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Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. E-1

Integração de indicadores para avaliação do desempenho de uma instituição de ensino superior

Integration indicators to evaluate the performance of a higher education institution

Marcia Cristina Alves dos Anjos ALMEIDA 1; Lilian Lucy dos SANTOS 2; Wesley Marcos de ALMEIDA 3; Wilson Aparecido de FREITAS 4; Claudimar Pereira da VEIGA 5; Luiz Carlos DUCLÓS 6

Recibido: 30/10/15 • Aprobado: 22/11/2015

Contenido

1. Introdução

2 Revisão bibliográfica

3 Metodologia

4 Análise dos resultados

5 Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

A exigência da qualidade nas ações acadêmicas tornou-se uma preocupação fundamental no Ensino Superior, que possui o compromisso de responder às necessidades e expectativas da sociedade. Aspectos internos e externos de qualidade precisam ser analisados a fim de se alcançar a excelência (PIETRO, et al., 2015). As referências universais de qualidade para a educação superior, envolvem: (i) adequação e pertinência dos processos de formação, (ii) consideração da condição social e cultural da produção acadêmica, (iii) construção da cidadania e (iv) exercício da democracia. Referente as particularidades de qualidade das instituições, são vinculados a missão aos propósitos institucionais firmados na missão e no Projeto Pedagógico Institucional (CONAES, 2006). Dessa forma, o instrumento de avaliação institucional externa, considera, "as especificidades das diferentes organizações acadêmicas, a partir do foco definido no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e nos processos de avaliação institucional (interna e externa)" (SINAES, 2014, p. 2).

Recentemente, diversas pesquisas têm sido realizadas, relacionadas com a Avaliação, Desempenho e Indicadores no Ensino Superior, o que torna o tema relevante e bastante atual (GALVÃO; CORRÊA; ALVES, 2011; COSTA, 2012; FERNANDES; FLORES, 2012; VASCONCELOS, et al., 2012; MARCHELLI, 2013; LYRIO, et al., 2014; MEIRELES; SOARES; CERETTA, 2014; LACERDA; FERRI, 2015; HAZELKORN, 2015; PITIYANUWAT, 2015).

Para a realização das ações acadêmicas e administrativas, é essencial o envolvimento do pessoal docente, discente e técnico-administrativo, dos programas institucionais, além da infraestrutura física e logística e do ambiente universitário (CONAES, 2006). A visão da Instituição que este artigo se propõe a analisar, é ser reconhecida como uma Universidade de Classe Mundial. Assim, a exigência de qualidade aumenta em todas as áreas da Instituição. Em seu conjunto, os processos avaliativos devem constituir um sistema que permita a integração das diversas dimensões da realidade avaliada, assegurando as coerências conceitual, epistemológica e prática, bem como o alcance dos objetivos dos instrumentos e modalidades ("ALFA", 2010).

A avaliação institucional, seja ela externa ou interna, constitui a condição básica para o necessário aprimoramento do planejamento e gestão da instituição, visto que, proporciona uma permanente reorientação de suas ações. É importante que a auto avaliação e a avaliação externa estejam associadas, pois, ambos os processos são vitais para a formulação de diretrizes para as políticas públicas de educação superior e para a gestão das instituições, almejando a qualidade de suas ações. O objetivo é comparar os resultados avaliação interna com os resultados da avaliação externa (CONAES, 2006).

Com isso, é possível observar que, a integração dos indicadores externos e internos é visto como essencial para o desenvolvimento das instituições. O objetivo deste artigo, surgiu neste contexto, em que não se integram os indicadores na instituição. Em virtude do excesso destes indicadores, acaba-se gerando muitas informações e dados excedentes e não as informações que, de fato, possuem prioridades e podem auxiliar na melhora do desempenho da Instituição em questão ("ALFA", 2010).

Diante das explanações abordadas na introdução, este artigo visa responder a seguinte problemática de pesquisa: Como integrar indicadores internos e externos para avaliação de desempenho de uma instituição de ensino superior?

Para responder este problema, a pesquisa tem como objetivo propor um modelo de integração de indicadores externos e internos para avaliação de desempenho dos cursos de graduação de uma Instituição Privada de Ensino Superior (IES). Para responder o objetivo geral, serão identificados os indicadores internos de avaliação de desempenho da IES e os indicadores externos de avaliação de desempenho da IES, tais sendo: (i) Desempenho de estudantes (ENADE), (ii) Conceito preliminar de curso (CPC) e (iii) Índice geral de cursos avaliados da instituição (IGC).

Quanto à estrutura e a organização, este estudo se apresenta da seguinte forma, além desta introdução, o (i) a revisão bibliográfica, (ii) a metodologia, (iii) a análise dos resultados, (iv) as considerações finais e as referências bibliográficas.

2. Revisão bibliográfica

Este capítulo foi elaborado com o objetivo de melhorar a compreensão do problema desta pesquisa. Nele serão apresentados os fundamentos teóricos nos quais este trabalho foi desenvolvido. Serão discutidos, neste capítulo, os Indicadores de Desempenho e os Indicadores Internos e Nacionais para Avaliação do Desempenho em IES.

2.1. Indicadores de desempenho

De acordo com Kardec, Flores e Seixas (2002), além do conhecimento sobre a situação atual e futura da empresa e ainda de se ter um plano de ação, é indispensável ter um conjunto de indicadores que possa medir se o resultado do plano de ação está compatível com as metas propostas e com o prazo estabelecido. Para os autores, os indicadores fornecem valores, que geram informações racionais e objetivas, que quantificam o desempenho e eliminam o nível de subjetividade das medidas. Por meio dos indicadores é possível realizar comparações a longo prazo, com relação a dados internos e externos. Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002, p. 43), os indicadores "são guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado".

Os indicadores de desempenho, sinalizam os sinais vitais da empresa e possuem a função de quantificar os resultados obtidos nas atividades ou na produção, propiciando a percepção do rumo da empresa e dos eventuais afastamentos relativos aos objetivos estabelecidos. Assim, dos objetivos e metas da organização surgem os indicadores de desempenho e a descrição do que medir, como medir e onde medir. O autor elenca alguns fatores sobre a justificativa da necessidade de medir tais indicadores, como: assegurar o atendimento aos requisitos de um bom desempenho, aprimorar a efetividade da definição dos objetivos e metas, estabelecer padrões de medidas para a comparação, fomentar o monitoramento dos próprios níveis desempenho por meio da retroalimentação das informações, identificar os pontos críticos, que podem ser melhorados, entre outros (BANDEIRA 2009; ROCHA et al., 2015; ROCHA et al., 2016).

Siqueira (2010), afirma que, um dos grandes desafios da gestão nas organizações é conceber sistemas de avaliação que sejam adequados para controle e acompanhamento das ações de planejamento de interesse da administração. Os indicadores de desempenho são essenciais para acompanhar e controlar todos os processos de execução do planejamento e metas, incluindo as fases de programação e execução, formando assim, junto com a fase de avaliação, os componentes fundamentais de qualquer sistema de planejamento.

No processo avaliativo, indicadores são evidências concretas de um atributo que caracterizam a realidade de determinado aspecto institucional. Do ponto de vista da regulação, denotam a presença (em diferentes graus) de elementos básicos ou mínimos para sua existência e funcionamento. Mas, do ponto de vista da avaliação devem permitir a apreciação do nível ou qualidade da ação desenvolvida tendo em vista os referentes estabelecidos (CONAES, 2006).

Neste contexto e voltada à gestão estratégica das organizações, o Balanced Scorecard (BSC) é um exemplo de metodologia que utiliza indicadores de desempenho (KARDEC, FLORES e SEIXAS, 2002). Dessa forma, o BSC "traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica" (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 2). As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as consequências dos esforços do passado – e as medidas que determinam o desempenho futuro.

Rocha e Casartelli (2014), objetivaram avaliar os fatores críticos para a implantação da metodologia do BSC em uma instituição de ensino superior. Por meio de uma pesquisa exploratória, foram realizadas entrevistas com oito gestores que tiveram atuação importante no processo de implantação do BSC. A pesquisa destacou como positivo, dentre outros, o reconhecimento da importância do planejamento estratégico e a participação ativa da alta administração. Como desafios, a maior apropriação da ferramenta pelos usuários, a integração do sistema do BSC aos demais utilizados pela Universidade e o aprofundamento da cultura de gestão estratégica de longo prazo.

Portanto, de acordo com o Conaes (2006), a integração entre avaliação interna e externa parte do princípio de que a qualidade de uma IES depende do exercício permanente de autorreflexão, considerando aspectos universais e particularidades de qualidade. Dessa forma, a avaliação externa está diretamente relacionada e possui como principal fonte de informação o processo avaliativo interno de cada instituição. Assim, nos próximos tópicos, serão discutidos sobre Indicadores Internos e Nacionais para Avaliação do Desempenho em IES.

2.2. Indicadores nacionais para avaliação do desempenho em IES

O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) foi instituído pela Lei nº 10.861/14, de 14 de abril de 2004. A referida lei atribuiu à Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES) a autoridade de ser um órgão colegiado de coordenação e supervisão do SINAES. Ficou designada a competência para estabelecer diretrizes, critérios e estratégias para o processo de avaliação da educação superior (SINAES, 2014).

Na avaliação externa da IES os indicadores explicitam elementos que denotam condições, relações, interações, aplicações e dinâmicas resultantes de um projeto de instituição e de formação. Neste processo são asseguradas a qualidade das práticas e atividades desenvolvidas. As avaliações externas implicam a percepção de elementos subjacentes que superam condições objetivas da realidade/cotidiano da instituição, expressando valores e intenções que ela busca consolidar (INEP, 2011).

A sistemática de avaliação institucional utilizada para avaliar as IES, são calculadas pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira – INEP. O INEP é o órgão responsável por alguns dos indicadores de desempenho das IES criados pelo Ministério da Educação no Brasil - MEC. A metodologia de cálculo utilizada é própria do Instituto e deve atender aos requisitos legais. Os principais indicadores são: ENADE; CPC e IGC (SINAES, 2014).

Os indicadores de qualidade são expressos em escala contínua e numa escala de cinco níveis. Os níveis iguais ou superiores a 3 (três) indicam qualidade satisfatória. Eles servem como orientadores das avaliações in loco do ciclo avaliativo. São importantes instrumentos de avaliação da educação superior brasileira (INEP, 2011). De acordo com a Portaria 40/2007 do Ministério da Educação, são indicadores de desempenho das IES: (i) Conceito Preliminar de Curso (CPC), (ii) Índice Geral de Cursos (IGC) e (iii) o conceito obtido a partir dos resultados do ENADE.

O Conceito Preliminar de Cursos é calculado desde 2007. O cálculo do CPC é realizado no ano posterior ao ENADE de cada área por Unidade de Observação. Sua divulgação é anual para cursos com pelo menos dois estudantes concluintes participantes e dois estudantes ingressantes registrados no Sistema ENADE. A base do cálculo do indicador é avaliação de desempenho de estudantes, corpo docente, infraestrutura, recursos didático-pedagógicos e demais insumos. O peso do CPC é composto conforme demonstra a Figura 1.

Outro indicador calculado para as IES é o IGC. O cálculo é realizado anualmente, considerando:

1. A média dos últimos CPCs disponíveis dos cursos avaliados da instituição no ano do cálculo e nos dois anteriores, ponderada pelo número de matrículas em cada um dos cursos computados;
2. A média dos conceitos de avaliação dos programas de pós-graduação stricto sensu atribuídos pela CAPES na última avaliação trienal disponível, convertida para escala compatível e ponderada pelo número de matrículas em cada um dos programas de pós- graduação correspondentes;
3. A distribuição dos estudantes entre os diferentes níveis de ensino, graduação ou pós- graduação stricto sensu, excluindo as informações do item II para as instituições que não oferecerem pós-graduação stricto sensu.

Figura 1 - Composição do CPC e pesos das suas dimensões e componentes

Fonte: SINAES (2014).

O IGC considera o CPC dos cursos avaliados no ano do cálculo e nos dois anos anteriores. O indicador é divulgado sempre referente a um triênio. A avaliação compreende todas as áreas, ou ainda, todo o ciclo avaliativo. O conceito de ciclo avaliativo foi definido no Art. 33. da Portaria Normativa nº 40 de 12 de dezembro de 2007. Ele abrange a realização periódica de avaliação de instituições e cursos superiores.

O último indicador externo é o ENADE. A Portaria Normativa nº 40 de 12 de dezembro de 2007, em seu art. 33-D, estabelece que o indicador integra o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES). O objetivo é aferir o desempenho dos estudantes em relação aos conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares dos respectivos cursos de graduação; as habilidades; e as competências em sua formação. O conjunto de indicadores de desempenho das IES subsidiam os atos de recredenciamento e de renovação de reconhecimento. É relevante que as instituições obtenham bons conceitos nas avaliações de qualidade para garantir sua continuidade.

Além dos indicadores patrocinados pelo MEC, dois rankings são comumente utilizados por IES públicas e privadas. O RUF (Ranking Universitário Folha) estabelece um ranking anual de universidades e cursos públicos e privados brasileiros. Cinco indicadores são considerados no cálculo do ranking: pesquisa, internacionalização, inovação, ensino e mercado (Folha, 2015). O QS World University Rankings é um ranking que considera, atualmente, mais de três mil instituições do mundo e utiliza seis indicadores de desempenho: (i) reputação acadêmica, (ii) reputação como empregador, (iii) relação do corpo docente/estudantes, (iv) citações por artigo científico, (v) proporção de professores internacionais e, (vi) proporção de estudantes internacionais (QS 2015).

2.3. Indicadores internos para avaliação do desempenho em IES

A educação superior pode ser examinada como um processo produtivo (Cullen, 1987). Os recursos utilizados e os produtos gerados são assuntos exigidos ao discutirmos este tema. Insumos, produtos e processos não pode deixar de ser tema de estudo sobre indicadores de desempenho na educação. Cave et al.(1987) relaciona a educação com técnicas tradicionais para avaliação econômica. Entre os insumos, podemos destacar o tempo do estudante, o tempo dos professores e funcionários, as instalações físicas e equipamentos e o material de consumo. O produto da universidade pode ser de três tipos: (i) produção de pesquisa, (ii) formação de mão de obra qualificada e (iii) satisfação dos usuários do sistema educacional. Os processos educacionais são formados pela combinação dos insumos para os métodos com a instituição opera.

Os indicadores que relacionam insumos e produtos são mais comuns devido à facilidade de mensuração. Os indicadores de processos não são comumente utilizados devido à dificuldade de mensuração. Os indicadores de desempenho podem ser classificados em dois grupos: de eficiência e de eficácia. Indicadores de eficiência relacionam insumos e produtos. Blaug (1968) define eficiência como a combinação ótima entre os recursos para produzir um produto. Os insumos são considerados em unidades monetárias e os produtos em unidades físicas. São exemplos de indicadores de eficiência o custo por aluno ou por artigo produzido. Ao utilizar custos na formação de indicadores, é importante que a estimação e o método de rateio sejam claros.

Schwartzman (1993) discutiu sobre a importância do uso do indicador de custo por aluno em instituições federais de ensino superior. O indicador pode ser customizado para o custo por aluno por curso. Esta mudança facilitaria a transição da medida para universidades privadas e permitiria a comparação com outras instituições.

Indicadores de eficácia dependem dos objetivos estratégicos estabelecidos pela instituição. Ao tratarmos de universidades, os objetivos estão diretamente atrelados ao ensino, pesquisa e extensão. Por não se tratarem de indicadores monetários, este tipo de indicador exige mais trabalho dos gestores. Entre indicadores de eficácia comuns em universidades, são medidos indicadores de áreas como a formação integral dos estudantes, a reputação da IES ou o nível de internacionalização.

3. Metodologia

Existem várias maneiras de se delinear as pesquisas. Segundo Beuren et al. (2006), uma pesquisa pode ser delineada em três categorias: pesquisa quanto aos objetivos, que contempla a pesquisa exploratória, descritiva e exploratória; pesquisa quanto aos procedimentos, que aborda o estudo de caso, o levantamento, a pesquisa bibliográfica, documental, participante e experimental; e a pesquisa quanto à abordagem do problema, que compreende a pesquisa qualitativa e quantitativa.

Assim, por meio de uma pesquisa exploratória, de caráter propositivo e com a utilização de pesquisa documental, foi realizado o levantamento dos indicadores internos e externos na IES. A coleta de dados secundários foi realizada na página do Ministério da Educação na rede mundial de computadores (http://portal.mec.gov.br/), bem como nos documentos internos de avaliação de desempenho da IES.

Dessa forma, para a tipologia de pesquisa quanto à abordagem do problema, será de característica qualitativa, pois não contará com testes de hipóteses e assim como menciona Richardson (1999, p. 80), podem "contribuir no processo de mudança de determinado grupo e

possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos". Será de natureza descritiva, pois realizará a descrição dos achados da pesquisa. De acordo com Gil (2008, p. 28), a pesquisa descritiva tem como objetivo principal a "descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis". Quanto ao tratamento dos dados, serão utilizadas, análise documental. O objetivo da análise documental é a representação condensada da informação, para consulta e armazenagem BARDIN (1994; 2002).

O objeto de estudo, envolve uma Universidade do Paraná, muito bem conceituada, localizada na cidade de Curitiba, com aproximadamente vinte e cinco mil alunos matriculados na graduação. Oferece cursos e programas nas diversas áreas do conhecimento, seja na Graduação, Especialização, Mestrado e Doutorado. No Câmpus Curitiba, estão os Centros de Ciências Biológicas e da Saúde, Exatas e de Tecnologia, Jurídicas e Sociais, Teologia e Ciências Humanas e o Centro de Ciências Sociais e Aplicadas. Possui em sua estrutura, entre outras, e para fins deste estudo, nove Escolas, organizadas da seguinte forma: Escola de Comunicação e Artes, Escola de Ciências Agrárias e Medicina Veterinária, Escola de Saúde e Biociências, Escola de Negócios, Escola de Direito, Escola Politécnica, Escola de Medicina, Escola de Arquitetura e Design e a Escola de Educação e Humanidades ("ALFA", 2010).

4. Análise dos resultados

Ao analisar a geração e o uso de indicadores internos na IES estudada, identificou-se que as iniciativas para traduzir e comunicar as estratégias da instituição são desconexas e ineficientes. No cenário atual as estratégias são definidas pela mantenedora (nível estratégico) e traduzidas em metas para os gestores do negócio (IES). As metas atuais são focadas no número de alunos e no corpo docente. Os indicadores internos utilizados atualmente para quantificar o desempenho dos cursos de graduação são os seguintes:

1. Número de alunos por turma: total de alunos do curso dividido pelo número de turmas regulares do curso;
2. Titulação dos professores: proporção de professores que lecionam no curso por titulação (graduado, especialista, mestre ou doutor);
3. Regime de trabalho: proporção de professores que lecionam no curso por regime de trabalho (horista, tempo parcial, tempo integral);
4. Horas pagas: total de horas letivas e não letivas pagas aos professores para uso em atividades no curso.

Os indicadores externos relacionados ao MEC são acompanhados pelos gestores da IES, mas não existe nenhuma ação clara relacionada aos resultados indicados. Os resultados são informativos e apenas indicam o estado do curso e da instituição. Os gestores recebem boletins periódicos com os indicadores para acompanhar o desempenho do curso que é responsável. As metas também são agrupadas pela Escola em que o curso está vinculado. Os cursos e as Escolas são avaliadas anualmente com base no resultado dos indicadores.

Manter o foco na graduação é uma decisão estratégica importante visto que em torno de 80% do IGC depende dos resultados referentes aos cursos de graduação. Outra decisão importante a ser tomada seria de sair de uma postura contemplativa relacionado aos indicadores externos e determinar estratégias que fomentem internamente resultados com impactos, também, nos resultados externos.

A análise do plano estratégico da IES permitiu focar os esforços em 16 indicadores, divididos em 5 áreas estratégicas. A Tabelas 1 traz a proposta dos indicadores internos e externos elaborados para atender aos objetivos do plano estratégico. As áreas que foram consideradas estratégicas por serem responsáveis por grande parte dos fatores críticos de sucesso do negócio foram: formação integral, corpo docente, corpo discente, imagem e reputação da IES e internacionalização.

Tabela 1 – Proposta de indicadores internos e externos agrupados por área estratégica

Fonte: dados de pesquisa (2015).

O modelo integrado de indicadores internos e externos pode ser útil na tradução das estratégias, mas a organização não pode concentrar os esforços somente nas medidas. Kaplan e Norton (2001) propuseram um framework com os princípios de uma organização orientada à estratégia, conforme pode ser visualizado na Figura 2. Os princípios formam um modelo denominado de SFO – The Strategy Focused Organization. Assim, ao analisar as informações coletadas com a perspectiva do framework de Kaplan e Norton, foi possível identificar ações que devem ser consideradas em conjunto com a implantação do novo modelo de indicadores, que podem ser observadas no Tabela 2.

Figura 2 – Cinco princípios de uma organização orientada a estratégia

Fonte: adaptado de KAPLAN e NORTON (2001).

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Tabela 2 – Ações importantes para a implantação do novo modelo de indicadores

Fonte: dados de pesquisa (2015).

Com base no princípio da tradução da estratégia, foi possível realizar a definição da proposta de indicadores, conforme já indicado no Tabela 1. O princípio da mobilização da liderança executiva, envolve a ativa participação da equipe executiva, pois o não envolvimento dos líderes, pode fazer com que as mudanças não ocorram e a estratégia não seja implementada. Torna-se fundamental que os líderes compreendam que não se trata de um projeto de mensuração de indicadores, mas sim de um programa de mudança (KAPLAN; NORTON, 2001). Dessa maneira, as ações propostas para o novo modelo de indicadores, estão relacionadas com a criação de um plano de desenvolvimento único para a graduação, bem como a criação de um comitê executivo para o devido acompanhamento deste plano. O princípio da estratégia como um processo contínuo, enfatiza a importância da integração do gerenciamento tático, ou seja, orçamentos financeiros e avaliações mensais, e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo (KAPLAN; NORTON, 2001). Assim, as ações propostas para o novo modelo de indicadores, envolvem principalmente, reuniões periódicas e uma relação de proximidade entre o comitê executivo e a diretoria de planejamento.

Transformar a estratégia como tarefa de todos, é a base do terceiro princípio do Tabela 2. De acordo com Kaplan e Norton (2001, p. 22), "as organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia". Portanto, as ações propostas para o novo modelo, giram em torno da criação de um canal de comunicação para que todos os colaboradores tenham conhecimento dos resultados obtidos, bem como a coleta de avaliações e possíveis sugestões.

Por fim, o alinhamento organizacional, segundo os mesmos autores, trata-se da meta mais abrangente de um projeto organizacional, visto que, para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas. Dessa forma, as ações propostas para o novo modelo de indicadores, envolve a criação de um canal digital para a troca de informações entre os gestores ligados no acompanhamento das metas estabelecidas no plano.

5. Considerações finais

Este artigo teve como objetivo a proposta de um modelo de integração de indicadores externos e internos para avaliação do desempenho dos cursos de graduação de uma Instituição Privada de Ensino Superior (IES).

Ao analisar o plano estratégico da Instituição, identificou-se 16 indicadores, divididos em 5 áreas estratégicas. Ainda foi possível observar, que o fato de entender os reais objetivos da instituição, contidos em seu plano estratégico, permitiu focar e classificar os indicadores internos, de modo que, as informações se tornem mais precisas para os gestores, visto que a IES pesquisada está passando por mudança corporativa e os indicadores podem auxiliar no controle do negócio neste período de transformação. Os resultados apontaram ainda, que a proposta de indicadores internos e externos agrupados por área estratégica, identificou e classificou áreas fundamentais para o negócio da IES, principalmente relacionado a sua visão, ou seja, a internacionalização.

Identificou-se com este estudo, a necessidade de pesquisas sobre indicadores relacionados à internacionalização e a reputação e imagem das Instituições de Ensino Superior. Outra limitação identificada, está na metodologia em nomear os indicadores internos com base apenas na análise do plano estratégico desta IES em questão. O fato é que, a proposta de integração fica restrita a somente esta instituição e as demais precisarão adequar os indicadores internos de acordo com o plano estratégico de cada uma.

Futuros trabalhos poderiam complementar os resultados desta pesquisa visando analisar a implantação da proposta de indicadores internos e externos agrupados por área estratégica na instituição, considerando as ações propostas com base nos princípios do framework de Kaplan e Norton (2001). Futuros trabalhos ainda, poderiam analisar a mesma proposta em outras IES's no Estado do Paraná e até em outros Estados. Assim, comparações entre diferentes regiões e entre diferentes instituições poderiam ser realizadas.

É importante destacar que a principal finalidade dos indicadores de desempenho, é sinalizar os sinais vitais da empresa e possuem a função de quantificar os resultados obtidos nas atividades ou na produção, propiciando a percepção do rumo da empresa e dos eventuais afastamentos relativos aos objetivos estabelecidos. Assim, este trabalho está alinhado com a finalidade dos Indicadores de Desempenho e identificou os indicadores internos e externos e propôs a integração destes agrupados por áreas estratégicas.

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1. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – cristina.anjos@pucpr.br

2. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – lilianlds15@gmail.com
3. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – Brasil – wesleyinfo@gmail.com

4. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – Brasil – wilson@wilsonfreitas.com

5. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – claudimar.veiga@gmail.com

6. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – luiz.duclos@pucpr.br