HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 09) Año 2016. Pág. 12

Modelo construtivista de apoio à gestão bancária

Constructivist model of Bank management support

Leonardo ENSSLIN 1; Ademar DUTRA 2; Sandra Rolim ENSSLIN 3; Andre Andrade LONGARAY 4;Vinicius DEZEM 5

Recibido: 25/11/15 • Aprobado: 13/01/2016

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação Teórica

3. Enquadramento Metodológico

4. Estudo de Caso

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Constantes instabilidades econômicas forçam o mercado financeiro a reestruturar a oferta de produtos e prestação de serviços, afetando assim o relacionamento entre bancos e clientes. Fama (1985, p.9) examina que "clientes bancários estão dispostos a pagar determinado preço, desde que tenham um relacionamento de longo prazo com uma instituição de confiabilidade".

De Jonghe e Vennet (2008, p. 2) acreditam que "As escolhas estratégicas dos bancos para se diferenciar geram valor aos steakholders e estimulam a competição do mercado como um todo". O foco no cliente é uma das estratégias que facilitam este processo, e pode ser caracterizado como a prestação de serviços proativa, de alta qualidade, não esquecendo os objetivos e necessidades empresariais (Dean, 2007).

O segmento bancário caracteriza-se pelo constante envolvimento entre clientes e os prestadores dos serviços. Essa relação envolvendo a probabilidade da perda de um cliente para a concorrência deve ser vista com atenção por parte dos bancos (Sweeney, Swait, 2008). Para atender às necessidades de seus clientes, responder ao mercado e às tecnologias que surgem, o setor bancário é um dos pioneiros na adoção de estratégias para conhecer melhor o cliente por meio dos seus padrões de comportamento de consumo e de atribuição de valor para, com isso, criar situações propícias para incrementar negócios.

Diante do contexto apresentado, o presente estudo tem como pergunta de pesquisa: Como a avaliação de desempenho, em sua vertente de apoio à decisão pode aperfeiçoar o processo de gestão de um banco?

Visando alcançar uma resposta para a indagação, definiu-se como objetivo deste trabalho o desenvolvimento de um modelo para apoiar as decisões da gestão do processo de atendimento e negócios junto a clientes pessoa física em um banco, utilizando para tanto a percepção do gestor. Para atender este objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

(i) identificar e construir escalas para mensurar os aspectos (indicadores de desempenho, critérios) julgados como críticos para o desempenho do processo de atendimento e negócios;

(ii) Evidenciar o perfil de desempenho atual (status quo), frente aos critérios (indicadores) estabelecidos para o processo de atendimento e negócios.

Por se tratar de um contexto envolvendo múltiplos atores, com múltiplos objetivos conflitantes, mal definidos e com características singulares desaconselhando o uso de modelos genéricos será utilizado a Metodologia Multicritério em Apoio a Decisão Construtivista como instrumento de intervenção, dado sua capacidade de lidar com contextos complexos e conflituosos. (Zamcopé et al., 2010; Lacerda et al., 2011; Tasca et al., 2012; Ensslin et al., 2012)

O banco em estudo está entre as três maiores instituições financeiras do país em ativos, para que possa crescer ainda mais e elevar seus resultados financeiros, de maneira sustentável, faz-se necessária a busca em todas as áreas de atuação, e dentro destas prioritariamente naquelas que são percebidas pelos clientes como agregadoras de valor. Assim a existência de um modelo, que permita evidenciar ao decisor o desempenho obtido com o atendimento e negócios de clientes do segmento pessoa física, é uma estratégia alinhada com os objetivos da instituição.

Ao término do trabalho ter-se-á desenvolvido um modelo, que permitirá ao gestor: conhecer os fatores críticos para o sucesso no relacionamento com o cliente; as escalas que medem seu desempenho; qual sua performance atual em cada um destes fatores com a evidenciação dos aspectos comprometedores e dos com diferencial competitivos; qual a meta atual em cada indicador e como pode fazer para utilizar o processo disponibilizado para gerar ações estratégicas para melhorar. Estas informações permitem a expansão de seu entendimento sobre as consequências financeiras e não financeiras para o banco, quando de sua interação com os clientes. A gestão individual e global dos fatores críticos permitirá compreender seus efeitos sobre a fidelidade, e sobre os resultados para a instituição e sociedade.

Finalmente, este trabalho está estruturado da seguinte forma, além desta introdução, seguem-se: (i) Fundamentação teórica; (ii) Enquadramento Metodológico; (iii) Estudo de caso; e (iv) Conclusões.

2. Fundamentação Teórica

Nesta seção serão abordados temas relevantes para o trabalho, evidenciando obras reconhecidas, levando em conta a seguinte subdivisão. (i) Fundamentos da Avaliação de Desempenho.  (ii).  Fundamentos do tema Gestão Bancária.

2.1. Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho e seus indicadores acompanham a humanidade desde a antiguidade. Mesmo que os primeiros fundamentos formais de sua existência tenham sido documentados somente no Tratactus de Computis et Scripturis do Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita, obra de 1494 do Frei Luca Bartolomeo de Paccioli, a qual contém descrições de métodos contábeis dos mercadores venezianos (Ensslin et al., 2015).

Foi, no entanto a partir do advento da Revolução Industrial no século XVIII com os trabalhos de Francis Bacon (Novum Organum, 1620) que o conhecimento científico se consolidou e a avaliação de desempenho formalmente passou a apoiar os processos produtivos, inicialmente para o controle da qualidade, para criar melhores condições competitivas pela redução de custos dos produtos.

As contribuições da avaliação de desempenho se consolidam no século XX com a produção em massa no meio empresarial e a administração científica no meio acadêmico. Desde as primeiras evidenciações do uso da ciência como instrumento para ajudar as pessoas e organizações como proposto por Francis Bacon (1620) passando pelos princípios da Teoria da Administração no início do século XX, os modelos realistas que tanto sucesso tiveram em áreas como a física e matemática até as contribuições das abordagens construtivistas das últimas décadas como proposto por Landry (1995), Roy (1993), Keeney (1992) tem ajudado aos pesquisadores e gestores em suas funções profissionais e pessoais, valendo-se dos conhecimentos científicos para aperfeiçoar e inovar seus métodos e formas de agir.

A multiplicidade de definições para avaliação de desempenho e as lacunas de conhecimento existentes em relação a sua vertente de apoio à decisão, fez com que Ensslin et al. (2010, p. 130) propusessem a seguinte conceituação para a avaliação desempenho, como um instrumento de apoio à decisão:

Avaliação de Desempenho é o processo para construir conhecimento no decisor, a respeito do contexto específico que se propõe avaliar, a partir da percepção do próprio decisor por meio de atividades que identificam, organizam, mensuram ordinalmente e cardinalmente, integram e permitem visualizar o impacto das ações e seu gerenciamento. (ENSSLIN et al., 2010, p. 130).

Nesta visão, a Avaliação de Desempenho é entendida como um instrumento de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimento de formas a permitir monitorar e aperfeiçoar o contexto que o decisor deseja realizar a gestão (Ensslin et al., 2014). Esta é a principal responsabilidade dos sistemas de Avaliação de Desempenho com este enfoque (Ensslin et al. 2010). Este é o entendimento proposto para gestão no presente trabalho, que pode ser melhor interpretado levando em conta a figura 1:

Figura 1 - Processo de avaliação de desempenho

Fonte: Ensslin (2009).

Ao construir um modelo de apoio a decisão de acordo com a visão de Avaliação de Desempenho Construtivista, desenvolve-se um processo com etapas que integram a subjetividade e objetividade no contexto decisório, contemplando inicialmente a estruturação do problema abordado, por meio da identificação das principais preocupações e objetivos do decisor, da definição das escalas que irão mensurar tais preocupações e seus níveis de desempenho. Levando em conta a afirmação

When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind: it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely, in your thoughts, advanced to the stage of science. (Thomson, Kelvin, 1968)

Nesta visão, a Avaliação de Desempenho é entendida como um instrumento de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimento de formas a permitir monitorar e aperfeiçoar o contexto que o decisor deseja realizar a gestão. Esta é a principal responsabilidade dos sistemas de Avaliação de Desempenho com este enfoque (Ensslin et al., 2010). É com este entendimento em mente que o presente artigo irá desenvolver seu modelo.

2.2. Gestão Bancária

O cenário financeiro vem mudando, inovações e mudanças nos canais de atendimento estão forçando alterações na oferta e prestação de serviços financeiro, afetando assim o relacionamento banco cliente. Fama (1985) examina que clientes bancários estão dispostos a pagar determinado preço, desde que tenham um relacionamento de longo prazo com uma instituição em que possam confiar.

O estudo de Degryse e Ongena (2007) sugere que há uma discordância significativa sobre os impactos da concorrência no processo de gestão bancária, especialmente nos aspectos ligados ao relacionamento, ainda assim o segmento bancário caracteriza-se pelo constante envolvimento entre clientes e os prestadores dos serviços (Ribeiro et al., 2010). Essa relação envolvendo a probabilidade da perda de um cliente para a concorrência deve ser vista com atenção por parte dos bancos (Sweeney, Swait, 2008).

De Jonghe e Vennet (2008) acreditam que as escolhas estratégicas dos bancos para se diferenciar geram valor aos steakholders e estimulam a competição do mercado como um todo.  O foco no cliente é uma das estratégias que facilitam este processo, e pode ser caracterizado como a prestação de serviços de alta qualidade, com foco no cliente e em seus feedbacks, não esquecendo os objetivos e necessidades empresariais. (Dean, 2007)

Para atender às necessidades de seus clientes e responder ao mercado e às tecnologias que surgem, o setor bancário é um dos pioneiros na adoção de estratégias para conhecer melhor o cliente por meio dos seus padrões de comportamento de consumo e de atribuição de valor para, criar situações propícias para incrementar negócios. (Ensslin et al., 2015)

Neste contexto os bancos públicos sobressaem, pela execução de políticas creditícias anticíclicas na medida em que sua atuação interfere na estrutura de mercado do setor e, portanto, na própria dinâmica de crescimento da lucratividade no longo prazo. Isso porque, quando esses bancos adotam uma política de expansão do crédito em um cenário de elevação da preferência pela liquidez dos bancos e elevação do pessimismo, a atuação estatal, além de reaquecer a economia por meio do canal keynesiano tradicional, força uma reação dos demais bancos em decorrência da perda de market share que eles estarão sujeitos, caso não acompanhem o movimento de expansão realizado pelos bancos públicos. (Dezem, 2015). O desenvolvimento de modelos singulares para o aperfeiçoamento do relacionamento cliente X banco é um diferencial competitivo de difícil imitação pela concorrência, uma vez que tem em conta as características específicas do banco.

3. Enquadramento Metodológico

Para realização do presente estudo foi utilizada a pesquisa exploratória de abordagem qualitativa e o método de procedimento foi o estudo de caso.

Entre os tipos de pesquisa qualitativa, um dos que mais se destaca pela riqueza de informações disponibilizadas e pelo aprofundamento que o pesquisador tem em relação ao fenômeno é o estudo de caso, que segundo Triviños (2011), tem as seguintes características: (i) Sua estatística é simples e elementar, (ii) Não é típico do modelo positivista pela falta de quantificação das informações, (iii) constitui numa expressão importante da tendência qualitativa em pesquisas.

Em síntese considera-se estudo de caso uma categoria de pesquisa, cujo objeto de estudo é uma unidade que se analisa profundamente, esta definição determina suas características que são dadas por duas circunstâncias; natureza e abrangência da unidade e suportes teóricos que servem de orientação em seu trabalho ao investigador. (Triviños, 2011)

O presente estudo tem caráter inicial exploratório, como observa-se na figura 2, e desenvolve o conhecimento do pesquisador por meio da reflexão que o mesmo obtém pela sua ativa participação no transcorrer do processo proposto desde a definição dos eixos da pesquisa até quando seleciona e delimita o que analisar na amostra de artigos do portfólio.

Figura 2 - Enquadramento metodológico da pesquisa

Fonte: Adaptado de Tasca et al. (2010).

Passa a ser descritivo, no momento em que ocorre a revisão da literatura, fazendo uma análise crítica do que já foi publicado sobre gestão bancária. Este processo acontece também em relação ao referencial teórico, onde busca identificar os eixos que informa a pesquisa, e procede-se a uma análise crítica dessa literatura. A lógica de pesquisa utilizada foi mista, ou seja, indutiva e dedutiva.

A lógica indutiva é que estimula as analises, sendo que o conhecido que os pesquisadores possuem ainda está enfocado em modelos empíricos, onde o problema ainda não foi devidamente explorado de modo cientifico (Richardson, 2008). A geração do conhecimento ocorre proporcionalmente as etapas definidas no Proknow-C, perante a análise de alinhamento de tema, leitura de artigos e investigação do estado da arte.

Dedutiva na fase de avaliação do modelo, pois o pesquisador terá uma resposta para a questão de pesquisa, e pretenderá confirma-la. Dessa forma, pode-se concluir que o processo utilizado pela MCDA-C é hibrido, ou seja, indutivo e dedutivo. (Ensslin et al., 2008)

A fonte de coleta dos dados é de natureza primária e secundária (Richardson, 2008). Os dados primários advêm das delimitações estabelecidas pelos autores/pesquisadores ao longo do processo de seleção do Portfólio Bibliográfico. Os dados secundários são obtidos em decorrência dos resultados das análises dos artigos do Portfólio Bibliográfico e das referências constantes dos artigos do Portfólio.

3.1. Instrumento de Intervenção MCDA-C

O instrumento de intervenção escolhido para construção do modelo foi a Metodologia Multicritério de Apoio à decisão Construtivista (MCDA-C). A referida metodologia foi escolhida por atender os requisitos para a construção do modelo, esses requisitos levados em consideração foram que os decisores não conheciam com clareza qual era o problema e também não conheciam os objetivos que deveriam ser avaliados.

Um dos fundamentos da metodologia MCDA-C consiste em incorporar os elementos objetivos e subjetivos que estão presentes no processo de decisão (Ensslin, 2001). Partindo do pressuposto, que além da objetividade, a subjetividade é inerente ao processo decisório e situações que envolvem a tomada de decisão, são analisadas não a partir dos objetos e fatos como são fisicamente mas como estes são percebidas pelos atores. Desta forma a MCDA-C muda a ênfase de análise da ontologia (saber como é a realidade) para a epistemológica (expressar como a realidade é entendida, percebida) (Micheli, Mari, 2014).

A metodologia Multicritério de Apoio à Decisão se propõe a gerar conhecimento nos envolvidos no processo, sendo que o conhecimento gerado se refletirá em um modelo de avaliação de desempenho, e as decisões tomadas a partir desse modelo serão baseadas no que se acredita ser a mais adequada àquela situação (Roy, 1993).

A MCDA-C é operacionalizada via três fases, conforme apresentado na Figura 3:

Figura 3 - Etapas da Metodologia Multicritério de Avaliação de Desempenho

Fonte: Ensslin et al. (2010).

4. Estudo de Caso

Esta seção apresenta a construção do modelo de avaliação de desempenho para o processo de Atendimento e Negócios de um banco, baseado no sistema de valores, interesses e preferencias dos decisores, levando em consideração os requisitos dos stakeholders (público de interesse) na percepção do decisor.

4.1. Identificação do Contexto Decisório

Os atores são as pessoas envolvidas no processo decisório, sendo classificados em decisores, demandeur, intervenientes e facilitadores. Os modelos construídos a partir da filiação teórica da Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão Construtivista estruturam seus modelos a partir dos valores e preferencias do(s) decisor(es), desta forma ressalta-se a importância da valorização da subjetividade dos atores, ao prestigiar as particularidades internas e externas do contexto e motivações e preferências do gestor (Roy, 1993).

Os atores envolvidos com a situação problemática a ser apresentada são os seguintes:

1. Decisor: Gerente Geral da Agência;
2. Interveniente: Gerente Pessoa Física;
3. Agidos: Clientes do Banco;
4. Facilitador: Vinicius Dezem.

O Rótulo estabelecido foi "Modelo de Apoio à Gestão do Atendimento e Negócios de Clientes Pessoa Físicas de um banco"

4.1.1. Elementos Primários de Avaliação (EPAs)

Contextualizado o problema, a MCDA-C em sua fase de Estruturação, continua com a identificação dos elementos primários de avaliação - EPAs. Estes representam as preocupações, desejos e motivações associados aos os valores e objetivos do decisor frente ao contexto decisório. O quadro 1 apresenta os "EPAs" obtidos durante as entrevistas:

Quadro 1 - Elementos Primários de Avaliação - EPAs

Fonte: Elaborado pelos autores.

Feita a identificação dos EPAs, buscou-se a expansão destes, transformando-os em conceitos, que tem como finalidade representar o objetivo associado ao "EPA" demonstrando o sentido de preferência e seu pólo psicológico oposto que corresponde ao desempenho mínimo, mas possível, em relação ao objetivo e que o decisor deseja evitar.

Vale ressaltar que cada "EPA" pode gerar mais de um conceito, tal fato ocorre por haver mais de um objetivo relacionado ao elemento de preocupação. O Quadro 2 demonstra os 5 primeiros conceitos associados aos 5 primeiros EPAs acima demonstrados. Em cada conceito, onde há o uso de reticências (...) lê-se "é preferível a" ou "ao invés de".

Quadro 2 - Conceitos dos 5 primeiros "EPAs"

Fonte: Elaborado pelos autores.

A partir do entendimento inicial do decisor adicionado ao gerado com a identificação dos EPAs e a construção dos Conceitos o facilitador instiga ao decisor a estabelecer as grandes áreas de preocupação denotadas por candidatos a Pontos de Vista Fundamentais-PVF percebidas pelo decisor como necessários e suficientes para a gestão do contexto "Gestão do Atendimento e Negócios de Clientes Pessoa Físicas" em estudo. Deste processo top down emerge a primeira versão da Estrutura Hierárquica de Valor.

A seguir o facilitador para testar a necessidade e exaustividade dos PVFs aloca os conceitos em cada um dos PVFs. Se cada conceito encontrou o PVF associado, diz-se que o modelo é exaustivo (completo para o entender do decisor). Se algum conceito não pode ser alocado analisa-se com o decisor a conveniência de criar um novo PVF.  Se algum PVF não teve nenhum Conceito a ele associado analisa-se com o Decisor se este PVF é necessário para explicar o contexto "Gestão do Atendimento e Negócios de Clientes Pessoa Físicas" em estudo. Se a resposta é que é dispensável ele é eliminado, se a resposta é que deve permanecer se solicita ao decisor para identificar os EPAs e Conceitos associados ao mesmo. A estrutura resultante é denominada Estrutura Hierárquica de Valor e as áreas que os explicam passam a formar a família de PVFs do contexto, com pode ser observado na Figura 4:

Figura 4 - Áreas de preocupação para avaliação do Processo de Atendimento e Negócios da Caixa Econômica Federal.

Fonte: Elaborado pelos autores.

A etapa seguinte da MCDA-C consiste em hierarquizar e organizar estes conceitos segundo suas relações de influência. Para alcançar este propósito são utilizados os mapas cognitivos conforme Montibeller et al. (2008).  

4.1.2. Mapas de Relações Meios e Fins, Estrutura Hierárquica de Valor e Descritores

De acordo com a visão do decisor, os conceitos organizados em áreas de preocupação a partir de agora denominadas Pontos de Vista Fundamentais- PVFs são utilizados para dar início ao processo de construção dos mapas de relações meios fins. O objetivo destes mapas é expandir o entendimento de cada PVF de modo a permitir sua operacionalização e mensuração. (Lacerda, 2009; Montibeller et al., 2008).

A construção dos mapas de relação meios-fim iniciou-se solicitando ao decisor para discorrer sobre cada conceito e sobre como a ideia subjacente ao mesmo poderia ser obtida (vínculos causais com outros conceitos), favorecendo a identificação das possíveis ações aptas a gerar efeitos no desempenho dos objetivos subjacentes (Montibeller et al., 2008). Este procedimento permitiu criar cadeias de conceitos e nestas a criação de conceitos novos para justificar linhas de argumentação desde os conceitos estratégicos até os conceitos mais operacionais. A Figura 5 ilustra um dos mapas cognitivos para o PVF1- "Negócio – Área Fidelização"

Figura 5 - Mapa de relações meios fins para o objetivo estratégico "Negócio – Área Fidelização"

Fonte: Elaborado pelos autores.

Finalizada a construção dos mapas de relação meios-fim para todos os objetivos estratégicos da estrutura hierárquica top-down, a metodologia MCDA-C, em seu processo de construção de conhecimento sobre o contexto avaliado, propõe que as estruturas de relações causais sejam transformadas e transportadas para a Estrutura Hierárquica de Valor elaborada anteriormente e apresentada na Figura 5.

Com tal proposito cada um dos mapas cognitivos associados a cada Ponto de Vista Fundamentais (PVFs) tem seus conceitos agrupados em cluster representando subáreas de preocupação de interesse. Estes cluster são transportados para a Estrutura Hierárquica de Valor onde são denominados Ponto de Vista Elementares (PVEs). Para que isso seja feito, cada cluster deve ser testado para validar se representa o contexto de forma a ser essencial, controlável, completo, mensurável, operacional, isolável, não redundante, conciso e compreensível (Ensslin, Montibeller, Noronha, 2001).

Feita a fase de transição  foi possivel gerar a Estrutura Hierarquica de Valores, onde os PVFs são decompostos em PVEs e SubPVEs, permitindo assim sua mensuração, emergindo daí:

1. 99 Pontos de Vista Elementares PVEs de 1° nivel,
2. 17 Pontos de Vista Elementares PVEs de 2° nível,
3. 25 Pontos de Vista Elementares PVEs de 3° Nivel,
4. 7 Pontos de Vista Fundamentais PVFs.

A estrutura hierárquica de valor, também nomeada como estrutura arborescente conta com todos os pontos de vistas, que são desmembrados até o momento em que se torne possível sua mensuração, a partir deste nível os PVEs são operacionalizados por escalas de mensuração ordinais denominadas descritores.

A proxima etapa a se realizar para cada aspecto identificado na Estrutura Hierarquica é a construção de descritores, estes são escalas ordinais que refletem a direçao de preferencia do decisor sob cada item (Bortoluzzi et al., 2014) . De acordo com Bana e Costa, (1993), e Bortoluzzi, et. al., (2010, p.12) "A escala de medida de cada descritor associa valores abstratos do decisor a uma ou mais propriedades de objetos contido no contexto".  Uma vez construídas as escalas de cada descritor deve-se estabelecer os níveis de referência para as escalas, estes níveis são denominados Bom e Neutro, seguindo a nomenclatura proposta por Bana e Costa (1999). Ao fim desta etapa foram identificadas as seguintes quantidade de descritores em cada PVF:

1. Negócios: 21 critérios;
2. Gestão de Pessoas: 19 critérios;
3. Risco: 14 critérios;
4. Crédito:3 critérios;
5. Captação:12 critérios;
6. Gestão Da Agência: 15 critérios;
7. Gestão da Carteira: 10 critérios.

Visando o melhor entendimento dos descritores e seus níveis de mensuração a figura 6 representa alguns descritores do PVE - Atendimento e seus níveis de desempenho.

Figura 6 - Descritores e níveis de desempenho

Fonte: Elaborado pelos autores.

4.2. Perfil de Desempenho

Para traçar o perfil atual de desempenho do processo de Atendimento e Negócios, em cumprimento ao segundo objetivo especifico elaborado para este estudo, foi identificada a performance em cada um dos 99 critérios, por meio de coleta de dados primários durante as atividades cotidianas inerentes ao processo, por meio de relatórios gerenciais disponibilizados pela empresa e entrevistas com o decisor.

A figura 6 e a figura 7 apresentam, com a linha pontilhada, o perfil de desempenho do PVE- Atendimento e do PVE - Rentabilidade respectivamente.

Figura 7 - Perfil de desempenho PVE1 Rentabilidade

Fonte: Elaborado pelos autores.

Após identificar o desempenho em cada um dos critérios avaliados é possível distinguir em quais pontos o processo em questão apresenta um desempenho acima do nível de mercado (nível bom); no nível de mercado (entre bom e neutro); e abaixo do nível de mercado (abaixo de neutro). Nos critérios em que o nível encontrar-se abaixo do neutro devem-se promover ações de melhoria destinando esforços para alavancar o desempenho.

Na figura 5 foram apresentados os resultados obtidos levando em consideração um Ponto de Vista Elementar, que tem por objetivo mensurar o desempenho relativo a rentabilidade, percebe-se que dois dos três fatores analisados encontram-se com desempenho comprometedor e necessitam de ações de melhoria.

Frente ao segundo objetivo específico deste estudo que busca evidenciar o perfil de desempenho do processo de Atendimento de Negócios do banco, identificou-se:

Gráfico 1 - Distribuição do perfil de desempenho dos descritores

Fonte: Elaborado pelos autores.

A distribuição do desempenho em número de descritores foi:

1. Em 33 aspectos o nível de desempenho encontra-se acima do nível de excelência;
2. Em 40 aspectos o nível de desempenho encontra-se no nível de mercado;
3. Em 26 aspectos o nível de desempenho encontra-se comprometedor.

Para estes 26 aspectos em nível comprometedor foram desenvolvidas ações de aperfeiçoamento, como a apresentada a seguir.

Quadro 3 - Modelo de ação de melhoria para o descritor "Estar com o cliente"

Fonte: Elaborado pelos autores.

5. Considerações Finais

O presente estudo teve como objetivo o desenvolvimento de um modelo para apoiar o processo decisório da gestão do processo de Atendimento e Negócios de um banco. Este objetivo geral foi contemplado pelo cumprimento dos seguintes objetivos específicos (i) identificar os aspectos que demonstram o desempenho do processo de atendimento e negócios em termos de critérios (indicadores) de avaliação; (ii) Evidenciar o perfil de desempenho atual (status quo), frente aos critérios (indicadores) estabelecidos para do processo de Atendimento e Negócios.

Frente ao primeiro objetivo específico, após entrevistar o decisor e contextualizar o problema foram identificados noventa e um elementos primários de avaliação, que foram expandidos por meio de conceitos orientados à ação, e agrupados em áreas de preocupação e seu entendimento expandido por meio de conceitos e então organizados em mapas de relação meio-fins para esclarecer sua contribuição estratégica, tática ou operacional. Os mapas foram estratificados em clusters e subclusters que receberam a denominação que o decisor melhor associou ao conjunto de conceitos neles contido e foram transferidos para a Estrutura Hierárquica de Valorpara formar respectivamente os Pontos de Vista Fundamentais- PVFs e Pontos de Vista Elementares-PVEs. Os subclusters formadores dos PVEs mais extremos foram utilizados para subsidiar o processo para identificar o descritor mais apropriado. Estas escalas ordinais tiveram seus níveis de desempenho classificados em Excelência, Mercado e Comprometedor pela identificação dos níveis de referência Bom e Neutro. Isto encerrou a etapa de Estruturação do modelo. A seguir foi mostrado em cada escala onde se encontrava a situação atual (SQ) e evidenciada em gráfico e números as performances desde os níveis globais, estratégicos, táticos e operacionais. Este conhecimento permitiu ao decisor conhecer os aspectos que estavam com desempenho fraco e/ou forte e suas correspondentes consequências nos níveis estratégicos e globais. Atendendo ao segundo objetivo específico do trabalho.

A participação do decisor em todo o processo por um lado assegurou que o que ia sendo construído estava de acordo com sua percepção e representava seus valores e preferencias, por outro lado a confiança no modelo construído fez com que este o utilizasse para fundamentar e dar transparência a sua gestão e assim sentiu-se mais confortável para justificar suas escolhas e mostrar como seu processo estava evoluindo.

Sendo assim, o objetivo geral do trabalho foi contemplado, com a construção de um modelo de avaliação de desempenho para do processo de Atendimento e Negócios do banco, desenvolvido a partir dos valores e preferencias do gestor de equipe.

Justifica-se assim o uso da metodologia MCDA-C como instrumento de pesquisa para ambientes confusos envolvendo múltiplos atores com objetivos conflitantes e parcialmente estabelecidos.

Como limitações da pesquisa é possível elencar: (i) o modelo aqui apresentado é específico à um processo de atendimento do banco, assim sua aplicação direta, sem adequação ao novo contexto (outras agencias), não é recomendável; (ii) o modelo estruturado considera as percepções do decisor (gerente geral) frente à equipe gerenciada, deste modo, é legítimo para este decisor neste contexto; (iii) as sugestões de melhoria foram apenas propostas, portanto não é possível afirmar que foram aplicadas com sucesso.

Neste sentido, sugere-se para futuras pesquisas: (i) a adaptação e aplicação do modelo aqui estruturado em outras funções e com outros decisores; (ii) a continuidade na construção do modelo, em termos de avaliação de acordo com a metodologia utilizada (MCDA-C); (iii); acompanhar o gerenciamento do desempenho do processo frente às sugestões de melhorias propostas neste estudo.

Referências

BANA E COSTA, C. A. (1993); "Três convicções fundamentais na prática do apoio à decisão", Pesquisa Operacional, 13 (1), 9-20.

BANA E COSTA, C. A; Ensslin, L.; Cornêa, E. C.; Vansnick, J. C. (1999); "Decision support systems in action: integrated application in a multicriteria decision aid process", European Journal of Operational Research, 113 (2), 315-335.

BORTOLUZZI, S. C.; Ensslin, S. R.; Ensslin, L.; Chaves, L. C. (2014); "Indicadores de Desempenho Propostos em Pesquisas Nacionais e Internacionais para Avaliar Redes de Pequenas e Médias Empresas (PMEs)", Espacios,  35 (2), 18.

BORTOLUZZI, S. C.; Ensslin, S. R.; Lyrio, M. V. L.; Ensslin, L. (2010); "Proposta de um modelo multicritério de avaliação de desempenho econômico-financeiro para apoiar decisões de investimentos em empresas de capital aberto", CAP Accounting and Management, 3 (3), 92-100.

CHAVES, L. C.; Ensslin, L.; Ensslin, S. R.; Carmo, M. P. do; Carneiro, S. S. (2011); A utilização da Engenharia do Valor e Custo-alvo na redução de custos. Congresso Brasileiro de Custos-ABC, Rio de Janeiro.

DEAN, A. M. (2007); "The impact of the customer orientation of call center employees on customers' affective commitment and loyalty", Journal of Service Research, 10 (2), 161-173.

DEGRYSE, H.; Ongena, S. (2007); "The impact of competition on bank orientation", Journal of Financial Intermediation, 6 (3), 399-424.

DEZEM, V. (2015); Modelo Construtivista para apoiar a gestão: o caso do processo de atendimento e negócios de uma agência bancária, dissertação de Mestrado em Administração, Universidade do Sul de Santa Catarina, Florianópolis.

ENSSLIN, L.; Dutra, A.; Ensslin, S. R.; Chaves, L. C.; Dezem, V. (2015); "Research Process for Selecting a Theoretical Framework and Bibliometric Analysis of a Theme: Illustration for the Management of Customer Service in a Bank", Modern Economy, 6 (6), 782.

ENSSLIN, L.; Ensslin, S. R.; Dutra, A. (2009); Avaliação de Desempenho: Objetivos e Dimensões, Avaliação de Políticas Públicas; Florianópolis, Governo do Estado de Santa Catarina.

ENSSLIN, L.; Ensslin, S. R.; Pacheco, G. C. (2012); "Um estudo sobre segurança em estádios de futebol baseado na análise bibliométrica da literatura internacional", Perspectivas em Ciência da Informação, 17 (2), 71-91.

ENSSLIN, L.; Giffhorn, E.; Ensslin, S. R.; Petri, S. M.; Vianna, W. B. (2010); "Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão-construtivista", Pesquisa Operacional, 30 (1), 125-152.

ENSSLIN, L.; Montibeller Neto, G.; Noronha, S. M. (2001); Apoio à decisão: metodologias para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas; São Paulo, Insular.

ENSSLIN, S. R.; Carvalho, F. N. de; Gallon, A. V.; Ensslin, L. (2008); "Uma Metodologia Multicritério", Revista de Administração Mackenzie, 9 (7), 136-163.

ENSSLIN, S. R.; Ensslin, L.; Chaves, L. C.; Gabriel, M. G.; Oliveira, C. C. (2014); "Seleção e Análise de Conteúdo de um Portfólio de Artigos sobre a Avaliação do Desempenho Logístico", Espacios, 35 (13), 21.

ENSSLIN, S. R.; Lima, M. (2008); Apoio à tomada de decisão estratégica: uma proposta metodológica construtivista. In: ANGELONI, T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias Formulação, Implementação e Avaliação: O desafio das organizações contemporâneas; São Paulo, Saraiva.

FAMA, E. F. (1985); "What's different about banks?", Journal of monetary economics, 15 (1), 29-39.

JONGHE, O. de; Vander Vennet, R. (2008); "Competition versus efficiency: What drives franchise values in European banking?", Journal of Banking & Finance, 32 (9), 1820-1835.

KEENEY, R. L. (1992); Value-focused thinking: A path to creative decision making; Cambridge, Harvard University Press.

LACERDA, R. T. D. O.; Ensslin, L.; Ensslin, S. R. (2012); "Uma análise bibliométrica da literatura sobre estratégia e avaliação de desempenho", Gestão & Produção, 19 (1), 59-78.

LANDRY, M. (1995); "A note on the concept of problem", Organization Studies,16 (2), 315-343.

MICHELI, P.; Mari, L. (2014); "The theory and practice of performance measurement",  Management Accounting Research, 25 (2), 147-156.

MONTIBELLER, G.; Belton, V.; Ackermann, F.; Ensslin, L. (2008); "Reasoning maps for decision aid: an integrated approach for problem-structuring and multi-criteria evaluation", Journal of the Operational Research Society, 59 (5), 575-589.

RIBEIRO, J. L. D.; Machado, C. O.; Tinoco, M. A. C. (2010); "Determinantes da satisfação e atributos da qualidade em serviços bancários", Gestão & Produção, 17 (4), 775-790.

RICHARDSON, R. J. (2008); Pesquisa social: Métodos e técnicas; São Paulo, Atlas.

ROY, B. (1993); "Decision science or decision-aid science?", European journal of operational research, 66 (2), 184-203.

SWEENEY, J.; Swait, J. (2008), "The effects of brand credibility on customer loyalty", Journal of retailing and consumer services, 15 (3), 179-193.

TASCA, J. E.; Ensslin, L.; Ensslin, S. R. (2012); "A avaliação de programas de capacitação: um estudo de caso na administração pública", Revista de Administração Pública, 46 (3), 647-675.

TASCA, J. E.; Ensslin, L.; Ensslin, S. R; Alves, M. B. M. (2010); "An approach for selecting a theoretical framework for the evaluation of training programs", Journal of European Industrial Training, 34(7), 631-655.

THOMSON, W.; Kelvin, L. (1968); Popular lectures and addresses (1891-1894). In: BARTLETT, J. Bartlett's Familiar Quotations; Boston, Little Brown.

TRIVIÑOS, A. N. S. (1987); Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação; São Paulo, Atlas.

ZAMCOPÉ, F. C.; Ensslin, L.; Ensslin, S. R.; Dutra, A. (2010); "Modelo para avaliar o desempenho de operadores logísticos: um estudo de caso na indústria têxtil", Gestão & Produção, 17 (4), 693-705.

1. Universidade do Sul de Santa Catarina- UNISUL. Email: leonardoensslin@gmail.com

2. Universidade do Sul de Santa Catarina- UNISUL. Email: ademar.unisul@gmail.com

3. Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC. Email: sensslin@gmail.com

4. Universidade Federal do Rio Grande-FURG. Email: longaray@yahoo.com.br

5. Universidade do Sul de Santa Catarina- UNISUL. Email: Vinicius_Dezem@hotmail.com