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Espacios. Vol. 37 (Nº 12) Año 2016. Pág. 11

A influência do Green Marketing na Estratégia Competitiva de empresas localizadas no Brasil

The influence of Green Marketing on the competitive strategy of companies located in Brazil

Leonardo ZANDONÁ 1; Gilnei Luiz de MOURA 2; Janaína MARCHI 3; Tatiane de Andrade Neves HÖRBE 4; Emidio Gressler TEIXEIRA 5

Recibido: 10/01/16 • Aprobado: 12/03/2016

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação Teórica

3. Método de Pesquisa

4. Estudo de Casos Múltiplo

5. Análise

6. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Nesta nova configuração de mundo, a preocupação ambiental e a demanda dos consumidores verdes levaram ao surgimento do Green Marketing, o qual aspirava equilibrar a busca de vendas e lucros com a preocupação com o meio ambiente e a sociedade (Peattie, Charter, 1997). No Brasil, esta concepção também se desenvolveu, gerou resultados concretos, entre os quais se destaca a criação do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) pela Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBOVESPA) em 2005, em conjunto com o Ministério do Meio Ambiente, Instituto Ethos e quatro entidades financeiras, além do International Finance Corporation (IFC), ligado ao Banco Mundial, que financiou a criação.

O ISE foi criado a fim de medir o retorno total de uma carteira teórica composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial. Sua metodologia foi desenvolvida pelo Centro de Estudos de Sustentabilidade da Escola de Administração da Fundação Getúlio Vargas (CES-FGV). Este índice é uma iniciativa pioneira na América Latina e guarda similaridades com o Índice Dow Jones de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de Nova York e do Índice de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de Johannesburg (BM&FBOVESPA, 2015).

Este artigo tem por propósito central investigar duas questões: (i) quais as estratégias de Green Marketing adotadas por empresas listadas no Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBOVESPA e (ii) qual a sua influência na estratégia competitiva das mesmas. Especificamente, almeja: (a) apontar as razões que levam empresas listadas no ISE a adotarem o Green Marketing e (b) verificar se essas empresas segmentam seu mercado com base em Green Marketing. Apesar do ISE não abordar, exclusivamente, a questão ambiental, mas, também, a social e a governança corporativa, justifica-se a escolha de empresas integrantes a este índice por ser esta a configuração mais próxima do ideal. Uma vantagem adicional de buscar dados em empresas da BM&FBOVESPA é que as mesmas são, teoricamente, mais disponíveis a atender pesquisadores, pois o Código de Ética da instituição orienta a ampla divulgação de informações.

Assim sendo, foram selecionadas as empresas Braskem, Gerdau e Duratex, as quais representam segmentos distintos. Por fim, a seleção dos casos deu-se de tal forma que eles representassem uma variedade de estratégias de Green Marketing. Ressalta-se que, mesmo a coleta de dados tendo sido realizada no ano de 2010, as conclusões deste trabalho foram respaldadas por bibliografia pertinente nos dias atuais e apresenta resultados que permanecem coevos, em virtude da própria relevância da temática.

2. Fundamentação Teórica

O surgimento de um novo consumidor comprometido não apenas em satisfazer suas necessidades atuais, mas que considera a não degradação e a preservação do meio-ambiente, de modo que suas ações não comprometam e prejudiquem a satisfação das necessidades de gerações futuras, conduz às empresas a refletir e a adotar uma nova forma de perceber o marketing, i.e., o marketing ecológico (Chamorro, 2003). Teoricamente, vários autores formularam conceitos para Green Marketing, Marketing Ambiental ou Ecológico, conforme apresenta o Quadro 1. Guardadas as proporções e singularidades, todos se aproximam da idéia de desenvolvimento sustentável.

A mais popular definição de Green Marketing, de acordo com De Craecker e De Wulf (2009), é a proposta por Polonsky (1995), na qual o Green Marketing, Marketing Verde ou Ambiental seria a soma de todas as atividades estudadas e planejadas para obter e agilizar a satisfação dos anseios, desejos e necessidades da sociedade, i.e., nesta primeira parte do conceito evoca-se a essência pura de qualquer ação de marketing.

A premissa de se adaptar a essa realidade impulsionou o desenvolvimento de várias teorias e modelos de gestão que tratassem estrategicamente deste tema. Este artigo pauta-se especificamente em quatro correntes, consideradas como mais apropriadas à sustentação teórica da investigação pretendida: (i) a Matriz Estratégica de Green Marketing (Ginsberg, Bloom, 2004); (ii) o Modelo de Estratégias Competitivas Ambientais Genéricas (Orsato, 2006); (iii) o Modelo de Posicionamento por Atributos Verdes e não Verdes (Ottman et. al., 2006); e (iv) a Matriz de Green Marketing (Grant, 2007).

Ginsberg e Bloom (2004) desenvolveram uma matriz (Figura 1) que cruza o grau de existência real de segmentos de Green Marketing com o grau de diferenciabilidade de greeness, ambas em um continuum que varia de baixo a alto, resultando em quatro quadrantes básicos possíveis de classificação de quanto uma estratégia é "verde": (i) quadrante 1 - Existência Alta e Diferenciabilidade Baixa: Defensive Green (Verde Defensivo); (ii) quadrante 2 - Existência Alta e Diferenciabilidade Alta: Extreme Green (Verde Extremo); (iii) quadrante 3 - Existência Baixa e Diferenciabilidade Alta: Shaded Green (Verde Matizado); e (iv) quadrante 4 - Existência Baixa e Diferenciabilidade Baixa: Lean Green (Verde Escasso).

As estratégias de Ginsberg e Bloom (2004) funcionam melhor sob diferentes mercados e condições competitivas. Empresas que usam a estratégia "Verde Escasso" têm interesse em reduzir custos e melhorar eficiências por meio de atividades pró-ambientais, criando, assim, vantagem competitiva de baixo custo. A principal motivação é cumprir com as regulamentações e encontrar soluções preventivas em longo prazo.

A Estratégia "Verde Defensivo" usa o Green Marketing em resposta a crises, como uma medida de precaução ou em resposta a ações feitas por concorrentes. Empresas que adotam a estratégia "Verde Matizado" fazem comprometimentos substanciais, tanto financeiros como não financeiros para investir em processos environmental friendly de longo prazo e de abrangência ampla. As características ambientais são promovidas como benefícios secundários. Por fim, a estratégia "Verde Extremo" é seguida por empresas baseadas em filosofias e valores holísticos, integrando completamente questões ambientais em seu negócio e ciclo de vida do produto. Aderem a abordagens desde life-cycle pricing, gerenciamento da qualidade ambiental total e produção para o meio ambiente. Geralmente, servem a nichos de mercado.

Figura 1 - A matriz do Green Marketing Estratégico

Fonte: Ginsberg e Bloom (2004, p. 81).

O modelo Estratégias Competitivas Ambientais Genéricas de Orsato (2006) afasta-se dos modelos de fases, os quais focam as necessidades da sociedade por um comportamento corporativo mais eco-amigável, e não em princípios de estratégia corporativa. A proposta de Orsato (Figura 2 ) é de um modelo de escolha (ao invés de um modelo de fases), em conformidade com a posição de Reinhardt (1998), para quem o debate entre negócios e meio ambiente precisa distanciar-se da questão "se" as empresas podem compensar os custos dos investimentos ambientais e discutir "quando" é possível (ou vantajoso) fazê-lo.

Figura 2 - Estratégias competitivas ambientais genéricas

Fonte: Adaptado de Orsato (2006, p. 131).

A proposta de Orsato (2006) apresenta quatro estratégias, originadas das dimensões foco competitivo e vantagem competitiva. O foco competitivo pode ser em processos organizacionais ou em produtos e serviços. A vantagem competitiva pode estar em custos mais baixos ou em diferenciação. Dessa forma, as quatro estratégias são: (i) ecoeficiência; (ii) liderança além da conformidade (Beyond Compliance Leadership); (iii) Eco-branding; e (iv) liderança em custos ambientais.

A Estratégia 1, ecoeficiência, está de acordo com trabalhos de Porter (1993), de Porter e Van der Linde (1995a, 1995b), e de Hawken et. al. (1999), e é perseguida por empresas que almejam, simultaneamente, a redução de custos e a diminuição do impacto ambiental do processo organizacional. A Estratégia 2, Beyond Compliance Leadership, é adotada por empresas que não apenas querem aumentar a eficiência dos processos organizacionais, mas, também, almejam que os consumidores e o público em geral estejam conscientes de seus esforços, investem em certificações, investem em melhorias ambientais não lucrativas e pagam anúncios divulgando seus esforços (Orsato, 2006). A eco-branding (estratégia 3) refere-se a produtos e serviços com orientação ecológica e representam um nicho de mercado definido explorado por empresas no mundo todo. A estratégia 4, liderança em custo ambiental, contrapõe-se ao mercado de nichos. Seu foco está baseado na inovação radical de produtos, como é o caso de substituição de material e desmaterialização, e não em inovações incrementais.

As características descritivas de um produto são denominadas de atributos. Para Keller (1993), atributos são características que descrevem, propriamente, um produto ou serviço – o que um consumidor avalia ao comprar um produto. Condizente com esta linha de pensamento, Ottman et. al. (2006) criaram o conceito de miopia em Green Marketing, em alusão ao conceito de Theodore Levitt (Levitt, 1960) de miopia em marketing. Para os autores, o Green Marketing deve satisfazer aos objetivos de qualidade ambiental melhorada e satisfação do consumidor. Subjugando um, ou superenfatizando o primeiro em detrimento do segundo, pode ser denominado miopia em Green Marketing.

Grant (2007) desenvolveu uma matriz de Green Marketing, a partir da classificação de quanto verde seria uma estratégia versus a base no grau de contribuição das atividades de marketing, que resulta em nove enfoques distribuídos em colunas, que representam as abordagens "verde", "mais verde" e "verdíssima", e em linhas, que se referem a empresas, públicos e mercados; a marcas e pertences sociais; e a terceira a produtos e hábitos pessoais. A Figura 3 é o desdobramento dessa configuração inicial. Em cada célula, encontram-se duas estratégias, o que resulta em 18 tipos de estratégias, duas a duas, já que se trata de opções estratégicas opostas e, em geral, mutuamente excludentes. 

Figura 3 - Matriz de Green Marketing – níveis hierárquicos

Fonte: Adaptado de Grant (2007, p. 10).

A abordagem Verde (Green) é tida como estabelecendo novos padrões e focaliza pôr em prática uma abordagem clássica de marketing para produtos, marcas e empresas mais verdes. A abordagem Mais Verde (Greener) é percebida como compartilhamento de responsabilidade e envolve dar aos consumidores uma oportunidade de contribuir e participar compartilhando a responsabilidade. O resultado é um efeito maior do que somente resultados comerciais. Comparando-as a seus concorrentes, estas empresas têm credenciais verdes mais fortes. A abordagem Verdíssima (Greenest) é vista como apoio à inovação e foca em fazer mudanças culturais a fim de mudar, substancialmente, como e o que as pessoas consomem. A questão central é criar ofertas melhores e radicalmente diferentes por meio da inovação e então fazer com que as mudanças sejam sentidas intuitivas, familiares e fáceis de adotar. A abordagem Verde traz as estratégias A1, A2 e A3: Estratégia A1 – Enquadrar versus Apontar (Framing versus Pointing); Estratégia A2 – Eco-labels versus Apoio a causa (Eco-labels versus Cause Related); e Estratégia A3 – Menos versus Mais (Less versus More), a abordagem mais é principalmente usada por marcas premium.

A questão ambiental ao longo do tempo evoluiu de uma preocupação periférica e reativa para uma visão estratégica preocupada com a competitividade. Barbieri (2007) identifica três abordagens de gestão ambiental nas empresas (Quadro 2), construídas a partir de um conjunto de características específicas que orientam suas atividades: controle da poluição, prevenção da poluição e estratégia.

Especificamente, a abordagem estratégica trata os problemas ambientais como uma das questões estratégicas da organização e busca uma situação vantajosa no seu negócio atual ou futuro (Barbieri, 2007). Vários benefícios são advindos dessa abordagem (North, 1997, apud Barbieri, 2007), tais como: melhoria da imagem institucional, renovação do portfólio de produtos, produtividade aumentada, maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho, criatividade e abertura para novos desafios, melhores relações com autoridades públicas, comunidades e grupos ambientalistas ativistas, acesso assegurado aos mercados externos e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais.

Ainda tratando-se da abordagem estratégica, anteriormente a Barbieri (2007), Whittington (2002) propôs uma conceituação derivada de duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela é levada a termo. A primeira dimensão reflete o grau em que a estratégia produz como resultado a maximização ou permite outras possibilidades. A segunda dimensão considera os processos, refletindo se a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão ou inércia.

As duas dimensões de Whittington (2002) resultam em quatro abordagens: (a) clássica: a estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas, objetivando maximizar a vantagem a longo prazo; (b) evolucionária: considera o futuro muito volátil e imprevisível para ser planejado e entende que a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência atual; (c) processual: o planejamento racional de longo prazo também é tratado como fútil, entendendo a estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação; e (d) sistêmica: pressupõe uma posição relativista, argumentando que as formas e as metas do desenvolvimento de estratégias dependem do contexto social e que ela deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.

Quadro 2 - Abordagens de gestão ambiental na empresa

Fonte: Barbieri (2007, p. 119).

3. Método de Pesquisa

Dadas as características dos objetivos traçados, como já mencionado, o presente artigo constitui-se uma pesquisa exploratória e descritiva, qualitativa, dedutiva e aplicada. Sendo o método escolhido o estudo de caso (Bonoma, 1985 apud Collis e Hussey, 2005; Eisenhardt, 1989; Yin, 2006). Neste trabalho, especificamente, foi adotado o método de estudo de casos múltiplo, pois foram estudados vários casos que fornecem elementos de variação que permitiram uma melhor compreensão teórica sobre o fenômeno estudado. A unidade de análise foram três empresas brasileiras buscadas junto as 34 integrantes do Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBOVESPA da edição de 2009/2010. A fim de que fosse possível uma maior riqueza na análise, buscou-se selecionar para os estudos de caso empresas que apresentassem características desejáveis. Para tanto, foram selecionadas as empresas Braskem, Gerdau e Duratex.

A coleta dos dados aconteceu nas cidades de São Paulo e Porto Alegre, no período de julho a agosto de 2010, por meio de entrevistas semi-estruturadas, conduzidas in loco com gestores das empresas. Os entrevistados foram essencialmente gestores de nível gerencial das empresas pesquisadas, com tempo de empresa entre 3 e 28 anos, possuem nível superior de escolaridade, e que estavam atuando explicita ou implicitamente com sustentabilidade. O instrumento de coleta apresentou questões predominantemente abertas, além de questões para caracterizar a empresa e o respondente. Outras fontes utilizadas foram observação direta, documentos e publicações e artefatos físicos. Realizou-se a análise individual dos casos (within-case analysis) seguida da análise comparativa dos mesmos (cross-case analysis).

4. Estudo de Casos Múltiplo

Neste item são apresentados cada um dos casos estudados, dando-se ênfase à: (i) caracterização da empresa, produto e benefícios ambientais; (ii) razões de adoção do Green Marketing; (iii) segmentação de mercado; (iv) estratégias de Green Marketing e (v) influência no planejamento estratégico.

4.1. Caso 1: Braskem S.A.

A Braskem S.A. é uma das maiores petroquímicas das Américas e uma das maiores produtoras de polipropileno do mundo. De forma pioneira trabalha ainda na química com matérias-primas renováveis (Braskem, 2015). O Centro de Inovação e Tecnologia Braskem é considerado o maior e mais moderno complexo de pesquisa de seu segmento. Além da BM&FBOVESPA, também as bolsas de valores de Nova York e Madri negociam suas ações.

A capacidade anual de produção da empresa é superior a 14 milhões de toneladas de produtos químicos e petroquímicos. A Braskem produz gasolina e gás liquefeito de petróleo (GLP), petroquímicos básicos, (como por exemplo, eteno, propeno, benzeno, caprolactama e DMT) e resinas plásticas (polietileno, polipropileno, PVC e PET). O petróleo, uma vez extraído, é submetido a um processo de refino que gera uma série de subprodutos, tais como a gasolina, o diesel, o gás e a nafta. Esta última é justamente a principal matéria-prima da cadeia produtiva da petroquímica e do plástico no Brasil e no mundo. Submetida a um processo chamado craqueamento, a nafta resulta em petroquímicos básicos como eteno, propeno e aromáticos. Tal ciclo é conhecido como a 1ª geração da cadeia petroquímica.

A Braskem foi a primeira empresa brasileira a assinar a Declaração Internacional de Produção Mais Limpa (P+L) do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente. Além disso, enquanto grupo, é signatária do Programa Atuação Responsável da Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM). Em relação a normas de padronização, a Braskem é certificada em todas as suas unidades industriais pela a norma ISO 9001 de gerenciamento da qualidade e também a certificação ISO 14001 de gestão ambiental e a OHSAS 18001.

De acordo com o seu Gerente de Relações Institucionais, foram feitos investimentos para "tornar verde" a empresa e/ou seus produtos, como a nova planta e a nova tecnologia. A planta de Triunfo, conhecida como planta de eteno verde, inaugurada em setembro de 2010, representa a maior unidade do mundo a produzir em escala industrial o eteno a partir de matéria-prima 100% renovável, no caso a cana-de-açúcar. O projeto recebeu investimentos na ordem de R$ 500 milhões, foi concebido e implementado em prazo inferior a dois anos com tecnologia de propriedade da Braskem. O novo produto, plástico verde, tem a certificação que sua matéria-prima é 100% renovável.

A Braskem validou, em junho de 2007, por meio do laboratório internacional Beta Analytic, o primeiro polietileno feito a partir de fonte renovável - etanol da cana-de-açúcar. Produzido no Centro de Tecnologia e Inovação da companhia, logo se tornou a matéria-prima desejada pelas principais empresas com foco em sustentabilidade nos negócios. Com a aceitação crescente da resina de base renovável, deu início ao projeto de construção da unidade para produção em escala industrial de eteno a partir do etanol de cana-de-açúcar, matéria-prima do polietileno verde.

A empresa passou a utilizar "I´m Green" ("Eu Sou Verde") como identificador de seu novo produto. Assim, todos os seus produtos de fonte renovada terão esse selo.

4.2. Caso 2: Gerdau S.A.

A Gerdau S.A. é uma empresa brasileira do setor de siderurgia, com capital negociado em bolsa. É líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores fornecedoras de aços longos especiais do mundo (Gerdau, 2015).

Sua capacidade instalada é de mais de 25 milhões de toneladas de aço por ano. A empresa produz aços longos ao carbono, aços especiais, aços planos e peças forjadas e fundidas. Sua linha de produtos atende os setores da construção civil, indústria, agropecuária, mineração, automotivo e infra-estrutura, tendo comercialização nos cinco continentes.

Em relação ao meio ambiente, a característica da siderurgia tradicionalmente sempre foi o forte extrativismo de minérios e o uso extensivo de água, necessária para o resfriamento no processo industrial. Nesse sentido, a empresa tomou a atitude de usar preponderantemente matéria-prima de sucata, ostentando atualmente a condição de maior recicladora da América Latina. Embora a empresa tenha algumas unidades integradas que usam minério de ferro, cerca de 70% da produção mundial da Gerdau é feita a base de sucata. Isso significa anualmente 15 milhões de toneladas de sucata ferrosa.

Para o Gerente de Relações com Investidores, o consumo da sucata ferrosa e não-ferrosa pelas unidades industriais da Gerdau trazia os benefícios da redução de emissões de CO2, da otimização de processos, da diminuição do uso de energia, da obtenção de custos mais competitivos e do aumento da produtividade. Além disso, diminuía a necessidade de aterros e estimulava a geração de emprego e renda de uma vasta rede de coleta de sucata. Outra contribuição da empresa com o meio ambiente é a manutenção da biodiversidade, pois a Gerdau mantinha (e mantém) cinturões verdes em suas unidades industriais, fruto do modelo de siderúrgicas japonesas, com as quais manteve cooperação técnica intensa nos anos 1970.

O Gerente de Relações com Investidores da empresa observou que, em relação à utilização dos aspectos verdes de seu produto para atrair consumidores, esta não era a ação mais importante no caso da Gerdau, i.e., a empresa se valia muito pouco dos aspectos verdes da empresa e do produto em sua comunicação. Era, à época, algo que estava começando lentamente. Em nível de mídia, a Gerdau não se vendia como uma empresa verde, amiga do meio ambiente. A empresa considerava que, de um modo geral, as iniciativas verdes não levaram à redução de custo. Seus produtos e processos produtivos são fáceis de imitar, porque o processo siderúrgico é igual no mundo. Em outras palavras, a utilização da sucata, não significou, nem economia de custo, nem a possibilidade de cobrança de um preço premium.

4.3. Caso 3: Duratex S.A.

A Duratex S.A. se define como uma empresa privada brasileira, de capital aberto e controle compartilhado pelos Grupos Itaúsa – Investimento Itaú S.A., e Companhia Ligna de Investimentos (Duratex, 2015). É composta por duas áreas de negócio: a Divisão Madeira e a Divisão Deca, que atuam na fabricação de produtos de madeira, e de louças e metais sanitários, respectivamente, destinados à indústria moveleira e à construção civil. Também figura entre os líderes nacionais em comercialização de metais sanitários, que levam as marcas Deca e Hydra, e louças sanitárias, comercializadas com a marca Deca.

A empresa possui aproximadamente 272 mil hectares com florestas plantadas, predominantemente de eucalipto, que são cultivadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Esta operação integrada a seus complexos industriais e a uma eficiente rede de abastecimento, garantem elevado grau de auto-suficiência no suprimento estratégico da madeira, para produção dos painéis de MDF, MDP e chapa de fibra, pisos laminados Durafloor e componentes Multiform. Esta estrutura possibilita à Duratex uma capacidade produtiva de quase 4 milhões m3/ano em painéis de madeira e pisos laminados, 18,2 milhões de peças para metais sanitários e 9,8 milhões de louças sanitárias. As áreas florestais de Lençóis Paulista, Botucatu, Itapetininga e Agudos (SP) e de Uberlândia (MG) detêm o Certificado do Bom Manejo Florestal concedido pelo Forest Stewardship Council (FSC).

A produção da Divisão Madeira na Duratex, com relação à matéria-prima, é verticalizada. O manejo das florestas que possui é certificado pelo FSC. Ainda em 1995, a Duratex foi a primeira empresa da América Latina a conquistar a certificação FSC para suas florestas no estado de São Paulo. Seu viveiro de mudas, cujo manejo é certificado pela ISO 14001, funciona com o sistema de clonagem. Na Divisão Deca, a empresa trabalha em dois segmentos básicos de produtos, que são louças sanitárias e metais sanitários. Sua contribuição ambiental reside em evitar a escassez de reservas naturais e na sua preservação, desde a constituição da Duratex.

Na Duratex, pode-se situar os benefícios ambientais para a área de madeira e para a área de sanitários, em relação à matéria-prima como diminuição da pressão sobre recursos nobres. No caso da madeira, a empresa utiliza madeira plantada e manejada, que é eucalipto. A empresa consegue alta produtividade, pois utiliza uma espécie de árvore que cresce numa velocidade razoavelmente alta, gerando uma maior produção em um menor espaço de tempo.

No setor de sanitários, a empresa produz os chamados produtos economizadores. São produtos que no seu uso cotidiano permitem que o consumidor gaste menos água para cumprir a mesma função. Isso faz que se tenha uma economia de água, diminuindo a pressão e a necessidade de se buscar novas fontes de água para a comunidade.

A ênfase na propaganda da empresa é em comunicar qualidade e desempenho do produto, e.g., a marca Deca vende muito a questão da imagem e do design e tem propagandas que são premiadas todos os anos, entretanto, sua comunicação está mais na questão de benefícios funcionais. Para a Duratex, não há o propósito de cobrança de um preço superior (preço premium). Várias das iniciativas verdes levaram à redução de custo na Duratex, como, por exemplo, reuso de água na produção e reuso de resíduos em processo para geração de energia. Se a empresa não tivesse a matriz energética com biomassa, estaria se gastando muito mais com energia da concessionária consumida para gerar vapor.

 5. Análise

A Braskem pertence ao mercado petroquímico, responsável por grandes desastres ambientes na história, e com uma imagem bastante negativa frente a ambientalistas e ao público em geral. Muitas críticas são endereçadas a este setor, em função de utilizar matéria-prima fóssil, não-renovável e, portanto, sujeita a extinção. A Braskem desenvolveu uma alternativa verde a um dos produtos derivados de petróleo, o polietileno. Seu novo produto, chamado de polietileno verde ou, simplesmente, plástico verde inovou ao substituir a matéria-prima não-renovável por uma alternativa feita a base de cana-de-açúcar. Em relação ao modelo de Ginsberg e Bloom (2004) – 1º modelo analisado, considerando apenas o novo produto ou nova unidade de negócio (plástico verde), a variável diferenciabilidade é alta, o que permitiria a estratégia Verde Extremo e Verde Matizado. Como a existência real de segmentos de Green Marketing é baixa, a unidade de negócio se configura como Verde Matizado. Isso significa que a empresa realizou investimentos substanciais, tanto financeiros quanto não financeiros, em processos e tecnologia ambientalmente amigáveis. Significa também que se diferencia significativamente de seus concorrentes e ganha vantagens competitivas por sua opção verde. Contrariando, entretanto, o modelo de Ginsberg e Bloom (2004), ela divulga suas características verdes e usa este atributo como benefício principal.

A empresa tentava mover-se para o Verde Extremo, buscando implementar filosofias e valores holísticos, integrando completamente questões ambientais, tendo iniciado internamente (ecoeficiência, desenvolvimento de tecnologia para novos produtos), seguindo para o greening da cadeia de valor e criando a visão de tornar-se, dentro de dez anos, a maior indústria química baseada em matérias-primas renováveis. Embora pareça ser possível atingi-lo no que se refere à química sustentável, pois a empresa pesquisa, a partir do êxito da tecnologia do polietileno verde, versões de maior valor de mercado e outras aplicações com o propeno verde e o buteno verde, 94% dos negócios da empresa serão com matéria-prima de fonte não renovável. O alcance da posição de Verde Extremo era ainda prejudicado em função tecnologia de plástico verde empregada não resolver a questão da biodegradabilidade.

O 2º modelo envolve as variáveis foco competitivo e vantagem competitiva genérica. A vantagem competitiva genérica obtida pelo plástico verde está baseada na diferenciação e não em custos mais baixos. Seu foco competitivo é em produto e não em processo organizacional. Isso configura a Braskem como a estratégia 3 (Eco-Branding) do modelo de Orsato (2006). De fato, o plástico verde era comercializado com a marca "I´m Green", a empresa oferecia um produto com orientação ecológica em um nicho de mercado definido. Sua cuidadosa seleção de parceiros para testarem as aplicações e serem os primeiros compradores do produto aproximava-se das estratégias de eco-branding ou alianças estratégicas. Em ambos os casos, pode-se dizer que havia um reforço positivo do posicionamento verde da empresa.

O 3º modelo é o posicionamento por atributos. De modo geral a empresa privilegia atributos não-verdes, entretanto, o movimento da empresa era, e ainda é, no sentido de destacar cada vez mais os atributos verdes. O 4º modelo é a Matriz de Green Marketing de Grant (2007). Embora, como um todo, a Braskem não possa atender a classificação de verde, sua unidade de negócio plástico verde era A (Verde). Isto porque comparativamente a seus concorrentes, oferecia um produto mais verde do que eles, fazendo a substituição de uma matéria-prima não-renovável por outra renovável, modificando, assim, sua cadeia de suprimento. O padrão estabelecido focalizava em tornar mais verde a abordagem clássica de marketing que a empresa já utilizava. A Braskem utilizava a estratégia A1-Apontar, pois destacava ações positivas e específicas tomadas pela empresa, retratando seu esforço em favor do meio ambiente. Em relação a estratégia A2 (eco-labels ou causa-relacionada), pode-se definir que a Braskem aproximava-se da estratégia eco-labels.

Os principais benefícios ambientais decorrentes das decisões estratégicas e políticas da Gerdau são a preservação dos recursos naturais (minério de ferro), por sua menor extração, já que utiliza a reciclagem de metais não-ferrosos para prover 70% da matéria-prima necessária, além de dar nova utilização e valor comercial à sucata. Outros ganhos ambientais, como economia de água e de energia, decorrem da Ecoeficiência, e a manutenção da biodiversidade e preocupação com o ar. A caracterização de muitos de seus produtos como verdes deve-se, justamente, à utilização de matérias-primas recicladas e do menor consumo de recursos em sua produção. Embora largamente utilizada na empresa, a reciclagem não pode ser aplicada a todos os produtos, e.g., o aço para a indústria automobilística precisa ser produzido com matéria-prima virgem, no caso, o minério de ferro extraído de jazidas próprias ou comprado.

O 1º dos modelos analisados é o de Ginsberg e Bloom (2004). Por ser difícil de enxergar no produto (cercas, vergões e outros) a característica verde, a diferenciabilidade da Gerdau era baixa. A existência real de segmentos verdes também era baixa. Isso levava a empresa a situar-se no Verde Escasso. Dadas às características do mercado siderúrgico, essa classificação é coerente, pois ela permite a redução de custos e melhoria da eficiência por meio de atividades pró-ambientais. Sua vantagem competitiva é, portanto, de baixo custo, sendo que os ganhos não provêm de segmentos verdes de mercado. A empresa, além disso, apresentava soluções preventivas com vistas à longo prazo. No 2º modelo, Estratégias Competitivas Ambientais Genéricas de Orsato (2006), as variáveis analisadas são o foco competitivo e vantagem competitiva. De acordo com os dados empíricos, o foco competitivo da Gerdau era em processos organizacionais e sua vantagem competitiva em custos mais baixos, o que sugere a prática da Estratégia 1 (Ecoeficiência). Essa estratégia é perseguida por empresas que querem redução de custos e diminuição do impacto ambiental do processo produtivo. Como é o caso da Gerdau, tal estratégia era considerada como promotora da produtividade de recursos por meio de aumento no rendimento dos processos, melhor utilização dos recursos e economia de materiais.

A empresa também pode ser classificada na Estratégia 2 (Beyond Compliance Leadership), pois a Gerdau investia, e ainda investe, em certificações e selos (como ISO 9000, ISO 14000 e Selo Ecológico do Instituto Falcão Bauer de Qualidade), melhorias ambientais não lucrativas e acima do que a lei exige, como a preservação de grandes áreas verdes ao redor das usinas siderúrgicas, e divulga seus esforços em anúncios publicitários. Assim, almeja que seus clientes saibam de seus esforços ambientais. Em relação ao 3º modelo, a Gerdau mantinha um posicionamento por atributos não-verdes. Quanto ao 4º modelo, a Gerdau é uma empresa do tipo A (Verde). Na abordagem A1, a empresa adota a Apontar. Na abordagem A2, a empresa utilizava tanto eco-labels (ISO 14001, Selo Falcão Bauer), quanto apoio a causa (Instituto Gerdau, parques). Na abordagem A3, verificou-se a estratégia Menos.

A Duratex é uma grande demandadora de recursos vegetais. Sua preocupação com a conservação e preservação de recursos naturais é de longa data, tendo optado pela produção de árvores em florestas próprias e escolhido uma espécie de crescimento rápido, acima dos padrões do Hemisfério Norte. A empresa possui a certificação FSC há 20 anos. No seu setor foi pioneira na obtenção da ISO 14001. Atuando também no ramo de louças e metais sanitários, desenvolveu produtos economizadores de água e utiliza matéria-prima reciclada (metais não-ferrosos) e, pioneiramente, reincorpora à sua produção parte das cerâmicas quebradas. A redução de matéria-prima acontece mediante o reprocessamento e reutilização de resíduos sólidos. Tanto metais quanto painéis de madeira refugados têm reutilização de 100% no processo produtivo: os resíduos metálicos são refundidos e retornam ao processo industrial, e a sucata de madeira é utilizada como biomassa para a geração de calor.

Em relação ao 1º modelo, a variável diferenciabilidade era alta. Como a existência real de segmentos de Green Marketing era baixa, a empresa se configurava como Verde Matizado. Isso significa que a empresa realizou investimentos substanciais, tanto financeiros quanto não financeiros, em processos e tecnologia ambientalmente amigáveis. Significa também que ela diferenciava-se significativamente de seus concorrentes e ganhava vantagens competitivas por sua opção verde. O 2º modelo envolve as variáveis foco competitivo e vantagem competitiva genérica, resultando em quatro estratégias. Os dados empíricos sugerem que a Duratex, à época, poderia estar passando da classificação Estratégia 1 (Ecoeficiência) para a Estratégia 2 (Beyond Compliance Leadership), pois não apenas demonstrava sinais de querer aumentar a eficiência dos processos organizacionais, mas, também, almejava que seus consumidores e o público em geral estivessem conscientes de seus esforços. Por isso, investiu em certificações e em melhorias ambientais não lucrativas na comunicação no ponto de venda e com especificadores. Em adicional, procurou mostrar o que estava realizando naquele período, de forma a incentivar a reflexão de seus consumidores e estimular que estes questionassem se os concorrentes também o faziam, e também, buscou facilitar a identificação dos produtos verdes ao utilizar o selo Sustentax. Pelo mesmo construto, a Duratex mostrava-se tendenciosa a usar a Estratégia 3 (Eco-branding), dado que a diferenciação baseada em atributos ambientais de produtos refere-se a produtos e serviços com orientação ecológica. Nesta estratégia estão os produtos Decalux, Decamatic Eco e Deca Dual Fluxo.

O posicionamento por atributos constitui o 3º modelo. A empresa tradicionalmente divulga os atributos não-verdes. Porém, no ano de 2010 iniciou a inclusão dos atributos verdes em embalagens e pontos de venda. O movimento da empresa era no sentido evidenciar os atributos verdes, porém se definia como low profile pelo receio de ser mal interpretada pelo mercado.

Pelo 4º modelo, Matriz de Green Marketing, a Duratex classificava-se como A (Verde). Ela oferecia um produto mais verde do que os concorrentes, utilizando matéria-prima renovável vindo de florestas com manejo certificado pelo FSC. O foco estava em tornar mais verde a abordagem clássica de marketing que a empresa sempre utilizou. Pela estratégia A1 da Matriz de Green Marketing, a empresa estabelecia um exemplo, enquadrando ou apontando. A Duratex usava a estratégia A1-Apontar, pois ela destacava ações positivas e específicas tomadas pela empresa em favor do meio ambiente. Esta abordagem pode influenciar compradores, usuários finais e também concorrentes. Pela estratégia A2 (eco-labels ou apoio a causa), pode-se definir que a Duratex aproximava-se da estratégia eco-labels, pois utilizava FSC e ISO 14001. Na estratégia A3, as abordagens podem ser Menos ou Mais. A Duratex utilizava a abordagem Mais, pois acrescentava características como acionamento automaticamente por sensor.

Após identificar as estratégias de Green Marketing usadas pelas empresas, o próximo passo foi investigar como tais estratégias influenciavam sua estratégia empresarial, a partir dos modelos de Whittington (2002) e de Barbieri (2007). Pelo 1º modelo, a dimensão resultados pode ser a maximização dos lucros ou plural, ao permitir outras possibilidades. Em todas as empresas, as dimensões ambiental e social também estavam presentes, além da econômica, portanto suas posições são no extremo plural. A dimensão processos reflete se a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão ou inércia. Aqui, igualmente em todas as empresas, os processos são deliberados. A perspectiva genérica sobre estratégia é, portanto, o quadrante sistêmico. Pelo 2º modelo, as três empresas são classificadas como abordagem estratégica, mostrando uma evolução de uma preocupação periférica e reativa para uma visão estratégica preocupada com a competitividade.

6. Considerações Finais

O artigo investigou quais as estratégias de Green Marketing adotadas por empresas listadas no Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa de Valores de São Paulo e quais as suas influências na estratégia competitiva das mesmas no ano de 2010. Neste sentido, foram identificadas as seguintes estratégias de Green Marketing usadas pelas empresas estudadas (Brasken, Gerdau e Duratex): Verde Escasso, Verde Matizado e Verde Extremo (Ginsberg, Bloom, 2004); Ecoeficiência, Beyond Compliance Leadership, Eco-branding e Liderança em Custo Ambiental (Orsato, 2006); Atributos verdes e Atributos não-verdes (Ottman et. al., 2006); e Estratégia Verde (Grant, 2007).

Pode-se aferir que as estratégias de Green Marketing utilizadas por essas empresas influenciam a sua estratégia competitiva. Neste estudo, identificou-se que todas usavam a Estratégia Sistêmica (Whittington, 2002) e a Abordagem Estratégica da Abordagem de Gestão Ambiental (Barbieri, 2007). As mudanças efetuadas pelas empresas tinham um caráter estratégico, e não tático, e uma postura pró-ativa, e não reativa. Entende-se também que as empresas antecipavam-se a esperada alta demanda por produtos verdes e buscavam, com isso, ganhar vantagem competitiva. Não estar preparado para um futuro grande mercado de consumidores brasileiros verdes significaria para as empresas um alto risco de perda de mercado. Os resultados dão conta ainda que consideraram a condição de sustentabilidade: (a) desenvolvendo linhas de produtos e serviços verdes ou tornando verdes os produtos e serviços existentes; (b) adotando ou não marcas verdes; (c) conduzindo mudanças em seu processo produtivo que resultam em ganhos ambientais e redução de custos; e (d) tendiam a não praticar o preço premium. Verificou-se que o Green Marketing esteve incorporado ao planejamento estratégico em todos os casos estudados, e que a sua prática mostra-se crescente e é irremediável.

As principais limitações deste trabalho referem-se às próprias escolhas metodológicas. Como qualquer outra estratégia metodológica de pesquisa, o método de estudo de caso também apresenta limitações. Deste modo, sugere-se que novos estudos sejam conduzidos, aprofundando o conhecimento sobre as variáveis aqui tratadas e incorporando novos aspectos, e.g., a reaplicação desta pesquisa com empresas de pequeno e médio porte, bem como em outros países para permitir uma comparação da prática brasileira. Sugere-se realizar a pesquisa, também, buscando dados atuais como forma de comparativo entre as estratégias adotadas há cinco anos e seus resultados. Por fim, um hiato na literatura é a identificação de atributos de serviços verdes, o qual merece ser igualmente investigado, juntamente com a verificação da relação das empresas quanto à chamada economia de baixo carbono.

Referências

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1. Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: leonardozandona@yahoo.com;
2. Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo. E-mail: mr.gmoura.ufsm@gmail.com;
3. Mestranda em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: marchijanaina@gmail.com;
4. Mestranda em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: tatianehorbe@gmail.com;
5. Mestrando em Administração pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: emidiogt@hotmail.com.