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Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. 13

Análise no processo de recrutamento e seleção em uma empresa de celulose na Região do Mato Grosso do Sul

Analysis in the recruitment and selection process in a pulp company in Mato Grosso do Sul Region

Natália Fernanda de Castro MEIRA 1, Giovanni Beccari GEMENTE 2, Renato José Dias PEREIRA

Recibido: 28/10/15 • Aprobado: 14/11/15

Contenido

1. Introdução

2. Cultura organizacional

3. O profissional do século XXI: competências e liderança

4. Estudo de caso: Eldorado Brasil

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

A Gestão de Pessoas se tornou uma temática relevante e discutida na última década devido à valorização do capital humano dentro das organizações. Hoje, sabe-se que além de buscar a qualidade e a melhoria do produto e/ou serviço, a organização deve inicialmente qualificar aqueles que serão responsáveis por garantir o desenvolvimento, controle, produção e comercialização dos bens produzidos.

Segundo Drucker (2000), visando atender tais exigências, as empresas passaram a observar que os aspectos que atribuem qualidade ao seu desenvolvimento organizacional e lucratividade não são constituídos apenas por máquinas e equipamentos, mas também por seu capital humano. Os colaboradores eram antes considerados recursos da organização e, portanto, necessitavam ser administrados para que se alcançasse o máximo de rendimento dos mesmos. Dessa forma, os críticos quebraram esse paradigma, não considerando a adoção do recurso humano como um patrimônio e sim como parceiro da organização, pessoas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência (CHIAVENATO, 1999 apud GIL, 2012).

Para Araújo e Garcia (2006) o recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. Este processo requer cautela e prudência para contratar a pessoa certa para o cargo mais adequado ao seu perfil.

Segundo Fernandes (2011), a ausência do processo de recrutamento e seleção em uma organização e a falha na alocação de pessoas adequadas para ocupar o cargo adequado a fim de desempenhar bem suas funções, são fatores que influenciam na descontinuidade de uma empresa. Em uma época em que o mercado de pessoas é altamente competitivo, as organizações tendem continuamente a atrair novos talentos.

Diante do contexto apresentado, o presente artigo teve a intenção de realizar um estudo de caso no processo de recrutamento e seleção de uma empresa de celulose no Mato Grosso do Sul, a fim de certificar se tais procedimentos condizem com as reais necessidades que a empresa vive atualmente.

2. Cultura organizacional

No processo de reconhecimento dos colaboradores em contrapartida a estrutura do modelo adotado até meados da década de 90, onde os colaboradores passaram de recursos para parceiros da organização, Chiavenato (2005) ressalta que:

Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas [as organizações] estão investindo nas pessoas que os atendem e que os servem e que sabem satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial (CHIAVENATO, 2005, p. 4).

Dentro desse contexto podemos orientar a caracterização de uma determinada organização através da compreensão da cultura organizacional por ela apresentada. Todas as organizações possuem uma cultura organizacional, onde, segundo GIL (2012),

[...] cultura organizacional se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo (GIL, 2012, p.43).

Logo, a cultura organizacional pode ser entendida como um padrão adotado por um grupo a fim de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna. É responsável pela formação da missão e da visão da empresa, o comportamento que guiará os membros da organização a alcançarem seus objetivos e a tomarem decisões no planejamento, direção e controle (CHIAVENATO, 2004).

Quando a cultura organizacional de uma empresa está bem definida, há garantia de consistência e coerência nas tomadas de decisão. Há três níveis que a cultura organizacional atua. O primeiro nível compreende artefatos visíveis, os comportamentos, modo de se vestir, maneira de falar, layout dos escritórios, formalidade x informalidade, etc. O segundo nível são os valores visíveis e conscientes, que compreende a prioridade dada às funções, a capacidade de inovação, a hierarquia e a forma inconsciente de resolver conflitos e mecanismos de expressar as políticas, normas e mecanismos. Finalmente as premissas básicas da cultura organizacional, que dizem respeito sobre a natureza humana, o relacionamento com o ambiente e com as relações humanas, bem como realidade, ética, trabalho e diversão (LACOMBE, 2011).

O subsistema de recursos humanos, ou gestão de pessoas, dentro da organização pode ser dividido em: I) captação e triagem de profissionais no mercado e II) seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa. A partir disso, torna-se possível estabelecer um caminho para que se alcance a melhor forma de encontrar o profissional com o perfil desejado.

Após o processo de recrutamento, a organização necessita selecionar aquele candidato que melhor se adapta as necessidades da organização a fim de cumprir seu papel e colaborar no desenvolvimento e alcance dos objetivos internos a empresa. Marras (2011) define dois campos necessários para análise e seleção: exigências do cargo e características do candidato. As exigências do cargo são as características e conjunto de capacidades e habilidades necessárias para o bom desempenho das funções. As características por sua vez incorporam o conjunto de conhecimentos e atitudes que o candidato possui para desempenhar suas tarefas (MARRAS, 2011).

2.1. Recrutamento e triagem de profissionais

O recrutamento de profissionais consiste em um conjunto de procedimentos, que busca entre uma série de profissionais, aquele que melhor apresenta potenciais qualificadores para ocupar determinado cargo. Para isso, a organização carece possuir uma base de dados contendo o número de pessoas necessárias para a consecução de seus objetivos e oferecer métodos que selecionem os candidatos que se encaixam no perfil desejado (CHIAVENATO, 1992).

O recrutamento pode ser necessário devido alguns acontecimentos, como: rotatividade (turn over), aumento de quadro planejado e aumento de quadro circunstancial. Dessa forma, o processo de recrutamento possui suas funções divididas no perfil de banco de dados, recrutamento e seleção (MARRAS, 2011). No processo de recrutamento de profissionais dentro da organização algumas fontes são utilizadas. Alguns exemplos são: funcionários da própria empresa, banco de dados interno, indicações, entidades como sindicatos e associações, agências de emprego, mídia, entre outros.

O Recrutamento Interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa, divulgando as vagas em aberto. Recrutando funcionários dentro do próprio quadro de funcionários, a empresa se beneficia em diversos aspectos, como por exemplo, a otimização do tempo de recrutamento e processo admissional, visto que o funcionário já conhece a organização, redução de custos e o aumento da motivação do empregado (MARRAS, 2011). Também facilita o treinamento desse funcionário e a probabilidade de rejeição por parte dos colegas de trabalho se torna quase nula.

A divulgação das vagas existentes e o planejamento para realizar o Recrutamento Interno se tornam fundamental, uma vez que o profissional que será promovido necessita possuir as capacidades e competências necessárias para o novo cargo, pois se o recrutamento não for realizado com cautela, conduz-se a síndrome de Peter: "numa hierarquia, todas as pessoas tendem a serem promovidas até atingirem seu nível de incompetência" (LACOMBE, 2011). Além disso, o cargo antes ocupado por esse profissional deverá ser preenchido por outro tão ou mais eficaz e eficiente que o anterior.

O Recrutamento Externo, por sua vez, é o processo de captação de recursos humanos no mercado, tendo início a partir de um processo de tomada de decisão com relação a duas variáveis: custo e tempo (MARRAS, 2011). Os métodos de Recrutamento Externo podem ser realizados através de anúncios na mídia, tabuletas na porta, informações em quadros de avisos, apresentações ou indicações, agências de emprego, intercâmbios com outras empresas, anúncios em revistas técnicas, empresas de headhunting,instituições de formação de mão de obra especializada e de profissionais de alto nível e sites de oferta de mão de obra (LACOMBE, 2011).

O processo de recrutamento se inicia com a aquisição de pessoal, onde cada empresa possui seu próprio formulário, expressando devidamente o motivo pela requisição do empregado e o perfil desejado, bem como informações como horário de trabalho, remuneração prevista e a data de admissão (LACOMBE, 2011). Para ser realizado, o recrutamento ainda deve estimar os custos que serão dispostos no processo, a preocupação com a produtividade e estabilidade, minimizando a rotatividade dentro da organização e a equidade, de forma que todos tenham a possibilidade de concorrer às vagas, sem, no entanto serem rejeitados, uma vez que isto pode acarretar problemas legais trabalhistas (MILKOVICH, 2000).

2.2. Seleções de profissionais

Para a escolha do profissional, portanto, deve-se salientar a importância do conhecimento da personalidade do candidato, uma vez que a seleção deve considerar a cultura organizacional da empresa e se torna imprescindível à adaptação do candidato a essa cultura. Pontos como a habilidade para executar, projeto de carreira, orientação para a equipe e pessoas que possuem experiências variadas podendo contribuir para o sucesso da organização também devem ser recomendados.

A entrevista de seleção e os testes de aferição são algumas formas de conhecer o candidato a ocupar o cargo. A entrevista de seleção pode ser estruturada, com um método previamente planejado de como realizar a entrevista ou não estruturada, não seguindo um padrão, tendo como objetivo registrar fatos e informações que resultem do encontro (MARRAS, 2011). O quadro1 a seguir fornece alguns campos de pesquisa em uma entrevista:

Quadro 1. Campos de pesquisa em uma entrevista. Fonte: MARRAS (2011), adaptado pelos autores.

No processo de seleção começa a ser analisado o currículo dos candidatos, complementando as informações contidas no formulário de inscrição, como função pretendida, nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento, endereço completo, telefone de contato, nome do pai e da mãe, educação formal e graus completados, condição de moradia, empregos anteriores, habilidade e principais realizações, e documentos (carteira de trabalho e previdência social, número do CPF, carteira de identidade, carteira de motorista, tempo de INSS, certificado de serviço militar) (LACOMBE, 2011).

Diversos métodos podem ser usados na seleção, como a triagem preliminar de currículos, entrevista na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas pelas chefias futuras, informações de empregos anteriores, informações cadastrais e exame médico.

3. O profissional do século XXI: competências e liderança

As mudanças provenientes do século XX, que se entendem ainda no século XXI, quando o trabalho começou a se configurar da forma como é atualmente, influenciou a forma com que as organizações administram seus colaboradores, sendo esta área não mais chamada de Recursos Humanos e sim Gestão de Pessoas. A partir desse período, com a Era da Informação, as mudanças no cenário organizacional enfrentaram a violenta transformação de uma economia internacional para uma economia mundial e global.

O desafio, portanto, em um universo em que todas as informações são compartilhadas em tempo real, é a organização ser capaz de transformá-la em uma oportunidade, fazendo com que o conhecimento adquirido possa ser aplicado em produtos e serviços de maneira rentável e com qualidade. Chiavenato (2010) ressalta as necessidades da organização nesse novo ambiente:

[...] as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência (CHIAVENATO, 2010, p. 37).

Ainda interpretando a nova configuração das organizações na Era da Informação, Chiavenato (2010) descreve algumas características, como: ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos; elevada interdependência entre as redes internas de equipes; organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora; intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis; cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas; capacidade expandida de processamento da informação; ênfase na mudança, na criatividade e na inovação e ideal para ambiente dinâmico e tecnologia de ponta. Portanto, entre as preocupações das organizações, quando se trata do profissional adequado para esse mercado, implica-se a necessidade de motivar, liderar e incutir nesse profissional o espírito empreendedor, oferecendo oportunidade para um crescimento profissional.

Não só a organização, mas também os profissionais enfrentam dificuldades. Além das mudanças globais no mercado de trabalho, atualmente o país se encontra em momento de crise, onde, segundo Veras (2015), no artigo intitulado "Gestão de carreira em tempos de crise", encontra-se no mercado hoje dois tipos de profissionais: os que estão preocupados, porém se encontram preparados e os que estão desesperados por não estarem preparados.

Uma forma de buscar e adequar o profissional nas necessidades da organização é através da Gestão por Competências, que visa adequar as competências técnicas e comportamentais dos colaboradores de forma a atingir as metas e objetivos da organização. Com base na visão da empresa, a Gestão por Competências identifica as competências necessárias para a realização de uma função e as competências que o colaborador possui, e a partir disso, consegue identificar o gap de treinamento e traçar um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador (LEME, 2012).

Entende-se por competências o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que direcionam a execução do trabalho de um indivíduo, determinando seu desempenho e agregando valor econômico a organização. As competências podem ser técnicas, que é o conhecimento formal do individuo para desempenhar sua função, e competências comportamentais, que são as características inerentes do ser, como por exemplo, a criatividade, a organização e a liderança, favorecendo-o como diferencial competitivo e impacto nos resultados.

Leme (2012) coloca como um dos motivos para implantar a Gestão por Competências a atualização da norma ISO que trouxe algumas exigências e requisitos relacionados. Para atingir a este modelo de gestão, entre algumas das tarefas, devem-se determinar as competências necessárias, fornecer treinamento, manter registros de treinamentos, habilidades e competências, avaliação do aumento de competência das pessoas, e acompanhar o desenvolvimento do colaborador em algumas delas, como: habilidades de liderança e gestão, trabalho em equipe e habilidades em comunicação.

Frente às dificuldades atuais, destaca-se no desenvolvimento da Gestão de Pessoas a liderança. No artigo intitulado "Porque os bons vão embora – síntese" de Veras (2015), o autor ressalta uma pesquisa que mostrou que 70% das pessoas pedem demissão de seus chefes e não da empresa. Ainda que consigam atrair um bom profissional, as organizações atuais têm dificuldades de engajá-los, de oferecer aos seus colaboradores o desejo que construir um legado juntos, uma vez que a maioria dos líderes não mantém o crescimento de sua equipe. O autor ainda definiu alguns pilares como fatores que a organização que os possui em seu ambiente de trabalho mantém no bom profissional o desejo de engajamento. Esses fatores são: Reputação, Autenticidade, Crescimento, Meritocracia e Autonomia.

Dessa forma, a liderança hoje não representa a aceitação dos subordinados em um superior que obtém prestigio pessoal, e sim o gestor que consegue desenvolver seus colaboradores, conduzindo-os a aderir aos objetivos, políticas e missão da organização (GIL, 2012). Segundo Vergara (2003), a liderança está associada a estímulos e incentivos que provoquem motivação nos colaboradores a realizarem a missão, visão e valores empresariais e, ainda, espera-se que o líder seja hábil na busca de soluções para problemas.

Diante da competitividade do mercado, o recrutamento e seleção de candidatos, o engajamento destes na organização requer muito mais do que uma análise no banco de dados, mas um desafio no que diz respeito a identificar características que farão deste um elemento de sucesso para si mesmo e para a organização.

4. Estudo de caso: Eldorado Brasil

A Eldorado Brasil possui uma história recente, tendo sua inauguração realizada no ano de 2012. Trata-se de um moderno empreendimento no setor de celulose, com investimento de R$ 6,2 bilhões e capacidade produtiva de 1,7 milhão de toneladas/ano (ELDORADO, 2015).

A cultura organizacional da empresa pode ser observada a partir da missão, visão e valores por ela declarada: a missão é construir uma relação de confiança com os acionistas, com sua gente e com seus parceiros, por meio da permanente valorização dos seus ativos florestais, plantados e renováveis. A visão é consolidar a Eldorado Brasil como uma líder global no mercado de celulose, construindo novos caminhos para a construção de valor, direcionados, competitividade, inovação, sustentabilidade e valorização as pessoas. Os valores compreendem determinação, planejamento, franqueza, simplicidade, disponibilidade e disciplina.

Para compreender, o processo de recrutamento e seleção na Eldorado Brasil, realizou-se a aplicação de um questionário a empresa, indagando como é realizado todo o processo.

O processo seletivo da Eldorado Brasil é realizado através da aprovação da vaga pelo gestor e diretoria da área solicitante, onde inicialmente a vaga é divulgada como Recrutamento Interno. Caso não seja encontrado potencial interno para o preenchimento da vaga, então é aberto o Recrutamento Externo.

Dessa forma, o tipo de recrutamento predominante na empresa é o Recrutamento Misto. Quando aberto o Recrutamento Externo, após o candidato ser aprovado pelo setor de Recursos Humanos e pela área, é realizado um Comitê de Seleção, onde profissionais de outras áreas verificam através de uma conversa informal se o candidato possui características aderentes ao "Jeito de Ser Eldorado".

Para a escolha do profissional desejado, a Eldorado utiliza de algumas técnicas, como indicação de outros funcionários, utilização de meios de comunicação, currículos enviados a empresas que fazem parte do seu cadastro, internet, fichas que os candidatos preenchem quando vem procurar emprego na empresa e agência de recursos humanos. Algumas empresas são parceiras no processo de recrutamento, auxiliando na divulgação e identificação de potenciais, onde a maior demanda consiste em profissionais com perfil operacional.

Tendo como um de seus pilares a inovação, a Eldorado Brasil se caracteriza como uma empresa moderna e inovadora, trazendo essa característica também na escolha de seus profissionais. A média como meta de tempo para realizar um processo de recrutamento e seleção é de aproximadamente 15 dias, onde variações que alteram esse tempo estão associadas a fatores como a dificuldade de encontrar profissionais com os requisitos necessários na região. Para enfrentar as barreiras de encontrar profissionais com algumas funções desejadas, a empresa investe no treinamento de seus colaboradores sempre que necessário, e por isso prioriza o Recrutamento Interno.

A integração do profissional contratado é realizada através do programa que apresenta ao recém-contratado, ambientando-o ao contexto organizacional, como a Visão Institucional, Processos RH, Segurança do Trabalho, Saúde do Trabalhador e ao Código de Conduta. A equipe de Treinamento e Desenvolvimento recepciona, encaminha o novo colaborador ao programa de Integração e acompanha o cumprimento da agenda, o conteúdo apresentado e registros necessários.

O colaborador tem como papel na visão da organização atuar de forma responsável a fim de contribuir com o desenvolvimento, seguindo o modelo dos quatro direcionadores: competitividade, sustentabilidade, inovação e valorização das pessoas, que são pilares da Eldorado Brasil.

5. Considerações finais

O processo de recrutamento, triagem e seleção de candidatos a ocupar determinados cargos dentro das organizações requer cautela e prudência. A nova visão, expectativas do profissional e competitividade do mercado de trabalho interferem no comportamento e encorajamento frente às questões de mercado.

A Eldorado Brasil, como empresa inovadora recente e com potencial de conquista de novos mercados prioriza como características de seus funcionários os valores básicos que fundamenta as relações humanas dentro da organização como a chave do sucesso. Portanto, ao profissional cabe se adequar a missão, visão e valores recomendados, como relação de confiança, inovação, sustentabilidade, planejamento e disciplina.

Entende-se ainda que o espírito empresarial esteja diretamente relacionado com os processos de tomada de decisão e aplicabilidade das estratégias na natureza de conduta. Trata-se de uma organização que tende a refletir de maneira otimista a natureza humana, onde normalmente o estilo de comunicação é amplo, nos dois sentidos, com maior colaboração dos empregados, receptividade, empenho para alcançar os objetivos da organização e boas relações de cooperação com sindicatos, ou seja, uma organização nos moldes da teoria Y, que vê o colaborador como parceiro da organização.

A cultura organizacional pode ser formalizada através de códigos de ética, declarações de princípios ou políticas e normas da organização. Na Eldorado Brasil, a formalização da cultura é demonstrada pelo Código de Conduta apresentada ao recém-contratado, dessa forma, explicitando a cultura, valores e ideias estabelecidos pela organização.

A melhor forma de a organização ensinar sua cultura é através das ações e decisões administrativas, ou seja, por meio da seleção rigorosa e eficaz de seu quadro de colaboradores, normas, treinamentos e divulgação dos valores e princípios da organização.

Referências

ARAUJO, L. C.; GARCIA, A. M. Gestão de pessoas. SÃO PAULO: Atlas, 2006

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª edição - Ed. Campus, 2004.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 2000.

ELDORADO BRASIL. Disponível em: < http://www.eldoradobrasil.com.br/> Acesso em: Junho de 2015.

FERNANDES, D. M. Recrutamento e seleção de pessoas: Processo fundamental para a escolha de uma boa equipe profissional. Trabalho de conclusão de curso, 2011.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque e papeis profissionais. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2012.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

MILKOVICH, G. T. BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

VERAS, M. Gestão de carreira em tempos de crise. Disponível em: http://www.marceloveras.com/artigo/0/0/453/artigo-215-gestao-de-carreira-em-tempos-de-crise/ Acesso em: Junho de 2015.

VERAS, M. Porque os bons vão embora – síntese. Disponível em: < http://www.marceloveras.com/artigo/0/0/451/artigo-213-porque-os-bons-vao-embora-sintese/> Acesso em: Junho de 2015.

1. Graduanda em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Contato: nataliaf.meira@hotmail.com
2. Professor do curso de Administração da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Contato: giovanni.beccari@ufms.br