu atendimento com qualidade.
As centrais de atendimento normalmente são compostas por diversos setores que incluem atendimento Outbound (ativo) e Inbound (receptivo). Nesse estudo em especial referem-se às chamadas recebidas, onde o técnico que realiza o contato com a central de atendimento, com a presença do cliente. A escolha para a aplicação do método das cartas de controle nesse setor de atendimento técnico, foi feita em função de não ter entregue a meta definida pela alta direção e por ser essencial no processo geral para garantir a satisfação do cliente.
Na sequencia do estudo e após a coleta dos dados foram analisadas as variações e realizada a interpretação dos resultados, com a apresentação em gráficos para facilitar a visualização. Após isso, foram separados os horários em que foi atingida a meta, dos horários em que não foi, dentre os limites estabelecidos e de conhecimento de todos da organização para realização do calculo de perdas para esse indicador conforme mostrado no fluxograma abaixo:
Figura 1 – Fluxograma. Fonte: Elaborado pelo autor
Os dados analisados nesse trabalho foram coletados do próprio sistema de telefonia que a empresa possui para acompanhamento dos indicadores de nível de serviço, que atualmente é utilizado para acompanhamento da gestão da operação, pois é um dos indicadores mais cobrados a nível gerencial. Sua meta é que 90% das chamadas entrantes no atendimento devem ser atendidas em até 20 segundos.
O período dos dados coletados foi referente ao mês de outubro, dias 01, 02, 03, 04, 05, 06 e 07, sendo que em cada dia possuem 15 medições. O relatório mostra o resultado por horário, e em função dessa área possuir horário das 8 às 22 horas. Conforme mostra a tabela abaixo, seguem os dados coletados:
Tabela 1 - Amostras dos dados. Fonte: Elaborado pelo autor
Após a coleta dos dados e com a informação dos limites de controle que são indicadores já definidos pela direção (Limite Inferior e Superior de Engenharia), foram calculadas: média das amostras e sua média geral, o máximo e mínimo resultado das coletas para calcular a média das amplitudes, R médio, LIC (Limite Inferior de Controle), LSC (Limite Superior de controle) conforme constam as informações abaixo:
Tabela 2 - Cálculos da Amostra de dados. Fonte: Elaborado pelo autor
Nessa tabela 2 mostram-se os cálculos por média das 15 amostras coletadas em cada dia e também a média dos 7 dias. Também fica mais fácil a localização dos horários ofensores e das melhores entregas do indicador analisado para o estudo. Os limites inferior e superior de controle foram calculados com a aplicação da formula e com os valores conforme determina a gestão da empresa.
Seguindo o fluxo para aplicação do método, foram inseridos gráficos de média e amplitude para a amostra. Para calcular a amplitude dos dados da amostra, o analista subtrai a menor medida da maior medida e cada amostra. Se qualquer dado cair fora dos limites de controle, a variabilidade do processo não estará sob controle. Os limites de controle (LSC: limite superior de controle e LIC: limite inferior de controle) para o gráfico de R são:
LSC = D4*R e LIC = D3*R
Onde:
R = média dos diversos valores e a linha central do gráfico de controle D3, D4 = constantes que fornecem os limites de três desvios padrão (3 sigmas) para um determinado tamanho de amostra.
Gráficos de média (X): Um gráfico X barra é usado para monitorar a média do processo. Quando as causas da variabilidade do processo estiverem identificadas e controladas, ou seja, o processo estiver sob controle estatístico, então, pode-se construir um gráfico X. Os limites de controle (LSC: limite superior de controle e LIC: limite inferior de controle) para o gráfico X barra são:
LSC = X + A2*R e LIC = X - A2*R
Onde:
X = média das médias dos valores das amostras. Definido como meta do processo
A2 = constantes que fornecem os limites de três desvios padrão (3 sigmas) para um determinado tamanho de amostra.
n |
D3 |
D4 |
D |
c4 |
d2 |
2 |
- |
3,267 |
0,709 |
0,798 |
1,128 |
3 |
- |
2,574 |
0,524 |
0,886 |
1,693 |
4 |
- |
2,282 |
0,446 |
0,921 |
2,059 |
5 |
- |
2,114 |
0,403 |
0,94 |
2,326 |
6 |
- |
2,004 |
0,375 |
0,952 |
2,534 |
7 |
0,076 |
1,924 |
0,353 |
0,959 |
2,704 |
8 |
0,136 |
1,864 |
0,338 |
0,965 |
2,847 |
9 |
0,184 |
1,816 |
0,325 |
0,969 |
2,97 |
10 |
0,223 |
1,777 |
0,314 |
0,973 |
3,078 |
Tabela 3 - Tabela padrão para cálculo da variabilidade do processo. Fonte: Montgomery (1991).
Com o gráfico das médias (Figura 2) é possível identificar que a média das amostras coletadas resultou em 70,89, sendo assim está fora dos Limites Inferior e Superior de Engenharia, 90 e 100 respectivamente, conforme determinado pela alta gestão. Nota-se também o efeito da variabilidade nas médias.
Figura 2 - Gráfico de Médias. Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 3 - Gráfico de Amplitudes. Fonte: Elaborado pelo autor
Com o gráfico das amplitudes (Figura 3) é visível que a média das amostras, 70,89 está distante da média das amplitudes, 91. Apenas está dentro do limite superior e inferior de engenharia.
Com a apresentação desses gráficos podem ser levantadas as causas especiais apresentadas durante o período da amostra. Conforme cita Silveira (2013, p. 1), "para determinar se existem causas de variação em um processo utilizando a carta de controle, é muito importante observar sete "sinais" ou regras básicas que demonstram variabilidade neste processo. A probabilidade de alguns destes sete eventos ocorrerem aleatoriamente é muito pequena. Este é o motivo pelo qual estes sinais indicam alguma mudança no processo". As sete regras são:
Nesse caso estudado em que diversos horários desse período de 1 a 7 de outubro de 2015, não foi entregue o indicador proposto. A medida mais adequada para melhora do indicador é a contratação de mais colaboradores para atendimento nessa área ou a alocação de colaboradores ociosos de outras áreas para atendimento nessa. Bastaria a capacitação para que os colaboradores realizados estejam aptos a prestar o atendimento na área técnica.
Após essa aplicação foi também analisada a Estabilidade e Capabilidade do Processo onde é representando o melhor desempenho de todo o processo. A Capabilidade potencial do processo, representada por "Cp" é a relação entre a tolerância e a variabilidade do processo. Já a Capabilidade efetiva do processo representada por "Cpk", mede a localização da variação do processo com relação aos limites de especificação. Sendo assim, foram aplicadas as fórmulas abaixo para demonstrar e representar graficamente o conceito:
Outra medição importante abordada nesse artigo foi a medição do Cp e Cpk, na qual Silveira (2013) define que Cp e Cpk são índices que apontam se o processo está fabricando produtos dentro de uma faixa de especificação e assim indicam se a produtividade está o suficientemente aceitável. Estes índices são muito importantes na fase do desenvolvimento de produto, pois nesta fase inicial, a análise do histórico dos índices de capacidade de peças similares podem permitir que sejam escolhidos processos e especificações coerentes que sejam eficazes estatisticamente. Adicionalmente, eles também se fazem importantes durante a homologação do processo, pois podem revelar processos problemáticos antes da entrada de produtos na linha de produção. Para a aplicação desse levantamento de Cp e Cpk os seguintes dados foram utilizados:
Tabela 4 - Dados para levantamento de Cp e Cpk. Fonte: Elaborado pelo autor
Na aplicação do Cpk, o menor resultado encontrado foi de -0,19. Quanto à aplicação do Cp o resultado foi 0,05 considerando os Limites Inferior e Superior já definidos. Esses valores indicam se a característica de qualidade avaliada atende ou não a especificação, do produto ou serviço. De forma mais visível, segue a análise gráfica da curva, na qual mostra o processo incapaz diante dos dados apresentados e especificações estabelecidas.
Figura 4 - Análise gráfica. Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme a figura 4 o processo se mostra incapaz e com oportunidades de melhoria, pois a média atingida não se encontra dentro dos limites estabelecidos. Levando em consideração estes dados já apresentados, foi também aplicado o cálculo para verificação das perdas, na qual nesse estudo realizado, como o indicador geral do nível de serviço não foi entregue, o resultado foi calculado somente para os horários em que não ocorreu a entrega do indicador.
A função da perda quadrática é aplicada para quantificar a perda que uma empresa possui sobre um produto ou processo devido à falta de qualidade ou a má qualidade apresentada. Para Ribeiro e Caten (2012, p. 102) as perdas devido à má qualidade podem ser de três tipos:
1º: O fabricante perde: sucata, retrabalho, perda de fatia de mercado, etc.
2º: O cliente perde: insatisfação em relação ao desempenho do produto, indisponibilidade do produto, perda de tempo.
3º: Perdas mútuas: gastos adicionais com reposição ou reparo do produto.
Para calcular o valor dessas perdas para um lote, ou como nesse caso, na entrega de um indicador de prestação de serviços, é aplicada então a seguinte fórmula:
Sendo que:
K - é o coeficiente de perda da qualidade, que converte o desvio do alvo em R$.
(y - m) - o desvio da meta, onde y é a é o valor medido na unidade i para a característica de qualidade em estudo e m é a é a meta para a respectiva característica de qualidade.
S – dispersão, ou seja, falta de homogeneidade.
Essa fórmula foi aplicada na planilha dos dados coletados e com um filtro dos horários em que não foi entregue o nível de serviço previsto, ou seja, em 8 horários conforme constam abaixo:
Tabela 5 - Dados filtrados para levantamento cálculo de perdas. Fonte: Elaborado pelo autor
Após essa seleção, foi possível calcular o reflexo monetariamente, visto que em um atendimento custa R$ 6,84. Sendo assim, segue abaixo a tabela que contempla esses valores:
Figura 5 - Cálculo para levantamento de perdas. Fonte: Elaborado pelo autor.
Para esse período então acompanhado, seriam gastos R$20.792,43 para obter a entrega do nível de serviço esperado pela alta gestão, pois esse indicador é calculado em cima das chamadas atendidas, conforme mostra o relatório.
Muitos são os métodos aplicados para a melhora de qualidade em diversos trabalhos. Para Viana (2012 p. 63) O método de Taguchi se mostrou eficiente em fornecer a metodologia necessária para encontrar a melhor configuração de parâmetros que minimiza a porosidade da peça estudada, alcançando o objetivo proposto neste trabalho. Para Pimenta et al. (2012) para conduzir esta pesquisa de maneira clássica, seria necessário um grande número de experimentos, o que implicaria em alto custo; entretanto, pelo uso do Método Taguchi, estruturado numa matriz fracionada saturada L8, foi possível reduzir em 50% o esforço experimental. O estudo permitiu concluir que o ajuste dos fatores significativos em seus melhores níveis, resulta em substancial redução da espessura da camada descarbonetada, atendendo às especificações do produto.
No estudo aplicado o indicador analisado, nível de serviço, possui como principal ofensor para a não entrega o não atendimento das chamadas entrantes na central de atendimento, normalmente devido às filas geradas. É um indicador que possui planejamento de entregas por hora conforme apresentado no estudo, porem no fechamento do dia deve ser 90% a entrega final.
Quanto à aplicação das cartas de controle e aplicação do cálculo de perdas para um lote foi um estudo positivo, pois mostra o quando seria gasto para entregar o percentual do indicador desejado pela alta gestão e também garantir a satisfação total do cliente, principalmente em não fazer aguardá-lo na fila até iniciar o seu atendimento, pois muitas vezes o cliente não aguarda e deixa de contatar a central, mesmo quando acompanhado de um técnico.
O resultado obtido nessa analise é valido para que a empresa invista na contratação de mais colaboradores ou até mesmo na realocação de colaboradores de outras áreas, que estejam ociosos no momento. Mesmo que o gasto em capacitação, planejamento e gestão dessas pessoas tenha um valor alto para a empresa, com certeza é valido e trará maiores resultados para a organização no geral, principalmente no quesito qualidade.
Não apenas métodos como esse resultam em melhores resultados, mas servem para auxiliar no dia a dia das empresas que buscam evolução nos seus indicadores para crescimento da empresa e reconhecimento no mercado para a busca de maior competitividade.
Limitações para a aplicação desse estudo não ocorreram em função dos dados necessários serem disponibilizados em relatórios já existentes na empresa, na qual possuem as informações específicas para a análise, porem para inserir nas rotinas da empresa, exige tempo e demais fatores organizacionais.
Esse método pode ser aplicado em qualquer área da empresa e em qualquer período, pois todos têm como mesmo objetivo a busca da qualidade e isso é muito transparente para os colaboradores. De uma forma geral, mesmo que a empresa já seja reconhecida atualmente pelos padrões de atendimento que possui, sempre será válido a aplicação de métodos que auxiliem a gestão para ajudar garantir e validar se realmente o processo está adequado no momento ou se serão necessárias mudanças.
Comparando com os resultados desse estudo com os trabalhos apresentados no referencial, é possível afirmar que o método Taguchi auxilia muito na identificação de fatores e levantamento de perdas nos mais diversos segmentos. Isso facilita a aplicação de estudos em empresas, principalmente por, na maior parte dos casos, contribuir com resultados significativos.
Esse artigo sobre Controle Estatístico de Processo e levantamento de perdas na área de telemarketing contemplou a aplicação de Cartas de Controle por Variáveis de Média e Amplitude e cálculo de perdas para os indicadores de atendimento. Buscou-se como objetivo principal a perda que a empresa atualmente possui por não entregar os indicadores propostos, tanto internamente com a gestão, quanto de forma externa com os seus clientes.
Aplicado o método do estudo de caso com os dados de nível de serviço coletados de um determinado período, de forma amostral, do setor de atendimento técnico, foi apresentado graficamente suas médias e curva apresentada, na qual mostram claramente as variações que apresentam durante o período.
As medidas já adotadas na organização, mas que nesse caso também seriam adequadas para maior sucesso dos indicadores, seria a contratação de mais colaboradores nessa área especifica da analise, ou então, alocação de colaboradores de outras áreas que estejam ociosas ou entregando indicadores além do previsto, para está que prevê certa necessidade. Com isso, áreas de apoio, como a de planejamento, podem além dos estudos já realizados, apresentar estudo como esse para a alta direção definir as mudanças necessárias.
O diferencial nas áreas de atendimento ao cliente é agilidade desde que o cliente entra em contato com a central até a saudação final, por isso, pequenas mudanças como essa fazem o cliente ter uma boa imagem do atendimento. Além disso, outros estudos podem ser realizados para a busca de agilidade, que reflete também no indicador de tempo de atendimento, como capacitar os atendentes para que eles saibam atender em outras áreas, para auxiliar quando houver necessidade. Também podem programar mais treinamentos, para que os colaboradores sejam mais rápidos nas buscas de informações no sistema, e com isso atender de forma mais rápida.
Pesquisas de satisfação e feedbacks de clientes devem ser seguidamente analisados, pois em muitos casos os clientes passam às empresas informações de extrema importância, que se realizados estudos, podem melhorar cada vez mais o atendimento. Clientes são aliados das empresas por passarem seu ponto de vista às empresas, pois é também uma forma de entender o que o cliente deseja de um bom atendimento. Nos casos que o cliente ainda recebe um retorno de plano de ação, sobre a sua informação ou solicitação, fortalecerá ainda mais o relacionamento entre as partes, se verificado de forma construtiva. Dessa forma medidas para as busca de qualidade devem ser aplicadas para que as empresas cada vez mais tenham diferencial competitivo e se fortaleçam no mercado que a cada dia está mais exigente com as empresas.
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