HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 06) Año 2016. Pág. 8
Luciene EBERLE 1; Luis TAMIOSSO 2; Gabriel Sperandio MILAN 3
Recibido: 11/10/15 • Aprobado: 28/11/2015
RESUMO: O conceito da criação de novos e inovadores serviços baseados na lógica dominante do serviço (SDL) leva em conta o conhecimento, as habilidades e os processos envolvidos na entrega do serviço. A presente pesquisa avaliou os atuais processos de prestação de serviços das academias de ginástica, fundamentados na prestação de serviços considerando a lógica LDS, buscando entender sua atual aplicabilidade e a possibilidade de traçar caminhos concretos para a qualificação de serviços, permitindo a coparticipação dos consumidores, com a intenção de gerar novos processos, melhorar o valor percebido, a retenção de clientes e a lucratividade do negócio. Os principais resultados encontrados na pesquisa, apontaram para a existência de amplas possibilidades de inovação dos serviços, a partir da lógica LDS por meio de incorporação de mudanças no processo de criação e entrega do serviço, baseado nos desejos e aspirações emergentes dos clientes. |
ABSTRACT: The concept of creating new and innovative services based on the Dominant Service Logic (SDL) takes into account the knowledge, skills and processes involved in service delivery. This research evaluated the current processes of service providing at health clubs, based on service providing, and at the same time considering the SDL logic, seeking to understand its current applicability and the possibility of drawing concrete ways for qualifying services, allowing the co-participation of the consumers. The intentions are to generate new processes, improve the perceived value and the customer retention, and as a consequence, improve the business profitability. The main findings in the survey showed the existence of ample possibilities for innovation in services using the DSL logic and instigating the incorporation of changes in the service creation and delivery processes, based on the desires and emerging aspirations of customers. |
Vários estudos apontam para a necessidade da participação dos clientes em processos que utilizem a cocriação de valor na prestação dos serviços. Evidencia-se a importância das prestadoras de serviços não fixarem o atendimento na simples necessidade de seus clientes, e sim, avançarem par uma mudança que vai além, buscando aprender a explorar mais os processos de interação com seus clientes, permitindo a criação de valor. Nesta nova lógica, os clientes devem ser considerados como agentes diretos de participação na prestação dos serviços (PAYNE; STORBACKA; FROW, 2008). A participação dos clientes passa, então, a significar um grande diferencial competitivo na busca de resultados, na melhoria dos serviços e na inovação.
À medida que aumenta a competitividade, torna-se fundamental que as prestadoras de serviços intensifiquem a preparação do pessoal de contato, tanto no aspecto de conhecimento para prestar o melhor atendimento e serviço possível, como também, no aspecto de elevar a colaboração, o relacionamento e a interação com os clientes (BENDAPUDI, LEONE, 2003; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004), para obtenção de sinais ou informações sobre suas necessidades particulares e individuais. A ideia de melhorar a interatividade ou colaboração dos consumidores de serviços reforça a possibilidade da percepção do valor (PAYNE; STORBACKA; FROW, 2008). Neste sentido, a busca de coparticipação através da colaboração, colocando o cliente como elemento central da prestação dos serviços (VARGO; LUSCH, 2004; LUSCH; VARGO, 2014).
O presente estudo baseia-se na percepção de proprietários ou gestores de academias de ginástica, as quais lidam com a individualidade de cada consumidor durante a prestação dos serviços (DEBNATH; TANDON; POINTER, 2007), e sua particular percepção do que agrega "valor" durante o consumo do serviço. No contexto das academias fica claro que a retenção dos consumidores e a oferta de serviços personalizados estão diretamente ligadas a necessidade de prover um serviço superior, buscando a customização e individualização (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004), sendo estes reconhecidos como diferenciais competitivos em busca do aumento do volume de negócios e lucros.
Segundo dados divulgados pelo Sebrae (2014), são abertas 1.600 academias a cada ano no Brasil, com crescimento médio de 29% nos últimos três anos, enquanto que nos Estados Unidos o número se manteve estável. O estudo aponta ainda que, atualmente, existem mais de 22 mil academias registradas no Brasil, número inferior apenas ao total dos Estados Unidos, que possui, em torno de 30 mil academias. Sendo assim, a presente pesquisa visa explorar a Lógica Dominante do Serviço (SDL), na percepção dos proprietários e gestores de academias, buscando aprofundar-se como se dá a inovação dos serviços a partir da cocriação e da interação com os clientes, visando a continuidade dos relacionamentos e uma maior lucratividade e rentabilidade do negócio.
A Lógica Dominante do Serviço foi originalmente proposta no artigo "Evolving to a New Dominant Logic for Marketing", por Vargo e Lusch (2004), onde propuseram alterar o atual padrão utilizado pelo Marketing totalmente voltado a venda de produtos ou bens de consumo, empregando assim um conceito residual de inovação nos serviços (MICHEL; ROWNE; GALLAN, 2008; VARGO; LUSCH, 2006). Este novo foco visou levar em conta a observação da intangibilidade associada a produto ou serviço, como valores adicionais percebidos, alavancando o status proporcionado ou a experiência sentida quando do recebimento do serviço.
Neste sentido, Lusch e Vargo (2006a) destacam que os benefícios gerados são de fato sentidos pelos consumidores, tornando-se um elemento relevante no processo de entrega dos serviços. Esta interatividade, também conhecida como cocriação ou coprodução consiste na participação ativa do consumidor no serviço, gerando maior valor e sentimento de satisfação, além de atender todos os valores esperados (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
Destaca-se o fato que, o consumidor passa a fazer parte do processo de prestação do serviço, no papel de cocriação de valor, participando ativamente e sendo parte de um todo. Esta nova lógica tem uma visão de continuidade e refinamento, culminando na revisão das oito premissas fundamentais (PFs) da Lógica de Dominância do Serviço (SDL), apontadas por Vargo e Lusch em 2004. Dois anos depois, uma nova premissa foi acrescida (LUSCH, VARGO, 2006). Por fim, mais uma premissa foi incluída na revisão final do artigo de Vargo e Lusch (2008), totalizando dez premissas, relacionadas ao Marketing de Serviços, as quais são apresentadas na Tabela 1.
Figura 1 - Premissas fundamentais da Lógica de Dominante do Serviço
Fonte: Adaptada de Vargo e Lusch (2008).
A definição de valor é ponto de partida, a qual é definida por Porter (1990) como aquilo que os consumidores estão dispostos a pagar pelo serviço prestado, ou seja, o estabelecimento do valor do produto ou serviço, comparado com o investimento realizado pelo cliente. Já para Prahalad e Ramaswamy (2004), o valor está associado às experiências, considerando que os serviços facilitam as experiências individuais. Complementando, Lepak, Smith e Taylor (2007), colocam que o valor é algo que pode ser desejado, necessitado, produzido e comercializado visando o lucro. O conceito de criação de valor acontece quando empresas passam a ter diferenciais e passam a ganhar destaque na percepção dos clientes, seja por atributos de produtos ou serviços, seja pelas experiências de relacionamento ou por sua imagem e reputação (PORTER, 1990; KAPLAN; NORTON, 2007; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
O conceito de coprodução de valor foi inicialmente defendido por Vargo e Lusch (2004), o qual destacou que a coprodução supõe a necessidade do envolvimento do consumidor na criação da essência da oferta de serviços, permitindo que consumidores e empresas compartilhem ideias de inovação e contribuam diretamente para o melhoramento ou desenvolvimento de novos serviços, seja de forma radical, seja de forma incremental. Além disso, percebe-se que em serviços, o elemento humano é fundamental para realização das operações eficazes (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2014). Usando associação dos principais atributos, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um modelo contínuo do valor, conforme Figura 2.
Figura 2 - Modelo contínuo do valor
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Segundo Vargo e Lusch (2004), a interação entre o prestador do serviço e o cliente pode se tornar fonte de grandes oportunidades. Por esta razão, a atitude dos funcionários das prestadoras de serviços deixa impressões em tempo real e influenciam na percepção de valor dos clientes. A presença do cliente no processo de entrega dos serviços, permite a cocriação de valor. Sendo assim, a interação do consumidor com todos os aspectos da organização, podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso dos serviços.
Para Lusch, Vargo e O'Brien (2007), a interação do consumidor sempre se dá pelo oferecimento das suas habilidades, competências e, principalmente, pelas suas experiências de consumo. Ampliando a discussão, verifica-se em diversos estudos que o consumidor pode contribuir efetivamente no núcleo da criação de benefícios de um serviço, onde sua interação começa desde a geração da ideia até o consumo final. Além do consumidor, a interação é compartilhada com outros atores (acionistas, fornecedores, membros da comunidade, colaboradores da empresa, etc.) formando uma rede completa de colaboração, permitindo as interações necessárias para que o processo se desenvolva por completo, gerando o valor necessário a todos os envolvidos (VARGO; LUSCH, 2004; LUSCH; VARGO, 2014).
Os serviços têm-se tornado cada vez mais relevantes na economia atual, sendo considerados como um diferencial na competitividade de países e empresas. Atualmente, verifica-se um aumento do interesse dos pesquisadores, para diferenciar as características que compõem a inovação de serviços em relação à manufatura (RITALA, 2009; HERTOG; WIETZE; JONG, 2010).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), são quatro os elementos que determinam a formação estratégica em serviços: (i) o sistema de prestação do serviço; (ii) a estratégia operacional; (iii) o conceito do serviço; e (iv) o segmento do público ou mercado-alvo. A partir da avaliação dos quatro elementos apresentados, revela-se a importância de criar e manter processos alinhados ao planejamento estratégico da empresa. Skaggs e Youndt (2004), afirmam que em razão da menor necessidade de grandes investimentos em instalações, da facilidade de os concorrentes copiarem e melhorarem ideias e o aumento cada vez maior da concorrência, faz-se necessário as empresas acelerarem de forma drástica a criação de novos serviços. Desta forma, além da agilidade, entende-se que ao desenvolver um novo serviço, a empresa deve planejar de modo estruturado todo o processo, de forma que possa refletir na inovação para geração de novos serviços, de preferência focados na coparticipação dos clientes, terceiros e fornecedores (HURMELINNA-LAUKKANEN; RITALA, 2010).
A inovação em serviços possui características que a diferenciam da inovação de produtos, sendo consideradas desafiadoras no sentido de obter retorno e lucratividade. Enquanto a inovação de produtos muitas vezes é gerada com a colaboração de diversas áreas de interesse ou empresas, a inovação de serviços tem como principal característica a necessidade de coprodução ou coparticipação dos clientes, onde este sentido de colaboração é fundamental para a criação da inovação (O'FARRELL, 1995). Como complemento, O'Farrell (1995) destaca que, em serviços, a colaboração deve existir também com fornecedores, terceiros e, eventualmente, com seus concorrentes. A cooperação com os concorrentes é colocada por Sheth e Sisodia (1999), como excelente oportunidade para todas as partes envolvidas promoverem crescimento de mercado, onde as empresas podem colaborar umas com as outras por possuírem recursos heterogêneos e complementares, gerando assim maior valor do que elas conseguiriam agindo individualmente.
Ao mesmo tempo em que a inovação em serviços geralmente necessita da participação de parceiros e até mesmo concorrentes, existe também a forte necessidade de criação de valor em forma de conhecimento. Este conhecimento deve ser protegido, o que impõe um grande desafio para as organizações ou grupos de desenvolvimento. Em mercado de alta competitividade, é fundamental adotar critérios claros e rígidos para proteção do conhecimento e mecanismos para gerir o compartilhamento de conhecimento (LOEBBECKE; FENEMA; POWELL, 1998).
No contexto da inovação de serviços, onde existem múltiplos atores e complexas rede de interações, não é fácil combinar ou escolher entre manter a segurança para reter ou filtrar as ideias de inovação e os processos de colaboração para o desenvolvimento de novos serviços com os demais interessados. De acordo com Chesbrough e Spohrer (2006), a criação de valor no contexto de serviços exige cada vez mais o fluxo de conhecimento envolvendo diversas partes interessadas, o que está atualmente em discussão sob o tema Open Inovation (Inovação Aberta). Desta forma, torna-se cada vez mais importantes para as empresas a criação de fóruns ou iniciativas para a disseminação da colaboração e suas iniciativas de desenvolvimento.
Levando em consideração a economia de serviços e suas especificidades, Gallouj (1998), classificou os tipos de inovação em serviços com base nos seguintes pontos:
(i) Inovações de produto: associado com o fornecimento de novo tipo de serviço, como, por exemplo, novo serviço de atendimento ou nova linha de custeio;
(ii) Inovações de processo: alteração de procedimentos determinados para a produção ou oferta de serviço (back office) ou nos processos de atendimento do cliente e de entrega do serviço (front office);
(iii) Inovações organizacionais ou gerenciais: introdução de novas ferramentas de gerenciamento de serviços ou desenvolvimento de novos modelos de gestão; e
(iv) Inovações de mercado: associadas à descoberta de novos mercados e oportunidades, com a identificação de novas oportunidades dentro de um mesmo mercado (nichos) ou com a mudança de foco da organização no mercado em que ela se insere, em busca de diversificação de seus serviços, de maior market share e melhor desempenho (vendas, lucro e rentabilidade).
De acordo com Grawe, Chen e Daugherty (2009) as melhorias do serviço podem agregar valor para as empresas. Nesse contexto, a inovação nos serviços tem sido entendida como criação de valor para o cliente, ou seja, valor percebido aumentado por ter sido atendido os atributos de preferência dos consumidores e, por isso, demonstrada melhor performance (WOODRUFF, 1997). Portanto, com a intenção de que as empresas de serviço consigam responder eficazmente aos crescentes níveis de concorrência e de complexidade da cadeia de valor, precisam dedicar recursos substanciais para a melhoria dos processos e inovação em serviços (OKE, 2007).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), apresentam a inovação em serviços de forma distinta, separando as inovações radicais das incrementais, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 - Níveis de inovação em serviços
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 74).
A prática de atividade regular de exercícios reduz o risco de desenvolvimento de doenças cardiovasculares, controla a pressão arterial, mantém autonomia e independência para o idoso, auxilia no controle do peso e massa corporal e promove o sentir-se bem psicológico (NAHAS, 2003). Com o intuito de melhorar o bem-estar geral, a população urbana dirige-se para as academias como uma opção para aderir a programas de saúde e atividade física (SABA, 2001).
A Pesquisa Nacional de Saúde, realizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) em 2015, aponta que mais da metade dos Brasileiros (56,9%) estão acima do peso. Destaca-se ainda que, 20,8% podem ser consideradas obesas, por terem o Índice de Massa Corporal (IMC), igual ou superior a 30. O IBGE segue os padrões apresentados pela Organização Mundial de Saúde para definir os conceitos: "sobrepeso" com IMC superior a 25% e "obesidade" com IMC superior a 30%. A pesquisa reforça, que este setor de serviço registrará um crescimento significativo nos próximos anos, pelo aumento da preocupação dos indivíduos com uma vida saudável, conforme Figura 4.
Figura 4 - Modalidades esportivas e atividades físicas
Fonte: ACAD Brasil (2015, p. 22).
O setor de fitness (atividades físicas) no Brasil apresenta hoje números e significância similares ao primeiro mundo. O país desponta no quesito de abertura de novas academias, sendo hoje considerado o maior da América Latina. Segundo a ACAD Brasil (Associação Brasileira de Academias, 2013), o mercado Brasileiro passou de quatro mil academias no ano de 2000 para mais de vinte e duas mil academias registradas no ano de 2012. Neste período, o setor atendia mais de seis milhões de pessoas, movimentando economicamente US$ 2.3 bilhões.
Foram selecionadas cinco academias de ginástica das cidades de Farroupilha/RS e Caxias do Sul/RS. O processo de seleção procurou observar os seguintes critérios:
(i) possibilidade de falar diretamente com o gestor ou proprietário do estabelecimento;
(ii) prestar serviços de ginástica como sua principal atividade e;
(iii) contar com um corpo de funcionários na prestação de serviços aos clientes. Optou-se ainda, por variar o perfil das academias, selecionando duas academias de menor porte, duas academias de maior porte e uma academia mais focada na personalização do atendimento a pequenos grupos.
Os objetivos específicos determinados para o presente estudo, foram:
(i) analisar a coparticipação através da colaboração entre consumidor e prestador de serviços;
(ii) verificar a ocorrência da personalização e tratamento individualiza nos serviços prestados;
(iii) identificar o envolvimento dos funcionários no processo de cocriação de valor e;
(iv) analisar o nível de recompensas aos clientes que contribuem diretamente com a inovação e criação de novos serviços.
O método de pesquisa utilizado no presente estudo foi a pesquisa qualitativa, a qual é utilizada como balizadora das tomadas de decisões gerenciais para a antecipação e prevenção de problemas futuros. Sendo assim, percebe-se que a pesquisa qualitativa vem sendo utilizada com freqüência em marketing, bem como em outras áreas, para desvendar os pensamentos e as motivações mais subjetivas do cliente, ou seja, compreender o que está na mente do consumidor (GIBBS, 2009).
Para tanto, foram implementadas entrevistas individuais em profundidade (RIBEIRO, MILAN, 2004), com entrevistas semiestruturadas, conduzidas mediante a aplicação de um roteiro básico de questões, as quais foram baseadas no estudo de Torres Júnior (2007). As entrevistas foram realizadas nos meses de julho e agosto de 2015, com gestores ou proprietários de academia. As informações foram obtidas através de perguntas verbais diretas com gravação do conteúdo e posterior transcrição.
Após, foi realizada a análise de conteúdo em relação as informações coletadas na pesquisa exploratória, que, segundo Bardin (2004), é utilizada como um método de diagnóstico que leva em consideração as inferências específicas ou interpretações causais sobre os conteúdos provenientes dos respondentes, possibilitando uma melhor orientação e aproveitamento das idéias.
A interpretação dos dados buscou encontrar fatos nas entrevistas que demonstrassem a clara consciência e uso dos fatores de adequação ao uso, cocriação de valor, inovação em serviços a partir da participação dos clientes. Também foram observadas as formas de tratamento quando da recepção de um novo cliente, os registros de atividades prestadas e uso de recompensas ou bonificações fornecidas a partir de condições de participação dos clientes nas atividades, direta ou indiretamente. O perfil dos entrevistados é detalhado na Tabela 1.
Tabela 1 - Perfil dos entrevistados
Fonte: Elaborada pelos autores.
A ampliação da interatividade ou colaboração com os consumidores de serviços pode gerar valor ao consumidor (PAYNE; STORBACKA; FROW, 2008). A busca de coparticipação através da colaboração, colocando o cliente como foco principal dos serviços (VARGO; LUSCH, 2004) pode indicar a plena aplicação da Lógica Dominante do Serviço, conforme evidenciado nos relatos:
[...] se o aluno demonstra um objetivo difícil de atingir somente com a atividade na academia, ainda na avaliação física são passadas algumas outras sugestões que o aluno pode seguir para obter o resultado desejado, sem contrariar a sua ideia inicial. Às vezes, precisamos esperar o momento ideal para dizer ao cliente que seus planos não vão funcionar sem ele se dedicar o necessário. Em alguns casos, o aluno precisa de ajuda de outro profissional, por exemplo, Nutricionista (Entrevistado 1).
[...] o treino é montado conforme a avaliação física do aluno e o professor acompanha de perto no início, mas aos poucos ele vai se distanciando um pouco para que o aluno crie uma autonomia. O professor sempre vai supervisionar, mas à distância. Ninguém gosta de "um grude" ao lado a toda hora... (Entrevistado 4).
Observa-se a predominância da premissa fundamental 1 (PF1) que explana o serviço como a base fundamental da troca, de forma clara. Também foi evidenciada a premissa fundamental 6 (PF6), no relato que salienta que "o cliente é sempre um cocriador de valor". Outra premissa que foi verificada é a premissa fundamental 7 (PF7), quando é evidenciado pelos respondentes que as empresas (no caso, as academias) podem criar valor por meio da oferta de preposições de valor. Contudo, elas não podem criar ou entregar valor de forma independente, dependendo sobremaneira da interação com os seus clientes (VARGO; LUSCH, 2004; 2008).
De acordo com as entrevistas, percebe-se que o conceito de criação de valor acontece quando empresas passam a ter diferenciais e ganham destaque na percepção individual dos clientes, seja por atributos de produtos ou serviços, seja pelas experiências de relacionamento ou por sua imagem e reputação (PORTER, 1990; NORTON; KAPLAN, 2007; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
No presente estudo, foi avaliada a percepção de proprietários ou gestores de academias de ginástica, onde, diariamente, precisam se adaptar com a individualidade de cada consumidor durante a prestação dos serviços (DEBNATH; TANDON; POINTER, 2007) e sua particular percepção do que agrega valor durante o consumo do serviço. Neste serviço, a diferenciação é percebida pela capacidade do prestador primar pela customização e individualização (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004), de forma a gerar diferenciais competitivos em busca da sustentabilidade e crescimento dos negócios. A personalização dos serviços foi resgatada em alguns posicionamentos como:
[...] o aluno que treina personalizado nunca mais vai querer um treino não personalizado porque ele tem uma atenção redobrada desde os gestos motores, para evitar um risco de lesão e quanto à questão do rendimento, que é ele ter o foco dele alcançado. Além disso, é feita uma análise de questões que precisam ser tratadas no aluno durante todo o processo de acompanhamento, para trabalhar e chegar no objetivo principal dele (Entrevistado 2).
[...] existem alunos que não querem apoio, mas esses gostam mesmo de treinar sozinhos. A gente procura trabalhar a motivação, porque se o aluno treina muito sozinho ele acaba desistindo. O professor tem que ter sempre contato com o aluno, decorar o seu nome, seu time, sua profissão se possível. O aluno deve se sentir um "velho amigo" do professor, pois isso o mantém ativo e motivado a voltar sempre a nossa academia (Entrevistado 5).
A personalização dos serviços foi associada à premissa fundamental 8 (PF8), que determina o serviço em termos de benefícios definidos e cocriados pelos clientes, formatando uma orientação para os clientes e uma visão relacional. Também emergiu a premissa fundamental 7 (PF7), percebida quando as empresas podem criar valor por meio da oferta de proposições de valor (ENTREVISTADO 3).
A proposta da diferenciação na prestação de serviços, segundo (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004) aborda o nível da customização individual, o qual pode significar o diferencial competitivo e o sucesso neste mercado tão disputado. A aceitação por parte dos gestores ou proprietários das academias em relação a necessidade de tratamentos individualizados pode ser vista nos depoimentos abaixo:
[...] os professores intervêm a qualquer momento que perceberem que o aluno está executando o exercício de forma errada, mesmo que o aluno não goste. E muitos não gostam de ser interceptados, acham que tem razão, que fazem as coisas certas. Todos precisam se acostumar com isso porque é a regra (Entrevistado 1).
[...] alguns clientes frequentemente já sugeriram expansão do nosso espaço, mas dizemos que não. Eu poderia até ter um espaço de trabalho maior, mas o modo de trabalho eu não mudaria. Se eu generalizar eu perco todo o meu perfil de trabalho, que se baseia justamente no acompanhamento da história e evolução de cada um (Entrevistado 2).
A base da prestação de serviços consiste em tratar individualidades, ou pelo menos, passar a impressão desse tratamento. Frequentemente, os prestadores de serviços têm que lidar com a individualidade de cada consumidor durante a prestação dos serviços (DEBNATH; TANDON; POINTER, 2007) e sua particular percepção do que agrega valor durante o consumo do serviço.
A participação do pessoal de linha de frente surge como o mais robusto instrumento para aplicar a inovação dos serviços, contribuindo assim para inovação tanto em volume como em radicalidade. O reconhecimento que os funcionários são empresa de prestação de serviços e exercem papel fundamental para contribuir para a performance da empresa e para a inovação (ORDANINI; PARASURAMANI, 2011).
O pessoal de contato deve ser treinado para prestar o melhor atendimento e serviço possível. Em serviços, o elemento humano é fundamental para a eficiência das operações. Por esta razão, a atitude, a colaboração, o relacionamento e a interação com os clientes são itens importantes para obtenção de sinais ou informações sobre as necessidades particulares individuais de cada cliente (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2014; BENDAPUDI; LEONE, 2003), o que pode ser ilustrado pelos seguintes comentários:
[...] seguidamente nós fazemos reuniões de grupo para tentar se antecipar ao aluno e saber o que ele quer, para que ele não se desmotive. O nosso sistema de avaliação física foi mudado devido à dica de um aluno. Esse aluno veio de outra região e comentou sobre o modelo de avaliação, a dica foi discutida em reunião, nós implantamos e o pessoal está gostando (Entrevistado 2).
[...] quase 100% do que foi melhorado na academia foi através de sugestão dos alunos. Não por pesquisa formal, mas através da conversa informal. Os professores são orientados a perceber as necessidades dos alunos e de forma natural, aprofundar. Mas tem que olhar bem, tem muita ideia boa, mas tem muita bobagem (Entrevistado 4).
Um aspecto evidenciado na pesquisa foi o fato de alguns respondentes afirmarem que o cliente não sabe o que quer, ou ainda, "os clientes frequentemente sugerem a expansão do nosso espaço, mas dizemos que não" (ENTREVISTADO 1). Notou-se a presença da premissa fundamental 4 (PF4), que aborda que os recursos operantes são as fontes fundamentais de vantagem competitiva (VARGO; LUSCH, 2004; 2008). Aliás, alguns autores têm questionado a capacidade de orientação para o cliente gerar, realmente, ofertas inovadoras, porque ele não pode incentivar suficientemente as empresas para a tomada de riscos (Narver; Slater 1990).
Existem diversos impulsionadores da inovação. A inovação não depende de recompensas, mas a literatura sobre o tema torna clara a necessidade de orientação aos funcionários na percepção das fontes de informações que pode vir dos clientes (GALLOUJ, 1998). Neste sentido, foram resgatados alguns posicionamentos dos entrevistados:
[...] não existem recompensas, o que oferecemos quando o cliente tem sobrepeso e perde bastante é sugerir uma caminhada com caneleiras que representem o peso perdido, depois a gente faz a mesma caminhada sem as caneleiras, para ele sentir a diferença. Vários clientes nos abraçam, choram, agradecem muito. Isso vale mais que dar um boné, uma toalha ou uma camiseta da academia! (Entrevistado 2).
[...] na formatura dos 45 dias da musculação o aluno ganha uma camiseta, ao fazer uma aula especial o aluno ganha um chaveiro ou uma toalha, no aniversário da academia nós demos uma mochila, enfim, em várias atividades nós procuramos dar uma pequena lembrança. Nós não vendemos nada da academia, tudo é dado (Entrevistado 5).
Notou-se a presença da premissa fundamental 6 (PF6), quando nos relatos dos entrevistados é salientado que o cliente é sempre um cocriador de valor. Isto vem ao encontro ao posicionamento de Vargo e Lusch (2008) no aspecto que o cliente participa de forma interativa na criação de valor. Inclusive, Salter e Tether (2006) citam que os serviços prestados, na maioria das vezes, não podem ser armazenados, pois a produção e o consumo são simultâneos. Isso significa que o processo de prestação de serviços geralmente gera sugestões de melhorias mais genéricas e abrangentes.
Por fim, o objetivo deste estudo é verificar a ocorrência das dez "premissas fundamentais" (PFs) da Lógica Dominante do Serviço, definidas por Vargo e Lusch (2008). A partir da transcrição das entrevistas com gestores e proprietários das academias, analisaram-se as principais ocorrências de palavras-chaves, resumidas na Figura 5:
Figura 5 - Contagem de palavras citadas nas entrevistas
Fonte: Elaborada pelos autores.
Percebe-se que as principais palavras chaves fazem menção a prestação de serviços realizada (cliente, aluno, atividades). Destaca-se ainda, que a prestação do serviço propriamente dita no sentido de consumo e execução (participação, treino, objetivo, fazer e procurar). O termo "serviços" aparece em contagem intermediária, no que se acredita que possa ser contabilizado junto com "atividades". A Lógica Dominante do Serviço é demonstrada com base na mudança de foco, de bens tangíveis (equipamentos da academia) aos bens intangíveis, como, por exemplo, habilidades, conhecimento e os processos de prestação de serviços (PAYNE; STORBACKA; FROW, 2008).
Dessa forma, a Figura 6 a seguir, apresenta síntese dos pontos chaves ligados a SDL como: ocorrências totais (OT), ocorrências parciais (OP) e não ocorrência (NO), do conjunto de atributos selecionados.
Figura 6 - Síntese das Entrevistas com Academias
Fonte: Elaborada pelos autores.
Os resultados evidenciaram que os gestores e proprietários entrevistados seguem forte tendência de diferenciação na prestação de serviços (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004). Contudo, sem necessariamente chegar ao nível individual de customização para a maioria dos casos. Nos casos entrevistados, nota-se uma tendência para a generalização e repetição dos serviços, o que poderá elevar o nível de desistência dos clientes e, como consequência, a dificuldade para manter a competitividade e a rentabilidade da empresa.
Levando em consideração os resultados evidenciados, verifica-se que a Lógica Dominante do Serviço (SDL), através da marcação das ocorrências totais (OT) e das ocorrências parciais (OP), pode-se considerar como pontos comuns: o uso de diagnóstico inicial realizado por profissional habilitado, montagem e uso de treino formal individualizado a cada aluno da academia, treinamento acerca da realização das atividades nos aparelhos ou serviços da academia, suporte a realização das atividades, com gradativo afastamento dos professores a partir da aquisição de conhecimento prático dos alunos.
Quando os respondentes foram questionados sobre as regras de conduta evidenciou-se à execução das atividades dentro da normalidade, do correto uso e preservação do local e equipamentos e do compromisso do aluno para com o serviço contratado. Isto reforça a afirmação de Lusch, Vargo e O'Brien (2007), destacando que o cliente desempenha um papel ativo na oferta do serviço, integrando seu próprio conjunto de recursos e competências que influenciam na entrega final do serviço.
Além disso, verifica-se que, potencialmente, os clientes desempenham um papel importante no processo de inovação em serviços, quando a empresa consegue reconhecê-lo como parte de um mecanismo que promove a mudança por meio da competência e da colaboração (ORDANINI; PARASURAMAN, 2011).
Neste sentido, em relação à customização de serviços, notou-se claramente que os gestores e proprietários das academias na sua maioria optam por tratar os clientes de forma individual, contudo, mantendo a oferta de serviços de forma genérica. Este tratamento de clientes de forma pessoal ou tratamento individualizado dos consumidores, pode ser visto em itens como aconselhamento dos clientes para definição de metas, envolvimento dos clientes no planejamento das atividades, execução de atividades que busquem a socializam entre os clientes e, a possibilidade de sugerir o desenvolvimento de novos serviços e a inovação.
Cabe destacar, no entanto, que uma das limitações deste estudo foi a dificuldade de identificar alguns itens relevantes na prestação de serviços e coparticipação dos clientes, em especial, nos ligados a recompensas e premiações por atitudes importantes, tais como o tratamento diferenciado aos clientes que fizeram sugestões inovadoras, visando a melhoria da oferta de serviços e, as recompensas para os clientes que atingiram metas, que trata de motivar os clientes para estarem mais presentes e continuarem frequentando a academia.
A partir do estudo realizado, verifica-se que há uma fronteira para desenvolvimento de novos estudos em relação à Lógica Dominante do Serviço (SDL), aplicando um questionário quantitativo, como uma amostra composta pelos clientes. Sugere-se ainda, a testagem de um modelo teórico e as relações entre os antecedentes da SDL, como por exemplo, a orientação para o mercado e seus elementos formadores e como consequencias o desenvolvimento de novos serviços, a retenção de clientes e a performance organizacional.
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1. Doutora em Administração, Professora e pesquisadora da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. leberle@ucs.br.
2. Especialista em Gestão de Pessoas – Faculdade CNEC, Farroupilha, Brasil. luccks@pobox.com.
3. Doutor em Engenharia de Produção da Área de Sistemas de Qualidade, Professor e pesquisador da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. gsmilan@ucs.br.