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Espacios. Vol. 37 (Nº 05) Año 2016. Pág. 13

Identificação das barreiras e fatores críticos de sucesso na implementação enxuta em microempresas

Identification of barriers and critical success factors in lean implementation in micro-sized enterprises

João Luiz LEME 1; Guilherme Luz TORTORELLA 2; Byanca Pinheiro AUGUSTO 3

Recibido: 06/10/15 • Aprobado: 27/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Implementação das práticas enxutas em MEs

3. Procedimentos Metodológicos

4. Resultados

5. Discussão dos Resultados

6. Conclusões

Referências

Anexos

1. Introdução

O crescimento das empresas implica em sua sobrevivência diante da competitividade do mercado. Pesquisas sobre estratégias operacionais geralmente enfatizam quatro principais quesitos para a busca de competitividade: (i) preço baixo, (ii) qualidade, (iii) entrega e (iv) flexibilidade (VAN DIERDONCK; MILLER, 1980; HAYES; WHEELWRIGHT, 1984; WHEELWRIGHT, 1984).  Contudo, as empresas, em especial as brasileiras, não têm seguido tal recomendação, pois vivem tradicionalmente em um ambiente fechado e protegido, o qual estimula posturas de acomodação em relação a problemas de baixa eficiência e eficácia (WOOD JR; CALDAS, 2007). Tal contexto prejudica a atuação das empresas diante da competitividade do mercado.

As MEs assumem um conjunto específico de características (CEZARINO; CAMPOMAR, 2006) que as distinguem das demais empresas de diferente porte. Estas características compreendem tanto sua forma de organização, como o tipo de relacionamento com seus clientes, fornecedores, instituições governamentais e demais atores do entorno (DEITOS, 2002). Diante das especificidades inerentes às MEs, sua gestão deve envolver a determinação de objetivos, bem como a projeção e a construção de estruturas organizacionais adequadas (CRNKOVIC; MORETTI, 2013).

Em 1985, de acordo com SEBRAE (2014), o percentual do PIB brasileiro referente aos valores gerados pelas micro e pequenas empresas (MPE) era de 21%. Esse percentual cresceu para 23,2% em 2001 e, posteriormente, em 2011 atingiu 27%. Em 2011, 99% dos estabelecimentos formais brasileiros foram classificados como MPE. As microempresas (MEs) têm uma representatividade equivalente a 93,5% de todas as empresas brasileiras. O contingente vinculado às MPEs representa aproximadamente 52% das pessoas empregadas no país (NOGUEIRA; OLIVEIRA, 2013), sendo metade exclusivamente voltada às MEs. Tal representatividade reforça a importância do papel das MEs na economia brasileira e a necessidade de existirem abordagens de gestão de melhoria específicas para este tipo de organização.

Os princípios e práticas enxutas são amplamente reconhecidos como meios atingir a melhoria contínua e atender os objetivos de desempenho das empresas. Os princípios enxutos focam na utilização mais efetiva dos recursos disponíveis, com o objetivo de satisfazer a maioria dos requisitos dos clientes a um custo mínimo (PAPADOPOULO; OZBAYRAK, 2005) e, portanto, configuram-se como uma abordagem útil para o crescimento e desenvolvimento desse tipo de empresa.

Este trabalho tem por tema identificar fatores críticos de sucesso bem como barreiras existentes para a implementação dos princípios e práticas enxutas em uma ME. O método proposto compreende um levantamento bibliográfico prévio sobre o tema e a utilização de metodologia qualitativa denominada grupos focados e entrevistas semiestruturadas, para investigar a aplicabilidade das práticas enxutas em uma ME do segmento têxtil.

2. Implementação das práticas enxutas em MEs

Acredita-se que a implementação da manufatura enxuta em MEs, assim como qualquer outra iniciativa de melhoria, envolva enormes dificuldades (DENTON; HODGSON, 1997; ACHANGA et al., 2006). A usual falta de planejamento para a execução de mudanças organizacionais, as quais estão presentes no contexto de implementação enxuta, quase sempre atrapalham as MEs durante o período de implementação dessas iniciativas (MCKINSEY, 2010). A resistência ao "novo" é citada como uma enorme dificuldade no que tange à implementação de práticas enxutas (FRANCELINO et al., 2006). Características como o nível de educação dos funcionários, a existência de sindicados e o número de funcionários, também influenciam o sucesso das práticas enxutas (TORTORELLA et al., 2015). No caso das MEs, algumas características atuam como barreiras ao sucesso de práticas enxutas, como mostra o Quadro 1.

Os itens B1 e B2 foram os mais citados na pesquisa literária (BROWN; INMAN, 1993; HUSBAND, 1997; ACHANGA et al., 2006; REAL et al., 2007; DORA et al., 2013a). Os proprietários das MEs precisam ser convencidos a introduzir inovações de processo em suas organizações (HAKSEVER, 1996), e costumam desacreditar consultores e especialistas que poderiam oferecer suporte (GHOBADIAN; GALLEAR, 1996). O item B2, por sua vez, refere-se a uma barreira característica ao porte das MEs, que geralmente dispõem de recursos de tempo e dinheiro limitados (VOSS et al., 2003). Quanto à barreira B3, Stamm e Golhar (1991) comentam que as MEs podem possuir pouco poder de influência com seus fornecedores e clientes. Isto pode dificultar a conquista da cooperação necessária para a adoção da manufatura enxuta (LEE, 1997), particularmente quando relacionado à entrega just-in-time (MANOOCHEHRI, 1988). Além das barreiras listadas, outras variáveis podem intervir na implementação de práticas enxutas nas organizações como um todo (TORTORELLA et al., 2015), tais como a idade da fábrica, localização geográfica e volume de produção.

Pode-se notar que dentre os 9 itens listados como barreiras à implementação de práticas enxutas, 6 estão relacionados à fatores humanos (B1, B4, B5, B6, B7 e B8); o que corrobora com o estudo realizado por Marodin e Saurin (2013). A implementação da manufatura enxuta e sua aplicação efetiva dentro das MEs pode, inevitavelmente, ser atrasada ou incompleta, a menos que as MEs reestruturem seu foco para se tornarem mais receptíveis e capazes de absorver novas ideias (VOSS et al., 1998).

Quadro 1 – Barreiras para implementação das práticas enxutas nas MEs de acordo com a literatura

Fonte: 1- VOSS et al., 1998; 2- BROWN; INMAN, 1993; 3- HUSBAND, 1997;
4- ACHANGA et al., 2006; 5- REAL et al., 2007;  6- DORA et al., 2013a.

Para superar tais barreiras na implementação enxuta, alguns fatores são críticos para seu sucesso. Os fatores críticos de sucesso (FCS) são tidos como os aspectos que devem funcionar bem para garantir o sucesso de uma determinada iniciativa (BOYNTON; ZMUD, 1984). Estes fatores foram reunidos a partir de pesquisa literária e encontram-se consolidados no Quadro 2 de acordo com os autores que os citaram. Os fatores críticos, uma vez conhecidos, fornecem uma compreensão útil para o processo crítico de tomada de decisão, necessário para entrega das ambições estratégicas da corporação através da implementação da manufatura enxuta (KUMAR et al., 2009).

Quadro 2 – Fatores críticos de sucesso para implementação das práticas enxutas nas MEs de acordo com a literatura

Fonte: 1 - ACHANGA et al., 2006; 2- REAL et al., 2007; 3- KUMAR et al., 2009;
4-YANG; YU, 2010; 5- DORA et al., 2013b; 6 - BAKÅS et al., 2011.

Real (2007) assume que o fator mais crítico para o sucesso na implementação de práticas enxutas em MEs é o "envolvimento e comprometimento da gerência" (FCS1). Sem o devido suporte gerencial, os projetos de melhoria da manufatura enxuta têm quase nenhuma chance de sucesso (BAKÅS et al., 2011). A cultura organizacional (FCS2) é o segundo fator mais citado. Este abrange a forma de comunicação interna e externa da empresa, a hierarquia organizacional, o respeito entre os colaboradores e o "jogo de culpa", que ocorre geralmente nas organizações (DORA et al., 2013b). O FCS3 retrata a necessidade de alocar tempo e recursos para a capacitação dos funcionários da ME. Da mesma forma, o FCS4 ("liderança") é necessário para encorajar e proporcionar o envolvimento da equipe na implementação das práticas enxutas (KUMAR et al., 2009). Além disso, habilidade e conhecimento (FCS5) também são citados como essenciais para o sucesso da mudança (ACHANGA et al., 2006; DORA et al., 2013b). Disponibilidade de recursos (FCS6) é um pré-requisito para a transformação enxuta (REAL et al., 2007), uma vez que tal implementação pode necessitar de capital para melhorias de processo (VOSS et al., 2003). Finalmente, outros fatores críticos também foram considerados, tais como: boa comunicação interna, envolvimento dos funcionários com a iniciativa e a existência de um sistema de avaliação do desempenho que ajude a gerenciar as práticas em andamento.

3. Procedimentos Metodológicos

 A metodologia proposta trata da triangulação de dados qualitativos (RITCHIE et al., 2013) coletados a partir da utilização das técnicas de pesquisa qualitativa de grupos focados (GF) (GREENHALGH; TAYLOR, 1997; OLIVEIRA; FREITAS 1998; SIMON,1999; BEYEA; NICOLL, 2000) e entrevistas semiestruturadas (KIDD; PARSHALL, 2000; RENNEKAMP; MARTHA, 2008; RIBEIRO; NEWMANN, 2012), para a verificação de hipóteses acerca do tema em estudo, caracterizando o trabalho como um estudo de caso. O método utilizado compreende 5 etapas principais. A etapa 1 compreendeu um levantamento bibliográfico sobre implementação enxuta em MEs, e serviu como input para a constituição das hipóteses e dos critérios de seleção da ME a ser estudada na etapa 2. Algumas características são desejadas para a seleção da ME em estudo: (i) ter pré-disposição à abertura de dados, (ii) ter sua gerência alinhada com os objetivos da pesquisa, e (iii) apresentar um contexto inicial de implementação de práticas enxutas, uma vez que a realidade de empresas iniciantes na implementação enxuta são diferentes das empresas que já vivenciaram seus benefícios (ACHANGA et al., 2006).

Na etapa 3, parte-se para o levantamento dos dados quantitativos e características gerais da organização. Dessa forma, as hipóteses construídas são utilizadas para direcionar a condução dos GF. Mediante análise dos dados investigados, e também através da literatura previamente pesquisada, deseja-se obter conclusões acerca das hipóteses formuladas. A investigação compreendeu uma entrevista, orientada por um roteiro de questões abertas, o qual foi dividido de acordo com 10 percepções (P) a serem observadas pelo pesquisador (vide Anexo 1). Através das percepções P3 e P10 formou-se a hipótese 1; as percepções P4 e P5 deram origem à hipótese 2; as percepções P5, P7 e P10 deram origem à hipótese 3; a hipótese 4 foi formulada a partir da percepção P8 e a hipótese 5 a partir das percepções P4 e P9. As hipóteses estão descritas no Quadro 3.

Na etapa 4 a metodologia de GF foi aplicada para viabilizar a verificação das hipóteses. A triangulação dos dados (etapa 5) ocorre com a verificação das informações obtidas através do GF em comparação com os dados levantados na etapa de entrevista semiestruturada. Os FCS e as barreiras que são comumente identificadas são comparados frente à literatura, de forma complementar, para confirmação ou negação das afirmações.

Quadro 3 – Hipóteses feitas com base em investigação da ME e no referencial bibliográfico

4. Resultados

A empresa selecionada trata-se de uma ME do setor têxtil referenciada aqui por LLP. A empresa é situada no Sul do estado de Santa Catarina e possui menos de dois anos de funcionamento, o que reafirma que o contexto vivido pela LLP se caracteriza por apresentar enormes dificuldades.

Durante a entrevista semiestruturada com o proprietário da ME para a coleta de dados, os dados relacionados à percepção P1, acerca das características dos produtos produzidos, e P2, acerca das características do processo produtivo, foram compreendidas a partir do acompanhamento do processo produtivo em visita à ME selecionada.

Quanto à percepção P3, verificou-se que não há um plano alternativo de curto prazo, em termos de suprimento de materiais por outros fornecedores; ou seja, a ME está totalmente dependente da confiabilidade dos fornecedores existentes. O proprietário considera muito difícil que tanto a cobrança por condições melhores de prazo, quanto também por condições melhores de preço, sejam atendidas:

"Atualmente eu não consigo nenhuma vantagem, desconto ou cobrança com nenhum de meus fornecedores... Eu até conseguiria algum desconto se eu comprasse lotes maiores, e para isso eu teria de ter um dinheiro que eu não possuo. Então, no fim tenho que trabalhar restrito ao preço e ao prazo imposto por eles..." (informação verbal)

Os dados relativos às percepções P4, P5 e P6 foram organizados de forma resumida no Quadro 4, no qual tem-se o perfil da população da ME representado pelo seu quadro funcional. Percebe-se que o nível de escolaridade dos operadores pode ser considerado baixo. Com exceção às atividades de gestão, vendas e costura, todas as demais (corte, pintura, solda) eram plenamente executadas por quase todos os funcionários da ME, que desenvolveram essa capacidade sob a orientação de praticarem rotatividade de trabalho. Essa característica multifuncional desenvolvida pela mão de obra, segundo o proprietário, é um dos aspectos que viabiliza atualmente o atingimento de metas em meses de alta produtividade.

Além disso, foram coletados dados complementares relativos à produção da ME. A capacidade produtiva é de 7 lonas por dia ou 140 lonas mensais. O número mínimo desejado de vendas (que configura o ponto de equilíbrio calculado pelo proprietário) e o histórico de produção estão representados na Figura 2.

Quadro 4 – Características da população

Figura 1 – Variação do volume de produção

A quantidade total de lonas produzidas tem apresentado no geral um leve crescimento, sendo que as vendas vêm superando o mínimo desejado de vendas de acordo com planejado inicialmente pelo proprietário (60 lonas mensais). Com relação aos períodos de alta demanda, foi constatado que a existência de operadores mais experientes e proativos é também um fator crítico para o atingimento das metas de produtividade. Os operadores 1 e 4 foram citados como sendo referência em termos de organização do trabalho e comunicação interna durante períodos de alta demanda. Estes operadores têm a maior experiência em indústria e o maior nível de escolaridade na ME.

Foi constatado que as práticas de 5S, trabalho padronizado, gestão à vista, e mão de obra multifuncional estavam em fase de implementação na ME. A prática de 5S começou recentemente a ser implementada pelo proprietário e o trabalho padronizado surgiu devido alta variabilidade na execução das operações produtivas realizadas por quase todos os operadores. O proprietário revelou que os padrões não eram seguidos de forma ideal, e isso acontece porque a cobrança não é permanente. Além disso, a centralização de responsabilidades, a falta de tempo disponível e a resistência dos funcionários contribuem para o não seguimento dos padrões definidos, principalmente nos dias em que ele está fora da fábrica pagando contas ou fazendo visitas aos clientes:

Na etapa seguinte, os GF tiveram 2 horas de duração e ocorreram no ambiente da ME durante o período normal de trabalho, fato que contribuiu para uma melhor disposição dos participantes. A partir das questões introdutórias, as perguntas foram debatidas abertamente por todos os participantes e as respostas foram concisas e alinhadas entre a maior parte deles. O roteiro do Anexo 2 serviu como guia para condução do GF e essencialmente para a identificação da percepção dos colaboradores acerca das hipóteses. Os dados coletados durante o encontro com os trabalhadores foram transcritos no momento da reunião. A transcrição, análise e interpretação dos dados coletados consideraram o contexto em que foram expostas as ideias, a frequência e extensão dos comentários.

No que tange as perguntas-chave da hipótese 1, os participantes afirmaram que já ficaram algumas vezes sem ter o que produzir, devido ao atraso dos fornecedores, como confirma um dos operadores: "...esse fornecedor de lonas já foi responsável pelo atraso do planejamento da produção mais de uma vez...". Também foi identificado que a gestão dos estoques é um ponto crítico que pode estar relacionado à falta de materiais por parte dos fornecedores. As informações levantadas pelo operador 1, revelam uma fragilidade no sistema de gestão da cadeia de suprimentos da ME, que pode ocasionar atrasos nas compras e consequentemente no recebimento das matéria primas:

"...nossa gestão de estoques é feita através de contagem semanal da metragem de lonas que temos guardado... acho que não temos como saber com precisão o nosso estoque, nós simplesmente contamos quando achamos que está para acabar..." (informação verbal)

Todos os participantes demonstraram naturalidade em informar que sabiam quase todas as operações produtivas realizadas na produção. Os operadores 1 e 4 demonstraram ser proativos no que diz respeito a condução do grupo em momentos de alta demanda, e devido a sua experiência, eram referência em termos de organização do trabalho, comunicação interna e trabalho em equipe durante estes períodos.

O operador 1 era tido como um facilitador na gestão de atividades, durante períodos de ausência do proprietário da ME. Apesar disso, foi percebido que não era seu papel cobrar atendimento ao padrão de operação, verificar desvios de qualidade ou cobrar os demais colaboradores. Foi verificado que na ausência do proprietário ou do vendedor, a venda das lonas era prejudicada pela falta de habilidade de negociação dos demais colaboradores. Foi unanimidade que o acúmulo de funções do proprietário era responsável por sua ausência no chão de fábrica e pela consequente falta de cobrança para seguir os padrões de trabalho.

Através das questões 6.13 a 6.16 foi percebido que há eventualmente a ocorrência de dias de baixa demanda. As diferenças entre os dias de muito movimento e dias de pouco movimento são principalmente a mudança no ritmo de produção dependendo da urgência por produtos acabados. Nos dias com baixo volume produtivo há a prática de limpeza do ambiente de trabalho e de contagem do estoque de matéria prima. Nos dias de alto volume produtivo a comunicação interna e, principalmente, a ajuda dos colaboradores para realizarem as operações em conjunto são fatores críticos para o atingimento de bons níveis de produção.

As questões relacionadas à hipótese 5 foram em sua maioria respondidas anteriormente quando os participantes do GF foram questionados sobre o assunto da hipótese 2. Em geral os participantes concordaram em afirmar que operadores experientes eram lideranças naturais e referência para auxiliar e coordenar a equipe em dias de alta produtividade. As últimas perguntas foram relacionadas às práticas enxutas utilizadas pela ME e a maioria dos colaboradores não pareceu muito familiarizados com os termos manufatura enxuta, sistemas enxutos ou lean.

Nos dias de baixa produtividade os participantes não demonstraram se importar em seguir o padrão já que nesses casos possuem mais tempo para execução das operações e defeitos de qualidade são menos incidentes. A multifuncionalidade da mão de obra foi uma unanimidade, com exceção da operação de costura. Os participantes do GF creditaram essa característica por ser uma necessidade para produzirem mais e por ser uma orientação do proprietário da ME.

A triangulação dos dados, representada no Quadro 5,  traz as verificações relacionadas às 5 hipóteses. Para a hipótese 1, 6 principais afirmações foram constatadas. A afirmação 1.5 foi apenas identificada através da entrevista, visto que se trata de uma informação de caráter gerencial. O item 1.6, por sua vez, foi percebido apenas durante GF, no qual apenas o operador 1 relatou que não é dada tanta importância para o método padrão em dias que não há um curto espaço de tempo para produção das lonas.

No caso da hipótese 2 foram identificadas 4 afirmações relacionadas. Todas elas apontam para um alinhamento entre a percepção do proprietário da ME e os seus colaboradores a respeito da rotatividade do trabalho. Foram obtidas 5 principais afirmações com relação à hipótese 3. Apenas o item 3.2 foi identificado em um único método de coleta, o qual representa que a ausência do proprietário acarreta em algumas dificuldades para os colaboradores. Para a hipótese 4, foram identificadas 4 afirmações que se manifestaram através de ambos os métodos. Apenas o item 4.3 não foi verificado em ambos os instrumentos de coleta. Por fim, no caso da hipótese 5 foram identificadas 4 principais afirmações. Assim como no caso da hipótese 2, foi verificado um grande alinhamento sobre o tema de lideranças naturais levantado na hipótese 5. Neste caso tanto o proprietário através de entrevista como os colaboradores, através do GF, atribuíram grande importância para os operadores mais experientes.

Quadro 5 – Afirmações e constatações relacionadas às hipóteses

5. Discussão dos Resultados

Ao contrário do recomendado sobre a gestão da cadeia de suprimentos, a qual, para ser eficaz deve propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e informações estejam alinhados e integrados para atender às necessidades de mercado (ALVES FILHO et al., 2004), foi notado que a ME não possui a informação precisa sobre os estoques, e é prejudicada pelo baixo nível de serviço dos fornecedores. Além disso, verificou-se que o poder de influência da ME frente aos seus fornecedores está alinhada com as pesquisas feitas na literatura sobre este tipo de organização (LEE, 2004 apud ROSE et al., 2011), a qual é apresentada como vulnerável perante grandes fornecedores ou clientes presentes na cadeia de suprimentos envolvida (HONG; JEONG, 2006). A indisponibilidade financeira, apontada apenas pelo proprietário, e a consequente falta de influência comercial sobre os fornecedores, impedem que seja aplicada a prática de entrega dos fornecedores em lotes menores. Desta forma, dificulta-se a redução dos estoques e o tempo de reação ao longo de um fluxo de valor (NISHIDA; 2008; SMALLEY, 2006).

Foi verificado que a rotatividade de trabalho, aliada à existência de operadores experientes, colaboraram para a criação da mão de obra multifuncional. Esta prática enxuta foi citada por diversos autores durante pesquisa bibliográfica (INMAN; MEHRA, 1990; LEE, 1997; KENNEDY; HYLAND, 2003; BONAVIA; MARIN, 2006; MATT; RAUCH, 2013). Sua propensão em ocorrer mais facilmente em MEs devido a sua estrutura simples, pode ser a responsável por tal fato (VOSS et al., 1998). Isto se configura nitidamente no caso da LLP, onde a mão de obra multifuncional foi identificada como a responsável por permitir flexibilidade para o suporte durante variações da carga de trabalho. Conceitualmente, para uma organização ter uma mão-de-obra flexível e multifuncional, é necessário haver práticas de treinamento que permitam aos colaboradores trabalharem em mais de uma atividade (SHAH; WARD, 2003). Dessa forma, são projetados processos que otimizem o uso da mão-de-obra e façam com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou temporariamente não existe (FIGUEIREDO, 2006).

Foi identificado, tanto através do GF como por meio da entrevista realizada, que o acúmulo de funções do proprietário acaba por prejudicar a gestão das práticas enxutas como o trabalho padronizado ou o 5S. Isso ocorre devido o proprietário não estar sempre presente e não possuir um substituto para tais atividades gerenciais. Verifica-se que o acúmulo de responsabilidades reflete de forma negativa, já que em MEs existe um alto grau de dependência sobre o papel do dirigente (CRNKOVIC; MORETTI, 2013). O sucesso das práticas enxutas depende do comprometimento da diretoria da ME, o qual pode estar prejudicado pelo acúmulo de funções no papel do proprietário. Este se apresenta como uma das maiores razões para ocorrência de falhas, além de ser considerado como um pré-requisito para a implementação enxuta bem sucedida nas organizações (SUÁREZ-BARRAZA; RAMIS-PUJOL, 2010). Ainda a respeito da hipótese 3, foi verificado que o proprietário da ME utiliza como auxílio para a gestão apenas 2 indicadores (volume e histórico de vendas), além de padrões que não são seguidos devido à sua falta de cobrança e ausência. Tal fato pode prejudicar a implementação enxuta, já que sem padrões não há melhorias (DEMING, 1992). Os padrões devem estar ao alcance da equipe de desenvolvimento, para que sejam facilmente entendidos e melhorados sempre que necessário (CERYNO; POSSAMAI, 2008).

Quanto à hipótese 4, tentar aplicar conceitos da manufatura enxuta lidando com picos de demanda faz com que seja mantido um estoque pulmão adicional para cobrir as variações e inviabiliza entregas niveladas e constantes (NISHIDA; 2008). Da mesma forma que no caso da hipótese 1, as paradas de produção, referentes à variabilidade na demanda, podem interferir na estabilidade básica da ME e afetar a maturidade da implantação de práticas enxutas (SMALLEY, 2006). Verificou-se que a instabilidade representada pela hipótese 4 se configura como uma barreira à implementação enxuta na ME.

O contexto de afirmações relacionadas às lideranças naturais ressalta a importância dada aos operadores mais experientes. Uma liderança representativa é tida como fundamental para que qualquer iniciativa de mudança venha a ser bem sucedida (KUMAR et al., 2009). Essas lideranças auxiliaram na implementação da mão de obra multifuncional, proveniente da prática de rotatividade de trabalho, e podem ser aproveitadas para ajudarem na gestão da ME (ACHANGA et al., 2006).

6. Conclusões

A identificação dos FCS e barreiras na implementação das práticas enxutas em MEs foi o objetivo principal deste trabalho. A metodologia proposta integrou GF e entrevistas semiestruturadas, em uma ME do setor têxtil, caracterizando o trabalho como um estudo de caso. O presente trabalho apresentou uma contextualização e tratou da importância das MEs. O conhecimento sobre os FCS e barreiras existentes na implementação enxuta em MEs se torna essencial para viabilizar um melhor planejamento, além de aumentar as chances de realizar a implementação enxuta com sucesso.

A ME estudada, com 2 anos de funcionamento, se encontra em processo de implementação das práticas enxutas de 5S, trabalho padronizado, mão de obra multifuncional, entre outras. As hipóteses desenvolvidas apresentaram algumas constatações que não se confirmaram de maneira integral. Dessa forma, a implementação enxuta foi apresentada como afetada pelas barreiras relacionadas às hipóteses 1 e 4, porém a extensão desse impacto ainda necessita de maiores estudos para se obter melhores conclusões.

Assim, os FCS identificados foram os seguintes: (FCS1) treinamento dos operadores por meio de rotação do trabalho; e (FCS2) funcionários mais experientes, que atuam como lideranças naturais durante seu trabalho. Quanto às barreiras, foram identificadas as seguintes: (B1) fraco controle sobre a gestão da cadeia de suprimentos e principalmente a falta de influência comercial sobre os fornecedores; (B2) centralização da gestão na figura do proprietário da empresa; e (B3) instabilidade da demanda. Cabe ressaltar que as barreiras B1 e B3, relacionadas às hipóteses 1 e 4, estão intimamente ligadas à falta de estabilidade básica da ME.

A pesquisa desenvolvida aponta pela necessidade da continuação do estudo, visto que foram encontradas poucas evidências literárias no contexto das MEs. Como pesquisa futura, buscar-se-á aprofundar alguns aspectos da metodologia, tais como uma maior utilização de dados quantitativos para fortalecimento das conclusões, e a realização da investigação em outras MEs, para verificar se o método é aplicável em diferentes segmentos. Além disso, empresas com níveis diferentes de implementação enxuta também devem ser levadas em consideração, de modo a avaliar a existência de possíveis peculiaridades nestes casos.

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Anexos

ANEXO 1 – Roteiro de entrevista para coleta de dados da ME durante fase de formulação de hipóteses.

ANEXO 2 - Roteiro de perguntas para GF

1. Graduado em Engenharia de Produção Mecânica na UFSC
2. Professor Doutor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção na UFSC

3. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção na UFSC (byancapinheiro1@gmail.com)