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Espacios. Vol. 37 (Nº 13) Año 2016. Pág. 13

Implicações do Sistema Toyota de Produção em uma linha de produção de implementos agrícolas

Implications of Toyota Production System in in lines of production of agricultural implements

Alhandra Souza SILVEIRA 1; Marcioli Tavares de OLIVEIRA 2; Diego Augusto de Jesus PACHECO 3

Recibido: 21/01/16 • Aprobado: 24/02/2016

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Resultados

5. Análise e discussão dos resultados

6. Conclusão

Referências

1. Introdução

No fim do século XIX, com os trabalhos de Taylor surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas (HANSEN, 2009). Ao longo desse processo de modernização da produção, cresceu em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, visando elevar sua produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato" sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas (HANSEN, 2009).

O processo de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial provocou uma maior proximidade entre estes países e os Estados Unidos, materializada principalmente por um processo de ajuda econômica, tecnológica, e por análises em torno de modelos de gestão de empresas norte-americanas. O conhecimento do Paradigma da Produção em Massa (Fordista), bem como a compreensão de que o mercado japonês possuía características distintas daquelas que justificavam a adoção plena do Fordismo, levaram a concepção de um modelo alternativo que melhor se adequasse às carências do país, então com um mercado pequeno, em termos quantitativos, mas carente no aspecto variedade e diversificação. Neste sentido, houve a compreensão imediata que o Fordismo não seria viável neste tipo de mercado (HANSEN, 2009).

A popularidade do just-in-time, resposta rápida e conceitos de compressão de tempo destacaram a programação como uma atividade importante nos canais de suprimentos. A programação das necessidades é uma alternativa de satisfazer as necessidades dos estoques. A programação just-in-time (JIT) é uma filosofia de operações que é uma alternativa para o uso dos estoques para se alcançar a meta de ter os bens certos, no lugar certo, no tempo certo (HANSEN, 2009, p. 3). Assim sendo, o objetivo do presente estudo de caso é desenvolver melhorias no processo de produção na linha agrícola na metalúrgica para o cumprimento das entrega da produção de acordo com o pedido do cliente. Tendo como principais metas, identificar melhorias no processo com a implementação das técnicas do Sistema Toyota de Produção para redução de custos e de produção no geral. A apresentação da pesquisa dará com dados coletados na empresa, destacando o processo de produção de um conjunto metálico que envolve processos de conformação e solda.

2. Referencial teórico

2.1 Sistema Toyota de produção

O Sistema Toyota de Produção segundo Pergher, Rodrigues e Lacerda (2011, p. 683-684) abordou uma reflexão teórica sobre os possíveis efeitos causados nos indicadores da TOC, motivados pelas Sete Perdas do STP e pelas práticas inadequadas para definir mix de produtos. As perdas são todas as atividades praticadas na organização que geram custo, não contribuindo para o alcance da meta. As 'Pergas' referem-se às perdas no Ganho global, originadas pelo uso de critérios inadequados para definir o tipo e a quantidade dos produtos que vão compor o mix de produtos para um determinado período. Ao eliminar as perdas, bem como as 'Pergas', a empresa pode melhorar sua dinâmica competitiva, pois os valores antes consumidos pelos desperdícios ocorridos nos processos ou então às importâncias que a empresa deixava de obter por causa da má definição do mix (Pergas) podem ser reinvestidos. Esse reinvestimento pode ocorrer em ações estratégicas voltadas para a melhoria dos processos.

Conforme Vieira et al. (2013) a melhoria contínua pode ser um grande impulso ao desenvolvimento e aumento da competitividade de grupos de micro, pequenas e médias empresas organizadas em APLs. Mas sua implantação requer uma nova forma de pensar e agir por parte dos empresários, em que as mudanças devem estar alinhadas à cultura das empresas e contemplar o envolvimento dos funcionários. As diretrizes aqui propostas foram elaboradas com base no referencial teórico e são uma evolução de trabalhos correlatos estudados a partir de sua adaptação, fusão e melhoria. Um estudo de caso foi realizado com a função de familiarizar os pesquisadores com um exemplo da realidade estudada de forma a dotar a proposta de maior grau de exequibilidade e também com a função de aprimorá-la.

O modelo Toyotista segundo Torres Junior (2010) leva à conclusão de que os elementos, os quais estão dispersos na literatura sobre modelo enxuto de produção, em sua maioria sob a temática de processos de resolução de problemas, quando interpretados sob uma perspectiva integrada, formam uma estrutura de tomada de decisão sistemática e rotineira dentro da organização. O modelo toyotista apresenta aspectos muito mais amplos do que métodos e ferramentas para soluções de problemas. Muito embora os elementos aqui identificados também sejam considerados uma estrutura estruturada e construída pela empresa, tendo emergido de suas relações internas, da história, cultura organizacional, o fato que queremos destacar é a função estruturante acumulada por esses elementos, que os faz fortemente identificados com o conceito de metadecisão.

O estudo realizado por Oprime, Mendes e Pimenta (2011) sugere relações de dependência entre as variáveis estatisticamente significativas podem ser consideradas como fatores críticos, pois exercem impactos positivos nos resultados das atividades de melhoria continua. Resultado obtido na pesquisa é que o desenvolvimento dos recursos humanos apresenta-se como um fator de vital importância para o sucesso de qualquer programa de melhoria contínua. Pode-se constatar que as atividades de melhoria contínua estão concentradas nas áreas produtivas da empresa (qualidade, produção, engenharia), o que indica a prevalência de atividades de melhoria locais visando à resolução de problemas e não necessariamente uma abordagem mais ampla voltada para a estratégia da empresa.

De acordo com Pinto (2012) o STP, impõe aos trabalhadores transmutações de seus costumes, de suas paixões e de seus caracteres mais profundos, mediante uma introjeção subjetiva de princípios de conduta moral, de um ethos. Trata-se de um sistema de gestão que constitui, nesse sentido, muito mais do que uma metodologia de organização técnica do trabalho – o grande sonho de Taylor –, mas uma etognosia, estando suas formulações práticas não apenas limitadas a uma forma específica de cooperação no trabalho, mas edificadas na forma de um "governo", de uma etocracia, na qual tanto operários quanto gerentes assalariados estão servilmente prostrados a um só soberano: o capital. Para Numata Junior (2013) os princípios propostos no STP implicam em readequações internas, e, que em muitas vezes, isenta a incorporação de mecanismos dotados de alta tecnologia embarcada.

2.2 A produção enxuta

Queiroz e Rentes (2010), confrontando os pressupostos do mundo dos custos e do mundo dos ganhos com os princípios enxutos, concluíram que existe uma maior e melhor adequação da contabilidade de ganhos à produção enxuta. O desestímulo à superprodução na contabilidade de ganhos decorre do fato desta, ao contrário da contabilidade de custos, que vê no aumento dos volumes de produção, tanto das restrições quanto das não restrições, uma forma de reduzir os custos unitários, considerar que material produzido e não vendido não aumenta o ganho da empresa, causando somente aumentos nos seus inventários e nas suas despesas operacionais. A falta de habilidade em administrar suas restrições faz que as empresas enxutas que continuam aplicando a contabilidade de custos não consigam avaliar adequadamente seus resultados, comprometendo, até mesmo, a própria continuidade da implementação enxuta.

A produção enxuta segundo Torres Junior e Battaglia (2013) revelou que o modelo enxuto se manifestou como um modelo de resolver problemas a partir do conhecimento operacional dos cooperados, visando estabilizar o fluxo produtivo, ao invés do uso em especial de alguma ferramenta específica dos manuais de lean-production. A aplicação do modelo mostrou-se viável neste ambiente de recursos escassos e de inclusão social, a partir da aprendizagem no trabalho, através de experimentações.

Os autores Glaser-Segura, Peinado e Graeml (2011) procuraram mostrar que, embora o STP tenha crescido de importância, nas mais diferentes áreas e empresas, a adoção dos padrões que contribuem para o sucesso de sistemas de produção enxuta no setor industrial dos países de economia emergente estudados (Brasil, Argentina e Romênia) ainda ocorre de forma tímida. Concluiu-se que as condições oferecidas pelas empresas industriais dos países pesquisados não são completamente favoráveis à implantação do STP. Ficou evidente que as empresas de Brasil, Argentina e Romênia apresentam, em geral, avanços e atrasos nos mesmos construtos estudados. A principal lacuna consiste na comunicação e nas formas de abastecimento, tanto internamente como com fornecedores externos, representados pelos programas ERP em conjunto com kanban. Para Saurin, Ribeiro e Marodin (2010) as principais dificuldades de implantação do STP estão alinhadas com as necessidades reais das empresas.

Conforme Sobral, Jabbour e Jabbour (2012) a identificação dos fatos empíricos de como a adoção de práticas de produção enxuta pode trazer benefícios para os aspectos ambientais e capacitar como os gestores de produção e de meio ambiente entendem a relação que há entre lean e ambientalmente adequado no dia-a-dia das operações fabril. As práticas de produção enxuta mais empregadas na fábrica de forma a potencializar a eficiência dos recursos são JIT, MFV, gestão visual de indicadores ambientais, e treinamento dos funcionários. Em geral, os gestores de produção e de meio ambiente não usam de forma sinérgica a relação entre produção enxuta e gestão ambiental. Os resultados indicaram que a gestão visual e a auditoria da produção enxuta são ferramentas que apoiam a gestão ambiental, sendo uma contribuição empírica deste trabalho, tendo em vista que a revisão de literatura não tinha constatado esta relação.

Os resultados obtidos na análise realizada por Silva, Palmisano e Venanzi (2013) mostraram que os grupos estratégicos diferem tanto no que diz respeito aos diferentes conjuntos de objetivos de desempenho quanto para os conjuntos de pilares de produção enxuta que escolhem para implantar. As análises indicaram também que existem ligações entre a implantação de um pilar de produção enxuta e os objetivos de desempenho. Esse grupo estratégico tem um bom desempenho na velocidade na entrega, mas apenas utiliza pilares de produção enxuta em um nível moderado.

Segundo Gambi, Carpinetti e Bezerra (2011) a forma de implementação do STP em ambientes diferentes daqueles para os quais ela foi inicialmente desenvolvida é fundamental ter um bom entendimento de seus conceitos e práticas adaptando-os ao contexto em que as empresas estão inseridas. Outro fator que é determinante para o sucesso dessas iniciativas é a integração entre os aspectos técnicos de aplicação das ferramentas e os aspectos sociais que exigem uma mudança cultural voltada para melhoria contínua e eliminação de desperdícios. Esse aspecto é um dos decisivos para o sucesso de qualquer iniciativa de melhoria que as empresas tenham a intenção de adotar.

2.3 Kanban

Para Guimarães e Falsarella (2008) o JIT e o kanban favorecem a simplificação do processo de produção, a otimização e a valorização na utilização dos empregados, a eliminação de erros e a redução de custos (eliminando os gastos desnecessários), reduzindo, assim, as incertezas e auxiliando todos os níveis de gerência. Sua definição, de uma forma sintética e correta, sua qualidade e sua distribuição, mostrando que ela é o pilar de um conhecimento estratégico efetivo que proporciona a capacidade de gerar um plano estratégico melhor para a organização em todo o seu processo de produção.

Pergher e Vaccaro (2012) realizaram uma discussão sobre a utilização de técnicas estatísticas para substanciar a análise de pré-implantação de um sistema Kanban, em uma linha de estamparia. Vitorino et al. (2012) analisaram a relação do planejamento estratégico com a utilização do sistema Kanban, para direcionar a organização. Conforme Lage Junior e Godinho Filho (2008) a maioria das mudanças propostas no sistema kanban original ocorrem, fundamental­mente, na utilização dos sinalizadores, onde as principais transformações estabelecem meios de manipular siste­maticamente o número ou quantidade de sinalizadores. A simulação utilizando o sistema kanban ainda possui grandes desafios, em função da complexidade dos sistemas puxados, o que torna os modelos empregados pelos pesquisadores bastante limitados, desconsiderando, por exemplo, incertezas no abastecimento de matérias-primas.

Segundo Guedes (2010) adotar o sistema de produção puxada e consequentemente a utilização do sistema kanban, possibilitaria maior eficiência de seu processo produtivo, através da redução de custos com estoques de materiais em processo. A implantação do kanban proporcionou um significativo melhoramento de 60% tanto no que se refere à redução de custos com estoques, quanto com relação à redução do tempo de entrega, garantindo assim maior satisfação por parte de seus clientes.

Na pesquisa de Sereno et al. (2011) o aprendizado teórico e prático permitiu aos executivos da empresa compreender seus processos e atingir resultados cada vez mais positivos. Seu sistema produtivo de pequenos lotes com alta customização e demanda incerta ficou mais eficiente com a implementação do sistema híbrido CONWIP/ KANBAN. Os resultados indicam que o desempenho na prática, foi superior aos sistemas puros testados.  Já o relato de Marçola, Tonetto e Andrade (2009) apesar estar numa fase inicial de desenvolvimento e implantação na empresa, requerendo uma série de aprimoramentos e melhorias, o sistema kanban se mostrou extremamente útil para realização das atividades inerentes ao controle de produção no chão de fábrica.

Segundo Barth e Brambilla (2011) em ambientes de alta competitividade, como na produção de pneus, se mostra relevante atuar através de uma visão mais abrangente acerca dos procedimentos internos. Com o sistema kanban, constatou-se uma redução de 49% na quantidade de materiais estocados, e 84% na quantidade de materiais fora do prazo de validade. Além destas contribuições, acima das estimativas traçadas, também é possível afirmar que o kanban contribuiu para a organização, segurança, redução da carga de trabalho, com a garantia que o material esteja a disposição quando for necessário.

A proposta de Lage Junior e Godinho Filho (2009) de um modelo para avaliação da utilização do sistema kanban em empresas industriais contribui para avaliar se a empresa está utilizando o sistema kanban com toda a sua potencialidade de vantagens; identificar quais são as condições produtivas desfavoráveis à utilização do sistema kanban existentes na empresa; mostrar quais características de funcionamento original do sistema kanban podem ser utilizadas frente às condições produtivas da empresa; e mostrar quais vantagens se perdem quando uma característica da lógica de funcionamento original do sistema kanban não é utilizada, as empresas podem avaliar seu sistema produtivo e seu sistema kanban.

3. Metodologia

A metodologia utilizada da pesquisa tem por classificação da natureza por tipo de pesquisa aplicada, que segundo Barros e Lehfeld (2010, p. 34) é quando o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer, para a aplicação imediata de seus resultados, com a necessidade do cliente, o resultado deveria ser em curto prazo. A abordagem qualificativa denomina-se por leis experimentais, relação entre características observáveis ou experimentalmente determináveis de um objeto de estudo (MARCONI; LAKATOS, 2000), análise do processo de produção e identificação de gargalos e melhorias.

Os métodos de investigação desse artigo foram a pesquisa documental, com a utilização de dados da empresa metalúrgica, no departamento de produção da linha agrícola coletados durante o estudo de caso e registros já documentados. As técnicas de coleta de dados qualitativas utilizada com observação e análise do processo, documentos auxiliaram para as devidas sugestões de melhorias. As técnicas de análise de dados quantitativas foram baseadas nos indicadores e relatórios emitidos diariamente e mensalmente na empresa.

A pesquisa foi iniciada com o mapeamento do processo de produção do conjunto DQ37515 usado no produto final chamado de plantadeiras agrícolas. Foram registrados os dados iniciais de 49 peças diárias, desde o abastecimento do estoque da linha de produção, o tempo de processamento das tarefas dos operadores e a movimentação interna. A análise foi realizada através dos resultados do Sistema Toyota de Produção e quais as melhores técnicas aplicáveis para obter o resultado almejado. Visto que o ideal seria a aplicação do processo de melhoria, com a produção enxuta, alteração de layout, abastecimento via sistema kanban e lead time. A empresa aplicou alguns elementos por não estar conseguindo atender às demandas das ordens de produção e custos de produção altos. A empresa é uma metalúrgica especializada na distribuição de produtos siderúrgicos e na fabricação de peças, componentes e equipamentos para a indústria metal mecânica, que atua em todo o território nacional, oferecendo garantia de qualidade para seus produtos e serviços.

4. Resultados

A análise de caso ocorreu no departamento de produção da linha agrícola, iniciando-se na célula onde são montados três conjuntos, que são aplicados nas plantadeiras, denominados: DQ28063, DQ37515 e DQ44735, para a demonstração do processo de melhoria, serão analisados somente o processo do conjunto DQ37515, tendo como seus componentes: Barra Chata (CQ37515), Haste (CQ37516), Batente (CQ30508), Tubo (CQ28064). O processo de solda é sequenciado por vinte etapas, conforme quadro abaixo:

Quadro 1: Fluxo de processo. Fonte: dados da pesquisa.

A figura abaixo apresenta a folha de processo sobre a solda dos braços paralelo.

Figura 1: Padrão operacional. Fonte: dados da pesquisa.

Na Figura 2 está descriminada a folha de processo que consta o número de revisão, a data de criação da folha de processo, como tal o cliente e o nome do produto. Seguindo abaixo consta a demanda diária de peças, bem como o código do dispositivo e o tempo médio de solda por peça. Item 1 a sequência de montagem, item 2 sequência de solda. Item 3 é demonstrado o desenho técnico com as cotas e suas tolerâncias especificadas, no item 4 se ocorrer uma não conformidade, compõe um plano de reação. Finalizando o item 5 são os parâmetros de solda, o gás a ser utilizado, tipo de arame e a posição da tocha. Na figura 2 abaixo apresenta a folha de processo de inspeção dimensional.

Figura 2: Padrão operacional de processo. Fonte: dados da pesquisa.

A metalúrgica utiliza o sistema de produção puxada, emitindo ordens de produção para os recursos do processo a partir da primeira etapa, sendo o processo de industrialização dos componentes para o abastecimento do estoque da linha de produção: i) Barra chata: a empresa envia para o fornecedor externo, que faz um jateamento na barra. Retorna à metalúrgica e depois segue para o processo de estampagem (blank), a peça recebida previamente com código de identificação. A peça retorna a metalúrgica onde é inspecionada.    Após, a peça é encaminhada para um terceiro fornecedor para a furação. Ao retornar deste fornecedor, a peça é disponibilizada o estoque da linha; ii) Haste: a barra é enviada para um fornecedor externo para realizar o jateamento. Após esta operação, a peça segue para outro fornecedor externo onde é feito o blank em seguida a peça retorna a empresa onde é feita o processo de dobra na viradeira, logo a peça é disponibilizada o estoque da linha; iii) Batente: a chapa sofre um processo de oxicorte. É feito o acabamento superficial utilizando lixadeira, e a peça é disponibilizada o estoque da linha; iv) Tubos: chegam da usina com comprimento de 6m e são enviados para um fornecedor para serem serrados. Após o corte, os mesmos são expedidos para o fornecedor que faz o jateamento. Feita essa operação, as peças são enviadas para o estoque da linha.

Após isso, no estoque da linha, um operador da Logística separa o material em quantidade equivalente ao tamanho do lote a ser produzido, acondiciona as peças em caixas de ferro e disponibiliza as mesmas para a linha de produção na entrada da célula. O operador retira das caixas uma quantidade de peças que julga necessária e coloca em uma mesa auxiliar. O Operador 1 retira da mesa as laterais e prende no dispositivo, após, o operador posiciona o tubo no dispositivo. Depois ele ponteia (4 pontos de solda) um lado do tubo na lateral. Gira o dispositivo e ponteia (outros 4 pontos de solda) novamente. Em seguida, pega a haste, prende no dispositivo e faz os pontos de solda. Por último, ele coloca os trapézios e faz os pontos de solda. Terminado as operações de pontear, o operador retira a peça do dispositivo e coloca a mesma em uma mesa, disponibilizando para o próximo posto.

O operador 2 posiciona a peça em uma bancada onde aplica os cordões de solda no tubo, na haste e no batente. Depois, verifica-se visualmente a solda e coloca a peça em um gabarito de aferição. Por fim, o operador retira a peça e dispõe em uma caixa de madeira na saída da célula. A caixa cheia de peças é disponibilizada no depósito de saída esperando no local até que as outras células tenham produzido uma quantidade de peças que completem a carga de um caminhão.

As caixas são carregadas no caminhão e levadas para a outra unidade da empresa. A empilhadeira descarrega o material e coloca as peças na entrada da linha de pintura. O operador 3 retira as peças da caixa e dispõe na máquina de jateamento. Ao sair do jateamento, as peças são colocadas nas gancheiras e passam por um banho químico (fosfatização). Passam em seguida por um túnel de secagem e depois para a cabine de pintura eletrostática. Em seguida, as peças seguem penduradas em uma esteira para a estufa para secagem.

Um quarto operador retira as peças das gancheiras e acondiciona em embalagens especiais para que seja feita a entrega diária de peças para o cliente. O processo inicialmente antes do estudo, tinha como resultado a produção de 49 peças por dia, equivalente a 5,4 peças por hora, com tempo de produção de 11 minutos cada peça e acarretando 2 horas ao dia em movimentação dentro da célula, com o tempo de 3 minutos por peça da caixa para a bancada e da mesa auxiliar para a bancada de solda.

Foram aplicadas as técnicas do Sistema Toyota de Produção, tendo como as principais a produção enxuta, abastecimento pelo sistema kanban, alteração de layout e lead time. Inicialmente foi mapeado todo o processo de produção do conjunto DQ37515 onde é aplicado nas plantadeiras agrícolas, registrando os dados iniciais de 49 peças diárias, desde o abastecimento do estoque da linha de produção, tempo de processamento das tarefas dos operadores de 5,4 peças por hora, já calculado a movimentação interna de 120 minutos. Com as melhorias no processo de produção e movimentação obteve o resultado 53 peças diária, reduzindo a perda de movimentação em 75%, de 120 minutos para 30 minutos, totalizando 5,8 peças por hora.

5. Análise e discussão dos resultados

Após a análise, tendo como resultado à implementação do STP verificou-se as existência das sete perdas, sendo que a perda por superprodução, não é quantitativa, porque as peças são recebidas dentro das diretrizes estipuladas pela empresa e também não há perda porque a fabricação é feita a partir da solicitação do cliente. Havia perda por espera, pois as peças ficavam na célula aguardando o processo de montagem. Na perda em transporte, o material era jateado, cortado em blank, estampado em fornecedores externos, o que causava excesso em transporte.

A empresa investiu em tecnologia nestes processos internamente para a redução de custo e lead time. Não há perda em processamento porque as peças são colocadas em dispositivos específicos já ajustados, como Poka-Yoke. Há perda em estoque de matéria-prima. Ocorre perda por movimentação, pois a disponibilização dos móveis e maquinários causava muita perda em movimentação, com a alteração do layout reduziu-se o tempo e quantidade de movimentações desnecessárias. As perdas em produtos defeituosos tem baixo índice de produtos rejeitados ou retrabalhados.

Ocorreram também melhorias no processo, como a empresa dependia de um grande número de fornecedores que realizavam diferentes processos: jateamento corte em blank, estampagem, furação. Perdia-se muito tempo transportando as peças de um fornecedor para outro (perda em transporte). Após algumas análises das sugestões, aderiu-se o investimento para estes processos internamente do que desenvolver mais fornecedores que realizassem a demanda minimizando a perda em transporte. Possuía um processo de abastecimento da mesa intermediária entre as caixas da entrada da linha e o encaixe das peças no dispositivo, com o auxílio de outra mesa entre os processos. Analisado as sugestões, aderindo à substituição das caixas da entrada da linha por uma prateleira, onde o operador obtém os componentes para o uso no dispositivo. A instalação de uma esteira para diminuir a movimentação do segundo operador da mesa até a bancada de solda.

O abastecimento do estoque da linha era conforme a demanda do cliente, o que prejudicava a produção quando necessário a reposição e sem estoque no centro de distribuição, ocasionado o atraso no pedido do cliente. A implementação do sistema kanban no estoque da linha de produção, automaticamente acionando o departamento de logística interna para a devida reposição no centro de distribuição (CD), assim sem atrasos na entrega por falta de matéria prima. Alterou-se o layout o que facilitou a movimentação dos operadores com o abastecimento e movimentações. Abaixo temos as ilustrações do layout anterior e o atual após as devidas mudanças.

Figura 3: Layout Anterior. Fonte: dados da pesquisa.

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Figura 4: Novo layout. Fonte: dados da pesquisa.

Após todas as mudanças realizadas, obteve-se como resultado, o aumento na produção em 18%, alteração na produção de 49 peças por dia para 53 peças e a perda de movimentação foi reduzida em 75%, de 120 minutos para 30 minutos. O presente estudo analisado teve como limitações pela a falta de dados, pois como se iniciou a implantação do STP no ano de 2009, muitos dados anteriores não ficaram documentados na empresa.

Em comparação a outros projetos pesquisados, o uso do Sistema Toyota de Produção geralmente são satisfatório com os objetivos propostos, apesar de ser uma teoria da década dos anos 50, ainda é possível, mesmo com tantas tecnologias hoje existentes, o estudo é válido. Ainda assim, os objetivos iniciais foram atingidos, pois se obteve o resultado esperado, ocorreu a redução de custos, o aumento na produção e a eliminação de movimentações.

6. Conclusão

Esse artigo analisou os resultados obtidos com a implementação das técnicas do Kanban e redução de perdas pela melhoria do layout em uma indústria. Logo, com a implementação de algumas técnicas do STP, levou a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, aumento da produtividade, melhorias no processo, redução de lead time, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo pretendido de todos.

Atualmente, com a internacionalização do mercado, a empresa que não adequar seus processos produtivos, e não realizar as mudanças necessárias, não participará da competitividade do mercado. A utilização do Sistema Toyota de Produção, que surgiu na década de 50 é utilizada pelas empresas nos dias de hoje, melhorando seus processos. Atualmente a oferta é maior que a demanda e com a globalização, a competitividade do mercado, as empresas tem que oferecer qualidade, custo, prazo, confiabilidade e velocidade.

O STP é um processo contínuo de melhorias e se a empresa quiser se manter ativa, conforme todo e qualquer estudo até hoje já analisados, sempre haverá alguma premissa a ser implementada ou ajustada. Nos tempos Fordismo, o que prevalecia era o paradigma da produção em massa, o cliente se adequava a oferta e após a Segunda Guerra Mundial este cenário mudou a real necessidade do mercado e a cada dia que passa fica mais exigente.

Portanto, a análise realizada na empresa foi satisfatória, mesmo aderindo a investimentos para a diminuição do lead time, agregando processos internos e tendo o custo de operadores e maquinários, a empresa ainda obteve um ganho de 18% na produção diária e a redução de 75% em perda em transporte. As melhorias no processo de produção e movimentação obteve o resultado 53 peças diárias, reduzindo a perda de movimentação de 120 minutos para 30 minutos, totalizando 5,8 peças por hora.

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1. Departamento de Administração de Empresas, Cesuca, Cachoeirinha, Brasil. Email: alhandra_nanda_@yahoo.com.br
2. Departamento de Administração de Empresas, Cesuca, Cachoeirinha, Brasil. Email: marciolitavares_@yahoo.com.br

3. Centro Universitário Ritter dos Reis – UniRitter, Porto Alegre, Brazil. Email: profdajp@gmail.com