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Espacios. Vol. 37 (Nº 09) Año 2016. Pág. 9

Six Sigma como Herramienta de Mejoramiento Continuo: Caso de Estudio

Six Sigma as a tool of continuous improvement: Case study

Jonathan BERMÚDEZ Hernández 1; Leidy Melissa BETANCURT Lopera 2; Juan Carlos MUÑOZ Carreño 3

Recibido: 27/11/15 • Aprobado: 12/01/2016

Contenido

1. Introducción

2. Desarrollo

3. Conclusiones

Referencias

1. Introducción

Las diversas dinámicas del mundo actual hacen que algunas organizaciones permanezcan en el tiempo o que simplemente desaparezcan, debido a que las expectativas de los clientes son cada vez más ambiciosas y debe garantizarse su completa satisfacción, ya que ellos se consideran como la razón de ser del negocio. Para ello, las organizaciones establecen estrategias de competitividad y sostenibilidad a través de la alineación de todos los recursos que tienen disponibles, entre los cuales se destaca el papel fundamental que cumple el talento humano.

En este aspecto, se devela la importancia trascendental de los procesos de selección de personal como clave para que las empresas contraten individuos que posean las competencias idóneas para desarrollar con profesionalismo las labores asignadas y brindar un servicio diferenciador tanto al cliente interno como al externo. En Colombia, existen compañías que apoyan los procesos de selección a través de la realización de estudios de seguridad a aquellos candidatos propuestos por los usuarios corporativos, sirviendo como un soporte que garantiza que la persona elegida que cubrirá la vacante es la ideal. Sin embargo, cuando existen retrasos en la entrega del informe de recomendación o no, de un preseleccionado, los procesos en la empresa contratante se afectan debido a la ausencia del nuevo empleado, lo que ocasiona que las actividades no tengan una trazabilidad y además se incurren en costos y gastos innecesarios.

En este trabajo, se diseñará una propuesta para la mejora de los tiempos de respuesta a las solicitudes de estudios de seguridad que presentan clientes corporativos ante una compañía que ofrece servicios de aseguramiento del talento humano presente en la ciudad de Medellín.  

2. Desarrollo

2.1. Marco Teórico

El Six Sigma es una técnica estratégica para el mejoramiento continuo de productos, servicios y procesos, con la cual se pretende garantizar la satisfacción de las necesidades y requerimientos del cliente final a través de reducción de defectos, eliminación de actividades que no generan valor, disminución de ciclos de tiempo y entrega oportuna (Laureani et. al. 2010). El origen de esta técnica se atribuye a Bob Galvin en 1987, quien implementó la metodología en Motorola con el objetivo de minimizar el número de defectos en los productos electrónicos producidos por la organización (Schön et. al. 2010).  Posteriormente, la compañía General Electric insertó mejoras al modelo propuesto.

Para comprender mejor el concepto, se propone realizar una búsqueda bibliográfica y en bases de datos científicas para conocer las diversas concepciones de autores sobre la metodología Six Sigma. Se plantea que el Six Sigma es una herramienta metodológica estadística, fundamentada en el método científico con lo cual pretende minimizar significativamente los ratios de defectos percibidos por el cliente en productos, procesos y servicios específicos (Linderman et. al. 2003 citado por Arun, 2014). De manera similar se ha concebido que esta herramienta como un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, el cual funciona gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención diligente a la gestión, mejoramiento de los procesos (Pande et. al. 2002 citado por Lahap et. al. 2015). Otra definición para tomar en consideración es la que aporta Mikel Harry (2006) quien concibe la metodología Seis Sigma como un proceso de negocio con trazabilidad que permite minimizar el desperdicio y defectos a partir de las acciones que se ejecutan en la organización día tras día, a cambio de un aumento significativo en la satisfacción del cliente final gracias a los resultados alcanzados (Harry et. al. 2006 citado por He, Goh, 2015). Por otra parte, Jacobs et. al.  (2015), conciben el Six Sigma como una innovación administrativa cuyo rendimiento depende del momento en que las organizaciones deciden adoptarla, puesto que según el contexto organizacional, se pueden obtener mejoras de rendimiento más efectivas tras una adopción tardía de la metodología en comparación a una organización que la adopta tempranamente.

Con base en una revisión de literatura que llevaron a cabo Zhang et. al (2012) en bases de datos científicas, la metodología Six Sigma ha sido implementada en diversas áreas del conocimiento y ha tenido mayor exploración en la industria de la salud: De acuerdo a los criterios de búsqueda establecidos en este informe, aparecen 116 artículos publicados en inglés durante el periodo 2000 al 2011, en los cuales se destaca que esta metodología se implementa en mayor parte al mejoramiento de procesos presentes en la industria de la salud,  la fabricación en general y militar; y además  que el país que más publica sobre la temática es Estados Unidos. Sin embargo, tras una breve revisión de la literatura publicada del concepto Lean Six Sigma desde el año 2010 hasta hoy, se evidencia que la dinámica ha cambiado un poco, puesto que de los 536 artículos obtenidos el 40,1% se han publicado en el área de Ingenierías y sólo el 17,9% en Medicina, aunque Estados Unidos sigue liderando la publicación en este tópico.

Enfoques metodológicos del Six Sigma

Polesky, G. (2006) concibe que Six Sigma tiene disponible diversas técnicas cuya implementación depende del producto, servicio o proceso a mejorar que se pueden evidenciar en la Tabla 1.

Tabla 1: Enfoques metodológicos del Six Sigma

Fuente de la tabla: (Adaptado de Polesky 2006)

En contraste con las anteriores metodologías de implementación del Six Sigma en organizaciones, Felizzola, Luna, (2014) proponen un modelo metodológico que fusiona al inicio del Six Sigma con los de Manufactura Esbelta (mejoramiento de la relación empresa – cliente a través de la generación de valor con menores recursos) con el propósito de adaptarse a los diferentes requerimientos que poseen las Pymes (Pequeñas y medianas empresas). Dicho enfoque metodológico fue validado con resultados positivos en una pyme dedicada a la fabricación de muebles en madera para reducir las devoluciones por parte del cliente final de gavetas con diversos defectos en pintura, armado y rayones. Esta metodología se fundamenta en las siguientes cuatro fases:

1. Preparación: Se definen los factores críticos en los cuales se implementará el Six Sigma.
2. Identificación: Se determinan los focos de mejora, lo cual permite establecer un portafolio de proyectos.
3. Ejecución: Se emprenden las acciones definidas para desarrollar los proyectos priorizados.
4. Evaluación: Se verifica el cumplimiento de los objetivos con base en los resultados obtenidos.

Finalmente, los autores Singh, Khanduja, (2014) consideran que la fase de control es indispensable en la gestión de Six Sigma, debido a que permite garantizar una sostenibilidad de los resultados obtenidos en el tiempo por medio de una estandarización y formalización de los procedimientos ejecutados en cada una de las etapas que constituyen la metodología y un adecuado seguimiento a las actividades realizadas.

Casos de éxito

Teniendo en cuenta la contextualización anterior, algunas investigaciones apuntan a validar los objetivos del Six Sigma con los resultados obtenidos en casos de estudios, como es la implementación de esta técnica avanzada de mejoramiento enla planta de laminación en frío más grande de China, donde se pretendió reducir los defectos en el espesor de las láminas, y tras esta aplicación con resultados favorables, se identificó que existen siete factores claves que determinan el éxito en la gestión de Six Sigma, los cuales son: participación activa de la gerencia, asignación de un plan de carrera de los integrantes del grupo primario, disposición de una estructura Six Sigma (oficina o departamento), contar con un sistema de capacitación y formación, disponibilidad de sistemas de información efectivos, definición de una cultura organizacional, y por último, la  integración con otros métodos de gestión de calidad (Zhang et. al. 2014).

Asimismo, Peteros, Maleyeff, (2015) presentan los resultados del papel que cumple la aplicación de la metodología Six Sigma en las inversiones, puesto que contribuye a la mejora de toma de decisiones financieras para reducir probabilidades de despilfarros o desaciertos a causa de riesgos negativos que no se previeron, lo cual se obtiene a través de un conjunto de técnicas que minimizan el impacto de información no relevante que se origina tras la incertidumbre de la dinámica de los mercados.

Otra área del conocimiento donde se implementa la metodología en cuestión, es la Medicina, en la que se han registrado mejoras significativas en los procesos quirúrgicos en pro del cuidado del paciente durante la cirugía, buscando optimizar la eficiencia ambulatoria y la eficiencia operativa de médicos y enfermeros, reducir las complicaciones operatorias, el número de pacientes con traumas, la probabilidad de muerte y por último, el costo y duración de la estancia del paciente. Sin embargo, los autores aclaran que en este estudio hay riesgo de sesgo y error, aunque reportan una mejora significativa del 88% en los procesos que fueron intervenidos (Mason et. al. 2014).

Continuando con el campo de la salud, un hospital del sector terciario decidió emprender un proyecto basado en Six Sigma para optimizar el proceso farmacoterapéutico de pacientes hospitalizados: el estudio se basó en una muestra de 357 personas y los aspectos críticos analizados fueron las fallas en las fórmulas médicas y los tiempos de demora en el proceso de medicación, los cuales generaban reclamaciones. Los resultados se evidenciaron principalmente en la modificación del proceso farmacoterapéutico en cuestión, definiendo correctamente las entradas, responsables, clientes y salidas (Font et. al. 2013).

Por otra parte, la metodología Six Sigma se aplica también en el campo industrial, así como lo evidencia un trabajo de los autores Loderer, A., et al (2015), en el que se implementa la fase analizar de la técnica DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Por su sigla en inglés) para la mejora de un multi-sensor que posee un sistema de medición óptico con diferentes resoluciones para inspeccionar las medidas de diversas piezas y hojas metálicas que son producidas, esto con el fin de garantizar una medida ideal. Igualmente, el artículo plantea que para mejorar los resultados y comprobar la eficacia de la fase analizar del Six Sigma propuesto, se puede utilizar la metodología AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos).

Asimismo, en el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar se aplican los principios de la metodología Six Sigma al proceso de atención al ciudadano con la finalidad de crear una cultura organizacional que permita mejorar la calidad en la prestación del servicio al usuario: Para desarrollar esta investigación se realizó un diagnóstico inicial para identificar los aspectos a mejorar a nivel interno (Gaviria, Jaramillo, 2011).

Finalmente, en el proceso de servicio al cliente de una empresa automotriz mediante esta técnica avanzada de mejoramiento, se registraron resultados positivos para dar solución efectiva a la problemática detectada en los trámites de respuesta a las PQR'S (Physician Quality Reporting System. Por sus siglas en inlgés) vehículos livianos, puesto que existe un inconformismo por parte del cliente debido a retrasos en el tiempo estimado para dar solución a los requerimientos presentados por usuarios (González, 2014).

2.2. Metodología

Esta investigación fue realizada mediante una metodología cualitativa de tipo exploratoria y propositiva, puesto que se diseñará un plan para implementar la herramienta  Six Sigma en una empresa de aseguramiento de talento humano con base a la identificación de fallas en el proceso de respuesta a solicitudes el cual  requiere de una intervención a través de un plan de mejoramiento.

Por otra parte, las técnicas de recolección de la información utilizadas  fueron entrevistas a empleados del área comercial y ventas de la organización objeto de estudio los cuales se eligieron a través de una muestra probabilística estratificada (fuentes primarias) y reportes  históricos de tiempos de respuesta registrados, políticas organizacionales y  artículos científicos (fuentes secundarias)

2.3. Resultados y Discusión

En este artículo se diseñará una propuesta de implementación de la metodología Six Sigma en una empresa de aseguramiento del talento humano  de la ciudad de Medellín, la cual presta servicios a clientes corporativos en selección y reclutamiento, entre los cuales se encuentra la realización de estudios de seguridad a personas, la cual consta de los siguientes procesos:

1. Visita Domiciliaria: Reconocimiento domiciliario y entorno, tomas fotográficas, impresión dactilar y muestra grafológica.
2. Verificación de Datos: Laborales, personales, académicas y documentales.
3. Verificación de Antecedentes: Policía Nacional, Rama Judicial, Procuraduría, Fiscalía, Lista Clinton e Interpol.

Por otra parte, se debe considerar que para la ciudad de Medellín se ha delegado una persona como ejecutivo de cuenta, quien coordina un equipo de 8 personas conformado por psicólogos, verificadores, digitadores y revisores.

Fase Definir

En esta empresa de aseguramiento del talento humano se ha evidenciado una falencia en el cumplimiento del tiempo de respuesta a las solicitudes que generan los clientes corporativos tras realizarse los estudios de seguridad de candidatos, teniendo en cuenta que en la organización se tiene establecido, por política, un plazo de 4 días hábiles contados a partir de la fecha del envío del requerimiento hasta la entrega del concepto final que emite el ejecutivo de cuenta, en el cual se recomienda o no la persona preseleccionada. Cabe aclarar que los asesores encargados fijan con los clientes un "acuerdo de servicio", en el que se define el tiempo de respuesta presupuestado para el desarrollo de cada uno de los subprocesos.

Fase Medir

Para diseñar esta propuesta, se tomaron como referencia los datos registrados de tiempos de respuesta a las solicitudes de estudios de seguridad durante los meses de enero a abril de 2015. Esta información se obtuvo a través de una entrevista personal a empleados de la compañía, entre los cuales participó la coordinadora comercial y está consolidada en la Tabla 2 y de manera gráfica en la Figura 1.

Tabla 2: Tiempo de respuesta a las solicitudes presentadas durante Enero - Abril 2015

Fuente: Elaboración propia

Gráfica 1: Gráfico tiempo de respuesta a las solicitudes presentadas durante Enero - Abril 2015.

Fuente: (Elaboración propia)

Se puede evidenciar que de las 1460 solicitudes presentadas durante los meses de enero a abril de 2015, sólo el 31,58% registraron una respuesta efectiva en 4 días, el cual es el plazo establecido por la compañía para cumplir con este indicador. Sin embargo, el 68,42% excedieron el tiempo límite oscilando entre los 5 y los 8 días para emitir el concepto final al cliente corporativo tras desarrollarse todos los subprocesos de los estudios de seguridad de candidatos. Asimismo, se debe destacar que la mayor parte de las solicitudes se respondieron en 5 días.

Con base a lo anterior, el propósito de este trabajo es reducir el tiempo de respuesta a las solicitudes de los clientes corporativos a 4 días, de acuerdo a las políticas establecidas por la organización. Para ello, se tomarán como referencia los eventos indeseados (defectos) que exceden los límites establecidos de tiempo, comprendidos entre los 5 y los 8 días que en total corresponden a 999 solicitudes.

Mediante la implementación de una calculadora online, se obtuvo que de las 1460 oportunidades y los 999 defectos, el DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades) es de 684247 solicitudes, que equivalen a un 68,42%; el rendimiento del proceso es de 31,58% y tras efectuar la interpolación de datos el valor real Six Sigma es 1,020 (el proceso es incapaz), lo que indica que hay oportunidades de mejora en este proceso.

Fase Analizar

Mediante el uso del diagrama de Ishikawa (Gráfica 2) se establecen las principales de causas que impiden dar una respuesta efectiva y oportuna a las solicitudes de los clientes corporativos, en cuanto a la emisión del concepto final. Cabe aclarar que en la elaboración de esta herramienta se tuvo en cuenta una lluvia de ideas aportadas por parte de los entrevistados.

Para construir la Espina de Pescado se utilizaron las siguientes causas principales:

1. Recursos técnicos: se refiere a las falencias en los sistemas de comunicación e información.
2. Empleados: se incluye las carencias de capacitación del personal interno.
3. Instituciones: se relaciona la falta de disponibilidad administrativa.
4. Candidato: hace alusión a la entrega de información incompleta o falsa.

Gráfica 2: Causas y efectos del retraso en el tiempo de respuesta a las solicitudes de los clientes corporativos.

Fuente: (Ishikawa, 1943)

Después de analizar los resultados obtenidos, se puede decir que la causa más relevante es  la poca disponibilidad de los empleados internos y de las instituciones de educación, lo cual retrasa el desarrollo óptimo del proceso de verificación académica; este fenómeno se debe a que durante los meses de enero y la semana santa hay muchas personas en vacaciones y que igualmente muchas instituciones hacen un receso de sus actividades académico-administrativas, interrumpiendo la atención al público, lo que impide la expedición de certificados.

Por otra parte, se debe tener en cuenta que el retraso en el tiempo de respuesta genera que los procesos de selección y contratación del candidato en la compañía cliente se dilaten, provocando que la vacante que está disponible quede inactiva y sin un responsable del proceso.

Fase Mejorar

En los meses donde se evidencian mayores picos de retraso en las respuestas se pueden contratar personas externas a través de la modalidad freelance que apoyen los procesos de verificación, digitación y visitas domiciliarias, y cuya remuneración se dé con base a la productividad de acuerdo a los indicadores diarios de producción establecidos en la organización; contenidos en la Tabla 3.

Tabla 3: Indicadores de producción.

Fuente de la tabla: (Elaboración propia)

Asimismo, se propone que el área de recursos humanos diseñe e implemente un plan de beneficios en el que se incluya al personal freelance, de tal manera que se pueda generar sentido de pertenencia y un mayor compromiso para la obtención de resultados óptimos a través de convenios interinstitucionales, bonificaciones extras a través de puntos, reconocimiento público como "el empleado del mes", campañas de salud y sus diferentes especialidades, celebración de fechas especiales, entre otras actividades.

Por otra parte, se recomienda diseñar e incluir en la plataforma un módulo de seguimiento, que incluya una lista de chequeo con cada uno de los subprocesos que se ejecutan en cada caso, y que igualmente detecte aquellos subprocesos pendientes de cumplimiento y los notifique a través de alarmas que lleguen a los correos electrónicos del responsable del proceso a partir del día 3 de la solicitud. También, se sugiere incluir la página web corporativa un módulo para que los clientes ingresen sus peticiones, quejas y reclamos, y que esta información a su vez se registre en el sistema automáticamente con un plan de seguimiento que facilite su trazabilidad.

Finalmente, se debe reforzar el conocimiento del personal en el manejo de la plataforma virtual a través de una capacitación vía Skype por parte del analista de software que se encuentra en Bogotá (esta estrategia mediada por la virtualidad se propone con el fin de no incurrir en gastos de movilidad).

Fase Controlar

Los ejecutivos de cuenta deberán enviar a la Dirección informes mensuales que evidencien los indicadores de productividad y su gestión en el control de las mejoras propuestas en cada uno de los procesos. Cabe señalar que dichos reportes serán discutidos previamente con el respectivo equipo de trabajo.

Diseñar una cartelera donde se publiquen los indicadores mensuales que evidencien el estado de cumplimiento de metas y los tiempos de respuesta, puesto que esto es una información centralizada que solo tienen disponibles los coordinadores de área.

Implementar trimestralmente la herramienta AMFE para evaluar el alcance de los objetivos y las mejoras obtenidas en la aplicación del Six Sigma. Asimismo, se sugiere hacer uso de las gráficas estadísticas de control para visualizar las dinámicas en los indicadores.

2.4. Viabilidad de la propuesta

Para que esta propuesta de implementación del Six Sigma en una empresa prestadora de servicios de aseguramiento del talento humano genere resultados óptimos se debe analizar el costo-beneficio de las siguientes acciones:

1. Conformar un equipo primario que lidere el proyecto, el cual esté integrado por  un representante del área comercial y de ventas, un verificador, un revisor de casos, un psicólogo y un ejecutivo de cuenta. Asimismo, se debe contar con el compromiso y cooperación de los Directivos de la organización.
2. Por otra parte, se debe contratar un experto profesional que asesore el proceso de diseño e implementación de la metodología Six Sigma y AMFE.
3. Inversión en pro del nuevo plan de incentivos y beneficios, que permitirá retener al personal interno y motivarlos.
4. Contratar a un ingeniero de sistemas que desarrolle un ERP (enterprise resource planning. Por sus siglas en). El desarrollo de dicha plataforma virtual que permitirá incluir los módulos de seguimiento a cada una de las solicitudes de clientes y el campo automático de PQR´S.
5. Contratar personal freelance.
6. Invertir en programas de capacitación y conferencias que permitan elevar el nivel de capacitación de los empleados de la organización en los procesos críticos y en el manejo del nuevo sistema de información, en especial de se debe contar con la participación de aquellas personas que intervienen directamente en el proceso de verificación de referencias, realización de visitas domiciliarias y revisión de casos para emitir conceptos de recomendación, lo cual implica costos.
7. Realizar una modificación en la cultura organizacional para alinear los objetivos estratégicos de cada uno de los departamentos de la empresa con las metas del proyecto de implementación del Six Sigma.

Sin embargo, hay que resaltar que todos los costos invertidos en los recursos técnicos y humanos anteriormente mencionados tendrán un retorno financiero en la organización a corto, mediano y largo plazo, el cual se verá reflejado en los ahorros generados a partir de gestión eficiente de los procesos mejorados, la fidelización de los clientes actuales gracias a su satisfacción y la atracción de otros usuarios derivados del posicionamiento de la organización en el medio.

3. Conclusiones

La propuesta metodológica Six Sigma diseñada en este artículo facilitó la identificación de aquellas fallas que tiene la organización las cuales carecen de controles y asimismo, permitió plantear estrategias de mejoramiento que, en el caso de ser implementadas en la empresa de aseguramiento del talento humano, contribuirán a la generación de un factor diferenciador que se verá reflejada en el aumento de la satisfacción de los clientes corporativos, generando lealtad en ellos.

Por otra parte, es sumamente importante recomendar que la aplicación de la metodología DMAIC debe estar acompañada del establecimiento de una cultura organizacional que fomente el compromiso de todos los que intervienen en el proceso objeto de estudio, debido a que es un trabajo que requiere de una alta inversión de tiempo y dedicación, además de un seguimiento constante que facilite la detección de posibles oportunidades de mejora.

Referencias

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1. Instituto Tecnológico Metropolitano. Email: jonathanbermudez@itm.edu.co
2. Instituto Tecnológico Metropolitano
3. Instituto Tecnológico Metropolitano