HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 05) Año 2016. Pág. 26
Kelly Cristina da Silva Foureaux CARVALHO 1, Cristiana Trindade ITUASSU 2, Iris GOULART 3
Recibido: 21/10/15 • Aprobado: 16/11/2015
3. Procedimentos metodologicos
4. Análise e interpretação dos dados
5. Conclusões e considerações finais
RESUMO: Este artigo traz uma análise dos desafios enfrentados pelos gestores de uma instituição financeira pública para o exercício das competências estratégicas que lhes são requeridas. Realizou-se uma pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, que constituiu um estudo de caso. Como sujeitos de pesquisa, foram selecionados cinco gerentes, uma diretora e um gerente nacional, compondo uma amostra não-probabilística, intencional, por acessibilidade. A coleta de dados foi realizada mediante entrevistas semiestruturadas. A análise dos resultados sinalizou que esses gestores reconhecem a significância das competências fundamentais de liderança. Dentre os dificultadores, foram apontados déficit em qualificação; indisponibilidade de tempo e complexidade dos manuais normativos. |
ABSTRACT: This article presents an analysis of the challenges faced by managers of a public financial institution for the pursuit of strategic competences which they are required. We conducted a qualitative study of descriptive character, which was a case study. As research subjects, we selected five managers, one director and a national manager, composing a non-probabilistic sample, intentional, for accessibility. Data collection was performed using semi-structured interviews. The results indicated that these managers recognize the significance of the fundamental competences of leadership. Among the complicating, were appointed deficit qualification; downtime and complexity of regulatory manuals. |
Diferente do século XX, em que predominou o paradigma industrial, caracterizado pela previsibilidade e estabilidade, requisição de mão de obra especializada e manutenção do status quo, assiste-se, hoje, à vigência de um outro cenário. Nesse novo panorama, emergente na década de 1990 e caracterizado pela globalização mundial dos mercados, verificam-se a aceleração do progresso tecnológico e a intensificação das mudanças econômicas e sociais.
As modificações que se impuseram no âmbito da organização do trabalho desde meados dos anos 1980 configuraram um mercado produtivo com algumas tendências, quais sejam, a flexibilização da produção com a integração de alguns setores, a reestruturação das ocupações profissionais, a polivalência e multifuncionalidade dos colaboradores, bem como a valorização do saber de forma desvinculada da prescrição de tarefas. (RAMOS, 2006).
Diante dessas transformações que contribuíram para um contexto de acirrada competitividade e instabilidade, as organizações foram desafiadas a subsistir com vantagem competitiva sustentável. Face a esse novo desafio, as corporações se viram forçadas a envidar esforços em diversas estratégias, dentre as quais a de customização ou personalização dos serviços, na relação com mercados e clientes. Essa tendência se manifestou, inclusive, nas instituições financeiras e, quanto maior a adoção da prática de customização na fabricação de produtos e prestação de serviços, maior a tendência à imprevisibilidade de eventos nos negócios e atividades. Dessa forma, esse cenário passou a exigir a capacidade de adequada combinação de recursos para o enfrentamento, com êxito, de uma situação inesperada no ambiente de trabalho (RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005).
Nesse contexto, em que lidar com o imprevisto se torna um imperativo, emerge a construção da lógica da competência e, no modelo de gestão de competências que se passa a adotar, ressalta-se o papel dos gestores, responsáveis pela promoção da adequada mobilização das competências dos colaboradores face a cada evento ou situação específica, bem como pelo alinhamento dos objetivos individuais dos empregados às estratégias organizacionais (CUNHA , 2010). Sobre esse aspecto, Bahry e Tolfoassim registram a postura adotada pelas instituições financeiras.
Os bancos passaram a propor estratégias de gestão favoráveis ao desenvolvimento, à validação e à mobilização das competências de seus funcionários, com vistas a obter respostas mais rápidas e precisas para as frequentes transformações econômicas, sociais, políticas e tecnológicas do ambiente em que estão inseridas. (BAHRY e TOLFO, 2004, p.41)
Em diversas organizações, porém, vê-se, não raro, que o exercício da gestão se restringe à operacionalização de processos e simples administração das funções individuais, sendo que o papel do gestor deveria contar com maior amplitude, voltando-se, inclusive, para as questões estratégicas. (PORTER, 1996).
A Instituição financeira ora em análise adota o modelo de gestão de competências em consonância com o planejamento estratégico (PE) desenvolvido pela Empresa e tem-se verificado a ocorrência de uma série de dificuldades relacionadas à mobilização de capacidades, bem como ao exercício das competências pela figura do gestor. Revela-se, pois, a importância de o gestor conduzir os esforços individuais na direção dos objetivos organizacionais estratégicos.
Diante desse cenário, o presente estudo visou identificar os principais desafios enfrentados por uma instituição financeira para o efetivo exercício das competências necessárias à efetivação do Planejamento Estratégico Organizacional. Para tanto, a pesquisa propôs-se a analisar o modelo de gestão de competências adotado pela organização estudada, buscando caracterizar as competências exercidas pelos gestores e relacioná-las àquelas requeridas pela Empresa, a fim de identificar os desafios encontrados na gestão.
O presente trabalho justifica-se em decorrência do panorama contemporâneo vivenciado pelas organizações, em que o acirramento da concorrência e a instabilidade constante exigem profissionais polivalentes, capazes de mobilizar adequadamente as suas competências visando à devida tomada de iniciativa face a cada situação singular que se apresenta (RAMOS, 2006).
A apresentação da abordagem conceitual de competência não se traduz em tarefa simples, visto ter sido traçada uma série de definições para o tema, sob perspectivas diversas, além de existirem vários questionamentos em torno do assunto.
Há quem credite essa ausência de unanimidade na conceituação da noção de competência ao caráter dinâmico relacionado ao tema. A heterogeneidade dessa definição não decorreria exclusivamente da dificuldade de compreensão do assunto, mas, sobretudo, do dinamismo dos contextos organizacional e socioeconômico em que a lógica da competência se apóia. (DIAS et al., 2012)
Coexistem, nos textos sobre a gestão de competências duas abordagens: uma de origem francesa e outra de origem anglo-saxonica.
Sob a ótica francesa, Zarifian e Le Boterf, principalmente, destacam-se como duas referências importantes.
Zarifian (2012), referindo-se à emergência do conceito de competência, observa que o modelo industrial de trabalho que surgiu no século XVIII, no auge do capitalismo, passou a apresentar sinais de decadência no século XX. Dentre os fatores desencadeadores dessa desestabilização, encontram-se a globalização dos mercados, o avanço tecnológico, a intensificação da concorrência, uma progressiva instabilidade econômica com baixa previsibilidade dos negócios no contexto dos mercados e uma nova dinâmica de atividades e serviços, bem como a mudança de perfil do consumidor, que passa a requerer atendimento diferenciado.
Dessa forma, a necessidade de envolvimento do trabalhador com novos modelos relacionados à gestão do trabalho passou a exigir a capacidade de mobilização dos recursos disponíveis face a situações imprevistas. Percebe-se, dessa forma, a emergência da noção de competência sob a perspectiva dos autores franceses, expressa na definição trazida por Zarifian (2012, p. 68):
A competência é o 'tomar iniciativa' e 'o assumir responsabilidade' do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. (...) (grifos da autora). Citação reduzida.
Ao sustentar que competência implica tomar iniciativa e assumir responsabilidade Zarifian (2012) denota uma evolução importante, qual seja, o distanciamento da prescrição de tarefas, bem como a aceitação de certa autonomia do indivíduo.
No que se refere à tomada de iniciativa, o autor entende existirem duas possibilidades de maior importância. Uma delas envolveria uma vasta opção de regras de conduta a serem aplicadas, devendo-se optar por aquela de maior adequação, face à circunstância prática que se apresenta. A iniciativa, nesse contexto, manifestar-se-ia na definição da norma a ser adotada. A segunda possibilidade configuraria a tomada de iniciativa frente a eventos que, pelo seu caráter peculiar e imprevisível, extrapolariam aquele rol de normas existentes. Nessa situação, tomar iniciativa representaria a criação de solução para o enfrentamento do evento satisfatoriamente.
O ato de assumir responsabilidade, por sua vez, ainda sob a concepção de Zarifian, denota que o indivíduo responde pela análise da situação, bem como pelas atitudes adotadas e suas respectivas consequências.
Zarifian (2012, p. 72) afirma, ainda, ser a competência "[...] um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações." Nessa definição, salienta-se a ênfase conferida à dinâmica de aprendizagem que, segundo o autor, é elemento primordial na seara da competência. Percebe-se que, nessa interpretação, o entendimento prático não se limita apenas à utilização de conhecimento preexistente, mas se estende à capacidade de mobilizá-lo acertadamente, face a cada evento enfrentado.
Ainda sob a abordagem francesa, Le Boterf (2006) ressalta dever o indivíduo ser capaz de associar e mobilizar seus recursos de forma pertinente numa situação de trabalho, de modo a solucioná-la e, a partir de tal, refletir sobre os acontecimentos, aumentando a sua variedade de recursos a mobilizar em uma próxima situação problema.
Dentro dessa ótica, Stroobants (2003) afasta a definição de competência dos métodos prescritos pelo taylorismo para o posto de trabalho, esclarecendo que o savoir-faire refere-se a saberes empíricos, relacionados à prática do ofício.
Sob o mesmo enfoque, Isambert-Jamati (1997) aponta a importância da formação profissional na temática da competência, sob o entendimento de que, no cenário organizacional, as competências solicitadas para a designação de certo cargo ou função já não se relacionam mais à formação inicial do profissional. Dessa forma, destaca que a posse dessas competências refere-se a um atributo individual, não sendo inerente, portanto, ao posto de trabalho. Essa é uma perspectiva que ressalta, portanto, a importância do agir e saber agir do individuo em uma dada situação singular que, por sua vez, será realizada com base nos conhecimentos ou recursos a serem mobilizados.
Sobre a abordagem norte-americana, pode-se considerar que a definição precursora de competência emergiu, de forma mais sedimentada, em 1973, por meio de David McClelland, com um discurso cuja essência visa ao desempenho superior.
Buscava-se, à época, uma ferramenta de seleção de pessoal que fosse mais eficiente, dentro das empresas, do que os testes de intelecto. O debate sobre competência se iniciou por meio do renomado artigo Testing for competence rather than intelligence, publicado por McClelland, em 1973. McClelland propôs a categorização de inventários de competências, a fim de identificar conhecimentos, habilidades e atitudes típicos de profissionais bem-sucedido, que permitissem a utilização desses aspectos como parâmetros de avaliação, embasando decisões de seleção e treinamento (FERNANDES e HIPÓLITO, 2012).
Outro expoente em relação à lógica de competência, sob essa perspectiva, foi Boyatzis (1982) que, na década de 1980, passou a categorizar as funções existentes na organização em relação às ações ou posturas almejadas para cada um daqueles respectivos cargos. Nesse momento, já se manifestava uma preocupação quanto à qualidade da interação do indivíduo com o meio de trabalho (FISCHER, FLEURY e URBAN., 2012).
Fleury e Fleury (2001) interpretam que, sob a ótica de McClelland (1973), a competência é reconhecida como um atributo inerente à pessoa que, eventualmente, se relaciona a um desempenho superior na execução de determinada atribuição. Ainda segundo os autores, já na década de 1980, Boyatzis (1982), revendo estudos relativos às competências gerenciais, elencou uma série de características que configurariam um desempenho superior.
Parcela significativa dos autores brasileiros identifica-se com a escola norte-americana e, portanto, é nessa linha que se têm conduzido a discussão acerca da temática da competência dentro das organizações.
Fleury e Fleury assim apresentam o tema:
[...] nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém .(FLEURY; FLEURY, 2001, p.185, grifos da autora).
Leme (2005), referindo-se a esta concepção americana, reconhece haver definições diversas, mas empreende que contemplam uma essência única. Esclarece que se pode extrair dos vários conceitos os chamados "pilares das competências", que sustentam a reconhecida composição de três capacidades (CHA), quais sejam: conhecimento, habilidade e atitude.
Ainda segundo o autor, o conhecimento representaria o saber, que consistiria no aprendizado agregado nas escolas, nas universidades e no trabalho; a habilidade configuraria o saber fazer, que nada mais seria do que a utilização, na prática diária, dos conhecimentos adquiridos. A atitude seria a representação do querer fazer, podendo ser interpretada como o impulso que conduz ao exercício da habilidade por meio da utilização de conhecimento adquirido (LEME, 2005).
Vê-se, dessa forma, que a competência é identificada, como um compêndio de requisitos – saberes, habilidades, aptidões - passíveis de gerar ações. (SANT'ANNA, MORAES e KILIMNIK, 2005)
Ruas (2003) destaca que a categorização das competências observa o modelo clássico referente aos recursos individuais, quais sejam, conhecimentos, habilidades e atitudes. Na concepção do autor, o grande desafio consiste na dificuldade de se basear em uma perspectiva voltada para as competências coletivas. Esclarece que, em que pese ser nítida a demanda por uma estratégia que identifique as capacidades necessárias para sustentar os posicionamentos competitivos das empresas, verifica-se que ainda não se adotam, de forma incisiva, os conceitos e diretrizes associados à competência organizacional.
Fleury e Fleury (2001) ressaltam que, embora a ênfase da análise seja o indivíduo, a maior parte dos autores norte-americanos demonstra a necessidade de alinhamento das competências ao que é requerido pelo cargo ou função no ambiente organizacional. Dessa forma, compreendem que, tanto na academia, quanto na organização, a definição de competência volta-se para o conjunto de atribuições exigido pelo cargo. No que tange a esse aspecto, entendem que a gestão por competência nada mais é do que uma versão moderna para gerir um cenário organizacional ainda consolidado por princípios tayloristas e fordistas, que não teriam, portanto, sido superados.
As instituições financeiras, em especial, passaram a adotar estratégias de gestão em direção à mobilização e ao desenvolvimento das competências dos seus empregados, visando obter soluções mais adequadas face a tantas mudanças no âmbito econômico e sociopolítico em que estão inseridas.
Bahry e Tolfo (2004, p. 50) assim retratam esse cenário:
[...] o novo profissional bancário deverá ter novas qualificações e um perfil profissional caracterizado pela polivalência e pela capacidade de criar e inovar no trabalho. [...] Essas competências demonstram que habilidades para negociação e para lidar com pessoas, que no passado não eram consideradas relevantes, atualmente são imprescindíveis. Obs: citação reduzida.
Embora seja reconhecidamente necessária uma perspectiva estratégica em relação às capacidades importantes para o alcance dos diferenciais competitivos, grande parte das organizações não utiliza conceitos associados à competência organizacional, priorizando as competências individuais. Portanto, um dos desafios inerentes às organizações, no emprego da lógica de competência como um dos princípios norteadores da gestão, é o tratamento da questão de maneira estrategicamente articulada, voltada para o desenvolvimento das pessoas, bem como da empresa. Apesar disso, verifica-se, ainda, nas organizações, a predominância de uma ênfase na competência individual. (RUAS, 2003).
Logo, as empresas devem se valer de um diagnóstico estratégico, que verifique as circunstâncias atuais da organização, a qualidade do produto e/ou serviço entregue, bem como seus recursos financeiros, tendo em vista a visão da instituição, a fim de propiciar a devida avaliação quanto às ferramentas a serem implementadas para a garantia da competitividade (TADEU, 2006).
A presente pesquisa valeu-se de um estudo de caso, submetido a uma análise de cunho qualitativo e de caráter descritivo, uma vez que se buscou a compreensão das complexas interações sociais cotidianas firmadas pelos gestores em razão das competências que lhes são requeridas e das dificuldades para que sejam exercidas, face aos objetivos estratégicos definidos pela instituição financeira que foi objeto da investigação.
A unidade de análise foi a maior agência bancária da Instituição financeira no País, situada em Belo Horizonte, selecionada em função do seu grande porte, visto que, nesse contexto, a expectativa era de se contar com uma ampla rede de interações sociais, firmada entre empregados e clientes, bem como entre gestores e sua equipe.
Quanto aos sujeitos de pesquisa, optou-se por abordar cinco funcionários que ocupassem cargos de gerência e que se encontrassem sob as mesmas circunstâncias, ou seja, que estivessem em uma mesma posição hierárquica, no mesmo segmento de atendimento, e que atuassem sob a vinculação de um mesmo imediato superior, no caso, o gerente geral daquela unidade bancária. Figuraram também sujeitos de pesquisa uma diretora executiva de gestão de pessoas e um gerente nacional da instituição.
Relativamente ao método de coleta de dados, optou-se, inicialmente, por uma análise do material atinente ao modelo de gestão de competências, que foi disponibilizado pela Empresa para a realização da pesquisa, incluindo cartilhas e planejamentos. Foram realizadas, ainda, entrevistas semiestruturadas junto aos sujeitos de pesquisa, as quais foram gravadas, transcritas e submetidas à análise de conteúdo, segundo o modelo proposto por Bardin (1977).
Foram submetidos à análise os seguintes documentos fornecidos pela Instituição bancária estudada: PE da Organização referente ao período de 2012 a 2022; cartilha referente ao modelo de competências adotado pela Empresa, elaborada em 2014, sob a orientação da diretoria executiva de gestão de pessoas e vice-presidência de gestão de pessoas.
Por meio dessa análise documental, pôde-se perceber uma série de aspectos significativos. São eles: considerar a Instituição que o domínio de determinadas competências leva o Banco a uma performance superior; conceber o modelo de competências como instrumento de desenvolvimento de pessoas; ter sido elaborado com foco na missão, visão e planejamento estratégico da Empresa; distinguir competências corporativas e individuais; compreender essas últimas como a combinação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos indivíduos, em coerência com a perspectiva norte-americana de competências; entender que essas competências individuais se desdobram em competências específicas, de equipe e de liderança; apreender que essas últimas, mais diretamente relacionadas ao presente estudo, incluem a liderança pelo exemplo, o domínio dos assuntos necessários ao desempenho de suas atividades, o desenvolvimento próprio e da equipe, o foco no cliente, bem como o incentivo à inovação. A análise documental realizada também permitiu identificar, dentre os objetivos estratégicos da Organização, a intenção de ser reconhecida como uma das empresas em excelência na prática de gestão de pessoas, além da construção de uma equipe de alta performance, considerando, para isto, que os funcionários desempenhem satisfatoriamente as competências que lhes são atribuídas.
Na etapa de análise de conteúdo das entrevistas, os funcionários inquiridos receberam denominações compatíveis com os cargos que exercem, a fim de se manter o sigilo de suas identidades. Os gestores foram identificados por G1, G2, G3, G4 e G5, enquanto os membros da direção da Empresa receberam as designações D1 e D2.
Para a elaboração de cada uma das categorias de análise, consideraram-se, a priori, os objetivos da pesquisa, bem como os próprios roteiros de entrevista, tendo sido definidas quatro categorias, quais sejam: a abordagem conceitual de competência, as competências prioritárias para o alcance de objetivos do PE da Organização, as competências efetivamente exercidas pelos gestores e os dificultadores que se impõem para o exercício das competências exigidas dos gestores conforme aquele P.E.
A primeira categoria analisada, que foi a definição em torno do conceito de competência, justificou-se pela necessidade de se identificar a concepção dos funcionários da Empresa em relação ao tema, bem como de se investigar a existência, ou não, de um alinhamento conceitual, sob esse aspecto, dentro da Organização.
A segunda categoria, que se refere às competências prioritárias para o alcance do PE, foi definida pela importância de se verificar se as competências fundamentais de liderança, determinadas pela direção da Organização analisada, são efetivamente conhecidas pelos gestores da Empresa e com que grau de valoração são por eles consideradas.
A terceira categoria, que envolve as competências efetivamente exercidas pelos gestores, foi concebida com a pretensão de se investigar se as capacidades dos gestores da Organização convergiam ao encontro das competências fundamentais de liderança definidas pela direção da Empresa e cujo exercício lhes é exigido, buscando identificar as lacunas existentes entre as competências requeridas e aquelas que vêm sendo exercidas pelos gestores.
A quarta categoria, que diz respeito aos dificultadores existentes para o exercício daquelas competências fundamentais de liderança exigidas dos gestores da Organização, visou identificar a existência de eventuais desafios, sob esse aspecto, que possam prejudicar o alcance dos objetivos correlatos que constam do PE da empresa.
Analisando conceitos emitidos pelos entrevistados e relacionando-os com as definições da literatura, verifica-se uma ênfase em torno da execução das tarefas, do saber-fazer, ou do estado de aptidão para a realização de uma atividade. Portanto, os componentes da competência individual – conhecimentos, habilidades e atitudes -, entretanto, não chegam a ser todos explicitados nos relatos dos entrevistados, como propõem Fleury (2006), Ruas (2007) e outros autores. Contudo, para a execução de uma tarefa, o empregado deve apresentar habilidades sem, porém, prescindir de conhecimentos e atitudes definidas, como destaca a corrente anglo-saxônica; ou deve contar com o savoir-faire, mas sem desconsiderar os atributos do saber e do saber-ser, conforme menciona a corrente francesa.
Pode-se perceber que, apesar de a fala dos entrevistados relacionar bastante a competência com as habilidades, denota-se uma preocupação em relação às atitudes, visto que se identifica o conceito com a construção de habilidades esperadas, decorrentes do desejo das pessoas. Observa-se, ainda, que essa é uma manifestação que vai ao encontro da definição traçada pela organização investigada, que aborda a atitude como uma predisposição para a realização das ações, conforme exposto na Cartilha de Competências elaborada pela Empresa.
Nota-se, no relato do entrevistado G5, a construção de uma abordagem conceitual bem mais completa do que a dos demais entrevistados, demonstrando que esse gestor tem clara noção de se tratar a competência de um conjunto de capacidades composto pelos elementos conhecimento, habilidade e atitude, que não se bastam por si só.
Competência ... é conhecimento, ... não só conhecimento, é um conjunto, assim está envolvida habilidade das pessoas, atitude também eu acho que está bem inserida no conjunto de competências. Não adianta um só então. Entrevistado G5 (grifos da autora)
O relato obtido junto ao entrevistado G5 evidenciou total alinhamento com a concepção adotada pela Instituição bancária analisada, que prima pelo CHA.Os outros gestores, entretanto, restringiram o conceito de competência não tendo mencionado todas as capacidades.
O depoimento dos entrevistados D1 e D2 evidenciou uma aproximação conceitual em relação à abordagem adotada pela organização:
Competência nesse sentido que a gente usa na empresa tem a ver com espécie de modelagem de comportamento esperado por parte da empresa em relação aos empregados, colaboradores, tendo em vista o objetivo empresarial a ser atingido, (...). Então, o banco Alpha parte sempre do Planejamento Estratégico. D1 (grifos da autora)
A gente está trabalhando um pouco mais focado no objetivo de sintetizar competência como entrega mesmo, comportamentos de entrega. (...) para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Entrevistado D2 (grifos da autora)
Nota-se que, ao passo que os gerentes fazem referência ao comportamento esperado, os diretores (D1 e D2) preferem se referir à competência em termos de modelagem de comportamento ou comportamento de entrega. Essa idéia do comportamento de entrega, por sua vez, parece pressupor um envolvimento maior, uma dedicação e um comprometimento mais amplos, que contribuem para uma doação plena do funcionário.
Levando-se em conta todos os relatos, pôde-se perceber que os gerentes fizeram referência aos componentes do CHA, mesmo sem mencionar todos os seus elementos, como abordagem conceitual da competência, ao mesmo tempo em que associaram o conceito ao que a empresa espera deles, sem maiores inferências em torno da questão.
A alta direção da Empresa, por sua vez, demonstra uma nítida associação da temática da competência a uma modelagem do comportamento esperado dos empregados, tendo em vista os objetivos organizacionais estratégicos a serem alcançados.
A categoria 2 detém-se nas respostas dadas pelos entrevistados em torno de quais seriam as competências prioritárias para o exercício do PE da Empresa, o que vem definido na cartilha elaborada pelo Banco. Nesse documento, as competências fundamentais de liderança adotadas pela Organização, que são exigidas dos empregados detentores de função gratificada com característica de gestão, incluem: liderança pelo exemplo, domínio dos seus assuntos, desenvolvimento próprio e da equipe, foco no cliente, incentivo e prática da inovação.
Foram obtidas, nesta categoria, respostas destoantes, quais sejam: aquelas que contemplam relatos que mencionam não existirem prioridades dentro do âmbito de competências analisado, visto que todas compartilham de significância e, inclusive, se completam; e aquelas que consideram relatos que destacam algumas competências como prioritárias naquele mesmo âmbito de avaliação. Nessa última, enquadram-se manifestações que priorizam o foco no cliente, a liderança pelo exemplo e o desenvolvimento próprio e da equipe.
Eu acho que desenvolvimento próprio e da equipe seja uma prioridade, (...) Liderança pelo exemplo hoje também é indispensável, (...) E foco no cliente, hoje a própria política da empresa está voltada para isso e não no produto. G1 (grifos da autora)
Verifica-se, pelos relatos, que alguns dos gerentes inquiridos compreendem não existir uma competência de maior relevância que as demais e, ainda, reconhecem que se completam em um conjunto imprescindível ao exercício da gestão. Da mesma maneira, esse é o entendimento dos entrevistados D1 e D2, o que denota um alinhamento sob esse aspecto, de uma forma geral, dos gestores em relação à direção da organização.
A gente está trabalhando no sentido de (...) desenvolver em todos os nossos gestores essas competências, (...) com complexidades diferentes. Toda liderança tem que ter esses elementos evidenciados, mas em níveis diferenciados de acordo com as suas atribuições, a sua função, o seu papel na organização. D2 (grifos da autora)
Nota-se que a direção da Organização converge para o mesmo entendimento da maior parte dos gerentes entrevistados que compreendem que não se deva considerar uma competência com maior relevo que as demais. Entretanto, a fala dessa direção esclarece que todos os gestores devam desenvolver as cinco competências priorizadas pela Empresa, mas em níveis de graduação diferenciados conforme as atribuições exercidas e o cargo ocupado pelo gestor.
Nenhum dos entrevistados demonstrou conhecer esses diferentes graus de prioridade sob os quais devam ser exercidas, por eles, as cinco competências analisadas, conforme as funções desempenhadas.
Para essa categorização, considerou-se o rol das cinco competências requeridas dos gestores, pelo Banco, as quais constam do modelo de gestão de competências da Empresa.
A análise permitiu perceber uma referência de todos os gestores entrevistados em torno do foco ao cliente, resultado esperado de uma instituição financeira que, apesar de sua natureza jurídica pública que lhe impõe alguns entraves legais, tem como visão estar entre os três maiores bancos do País. Essa situação requer o atendimento qualificado como uma importante estratégia. Foco no cliente foi, portanto, a subcategoria cuja presença se mostrou mais forte nos relatos dos gerentes.
Questionado acerca da eventual necessidade de desenvolvimento pela Organização, de uma ou mais daquelas cinco competências fundamentais de liderança, o entrevistado D2 assim se manifestou.
A gente agora está trabalhando um pouco mais focado no objetivo de sintetizar competência como comportamento de entrega. (...) no sentido de desenvolver em todos os nossos gestores essas competências e cada uma delas se abre em alguns comportamentos, como uma graduação com complexidades diferentes. D2(grifos da autora)
Nota-se que há uma pretensão, por parte da direção da Organização, de apurar as competências que estão sendo adequadamente exercidas pelos gestores da Empresa, bem como aquelas que carecem de um aprimoramento.
A diretora assim esclareceu a necessidade de tratativa das mesmas competências com graduações diferenciadas.
Porque eu exijo de um gerente, um gestor de unidade, por exemplo um gerente geral de agência, essas competências mas em um grau X e eu exijo de um gerente de relacionamento as mesmas competências em um grau Y. Então, ela tem uma graduação que varia de acordo com a função exercida. Toda liderança tem que ter esses comportamentos evidenciados, mas em níveis diferenciados, de acordo com as suas atribuições, a sua função, o seu papel na organização. D2 (grifos da autora)
No curso da entrevista, pôde-se perceber que a gestora G1 tem clareza sobre a demanda da Instituição pelo desenvolvimento daquelas cinco competências fundamentais de liderança. Percebe-se um alinhamento da postura da gerente em relação ao posicionamento da direção da Empresa, no que se refere à necessidade de os gestores desenvolverem todas aquelas cinco competências fundamentais de liderança objeto deste estudo. Contudo, diante do que foi expresso pela entrevistada, não ficou evidenciado que a gerente tenha a noção de que aquelas competências devam ser exercidas pelos gestores em graus diferenciados, conforme a sua função desempenhada na Instituição.
A entrevistada G2, por sua vez, demonstrou encontrar bastante dificuldade para o exercício de praticamente todas aquelas competências fundamentais de liderança. Diferentemente da outra gestora, essa gerente não percebeu com a mesma importância a competência relacionada ao domínio dos conhecimentos. Ficou evidenciada, ainda, a compreensão da liderança pelo exemplo como algo que ultrapassa as questões técnicas, envolvendo traços de caráter do indivíduo. Pode-se perceber, ainda, uma resistência da gerente em relação às inovações, cujo incentivo é exigido pela Organização. Essa análise denota um distanciamento maior da gestora em relação à premissa da direção da Empresa quanto à imprescindibilidade de desenvolvimento das cinco competências fundamentais de liderança por todos os gestores da organização, mesmo que em graus diferenciados.
O entrevistado G3, ao ser questionado a respeito do domínio dos conhecimentos necessários, manifestou-se do seguinte modo:
Se chegar uma pessoa aqui querendo saber sobre um monte de coisas, no atendimento comercial a gente não necessariamente tem que saber tudo, mas a gente tem que ter também a capacidade e o discernimento de direcionar. Isso tem a ver com a competência da pessoa também, resolver todos os problemas até aquele nosso limite de conhecimento e, em um segundo momento, direcionar a demanda para quem possa atender a pessoa. G3 (grifos da autora)
Esse relato denota uma consciência quanto à importância das informações; mais que isso, sugere atitude, definida como um elemento do CHA, dentro da perspectiva norte-americana, ou saber-ser, como elemento da concepção francesa de competência. Logo, a compreensão do gestor demonstra alinhamento com as premissas da Organização analisada, que se aproxima daquela primeira perspectiva.
Essa manifestação evidencia a prática do desenvolvimento da equipe, por sua vez também competência fundamental de liderança exigida de todos os gestores da Empresa, o que denuncia um estreitamento em relação às diretrizes organizacionais.
No que se refere à competência relacionada ao incentivo à inovação, assim esclareceu o entrevistado G3: "Inovação mesmo a gente vai vendo no mercado, lendo em revista e tal e a gente tenta aplicar dentro do Banco Alpha na medida do nosso normativo." O relato demonstra observância, por esse gerente, de mais uma competência fundamental de liderança exigida pela Organização.
De forma geral, observa-se que os gerentes entrevistados reconhecem a importância do exercício concomitante das cinco competências fundamentais de liderança, definidas pela Organização para o modelo de gestão de competências e expressas por meio da cartilha de competências, que foi elaborada pela diretoria executiva e vice-presidência de gestão de pessoas da Empresa. Contudo, mais uma vez, não se nota uma consciência dos gestores face à necessidade de exercício daquelas competências com graduações diferenciadas.
Os gestores apontaram, em sua maioria, a insuficiência de capacitação como um desafio para o exercício das competências que lhes são requeridas. Outro problema apurado, de forma bastante incisiva, foi a reduzida disponibilidade de tempo, realçada pelo entrevistado G5:.
São todos muito comprometidos, mas a dificuldade é para todos, eu acho que é porque é muita informação que a gente tem, então, às vezes, a gente não vê tudo que deveria, não tem a oportunidade. G5 (grifos da autora)
Dois outros fatores significativos apresentaram-se com menor relevo dentro desta categoria: a alta complexidade dos manuais normativos e o distanciamento desses documentos em relação às situações práticas ordinárias que se impõem, diariamente, nas agências. Além disso, foram mencionados os diversos entraves legais a que se sujeita a Empresa pela natureza pública de sua constituição jurídica. Essas manifestações podem vir a contribuir para o aprimoramento da implementação do modelo de gestão de competências da Empresa.
Sobre os desafios inerentes ao exercício das competências gerenciais, o comentário feito pelo diretor 2, que atua em nível hierarquicamente mais elevado na Empresa, esclarece:
A gente tem um caminho longo, porque hoje nós estamos trabalhando com uma equipe grande e uma equipe jovem, e com a nossa expansão de agências e o próprio quadro de empregados, nós temos hoje uma situação que a gente está com gerentes muito jovens, novos de gerência. Tem valores corporativos que têm que ser seguidos e que têm na sua base a questão do ente público. Tem restrições inclusive de fazer negócios. A gente é submetido à Lei 8.666, a gente tem um monte de restrições, de limitadores da nossa atuação. Eu acho que esse é o grande desafio que eu vejo. D2 (grifos da autora)
Os desafios realçados são a existência de um corpo gerencial jovem, que tem que absorver uma série de valores corporativos, e as restrições impostas em decorrência da submissão à Lei n. 8.666/93, que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos, no âmbito dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos municípios. O entrevistado G4 também percebe a submissão da Organização ao direito público como um fator que traz limitações. Nota-se que o fato de a organização constituir-se, legalmente, em empresa pública acaba por gerar entraves ao exercício da competência relativa ao incentivo e à prática da inovação.
Mencionou-se, ainda, que a transição de um funcionário que ocupe cargo inicial à situação de função gerencial constitui um fator que determina estresse, pois ocorre sem que os empregados possam se preparar adequadamente para o exercício do novo cargo.
Outro fator que se impõe ao exercício das competências, pelos gestores, encontra-se relacionado à linguagem dos manuais normativos da Empresa, como manifestou o entrevistado G5, segundo o qual "os Manuais mudam constantemente... então o ideal é olhar mesmo... olhar junto".
Outro fator que se apresentou como obstáculo foi a quantidade excessiva de mensagens eletrônicas recebidas e a gestão inadequada da distribuição desses e-mails.
Verifica-se, pelos relatos apresentados, ter havido manifestação mais recorrente relacionada à deficiência de capacitação e à indisponibilidade do tempo necessário ao devido exercício de todas as competências. Dessa forma, em se tratando de competências fundamentais requeridas dos gestores, talvez seja interessante uma apuração criteriosa da Organização em torno dos dificultadores apurados, a fim de se tentar minimizar os entraves, assegurando, assim, maior eficácia no exercício daquelas competências.
Diferentemente do ocorrido no século XX, quando se assistiu à predominância de um paradigma industrial, identificado pela previsibilidade e estabilidade em geral e pela requisição de mão de obra especializada, nota-se, hoje, um cenário derivado da globalização dos mercados e da aceleração do progresso tecnológico, bem como da intensificação de mudanças econômicas e sociais. Impuseram-se, também, modificações na forma de organização do trabalho, de modo que algumas práticas tornaram-se recorrentes, a exemplo da flexibilização da produção, da reestruturação das ocupações profissionais, da exigência de empregados polivalentes e multifuncionais, bem como da valorização do conhecimento de forma desvinculada da prescrição de tarefas e/ou de qualquer certificação.
Diante disso, as organizações viram-se desafiadas a subsistir em um mercado de acirrada competitividade e instabilidade. Nesse contexto, destacou-se a emergência da lógica da competência no meio organizacional, como forma de lidar com o imprevisto no ambiente de trabalho. A adoção do Modelo de Gestão de Competências foi feita principalmente pelas instituições bancárias, onde se nota a preponderância do papel da liderança, inclusive no alinhamento dos objetivos individuais às metas da Empresa.
No que se refere à categoria relacionada à abordagem conceitual de competências, verificou-se, pelos documentos analisados, que a Empresa menciona, expressamente, o modelo norte-americano do CHA, salientando, portanto, as capacidades relacionadas ao conhecimento, habilidades e atitudes. Notou-se, ainda, que a direção da Empresa pesquisada associa essa definição a uma efetiva atitude de entrega dos colaboradores junto ao Banco, em consonância com os objetivos estratégicos organizacionais. Os gestores que foram sujeitos da pesquisa relacionam o conceito tão somente aos comportamentos que a Empresa deles espera, sem, contudo, fazerem maiores inferências em torno disso.
Quanto à categoria relativa às competências prioritárias, os relatos coletados demonstraram maior tendência dos gerentes entrevistados por reconhecer a importância do exercício concomitante das cinco competências fundamentais de liderança, definidas para o modelo de gestão de competências adotado pela Organização, sem, contudo, detalhar essas questões. Esse resultado evidencia um alinhamento dos gestores com a política organizacional. Todavia, a análise realizada deixou notório que a direção da Empresa atribui graus de diferente relevância para cada uma daquelas competências conforme a função gerencial ocupada, o que não se mostrou muito claro para os gerentes entrevistados.
Em relação à categoria competências exercidas, a análise permitiu perceber uma ênfase dos gestores entrevistados em torno do foco ao cliente, enquanto, no que tange à categoria dificultadores, os gestores apontaram, em sua maioria, a insuficiência de capacitação e a reduzida disponibilidade de tempo, como barreiras ao efetivo exercício das competências que lhes são requeridas. Além disso, a alta complexidade dos manuais normativos e o distanciamento desses documentos em relação às situações práticas ordinárias que se impõem nas agências foram vistos como desafios adicionais a esse exercício.
Os resultados levantados representam sugestões que podem contribuir, junto ao Banco, para minimizar os desafios apurados para o exercício das competências fundamentais de liderança, pelos gestores, já que são consideradas imprescindíveis ao alcance dos objetivos que constam do PE da Empresa.
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