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Espacios. Vol. 37 (Nº 05) Año 2016. Pág. E-5

Universidade Corporativa em Rede: Considerações Iniciais para um Novo Modelo de Educação Corporativa

Corporate University Network: Initial Considerations for a New Model of Corporate Education

Patricia de Sá FREIRE 1, Gertrudes Aparecida DANDOLINI 2, João Artur de SOUZA 3; Andréa Cristina TRIERWEILLER 4; Solange Maria da SILVA 5; Denilson SELL 6; Roberto Carlos dos Santos PACHECO 7; José Leomar TODESCO 8; Andrea Valéria STEIL 9

Recibido: 14/02/16 • Aprobado: 23/02/16

Contenido

1. Introdução

2. Universidade Corporativa, história, conceitos e processos relacionados

3. Gestão do conhecimento para a estruturação da UCR

4. Diretrizes para o modelo universidade corporativa em rede

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Por uma visão histórica, percebe-se a evolução da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para a área de Educação Corporativa e, posteriormente, para a Universidade Corporativa (UC), quando o setor de Gestão de Pessoas foi chamado a participar, mais ativamente, da estratégia organizacional (Eboli, 2010).

No contexto da Sociedade do Conhecimento, e os gestores são pressionados a se tornarem líderes e desenvolverem seus colaboradores com autonomia, o papel da área de Gestão de Pessoas vem, aos poucos, sendo descentralizado. Principalmente, em meados dos anos 2000, essa área assumiu responsabilidades estratégicas, além das rotinas operacionais dos seus processos básicos de recrutar, selecionar, remunerar, treinar, manter e monitorar as pessoas. A área passou a ser responsável pelo desenvolvimento de capital humano de alto desempenho, dando suporte às outras áreas, no que tange ao desenvolvimento do capital intelectual necessário ao alcance das metas estratégicas organizacionais e a capacitação de seus líderes para a motivação de sua equipe, principalmente os talentos, inclusive a valorização do capital social.

Como apontam Margherita e Secundo (2009, p. 176), nos últimos anos, vem surgindo questões de pesquisa relacionadas à "gestão de talentos"; "empresa que aprende"; "gestão de mudanças e transformação cultural". Do foco em treinamento de indivíduos, passou-se ao desenvolvimento de capital humano alinhado ao capital intelectual organizacional e à capacidade absortiva de conhecimentos oportunizados em redes de relacionamentos internos e externos para a criação, tratamento, integração, transferência, proteção e exploração de ativos de conhecimentos (Teece, 2000).

Com este entendimento contextual, Margherita e Secundo (2009, p. 178) enquadram os modelos de aprendizagem corporativa em três estágios diferentes (1) "formação e treinamento; (2) educação corporativa; e (3) aprendizagem em rede".

O Estágio 1 de formação e treinamento, inicia-se em 1920, seguindo até o início da década de 1970. Caracteriza-se pela instrução dos funcionários quanto à melhoria de habilidades para o desempenho de suas funções na operação. Este olhar de formação e treinamento é necessário e indispensável. Porém, principalmente, para as empresas participantes de mercados competitivos, percebeu-se que não é suficiente.

Os modelos de aprendizagem corporativa no Estágio 2 – educação corporativa – propostos por Margherita e Secundo (2009), começaram a surgir no final dos anos 1950 com os primeiros centros de educação corporativa da General Motors e McDonald's. Esses, mesmos, ainda mantendo o foco na formação dos funcionários, passaram a responder a um objetivo mais amplo, o de tentar alinhar toda a operação do negócio à estratégia organizacional. Ou seja, o desenvolvimento do indivíduo se inter-relaciona ao desenvolvimento organizacional, e vice versa.

Nos anos 70, surge a necessidade de avançar além do T&D de funcionários, passando a desenvolver capacidades, habilidades e atitudes operacionais, táticas e estratégicas, pela inclusão de programas como, os programas de qualidade total, desenvolvimento de lideranças e de profissionalização da cadeia de suprimentos. Assim, no limiar do Estágio 3, a educação corporativa evoluiu para a configuração de Universidade Corporativa (UC). Na origem do termo, definido por Meister (1998), a Universidade Corporativa foi considerada como "um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem (Meister, 1998, p. 8)."

A partir da década de 1980, principalmente no início dos anos 1990, houve uma proliferação de UC nas organizações europeias e americanas (Allen, 2002). Os motivos são os mesmos que, até hoje, vêm determinando as mudanças estratégicas das organizações, públicas e privadas, no último século: a hipercompetitividade (Horney, 1945) promovida por um mundo sem fronteiras (Ohmae, 1991) determinante na obsolescência do conhecimento (Morrison; Meister, 2000). Esse contexto impacta severamente sobre as organizações e demanda a capacitação contínua e atualizada dos colaboradores.

Mesmo com uma formação acadêmica considerada de alto nível por universidades de ponta, as empresas americanas e europeias perceberam que os conhecimentos de seus funcionários e outros importantes stakeholder[10] precisavam ser continuamente, e mais rapidamente, reciclados e reconstruídos para que assumissem novas funções, operassem novas máquinas, desenvolvessem novas tecnologias, fossem capazes de aproveitar e criar oportunidades, em geral, e participassem de forma mais construtiva, no desenvolvimento organizacional.

Como as universidades tradicionais não estavam conseguindo implementar maior agilidade no processo de formação, as organizações tomaram para si a responsabilidade de capacitação de seus funcionários por meio das UC, algumas em parceria com universidades e fornecedores de conteúdo (Morrison, Meister, 2000; Allen, 2002; McGee, 2006).

Neste cenário conflituoso, entre universidades tradicionais e corporativas, no início da década de 1990, novos modelos de universidade são propostos pela Academia. Em 1992, Buchbinder (1992, 1993) elabora as premissas da Universidade de Serviço, revisitando o papel da universidade tradicional aberta à sociedade, às empresas e aos alunos. Já em 1998, surge com Tierney (1998) o conceito de Universidade Responsiva, que destaca o papel da universidade como servidora, pois "ao servir bem aos outros, a Universidade enriquecerá suas contribuições para os alunos e a sociedade, e irá atrair recursos necessários para continuar seu trabalho" (Tierney, 1998, p. 172).

No mesmo período, Clark (1998) propõe os Modelos de Universidade Inovativa e de Universidade Empreendedora, que convoca as faculdades e universidades a promoverem ações coletivas para constituírem competências mais adaptativas às mudanças focadas nas reações ditadas pelas demandas de mercado. Já, Marginson e Considine (2001) trazem o conceito da Universidade Empresarial, ao reconhecerem o contexto da rápida expansão da educação corporativa e da presença dos programas executivos nas universidades tradicionais, fortalecendo a necessidade destas passarem a ser orientadas ao mercado.

Por fim, entre tantos modelos que questionam o distanciamento entre universidade tradicional e as universidades corporativas, Jongbloed e Goedegebuure (2001) elaboraram o modelo Stakeholder University. Esse modelo se alinha ao estágio 3, de aprendizagem corporativa, nomeado por Margherita e Secundo (2009) de "aprendizagem em rede".

Esse estágio 3, de aprendizagem em rede (Margherita, Secundo, 2009) fortaleceu-se em meados da década de 1990, com o desenvolvimento acelerado das Tecnologias de Informação e Comunicação, facilitadoras do mapeamento e aquisição do conhecimento tácito. Para a Meister (1998, p. 15), um modelo de aprendizagem em rede reforça que "o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de capacitação (...) de seus funcionários, fornecedores principais, clientes, e até mesmo, membros das comunidades onde atuam". Já, no novo século, a atuação em redes de aprendizagem, torna-se o principal caminho para a inovação.

Configura-se, então, uma UC que deva incluir em seus programas, outros interessados, além dos funcionários, iniciando com os fornecedores, até a inclusão de todos os partícipes de sua rede colaborativa.

Desse modo, percebe-se que, no século XXI, com a consolidação do contexto de uma Sociedade do Conhecimento, os modelos de educação corporativa passam do foco no funcionário à pluralidade de atores, tanto para a aquisição como para a transmissão do conhecimento operacional e, principalmente, para o compartilhamento e a criação do conhecimento tático e estratégico.

Em resumo, em cada um dos modelos propostos pela academia, e repensa-se o grau de colaboração que se deve construir entre universidades tradicionais e corporativas, empresas, governo, alunos e fornecedores, dentre outros públicos, para que sejam alcançados os resultados pretendidos por todos.

Quanto às UC em Organizações Públicas, pode-se considerar uma linha histórica que soma desafios e exigências semelhantes à vivência das empresas e organizações privadas, respeitando suas características de prestadores de serviços públicos. Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), em conclusão à sua pesquisa, realizada em empresa pública de energia europeia, os autores reconhecem que o valor social dos serviços públicos está relacionado à capacidade de fornecer serviços que possam contribuir para a preservação, reprodução e manutenção do contexto social, político e econômico ao qual estejam inseridos. O que nos leva a compreender que, a prestação destes serviços depende necessariamente de uma interação sistemática entre o prestador de serviços públicos e seus stakeholders, desde o cidadão comum aos órgãos reguladores. Sob esse ponto de vista, a aprendizagem em rede se torna um caminho essencial.

Como a maioria das publicações sobre UC está baseada na experiência do setor privado, Prochniewski (2014) levanta a seguinte questão: "pode um modelo de universidade corporativa ser usado em organizações do setor público?". A resposta dessa gestora de Treinamento da United States District Court for the Eastern District of Wisconsin Milwaukee é afirmativa. Ou seja, o setor público pode utilizar o modelo de UC para o treinamento e capacitação dos funcionários públicos e de seus stakeholders.

Corroborando com Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013, p. 1), que afirmam: "a Universidade Corporativa pode de fato representar uma escolha coerente com uma estratégia, com o objetivo de diversificar e expandir a empresa de serviços públicos, em mercados cada vez mais desregulamentados e contestáveis".

Allen (2002), em seu livro intitulado: The Corporate University Handbook apresenta uma das referências sobre o termo UC, e assim, ilumina uma questão que, até hoje, não se desenhou resposta consistente: "Sejam as empresas, de gestão privada ou pública, como se juntam às universidades tradicionais para formar universidades corporativas?".

No contexto mais atual, da Sociedade do Conhecimento, surgem outras cinco questões como: (1) qual o modelo de colaboração que se deve construir entre universidades tradicionais e corporativas, empresas, governo, alunos e fornecedores de conteúdo, e quaisquer outros stakeholders, para que sejam alcançados os resultados pretendidos para a aprendizagem? (2) qual o referencial que se deve considerar para a constituições de universidades corporativas para que, organizações públicas ou privadas, possam atuar, estrategicamente, em sistemas complexos, sendo capazes de articular a criação, aquisição, compartilhamento, estruturação, armazenamento e disseminação de conhecimentos estratégicos de funcionários e demais stakeholders que permeiam seus ecossistemas? (3) Como promover a aprendizagem na rede intra e interorganizacional para a consolidação de uma Governança que fortaleça as relações entre os diferentes stakeholders estratégicos da universidade corporativa? (4) qual a configuração uma UC contemporânea deve ter para ser capaz de promover a aprendizagem coletiva de conhecimentos essenciais ao sucesso da estratégia organizacional, em seus níveis estruturais – operacional, tático e estratégico, bem como dos interessados em seus resultados, sejam estes indivíduos, grupos, organizações ou sociedade? (5) quais elementos essenciais devem ser considerados para a construção de um modelo alternativo de UC que dê conta da aprendizagem em rede?

Cada uma dessas perguntas gerará uma investigação específica do presente grupo de pesquisa. Porém, foi a quinta questão que deu origem a este artigo. Assim, esse trabalho tem como objetivo identificar os elementos essenciais que devem ser considerados para a construção de um novo modelo de Universidade Corporativa, que responda às demandas de empresas e organizações, públicas e privadas, quanto ao atendimento das expectativas e necessidades de seus múltiplos stakeholders. Neste caminho, mapeou-se as diretrizes para a elaboração do Modelo Universidade Corporativa em Rede.

Para tal, foi realizada uma pesquisa de fins exploratório-descritivo, por meio de uma revisão bibliográfica, a partir de base de dados eletrônicos (Scopus, Web of Science, Base de Teses e Dissertações da Capes e Scielo), para o levantamento de publicações teóricas e empíricas, que tratam de educação e Universidade Corporativa.

Este artigo está estruturado em quatro seções, incluindo esta introdução e a lista de referências que fundamentaram esta proposição. A segunda seção descreve o estado da arte sobre o constructo Universidade Corporativa, sua história e conceitos relacionados, trazendo desde a Faculdade Corporativa até o atual Stakeholder University (SU) e os processos de implantação e gestão das UC. A terceira seção apresenta a descrição dos elementos essenciais para a elaboração do Modelo Universidade Corporativa em Rede (UCR) com apoio em diretrizes e processos de Universidade Corporativa (UC), Stakeholder University (SU), Memória Organizacional e Engenharia do Conhecimento (EC), apresentados nas seções anteriores. E, por fim, nas duas últimas seções, encontram-se as considerações finais e as referências.

2. Universidade Corporativa, história, conceitos e processos relacionados

Hawthorne, Libby e Nash (1983, p. 2) foram os primeiros autores a identificar as universidades corporativas, chamadas por eles de Faculdades Corporativas ("corporate colleges"). Essas Faculdades Corporativas eram ofertas de instituições educacionais, com fins lucrativos ou não, e tinham a simples função de certificação dos treinamentos oferecidos pelas empresas. Em 1985, segundo Allen (2002), a Fundação Carnegie para o Avanço do Ensino (Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching) lançou o primeiro livro sobre as Faculdades Corporativas (Eurich, 1985) apresentando-as como uma entidade educacional guarda-chuva, que nasce sem a missão de educar, mas com a função de treinamento funcional.

Ao final da década de 90, o conceito de universidade corporativa já era adotado por organizações públicas e privadas espalhadas pelo mundo, principalmente EUA e Europa, seguindo uma visão bem diferente da universidade tradicional, sendo menos física e mais fluida.

Meister (1998) relacionou sete objetivos estratégicos (Quadro 1) que as ações educacionais corporativas devem respeitar para evoluírem ao nível de uma UC.

Quadro 1 - Objetivos estratégicos de uma UC.
Fonte: Mesteir (1998).

Porém, Storey e Bungartz (2005) descrevem que não existe um único modelo de UC, surgindo muitas discordâncias sobre conceitos, metas, objetivos, propósitos, processos e natureza. A grosso modo, os modelos americanos são mais normativos e descritivos, tendo um caráter mais formativo. Por outro lado, os modelos europeus de UC respeitam a pluralidade cultural e política das organizações. A visão europeia sobre o fenômeno das UC fortalece o conceito de que uma UC é um processo e como tal para sua definição considera-se a missão, a cultura organizacional, o perfil e interesse das pessoas e a disponibilidade de tecnologias.

No tocante a definições, mesmo com algumas diferentes propostas para a conceituação de UC (Quadro 2), adentra-se nos anos 2000 com a compreensão de ser a UC um macro processos necessário para o alinhamento estratégico da aprendizagem nas organizações.

Quadro 2: Definições de Universidade Corporativa.
Fonte: Elaboração própria com base nos autores citados.

Entre essas definições pode-se identificar que todas respeitam a definição original de Meister (1998), no tocante a ser a UC um grande guarda-chuva estratégico que trata muito além do treinamento de tarefas. Mas Phillips (1999) avança, percebendo a UC como um processo organizacional e Morrison e Meister (2000) como um hub estratégico, sem, necessariamente, um lugar físico atrelado. Allen (2002) já trata a UC como uma entidade educacional focada no alcance das metas organizacional. Enfim, Renaud-Coulon (2008) concorda que a UC tem o foco na implantação da estratégia organizacional, mas a vê como uma estrutura educacional.

Indo além da busca por uma definição acordada para o termo, diferentes pesquisas procuraram compreender as possibilidades de configuração deste tipo de universidade, surgindo diversas taxonomias para sua classificação e diretrizes para sua estruturação. Neste ensaio, analisamos as diretrizes propostas por Allen (2002), Rademakers (2005), Margherita e Secundo (2009), Abel e Li (2012), Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), realizando a seguir um diálogo subjetivo entre suas classificações.

Para Allen (2002), uma UC só pode ser considerada implantada quando, pelo menos, encontra-se atuando uma equipe especialista em educação corporativa, um espaço reservado para sua administração e qualquer tipo de programa educacional. Mesmo que esse não esteja configurado como um projeto pedagógico consistente. Porém, alerta mais tarde o autor (Allen, 2007), ser indispensável a uma UC o alinhamento estratégico do seu programa de cursos e a missão organizacional.

Da mesma forma, outras pesquisas apontam novas características importantes a serem consideradas quando se deseja implementar uma UC. Por exemplo, Abel e Li (2012), pesquisadoras americanas, realizaram uma revisão sistemática da literatura e posteriormente uma survey em uma amostra de 210 participantes entre os clientes de uma empresa de consultoria de educação corporativa e membros da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento.

Durante sua pesquisa bibliográfica, as autoras identificaram treze características de processos de UC relacionadas a quatro perfis funcionais, conforme Quadro 3.

Quadro 3 - Perfis da UC.
Fonte: Abel e Li (2012, p.105).

Os resultados do levantamento empírico realizados por Abel e Li (2012, p. 122) foram utilizados na busca por possíveis agrupamentos de processos UC. A análise fatorial resultou em dezessete itens (características), que foram agrupadas em cinco fatores prioritários para a UC. São eles: Alinhamento e Execução; Desenvolvimento de habilidades para suportar as necessidades do negócio; Avaliação de Desempenho e de Aprendizagem; Parceria com as Universidades, e Tecnologia para Apoio à Aprendizagem. (Quadro 4).

Quadro 4 – Fatores de UC
Fonte: Elaboração baseado em Abel e Li (2012)

Os fatores essenciais devem ser implantados e gerenciados, mas com prioridades diferentes no momento de execução, como apontam as autoras:

[...] o fator de uso da tecnologia para apoiar a aprendizagem tem a maior média sugerindo que a maior parte das UC pesquisadas estão utilizando tecnologias em suas operações, em comparação com outros fatores menos proeminentes. No entanto, UC precisa identificar a aplicabilidade destes processos para as suas próprias operações e no âmbito das suas organizações parceiras (Abel, Li, 2012, p. 122)

Desse modo, nesse estudo, Abel e Li (2012) chegaram a quatro conclusões a serem consideradas. A primeira, é que a maioria das UC mantém uma estrutura centralizada, com foco e orçamento corporativo. Uma segunda constatação é a falta de pesquisas empíricas sobre UC e suas implicações práticas. A terceira conclusão é a existência das 13 (treze) dimensões de UC na prática das empresas estudadas, mas com diferentes prioridades e aplicações. "Por exemplo, os processos de parceria com as unidades de negócios e uso da tecnologia são mais proeminentes do que os processos de parceria com a academia" (Abel e Li, 2012, p. 122).

Além dos estudos já citados, ainda encontram-se outras possibilidades de configuração de UC quanto às atividades (Allen, 2002), o conteúdo (Antonelli, Cappiello, Pedrini, 2013) e o programa (Rademakers; 2005). Os autores Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013, p. 38) organizam essas configurações em grupos taxonômicos, que podem, dessa forma, serem intitulados como: Nível de Atividades, de Abrangência de Conteúdo e Foco Estratégico do Programa.

Esses grupos taxonômicos são subdivididos pelos autores, em três a quatro níveis de UC possíveis. A transição entre os níveis não é exigência, nem certeza de desenvolvimento, mas sim, uma definição sobre que modelo de Gestão de Pessoas a organização gostaria de implantar.

Vale destacar que, ao se definir por um nível não, necessariamente, excluiu-se os demais. Em cada um, seus autores explicam que há a possibilidade da UC oferecer diferentes pacotes de cursos que poderão estar posicionados, individualmente, em qualquer dos níveis.

Especificamente, na denominada Nível de Atividades (Quadro 5), desenvolvida por Allen (2002), a evolução do 1º nível aos níveis 3 e 4 é atraente para as organizações, pela possibilidade de transportar a UC da rubrica de custo, para treinamento de mão de obra para o investimento em cursos de gestão de negócios com certificação de universidades tradicionais parceiras.

Quadro 5 – Elaborado pelos autores com base em Allen (2002).
Fonte: Elaboração própria.

Essas diretrizes para UC de Allen (2002) descreve quatro escalas evolutivas, iniciando-se com o Departamento de Treinamento, interno à organização, até uma Universidade Corporativa estruturada para competir com as universidades tradicionais, visto que, conseguiriam certificar seus alunos de maneira a serem reconhecidos pelo sistema educacional formal.

Pelos estudos de Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), nos EUA já existem os modelos de 3º ou 4º nível, inclusive, algumas UC têm parceria com as universidades tradicionais para a certificação. Outras, por outro lado, são autorizadas pelo governo do Estado ao qual pertencem a certificarem por si mesmas, como por exemplo, a Universidade de Kettering, que começou como um Instituto da General Motors (Thompson, 2000).

Na Europa, muitas UC já se encontram no 2º nível, ultrapassando as limitações de treinamento para a tarefa e avançando para o alinhamento do desenvolvimento do indivíduo com o desenvolvimento organizacional, mas os dois últimos níveis ainda são raros (Andresen, Lichtenberger, 2007).

As diretrizes de UC elaboradas por Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), a qual se intitula neste artigo como Abrangência de Conteúdo, aponta três níveis de conteúdo das UC, como visto no Quadro 6.

Quadro 6 – Diretriz de UC proposta por Antonelli, Cappiello & Pedrini (2013)
Fonte: Elaboração própria com base em Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013).

Esses autores partem do que denominam de (1) UC Generalista, em que a preocupação é desenvolver capacitação para disseminação da cultura organizacional ao maior número possível de funcionários. Nesse nível, o foco está na formação de multiplicadores das características culturais que representem a missão organizacional para que se construa uma visão compartilhada ao alcance dos objetivos estratégicos. Assim, cada funcionário torna-se um potencial "recipiente" do conhecimento fornecido pela UC. Já, a (2) UC Administrativa, com atenção no nível gerencial, desenvolve habilidades de gestão com o objetivo de fortalecer a ligação entre a estratégia e a operação. Este nível de UC reconhece o importante papel dos gerentes como executivos da linha de frente e sua função essencial à transmissão correta do conhecimento entre a Alta Administração e o dia a dia da operação. Chegando à (3) UC Técnica, com foco no desenvolvimento de habilidades técnicas e operacionais específicas, para atender e capacitar os funcionários do nível operacional da organização. Ou seja, reconhece-se neste nível de UC a necessidade de treinamento de funcionários para a execução da atividades e tarefas específicas alinhadas aos desafios estratégicos da empresa.

A diretriz de UC elaborada por Rademakers (2005), a qual se denomina Foco Estratégico do Programa, subdivide-se em três níveis: escola, colégio e universidade (Quadro 7).

Quadro 7 - Diretriz proposta por Rademakers (2005).
Fonte: Elaboração própria com base em Rademakers (2005)

Em relação ao nível denominado "Escola", a Universidade Corporativa tem o objetivo de disseminar conhecimentos entre pessoas buscando aumentar a eficiência dos programas de treinamento individual. Desta feita, esse nível tem o foco na tarefa, orientada para a eficiência. Quanto ao nível "Colégio", o foco é na eficácia das atividades e, para isso, o objetivo desse nível é o alinhamento das competências individuais às metas organizacionais. Para tal, nesse nível a UC redistribui conhecimento dentro da organização, derivando programas de formação de estratégia corporativa. Por fim, no nível "Universidade", a UC impulsiona a criação e desenvolvimento do capital humano mediante a transferência e a criação de conhecimento nas dimensões individuais, de grupo e organizacional. Além disso, a UC passa a ter um importante papel na integração de conhecimentos do quadro corporativo e o técnico da organização, com o objetivo de contribuir para a vantagem competitiva por meio da criação de novos conhecimentos, atuando de forma proativa, estabelecendo um link com a estratégia corporativa relevante.

Contudo, percebe-se, que, nessa diretriz proposta por Rademakers (2005): Escola, Colégio e Universidade, as fronteiras da organização não são, verdadeiramente, ultrapassadas, pois a UC se mantém restrita as relações intra muros da organização com a crença que, para a implantação da estratégia, basta o treinamento, a capacitação e gestão dos conhecimentos, já existentes na organização.

Em 2009, Alessandro Margherita e Giustina Secundo da Universidade de Salento, em seu livro "The emergence of the stakeholder university" estabelecem uma nova proposta sobre o papel e a estratégia de Universidade Corporativa, formulando o conceito de Stakeholder University ou, em tradução livre, Universidade das Partes Interessadas.

A proposta é um novo desenho de Universidade Corporativa (UC) que, além de atender o treinamento funcional e a capacitação gerencial dos funcionários, inclua em sua missão o desenvolvimento de competências estratégicas destes mesmos funcionários e de todas as partes interessadas na organização. Lembrando que, as partes interessadas são todos os indivíduos, grupos e organizações que influenciam ou são influenciadas pelas decisões estratégicas da organização.

Por Margherita e Secundo (2009), a Stakeholder University foi definida como o último estágio de uma configuração de educação corporativa, onde o foco é mais amplo, com escopo mais estendido e com rica interligação, que incorpora, de forma abrangente, as necessidades e expectativas de recursos, da indústria e mercado, e das demais partes interessadas.

Ainda, os autores levantam a discussão da necessidade de um novo arquétipo para a aprendizagem corporativa que envolva as universidades tradicionais, e apresentam a universidade tradicional como uma das partes interessadas (stakeholder) na cocriação e coprodução de ativos do conhecimento, que como se sabe, são indispensáveis à agregação de valor pretendida às principais estratégias do século XXI: sustentabilidade, inovação e equidade para o desenvolvimento social.

O trabalho de Margherita e Segundo (2009) descreve mais uma diretriz que serviu de base para a identificação dos elementos essenciais da Universidade Corporativa em Rede. Essa diretriz considera a seguinte classificação para a UC: Departamento de Treinamento; Plataforma e-learning; Universidades Corporativas e Stakeholder University (Figura 1).

Figura 1 – Arquétipos de aprendizagem corporativa e potencial de criação de valor.
Fonte: Margherita e Secundo (2009, p. 174).

1. O Arquétipo do Departamento Pessoal é caracterizado, pelos autores, por um foco estreito no desenvolvimento de habilidades e competências específicas direcionadas à tarefa. Não há ligações fortes entre estratégia de negócios e estratégia de aprendizagem. Escopo de baixo alcance direcionado aos funcionários e atores internos. Poucos atores e baixo nível de interligação entre os existentes. Baixo uso de tecnologias de colaboração.
2. O Arquétipo E-learning é uma plataforma simples de aprendizagem baseada em tecnologias de educação a distância com objetivo de aumentar o número de atores e a interação entre eles sem impactar os custos. Com o treinamento baseado em tecnologia, obtém-se maior flexibilidade e compatibilidade com horários de trabalho, facilitando o treinamento just in time, just in place e odesenvolvimento de competências apropriadas, resultando em maior flexibilidade e compatibilidade com os horários de trabalho. Este arquétipo pode ampliar o foco, sendo caracterizado tanto por um foco médio ou baixo. Não obrigatoriamente o foco é no desenvolvimento organizacional. Para os autores, pode ser utilizado para ampliar, com facilidade, o número de funcionários a serem alcançados pela aprendizagem. Rara participação de atores externo à organização. De médio a alto grau de interconexão entre os atores pelo uso de tecnologias colaborativas.
3. O Arquétipo Universidade Corporativa engloba uma gama de iniciativas de aprendizagem apoiadas em diferentes níveis de tecnologias de comunicação e informação. Esse arquétipo é caracterizado por um foco médio/alto, dependendo do nível de alinhamento entre os currículos e programas implantados e os objetivos estratégicos organizacionais. Tem obrigatoriamente foco no desenvolvimento organizacional. O escopo é de extensão média/alta, atendendo desde o público interno ao público externo envolvidos na cadeia de valor organizacional, tais como clientes, fornecedores e parceiros estratégicos. Busca de médio ao alto grau de interconectividade, ao utilizar a gestão do conhecimento e tecnologia de educação a distância.
4. O Arquétipo Stakeholder Universityse caracteriza por foco alto, escopo alto e interconexão alta. Tem o objetivo de desenvolvimento do capital social tanto quanto do capital humano. Com a criação de uma estratégia coletiva de aprendizagem e desenvolvimento, comporta alta interação dos atores com foco na integração de pesquisas, desenvolvimento de competências e gestão do conhecimento. Abraça um vasto leque de stakeholders ao utilizar a "aprendizagem em rede", fundada em tecnologias de engenharia e mídias do conhecimento que incentivam a colaboração nas relações e interações dos atores.

A Stakeholder University é caracterizada por três aspectos determinantes, apresentados no Quadro 8 (Margherita, Secundo, 2009, p. 177, tradução nossa): Alinhamento Estratégico, Rede Estendida e Aprendizagem em Rede.

Quadro 8 – Aspectos Determinantes do Arquétipo Stakeholder University.
Fonte: Elaboração própria com base em Margherita e Secundo (2009, p. 177)

Em última análise, Allen (2002) destaca que uma verdadeira UC não pode ser considerada como tal quando tem apenas um nome, uma logo e camisetas promocionais (como algumas UC existentes), pois caso assim fosse, "qualquer entidade que se autodenominasse uma universidade corporativa, seria uma universidade corporativa" (Allen, 2002, p. 4). Entre tantas diretrizes e configurações possíveis, a organização precisa primeiramente configurar a identidade da UC, para então, considerar sua implantação e gestão.

Da mesma forma, para que a UC alcance o nível de stakeholder university é preciso que construa características essenciais de sua identidade voltadas para a aprendizagem em rede, denunciando a demanda por um Modelo de Universidade Corporativa em Rede (UCR).

3. Gestão do conhecimento para a estruturação da UCR

Para a consecução da visão de uma UC mais abrangente e capaz de atender ao objetivo deste estudo, é preciso ir além das diretrizes apresentadas até o momento. É oportuno agregar dois outros enfoques advindos da Gestão do Conhecimento, a percepção da (1) UCR como uma unidade formadora de memória da rede, e da (2) Engenharia do Conhecimento como estratégia para a Instrumentalização da UCR.

Para Pacheco et. al. (2012), a noção de memória coletiva originou-se dos estudos da escola sociológica de Durkheim, para quem esse tipo de memória refere-se ao processo social de articular e comunicar informação, levando a interpretações compartilhadas, que são armazenadas como normas sociais e costumes (Traugotf, 1978 apud Stein, 1995). Desta formulação inicial emergiu a noção metafórica da memória de um sistema social particular (Stein, 1995), como uma organização ou uma rede.

Há uma ampla terminologia referente à memória organizacional que compreende termos como memória organizacional, memória corporativa, base de conhecimentos da organização ou corporativa, conhecimento organizacional ou corporativo, memória cooperativa, memória social, inteligência coletiva ou corporativa, genética corporativa e memória de equipes (Lehner; Maier, 2000). A análise desses diferentes termos sugere que há duas visões acerca da memória coletiva: uma visão focada no conteúdo da memória (Rowlinson; Booth; Clark; Delahaye; Procter, 2010) e outra visão focada nos processos da memória (Stein, 1995). A primeira visão define a memória pelo seu conteúdo, considerado a soma dos conhecimentos existentes na coletividade (Mort, 2001; Nissley; Casey, 2002, Walsh; Ungson, 1991; Rowlinson; Booth; Clark; Delahaye; Procter, 2010). Quando analisada pelo seu conteúdo, uma UC é um grande repositório de informação e de conhecimento acumulado, produzido por sua equipe, e numa visão de rede, por outros atores (fornecedores EaD, organizações científicas, etc.). Essa visão adequa-se à compreensão de que, numa UCR, o conteúdo da memória é a informação e o conhecimento, que podem ser recuperados e reutilizados (Anderson; Sun, 2010) pelos colaboradores da organização ou por outros atores que permeiam o ecossistema desta.

A noção de "repositório" (Nissley; Casey, 2002, p. 37) está ancorada na visão de Walsh e Ungson (1991) de "storage bins", que "compõem a estrutura da memória para a organização e para aqueles que estão fora da organização" (Walsh; Ungson, 1991, p. 63). No caso da UCR, esta visão explicita uma preocupação com a utilidade da informação e do conhecimento recuperados de sua memória para o desempenho da UC e para os interesses de todos os atores a ela conectados.  A imagem de repositório de memória é amplamente aceita e central para a literatura de sistemas de memória organizacional, assim como é predominante na literatura da área de sistemas de informação (Rowlison et al, 2010).

A visão focada nos processos da memória, também denominada de visão dinâmica (Stein, 1995), busca compreender os processos de criação, codificação, armazenamento e uso do conhecimento de uma coletividade particular (Rao; Argote, 2006; Corbett, 2000), ou seja, a forma por meio da qual o conhecimento se torna parte da organização e é utilizado em suas atividades presentes (Stein, 1995). Numa visão de UCR, a visão processual ou dinâmica da memória coletiva deve equacionar o compartilhamento desta aprendizagem entre os membros da coletividade (Rao; Argote, 2006).

Para fins de direcionamento da estruturação de uma UCR, a Memória Organizacional pode contribuir diretamente com o referencial de análise sobre o conteúdo produzido na UCR e nas relações existentes entre seus diferentes stakeholders. Há, também, potencial para estudos futuros focados no processo de formação da memória da UC (por exemplo, em ativividades como o inventário de necessidades, projeto e desenvolvimento de capacitações, avaliação dos cursos, avaliação e seleção de tecnologias, etc), assim como para o papel da memória dos conhecimentos produzidos e compartilhados pelos stakeholders. Para a análise do conteúdo produzido no âmbito de uma UCR, a abordagem proposta neste artigo alia a visão trazida pela Memória Organizacional com técnicas da área de engenharia do conhecimento, conforme descrito na seção a seguir.

O outro enfoque, o último tratado neste estudo como uma diretriz a ser respeitada para a estruturação de uma nova universidade corporativa, é a percepção da Engenharia do Conhecimento como estratégia para a Instrumentalização da UCR.

A Engenharia do Conhecimento (EC) surgiu nos anos 60 como disciplina dedicada ao desenvolvimento de sistemas especialistas (Durkin, 1994), técnica da Inteligência Artificial (IA) que estabelece sistemas computacionais com capacidade de representação e inferência lógica sobre uma base de regras de um determinado domínio. Nessa época, o trabalho de um engenheiro do conhecimento consistia em transferir conhecimentos da cabeça de um especialista para uma base de conhecimento. Duas décadas mais tarde, com base nos aprendizados sobre as limitações dos procedimentos e técnicas da primeira fase e ciente dos avanços das áreas de engenharia de software e de disciplinas coirmãs da IA, a EC foi reestruturada como uma nova disciplina, com o objetivo de prover métodos e técnicas para desenvolver sistemas baseados em conhecimento de forma controlável e sistemática (Studer, et al. 2000, Schreiber et al. 2002).

Essa sistematização tem fundamentos na elaboração de modelos de conhecimento que permitam reuso, padronização, representação semântica e inferências em domínios específicos (isto é, conhecimentos).

Nessa ótica, algumas abordagens têm sido propostas para identificar de que forma a EC pode contribuir em cada um dos macroprocessos de conhecimento observado em organizações. Para cada macroprocesso há um conjunto de possibilidades que a EC e disciplinas correlatas oferecem em termos de métodos e técnicas de extração de conhecimentos a partir de fontes de dados e de informações, tais como modelo de contexto organizacional e de conhecimento (Schreiber, et al. 2002), descoberta de conhecimento sobre dados – KDD (Fayad, 1996), engenharia de ontologias (Mizoguchi; Ikeda, 1998) e representação visual de conceitos com mapas de conhecimentos (Davenport; Prusak, 1998), mapas conceituais (Novak, 1998) ou mapas de tópicos (Rath, 2003).

No âmbito de uma UCR, a adição da Engenharia do Conhecimento e de suas disciplinas correlatas pode ser utilizada com seis objetivos, ou a soma destes:

1. Orientar a identificação dos conhecimentos críticos para a UC e os stakeholders que compõem o ecossistema organizacional;
2. Apoiar o processo de captura, representação e estruturação dos conhecimentos críticos para a UC e sua rede;
3. Definir as estratégias de aplicação das Tecnologias da Informação e Comunicação para apoio às atividades da UC e de seus stakeholders;
4. Orientar as práticas e técnicas de comunicação intra e inter organizacional para o compartilhamento e disseminação do conhecimento adquirido; 
5. Estabelecer sistemas de conhecimento para apoio aos processos de criação, compartilhamento, estruturação, disseminação e utilização dos conhecimentos na organização e junto aos stakeholders que forma a UC em Rede.
6. Apoiar na implantação da Governança do Conhecimento que inclui a Governança da Aprendizagem e Liderança (Abel e Li, 2012)

Uma das crenças paradigmáticas sobre a implantação da EC, é de que, um objetivo de EC não elimina os demais, pelo contrário. A EC se propõem a atender aos seis objetivos anteriormente listados. Porém, identifica-se que, quanto mais a área de T&D estiver próxima de trabalhar como um Departamento de Treinamento, mais a EC é chamada para atender apenas ao objetivo de orientar a identificação dos conhecimentos críticos a serem adquiridos. E quanto mais o modelo de educação corporativa da organização se aproxima das estratégias de aprendizagem em rede, mais as exigências quanto à EC são estabelecidas para atender aos seis objetivos, chegando a "estabelecer sistemas de conhecimento para apoio aos processos de criação, compartilhamento, estruturação, disseminação e utilização dos conhecimentos na organização e junto aos stakeholders que forma a UC em Rede" (objetivo 5) e, com a mobilização para o compartilhamento e disseminação poderá alcançar o objetivo 6, já apontado por Abel e Li (2012)"implantação da Governança da Aprendizagem e Liderança"

Com esse entendimento, os objetivos de EC são também tratados, nesse estudo, como diretrizes para a constituição da UCR.

Neste caminho, atendendo ao objetivo deste estudo, foram identificados os elementos essenciais que devem ser considerados para a estruturação do modelo de Universidade Corporativa em Rede, de maneira a atender às demandas de seus múltiplos stakeholders. Neste caminho, mapeou-se as diretrizes para a elaboração do Modelo Universidade Corporativa em Rede, como apresentado na próxima seção.

4. Diretrizes para o modelo universidade corporativa em rede

A partir dos estudos apresentados na seção anterior, verifica-se que qualquer configuração para uma UC contemporânea deve considerar as características determinadas pelas diferentes diretrizes descritas, de modo que seja capaz de promover a aprendizagem coletiva de conhecimentos essenciais ao sucesso da estratégia organizacional, em seus níveis estruturais – operacional, tático e estratégico, bem como das partes interessadas em seus resultados, sejam estes indivíduos, grupos, organizações ou sociedade.

Assim, respondendo a questão que deu origem a este estudo, descrevem-se os elementos a serem observados na estruturação (identidade) do modelo de Universidade Corporativa em Rede.

4.1. Elementos Essenciais para uma UC Contemporânea

Um Modelo de Universidade Corporativa em Rede (UCR) deve ser estabelecido com base nas diretrizes de UC propostas pelos autores anteriormente analisados, levando-se em consideração as características correspondentes, orientado para a estruturação de ambientes de aprendizagem coletiva e para a promoção da Gestão do Conhecimento em todos os níveis que permeiam a relação das organizações e de seus ecossistemas.

Os elementos extraídos da literatura servem como ponto de partida para orientar a configuração de uma UCR, os quais são apresentados no quadro resumo (Quadro 9), onde pode-se identificar, por ordem cronológica, as sete diferentes diretrizes e as respectivas características de UC que deverão ser consideradas.

Quadro 9 – Diretrizes do Modelo de Universidade Corporativa em Rede (UCR).
Fonte: Elaboração própria.

Observa-se ainda que, para a construção da identidade do Modelo UCR, as diretrizes deverão ser consideradas como filtros para a tomada de decisão quanto a nove questões estratégicas básicas:

1. Qual nível de atividades é pretendido para a UC?
2. Qual o foco estratégico do Programa para a UC?
3. Qual o foco estratégico da própria UC?
4. Qual o Arquétipo esperado?
5. Quais os fatores prioritários a serem implantados e/ou gerenciados?
6. Qual a abrangência do conteúdo a ser ofertado?
7. Quais stakeholders deverão ser atendidos?
8. Por qual enfoque a memória organizacional deverá ser tratada?
9. Quais objetivos de EC deverão ser atendidos?

Em conclusão, observa-se que um Modelo de Universidade Corporativa em Rede (UCR), ao assumir as diretrizes de UC, deverá ser assim configurado:

1. Como um ambiente de aprendizagem coletiva orientado às demandas da organização e dos stakeholders que compõem seu ecossistema de atuação;
2. Com princípios da gestão do conhecimento e foco no desenvolvimento do capital humano e social por meio da formação, treinamento, educação corporativa e aprendizagem em rede;
3. Para todos os diferentes interessados no sucesso da estratégia organizacional, sejam internos ou externos, operacional, gerenciais ou estratégicos;
4. Com alto nível de confiança, cooperação e conectividade entre a organização, a sociedade, a universidade tradicional, a universidade corporativa e os institutos de ciência e tecnologia, criando valor e capital social;
5. Conteúdo alinhado à estratégia organizacional podendo ser de nível operacional, administrativo ou generalista;
6. Com a perspectiva de obtenção de alguns créditos universitários e diploma na universidade tradicional; e
7. Com a visão de promover a cocriação e coprodução de valor para todos os stakeholders.

Além disso, que um Modelo UCR, ao assumir a Memória Coletiva e a Engenharia do Conhecimento dentre seus elementos estruturantes, deverá observar as seguintes diretrizes:

1. Reter o conhecimento, através do estabelecimento de bases de conhecimento e de canais de interação e compartilhamento do conhecimento;
2. Eliminar barreiras geográficas no acesso às informações e às expertises, dentro e fora da organização;
3. Aumentar a produtividade dos colaboradores e stakeholders pela facilidade em encontrar conteúdos e expertises;
4. Prover maior agilidade na comunicação entre as áreas e as unidades e entre os diferentes stakeholders que compõem o ecossistema organizacional;
5. Implantar meios eficientes para organizar e distribuir as informações na rede;
6. Formar base informatizada com as expertises e conhecimentos produzidos pelos stakeholders nos processos que permeiam as atividades organizacionais; e
7. Alinhar a aplicação das Tecnologias da Informação e Comunicação de acordo com as necessidades dos processos de gestão do conhecimento em todos os níveis de interação entre os stakeholders que formam a UCR.

Por último, como resultado deste artigo, foi construído uma metáfora representada na Figura 2, para posterior proposição de um modelo UCR que tenha como cerne a definição da identidade do Modelo.

Figura 2: Diretrizes do Modelo Universidade Corporativa em Rede
Fonte: Elaboração própria

A Figura 2 apresenta as diretrizes para a construção do Modelo UCR, um modelo inicial, caracterizado por camadas circulares, pois não se finda nos elementos apresentados, ou seja, outros elementos podem ser integrados ao modelo. Ainda neste sentido, vários anéis são apresentados mostrando que níveis devem ser analisados, compreendidos e vencidos para que a identidade da UCR emerja.

O Modelo inicial UCR é composto de cinco níveis. Lido de fora para dentro, o 1º nível impõe a tarefa de responder as questões estratégicas que apoiarão na definição da proposta de UC que deverá ser implantada e na definição dos stakeholders internos e externos que deverão ser atendidos. O 2º nível requer o detalhamento das tomadas de decisão quanto às diretrizes de UC. Neste momento, o olhar deverá estar voltado para definir o Nível de Atividades que serão envolvidas; o Foco Estratégico do Programa de educação corporativa; o Foco Estratégico da própria UC; o arquétipo de UC que será implantado; os Fatores de UC que serão considerados; a Abrangência do Conteúdo Ofertado; e as estratégias de Gestão do Conhecimento (GC) principalmente a visão da Memória Organizacional e os objetivos de EC que deverão ser atendidos.

O 3º nível do Modelo Inicial exige a continua verificação da operação da UCR quanto: (1) ao alinhamento estratégico da aprendizagem coletiva promovida e a estratégia organizacional; (2) ao desenvolvimento do capital social e dos relacionamentos interorganizacionais, além do capital humano e; (3) à oferta de tecnologias colaborativas de trabalho e de aprendizagem em rede.

O 4º nível do Modelo Inicial alerta para a necessária atenção à demanda da Sociedade do Conhecimento: a gestão de "conhecimentos" essenciais para o sucesso da "estratégia" organizacional de maneira a agregar "valor" aos produtos e serviços, mantendo-se "inovador".

Ao gerenciar os quatro níveis do Modelo Inicial, chega-se ao 5º nível: a formulação da Identidade da UCR. Ou seja, a organização deve colocar a configuração da identidade da UCR no centro de sua atenção e, gerenciar os diferentes níveis do Modelo Inicial de maneira a alcança-la.

Esse Modelo Inicial apresenta as diretrizes para a configuração do Modelo UCR e, por isso, será um orientador para a posterior proposição do Modelo UCR propriamente dito.

Assim, o modelo tem a pretensão de configurar a gestão dos elementos estruturantes da Universidade Corporativa em Rede.

Considerações finais

Após a realização da revisão bibliográfica identificou-se uma possível configuração que uma Universidade Corporativa contemporânea deveria possuir para promover a aprendizagem coletiva de conhecimentos, essenciais ao sucesso da estratégia organizacional. Para tanto, deve considerar seus níveis estruturais – operacional, tático e estratégico – bem como os interessados em seus resultados, sejam estes indivíduos, grupos, organizações ou sociedade.

Foram descritas as características para a construção de um novo modelo de UC – Universidade Corporativa em Rede (UCR) – que objetiva apoiar as empresas e organizações, públicas e privadas, quanto ao atendimento das expectativas e necessidades de seus múltiplos stakeholders.

Ao final deste artigo, espera-se que o Modelo que emerge desta discussão inicial  contribua para articulação da criação do conhecimento e aprendizagem em rede. A Universidade Corporativa em Rede (UCR) – se apresenta como um processo transversal à organização, tendo o objetivo de promover a aprendizagem coletiva de conhecimentos essenciais para o sucesso da estratégia organizacional, em todos os seus níveis estruturais – operacional, tático e estratégico, bem como de todos os interessados em seus resultados, ou seja, seus stakeholders.

Para a promoção dos processos de gestão do conhecimento em rede, observou-se a identificação de diretrizes essenciais que devem ser consideradas na construção de um Modelo de UCR. Essas diretrizes estão sendo aplicadas no projeto e na implantação de uma Universidade Corporativa em uma organização pública. Dentre os elementos, ainda não identificados na presente pesquisa e que deverão nortear futuros trabalhos, estão aqueles ligados à consecução de uma estratégia que oriente a implementação de um programa de Gestão do Conhecimento em Rede, alinhado aos princípios contemporâneos de governança pública e às ações de capacitação e de gestão por competências na entidade.

Ainda com relação aos trabalhos futuros, pretende-se detalhar as diretrizes para a implementação de Sistemas de Memória Organizacional alinhados aos processos básicos de uma UC e aos processos de coprodução de conhecimento em rede preconizados pela Universidade Corporativa em Rede (UCR). Inclusive, o Modelo UCR com a descrição de cada elemento estruturante e suas inter-relações estão sendo elaborado, dando-se início a fase de verificação de consistência interna.

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1. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil. (patriciadesafreire@gmail.com)
2. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil.  (ggtude@gmail.com)
3. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil.  (jartur@gmail.com)
4. Professor Departamento do Curso de Tecnologias de Informação e Comunicação/ UFSC, Brasil.  (andreatri@gmail.com)
5. Professor Departamento do Curso de Tecnologias de Informação e Comunicação/ UFSC, Brasil.  (solange.silva@ufsc.br)
6. Professor do Departamento de Administração Pública /UDESC, Florianópolis, Brasil.  (denilson@stela.org.br)
7. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil.  (rpacheco@egc.ufsc.br)
8. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil. (titetodesco@gmail.com)
9. Professora do Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC, Florianópolis, Brasil. (andreasteil@egc.ufsc.br)
10. Os stakeholders de uma empresa ou organização são, segundo Margherita e Secundo (2009), "os indivíduos e grupos que contribuem, voluntária ou involuntariamente, para a sua capacidade e atividades de criação de riqueza, e que são, portanto, os seus potenciais beneficiários e/ou portadores de risco".