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Espacios. Vol. 37 (Nº 05) Año 2016. Pág. 4

Avaliação sistêmica do modelo de gestão da manutenção em uma empresa petroquímica brasileira

Systemic evaluation of maintenance management model in a brazilian petrochemical company

Fabrício EIDELWEIN 1; Marcos Leandro HOFFMANN 2; Fabio Sartori PIRAN 3; Camila Timm NEVES 4; Fabiano de Lima NUNES 5

Recibido: 04/10/15 • Aprobado: 18/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Pensamento sistêmico

3. Metodologia

4. Estudo de avaliação sistêmica do modelo de gestão da manutenção

5. Análise do estudo

6. Conclusões

Referências

1. Introdução

Em processos contínuos, a manutenção adequada dos ativos representa um fator-chave de sucesso do negócio. Paradas não programadas em máquinas críticas podem impactar fortemente nos indicadores de produção e, por consequência, nos indicadores econômicos. A indústria petroquímica encaixa-se perfeitamente neste contexto, com a função manutenção sendo responsável por parte significativa do tempo, da atenção e dos recursos (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). Por ser uma indústria intensiva em capital, problemas relacionados à manutenção podem gerar eventos indesejados e representar a perda de somas importantes. A área de manutenção, em função de seu caráter estratégico, deve ser gerenciada de forma holística, como parte importante do sistema produtivo.  Ainda que a relevância da manutenção seja amplamente reconhecida pelos gestores, é bastante comum que a execução das intervenções seja feita por meio da contratação de empresas terceirizadas, escolhidas com base em processos licitatórios do tipo menor preço.

Entretanto, a escolha do modelo de gestão da manutenção deve considerar além do custo, a capacidade técnica de execução das tarefas e a gestão do conhecimento acerca dos equipamentos e, por consequência, do processo produtivo. Além disso, com a crescente dependência de tecnologias de informação, falhas críticas podem gerar uma série de eventos relacionados ou não, os quais podem interromper totalmente a operação da empresa (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009). Considerando o exposto, a tomada de decisão sobre a manutenção cresce em complexidade na medida em que se aprofunda a análise acerca do tema. O pensamento sistêmico se opõe ao pensamento mecanicista e suas relações lineares, permitindo avaliar no tempo e no espaço os impactos das tomadas de decisão. Este estudo se vale do método sistêmico (ANDRADE et al., 2006) e tem por objetivo avaliar de forma sistêmica os impactos, no tempo e no espaço, do modelo de gestão da manutenção na Empresa alfa, visando o aumento da geração de valor para a Empresa.

2. Pensamento sistêmico

O pensamento sistêmico possui como característica a visão baseada no todo indivisível. Em oposição ao pensamento mecanicista, o qual busca o entendimento do sistema por meio de suas partes, o pensamento sistêmico tem como unidade de análise o sistema, com fronteiras inicialmente fracas, as quais permitem que após sucessivos entendimentos o sistema seja definido (ANDRADE et al., 2006). O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, composto por conceitos e ferramentas que permitem esclarecer os padrões que interagem em um sistema, possibilitando ver como modificá-los efetivamente. A perspectiva sistêmica indica que existem diferentes níveis de explicações em qualquer situação complexa: eventos, padrões de comportamento e estrutura sistêmica (SENGE, 2006).

Kemeny  et  al  (1995), apud Menezes (2008) sustentam que, particularmente em ambientes organizacionais, o bom pensador sistêmico é aquele que consegue identificar quatro níveis atuando simultaneamente: eventos, padrões de comportamento, sistemas e modelos mentais. Andrade et al. (2006) apresentam a metáfora do iceberg para ilustrar os níveis de percepção da realidade, conforme mostra a Figura 1. Conforme Senge (2006) os níveis de explicação são igualmente verdadeiros, embora possuam utilidades bastante diferentes.

Figura 1 – Níveis de percepção da realidade

Fonte: Andrade et al. (2006)

Segundo Andrade et al. (2006), no primeiro nível, os eventos ocorrem e são percebidos pelas pessoas envolvidas. Esta percepção é importante, pois a partir dela o homem responde reativamente. A ação reativa funciona muito bem em um mundo que não muda rapidamente e que não possui interconexões. Entretanto, em um mundo interconectado, as ações reativas podem ser tomadas quando já não há mais espaço para manobrar, sendo tarde demais. Os eventos são, porém, variações percebidas nos padrões de comportamento mais profundos. Para se chegar a este nível, é necessário analisar tendências de longo prazo e avaliar suas implicações. A análise é feita por meio de gráficos de séries históricas, de modo que seja possível identificar se um problema atual tem origens mais antigas.

O terceiro nível compreende a identificação da estrutura sistêmica atuante. Ao se visualizar este nível, identificam-se as variáveis que, por meio de ligações causais, interagem para gerar os padrões de comportamento. Senge (2006) afirma que este nível de explicação é o menos comum e o mais poderoso, pois quando nítidas e amplamente entendidas possuem impacto considerável. Andrade et al. (2006) indicam que a identificação das relações dentro do sistema proporcionam a tomada de ações de maior alavancagem. Através de mapas sistêmicos é possível reprojetar o sistema.

Sistemas naturais ou sociais compartilham estes três níveis de entendimento. Os sistemas sociais, no entanto, possuem um nível de complexidade adicional: os modelos mentais. As estruturas da realidade social são construídas a partir do modo de pensar das pessoas. Logo, a efetividade das mudanças nas estruturas depende da correta identificação dos modelos mentais, pois somente assim é possível modificá-las com ações suficientemente profundas. Exemplos de aplicação do são relatados na literatura, dentre os quais pode-se citar:

1. Uma compreensão sistêmica da crise aérea brasileira (POHLMANN et  al.;  2009):  que abordou a aplicação do método sistêmico na construção de ações para alavancagem frente a crise aérea de 2007 no Brasil;
2. A sinergia entre pensamento sistêmico e planejamento de cenários na obra de Moreira, 2005, intitulada Cenários Sistêmicos: Proposta de integração entre princípios, conceitos e práticas de pensamento sistêmico e planejamento de cenários;
3. Utilização do pensamento sistêmico para precificação, desenvolvida por Morandi, 2008 em sua obra Elaboração de um método para o entendimento da dinâmica da precificação de commodities através do pensamento sistêmico e do planejamento por cenários: uma aplicação no mercado de minérios de ferro;
4. Planejamento estratégico a partir de um enfoque sistêmico desenvolvido por Menezes (2008) em sua obra Proposta de desenvolvimento de um método sistêmico de formulação estratégica integrando planejamento estratégico, pensamento sistêmico e planejamento por cenários;
5. Ações alavancadoras à preparação da Copa de 2014 em Porto Alegre, uma compreensão sistêmica, desenvolvido por Manoel Junior et al, 2011: Estudo que aplicou o método sistêmico para avaliar quais seriam a principais ações alavancadoras para o sucesso do evento Copa do Mundo 2014, na cidade.

3. Metodologia

Para a realização deste estudo, foi adotada a metodologia de pesquisa-ação. Conforme Baldiserra (2001), uma pesquisa pode ser considerada pesquisa-ação quando houver, de fato, ação por parte das pessoas envolvidas na investigação, seja de um projeto de ação social seja na solução de problemas coletivos. Franco (2005) sugere que aqueles que optam pela pesquisa-ação o fazem por entenderem que pesquisa e ação caminham juntas quando se objetiva transformar a prática. O objeto de pesquisa deste estudo é a empresa alfa, uma companhia petroquímica de produção de polímeros.

3.1. Método de Trabalho

O método sistêmico, proposto por Andrade et al. (2006), tem como objetivo aplicar o pensamento sistêmico integrado ao planejamento por cenários de forma organizada, permitindo que cada etapa concluída forneça subsídios para a seguinte, aprofundando o entendimento sobre a situação de interesse. O método é composto por nove passos:

1. Definir uma situação complexa de interesse: Identificação clara da situação de interesse, a qual deve ser importante para a organização do ponto de vista estratégico ou uma situação problemática complexa, crônica. Esta definição deve considerar um intervalo de tempo e ser enriquecida com questões norteadoras, cujas respostas melhoram o atendimento dos objetivos.
2. Apresentar a história por meio de eventos: Levantamento dos eventos relevantes relacionados com a situação de interesse, de modo a contar a história fragmentada do problema. O produto final da etapa é uma lista de eventos.
3. Identificar as variáveis-chave: Um evento é a variação de uma ou mais variáveis. Para identificá-las, deve-se fazer a seguinte pergunta: "Se eu tivesse em minhas mãos um gráfico que claramente demonstrasse a ocorrência deste evento, que gráfico seria esse?" O resultado desta etapa é uma lista de variáveis-chave.
4. Traçar os padrões de comportamento: Coleta de dados históricos das variáveis, de modo que gráficos de tendência de longo prazo sejam traçados, permitindo maior aprendizagem e entendimento acerca das mesmas.
5. Desenhar o mapa sistêmico: A partir da comparação dos padrões de comportamento, obtidos na etapa anterior, juntamente com hipóteses preliminares, intuições e conhecimento especializado, é possível identificar as relações causais entre as variáveis. Deste modo, obtém-se um modelo de como a estrutura sistêmica do tema analisado atua.
6. Identificar modelos mentais: Nesta fase, o objetivo é levantar as crenças e pressupostos dos atores-chave, as quais são mantidas em suas mentes e influenciam seu comportamento, gerando a estrutura real do sistema. Identificam-se, nesta etapa, os principais atores e, em seguida, seus modelos mentais que mais afetam a realidade em questão.
7. Realizar cenários: A etapa de cenários tem como finalidade desafiar os modelos mentais a respeito do futuro, por meio da visualização de seus possíveis desdobramentos. O exercício permite prospectar caminhos alternativos para o futuro do sistema. Para a realização desta etapa, é necessário ter em mente as tendências consolidadas e as incertezas críticas relacionadas ao assunto em questão, pois elas determinam os eixos dos cenários. A partir dos eixos de incertezas críticas, ensaiam-se enredos para cada um dos cenários e preparam-se estratégias para atuar em cada um dos futuros alternativos.
8. Modelar em computador: É o processo de construir modelos em softwares de Dinâmica de Sistemas, visando testar estratégias e obter aprendizagens. Partindo do mapa sistêmico, o qual determina o escopo de variáveis consideradas, e dos cenários construídos, que identificam as variáveis de entrada e saída que farão parte do painel de controle gerencial, criam-se modelos que permitem a reavaliação dos modelos mentais em um ambiente seguro para experimentações, com menos risco e menor tempo empregado.
9. Definir direcionadores estratégicos, planejar ações e reprojetar o sistema: A última etapa do método sistêmico foca na análise do trabalho realizado, com foco na geração de ações para modificar o sistema. Definir direcionadores estratégicos significa subsidiar o planejamento estratégico da organização. Planejar ações significa elaborar um plano para levar o sistema a um alvo planejado. Reprojetar o sistema significa planejar alterações na estrutura de modo a alcançar resultados almejados, sem desconsiderar os impactos sistêmicos destas alterações.

Esta pesquisa adaptou o método sistêmico, para atendimento ao seu objetivo. A etapa de modelagem em computador não foi aplicada e outras foram agrupadas, conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Método de Trabalho

 Fonte: Adaptado de Andrade et al. (2006) 

O Grupo de Trabalho foi formado por responsáveis pela produção, técnicos de operação, técnicos de manutenção próprios e responsáveis pela manutenção.

4. Estudo de avaliação sistêmica do modelo de gestão da manutenção

Os itens seguintes apresentam o estudo realizado na empresa alfa. Cada item seguinte descreve um dos passos indicados no método de trabalho.

4.1 Decisão da situação de interesse e questões norteadoras

Inicialmente, foram definidas a situação de interesse e as questões que nortearam esta pesquisa. A seguir, o detalhamento destas definições.

4.1.1 Situação de Interesse

O tema central escolhido foi considerado relevante por ser estratégico e, ao mesmo tempo, complexo, cujo entendimento carece do pensamento profundo, sistêmico. Embora o trabalho esteja limitado ao objeto, a importância do tema não se restringe à empresa analisada neste estudo, pois a função manutenção é fundamental para o cumprimento da missão das firmas, independentemente das indústrias das quais fazem parte.  A situação de interesse ficou assim definida: Avaliação sistêmica dos impactos, no tempo e no espaço, do modelo de gestão da manutenção na empresa alfa, visando o aumento da geração de valor para a empresa. O horizonte de análise é o período compreendido entre os anos de 1998 e 2030.

4.1.2 Questões Norteadoras

As questões que nortearam esta pesquisa, balizando os passos do método e auxiliando na limitação do estudo são as seguintes:

1. Como avaliar sistemicamente a relação custo-benefício do modelo de manutenção na empresa alfa, considerando as particularidades de cara área da empresa?
2. Quais as relações entre o modelo de manutenção e a gestão de conhecimento acerca dos equipamentos e processos na empresa?
3. Quais são as ações alavancadoras para a adoção das melhores práticas em manutenção na empresa alfa?
4. Quais são os indicadores de gestão que reforcem a melhoria contínua e sistêmica da manutenção na empresa alfa?

4.2 Listagem de eventos e identificação de variáveis-chave

No primeiro encontro com integrantes da empresa alfa, foram apresentadas a situação de interesse e as questões norteadoras. O objetivo desta ação foi nivelar o entendimento acerca do estudo e do trabalho a ser realizado naquele momento.

Em um segundo momento, os presentes foram convidados a relembrar eventos desde 1998, os quais estavam relacionados à situação de interesse e às questões norteadoras. Como resultado, foram levantados 23 eventos. Em seguida, as variáveis relacionadas a estes eventos foram definidas em conjuntos com os participantes. No conjunto de eventos e variáveis identificados pode-se destacar: "Parada do compressor da reação, em 2000" e sua variável: "Número de quedas do compressor".

4.3 Levantamento de padrões de comportamento

No passo seguinte, foi feita pelos pesquisadores a coleta de dados das variáveis identificadas na etapa anterior, considerando o ano inicial do período de análise do estudo até o momento atual. Os gráficos de longo prazo, conforme sugere o método sistêmico, permitem um entendimento ampliado, substancialmente diferente das informações de curto prazo ou da história contada a partir dos eventos.  A Figura 3 apresenta um modelo de padrão de comportamento traçado: Quantidade de manutenções em bombas.

Figura 3 – Padrão de Comportamento

4.4 Construção da estrutura sistêmica

No terceiro encontro, o objetivo foi a construção do mapa sistêmico. As variáveis que foram identificadas no encontro descrito na seção 4.2 deste estudo foram novamente apresentadas aos participantes do encontro. Inicialmente, foram utilizadas as variáveis elencadas entre as quais havia associação matemática, indicando relações de influência entre as mesmas. Algumas variáveis afetam ou influenciam outras, demonstrando a relação de causa e efeito. As variáveis relacionam-se em pares, de modo que variações nas variáveis causadoras provocam variações nas variáveis efeito (ANDRADE et al., 2006).

Após uma aproximação inicial verificar as principais relações de causa e efeito, a construção do mapa sistêmico desenvolveu-se com a adição de novas variáveis que emergiram durante o encontro e ampliaram a estrutura. Como resultado, foram consideradas 39 variáveis e diversas interações de influência entre as mesmas. A Figura 4 representa a visão dos envolvidos no estudo e respectiva consolidação da estrutura sistêmica. 

Figura 4 – Mapa Sistêmico

4.5 Identificação dos Principais Atores e seus Modelos Mentais

Com o objetivo de identificar os atores envolvidos no sistema, o grupo de trabalho reuniu-se novamente. Tendo em mãos o mapa sistêmico, os participantes foram convidados a identificar quais os atores, seus modelos mentais e a forma como estes modelos mentais sustentam a estrutura sistêmica.

Como resultado deste passo do trabalho, os atores identificados foram: Manutentores da Empresa (primarizados), Técnicos de Operação, Alta Direção, Manutentores Terceirizados, Gerência de Produção e Gerência de Manutenção. A partir da identificação dos atores envolvidos, foram identificados os seus respectivos modelos mentais:

• Manutentores da Empresa (primarizados):

1. Temos que atingir os objetivos do setor;
2. Os operadores não sabem como operar os equipamentos;
3. Os históricos ficaram com a empresa terceirizada anterior;
4. Vamos comprar materiais similares assim reduzimos os custos;
5. Na próxima parada de manutenção resolvemos os problemas recorrentes;
6. Os operadores só sabem cobrar segurança e atrasar os trabalhos.

• Técnicos de Operação:

1. Que saudade da empresa terceirizada anterior, eles sabiam resolver os problemas de manutenção;
2. Nem vamos relatar os problemas de manutenção, não resolvem mesmo;
3. Os manutentores não sabem fazer os reparos e sempre sobra para nós;
4. Os equipamentos estão ficando todos na mesma condição, operando somente em emergência.

• Alta Direção:

1. Nossos números locais estão ótimos;
2. Nosso negócio é produzir e não serviço de manutenção;
3. Vamos contratar o serviço de manutenção mais barato.

Manutentores Terceirizados:

1. Vamos "cozinhar o galo" (trabalhar mais lentamente) e ganhar umas horas extras a mais;
2. Não quero que diminuam os serviços, pois posso perder meu emprego;
3. Vou ficar aqui até conseguir coisa melhor;
4. Não nos dão condições de trabalho e querem milagre;
5. Não vou terminar logo, caso contrário, me darão mais ordem de serviço (OS).

• Gerência da Produção:

1. Precisamos aumentar o fator de utilização e a disponibilidade das plantas;
2. Meus indicadores de produção devem ser atingidos;
3. Vou levar o tempo que der com estes equipamentos, pois a manutenção nunca cumpre com os prazos de entrega;
4. Na próxima parada resolvemos os problemas recorrentes;
5. Segurança em primeiro lugar, mas não atrasem com as liberações dos equipamentos;
6. Tudo com a manutenção é por SMPs (Solicitação de melhoria de processo).

• Gerência da Manutenção:

1. Preciso reduzir os custos de manutenção, diminua os estoques de peças;
2. Vamos contratar o mínimo de técnicos vamos investir nos terceiros;
3. Vamos aumentar a quantidades de SMPs, para diluirmos os custos.

4.6 Realização de cenários

A etapa de cenários foi realizada exclusivamente pelos autores deste estudo. Inicialmente, foram identificadas as forças motrizes da estrutura sistêmica, as quais atuam estruturalmente na realidade, guiando decisões e gerando efeitos sobre a mesma. Estas forças motrizes foram, em seguida, classificadas em tendências consolidadas, variáveis para as quais se pode prever o padrão de comportamento, e incertezas críticas, variáveis a respeito das quais não é possível saber o comportamento ao longo do tempo. Com base nas incertezas críticas identificadas, duas foram selecionadas para compor os eixos dos cenários. A Figura 5 apresenta a evolução na avaliação das forças motrizes até a seleção das incertezas que comporiam os eixos para a realização de cenários.

Figura 5 – Forças, Incertezas e Eixos

Dentre as forças motrizes do sistema destacam-se: capacidade de atendimento aos clientes, custo de manutenção, imagem frente aos stakeholders, preço da resina, turnover de manutentores, novos empreendimentos industriais e conhecimento retido.

A classificação das forças motrizes em tendências consolidadas e incertezas críticas resultou na identificação de sete incertezas: Atuações de órgão ambiental, market share, investimento em treinamento, turnover dos manutentores, oferta de mão-de-obra, remuneração e benefícios do mercado e novos empreendimentos industriais.

Com base nas incertezas críticas, discutiram-se quais seriam as variáveis mais relevantes para a construção de cenários. Foram escolhidas as variáveis: market share e investimento em treinamento, de modo que os cenários ficaram conforme a Figura 6.

Figura 6 – Cenários

1. Cenário 1: este cenário de baixo market share e alto investimento em treinamento surge após uma perda significativa de mercado, decorrente de constantes perdas de produção, as quais acabaram por afetar o atendimento aos clientes. Em um mercado de alta competição, concorrentes que conseguiram manter o atendimento ampliaram sua participação. Em função de novas políticas de RH, o investimento em treinamentos de processo e manutenção de equipamentos, direcionados a funcionários e terceirizados, foi ampliado. Funções críticas de manutenção que estavam descobertas foram primarizadas, mantendo, ainda assim, uma política de terceirização elevada. A defasagem de tempo entre investir em treinamento e reter o conhecimento e seus efeitos positivos não evitou a crise de perda de mercado, mas capacita a empresa a recuperar market share e manter o atendimento dos clientes no futuro;
2. Cenário 2: com alto market share e alto investimento em treinamento, situações de quebra de equipamentos mudaram seus padrões de comportamento após a primarização da mão-de-obra de 30% de manutentores terceirizados, aliado a uma forte política de incentivo a treinamentos. A participação no mercado foi mantida em função da melhora nos indicadores de manutenção e disponibilidade da planta. Todas as intervenções contam com liderança de manutentor próprio e execução de terceirizados, que impactam em maior custo da folha de pagamento, mas agregam confiabilidade ao sistema. O turnover ainda ocorre, mas em funções de execução, as quais contam com reposição rápida no mercado. O conhecimento e o comprometimento dos líderes de intervenção primarizados diminuem reparos incorretos, assim como o retrabalho e a necessidade de resolução de problemas via SMP;
3. Cenário 3: a falta de treinamentos e valorização dos terceirizados e o surgimento de novos empreendimentos industriais deslocam os melhores manutentores terceirizados para regiões onde os benefícios e o salário são mais vantajosos. A política de composição do quadro de manutenção foi mantida com alto índice de terceirização, sem observar funções críticas. Novos terceirizados contratados possuem pouca experiência e o índice de retrabalho nunca foi tão elevado. Quebras, horas extras e chamados fora do horário administrativo elevam os custos de manutenção fortemente. A pouca confiabilidade da planta, agora mais velha, implica em constantes perdas de clientes e paradas com geração de resíduos queimados na tocha e geração de produto fora de especificação (off-spec). Autuações do órgão ambiental acompanham o padrão de comportamento das falhas e o lucro é fortemente pressionado.
4. Cenário 4: problemas operacionais elevam a geração de produto fora de especificação e, por consequência, aumenta a necessidade de que o nível de estoque de produto acabado mantenha-se elevado, dando margem para que a área comercial consiga manter a carteira de clientes. O custo operacional é elevado e o ganho pressionado. A venda de off-spec, com preço bem mais baixo, torna-se um novo e pouco lucrativo mercado. A política de treinamento segue inalterada, com baixos investimentos. Muitas atribuições da condução de trabalhos de manutenção são delegados à empresa terceirizada. O turnover amplia-se na medida em que os manutentores encontram novas oportunidades no mercado. O preço do contrato de manutenção é frequentemente renegociado e o custo do contrato eleva-se aos poucos. Aposentadorias de funcionários reduzem ainda mais o conhecimento acerca do processo. O trabalho sob pressão torna-se uma realidade diária e a situação aproxima-se do insustentável.

4.7 Estratégias para reprojetar o sistema

Após definir e construir os quatro cenários, foram identificados os pontos de alavancagem do sistema. Segundo Senge (2006) os pontos de alavancagem são locais onde as ações de mudança representam uma melhora duradoura e expressiva para o sistema.

Tendo por base este conceito, as seguintes variáveis foram identificadas como aquelas a serem otimizadas: Ganho, Conhecimento Retido, e Disponibilidade. Para tanto, os seguintes pontos de alavancagem foram identificados: Investimento em Treinamento Turnover dos Manutentores.

5. Análise do estudo

Na última etapa desta pesquisa, construiu-se um conjunto de ações alavancadoras para alcançar e impactar as variáveis identificadas no passo anterior. Além disso, novos indicadores foram definidos de modo que a manutenção seja conduzida de forma mais sistêmica, considerando suas interfaces e o impacto abrangente sobre o processo e o desempenho da companhia.

As ações alavancadoras tiveram como base os pontos de alavancagem, embasados nos cenários expressos. O plano contemplou estratégias de Curto Prazo (2014) e Médio Prazo (2015-2017):

As estratégias de curto prazo são:

1. Definir conhecimentos e habilidades mínimas dos manutentores terceirizados, a respeito dos equipamentos existentes na empresa alfa;
2. Desenhar e implantar plano de treinamentos teóricos e práticos, de modo a atender as demandas urgentes de intervenções na planta;
3. Criar uma sistemática que padronize o registro dos principais eventos de quebra de equipamentos, a solução encontrada e as aprendizagens obtidas;

 As estratégias de médio prazo são:

1. Reduzir o percentual de terceirização da mão-de-obra dos manutentores, por meio da eliminação de terceiros em funções-chave (líderes de intervenção);
2. Implantar uma pesquisa de remuneração e benefícios aplicados pelo setor, garantindo competitividade em relação ao mercado;
3. Atrelar promoções ao mérito dos funcionários, com foco na valorização da cultura do "fazer certo a coisa certa, da primeira vez";
4. Gerenciar a manutenção com base em indicadores sistêmicos;
5. Implementar parcerias com instituições de ensino, com intuito de formar profissionais qualificados e qualificar os já contratados, com treinamentos in company.

Os indicadores sistêmicos são:

1. Market share;
2. Imagem frente aos stakeholders;
3. Custo Operacional;
4. Disponibilidade da Planta;

6. Conclusões

O estudo realizado permitiu que novas visões acerca da gestão da manutenção emergissem. O cumprimento do objetivo desta pesquisa é evidenciado pelas respostas às quatro questões norteadores, apresentadas na seção 4.1.2 do presente artigo.

A estrutura sistêmica gerou aprendizado, permitindo identificar que estratégia de contratação de empresas terceirizadas com base no menor preço de contrato pode impactar negativamente uma série de variáveis, gerando mais retrabalho, perdas físicas e de especificação do produto, acarretando em maior custo operacional e ou perda de market share, respondendo a primeira questão. A relação custo-benefício vai, portanto, muito além da avaliação dos trabalhos oferecidos por uma empresa contratada para manutenção de equipamentos e o preço pago por este contrato. O custo deve ser avaliado sistemicamente.

A identificação de atores e modelos mentais foi uma etapa de grande importância para a pesquisa e fundamental para que o grupo de trabalho ampliasse seu entendimento sobre as razões de o sistema atuar da forma como ocorre atualmente.

Avaliando-se a segunda questão norteadora, o modelo atual de gestão da manutenção não proporciona retenção de conhecimento acerca das operações de manutenção, pois, em muitos casos, o conhecimento sobre as intervenções realizadas fica na gestão (ou falta de gestão) da empresa contratada. Falta de comprometimento e alto turnover da terceirizada não permitem (e, se nada for mudado, não permitirão com o passar do tempo) que este padrão seja alterado. Há necessidade evidente de que funções de liderança das frentes de trabalho sejam primarizadas. Adicionalmente, a documentação de histórico de equipamentos e procedimentos de manutenção devem ser padronizados e sistematizados, de forma que a empresa passe a ser detentora das informações relativas aos seus ativos.

As ações alavancadoras e os indicadores apresentados na seção 5 respondem a terceira e quarta questões, indicando ações para buscar melhores resultados e indicadores que subsidiem o acompanhamento de todo o sistema, evitando atuais focalizações e tomadas de decisão com base em ganhos localizados.

Este estudo possui limitações relacionadas a modelos mentais enviesados, fato decorrente da participação incompleta dos principais atores do sistema. A estrutura sistêmica e, por consequência, o entendimento acerca do sistema teria sido enriquecida se importantes atores como a empresa de manutenção contratada e a alta direção da empresa tivessem representação no grupo de trabalho. Além disso, a realização das etapas de cenários e replanejamento do sistema teriam maior representatividade se tivessem sido realizadas pelo grupo de trabalho, fato que não ocorreu em função da dificuldade de se mobilizar o grupo para um trabalho de pesquisa com fins acadêmicos.

O levantamento dos valores monetários envolvidos no sistema, a simulação de outros cenários e a modelagem dos impactos econômicos das ações propostas ampliariam o entendimento e poderiam facilitar a tomada, surgindo como possibilidade de trabalhos futuros sobre o tema.

A manutenção dos ativos de empresas petroquímicas, como a empresa Alfa, deve ser conduzida com base nas demandas do processo produtivo para atendimento ao mercado. Pela característica do processo contínuo e pela intensidade de capital, a tomada de decisão deve transcender as fronteiras das áreas internas, focando no resultado do sistema como um todo.

Referências

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BALDISSERA, A. Pesquisa-Ação: uma metodologia do "conhecer" e do "agir" coletivo. Sociedade em Debate. v. 7, n. 2, p. 5-25. Pelotas, 2001.

FRANCO, M. A. S. Pedagogia da Pesquisa-Ação. Educação e Pesquisa. v. 31, n. 3, p. 483-502. São Paulo, 2005.

MANOEL JUNIOR, M. L; RODRIGUES, L. H.; CORCINI NETO, S. L. H.;  MORANDI, M. I. W. M. Ações alavancadoras á preparação da Copa de 2014 em Porto Alegre, uma compreensão sistêmica. Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. 2011.

MORANDI, M. I. W. M. Elaboração de um método para o entendimento da dinâmica da precificação de commodities através do pensamento sistêmico e do planejamento por cenários: uma aplicação no mercado de minérios de ferro. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS). Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). São Leopoldo, 2008.

MOREIRA, G. Cenários Sistêmicos: Proposta de Integração entre Princípios, Conceitos e Práticas de Pensamento Sistêmico e Planejamento por Cenários. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA). Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). São Leopoldo, 2005.

MENEZES, F. M. Proposta de desenvolvimento de um método sistêmico de formulação estratégica integrando planejamento estratégico, pensamento sistêmico e planejamento por cenários. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas - PPGEPS. Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS. São Leopoldo, 2008.

POHLMANN, C. R; CAMARGO, L. F. R; RODRIGUES, L. H. Uma compreensão sistêmica da crise aérea brasileira. Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. 2007.

SENGE, P. A Quinta Disciplina, Teoria e Prática da Organização de Aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 2006.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009

1. Mestrando em Engenharia da Produção e Sistemas -  Unisinos. E-mail: fabricioeidelwein@gmail.com;
2. Mestrando em Engenharia da Produção e Sistemas -  Unisinos. E-mail: marcosl.hoffmann@yahoo.com.br

3. Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas. E-mail: fabio@opperatio.com.br

4. Pós-Graduada em Controladoria de Gestão pela Universidade Feevale. E-mail: camilatneves@hotmail.com;

5. Mestre em Engenharia da Produção e Sistemas e professor na Universidade Feevale. E-mail: fabianonunes@feevale.br