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Espacios. Vol. 37 (Nº 04) Año 2016. Pág. 26

Modelo de geração de ideias inovativas a partir de grupos multifuncionais

Model generation of innovative ideas from multifunctional groups

Heloisa Helena WEBER 1; Carla Schwengber TEN CATEN 2; Carlos Fernando JUNG 3

Recibido: 01/10/15 • Aprobado: 25/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimentos Metodológicos

4. Conclusões

Referências

1. Introdução

A economia atual exige que as empresas busquem um diferencial competitivo, para garantir vantagens que garantam lucros e sobrevivência. A inovação tem sido vista como fator de sucesso empresarial, capaz de produzir esta diferenciação necessária (Cruz et al. 2010). Assim, com a percepção da importância da inovação, uma atividade que passou a ganhar mais destaque dentro das empresas é a gestão da inovação. Esta é responsável por propor, acompanhar e avaliar as práticas de inovação, ou seja, zelar pela manutenção da estrutura necessária para impulsionar a geração de inovação na empresa (Correa, et al., 2010).

Cruz et al. (2010) afirmam que para existir inovação é fundamental que as empresas conheçam suas competências, seu potencial e principalmente, conheçam as competências e o potencial de seus recursos. A administração voltada à inovação exige uma boa comunicação, com troca de informações e atenção às novidades no mercado. Porque mais importante do que gerar ideias é preciso que a organização compreenda a lógica da inovação e da gestão da inovação e tenha senso intuitivo da tarefa e sua diversidade para atrair, desenvolver, treinar e manter pessoas que possam gerenciar o processo de desenvolvimento de ideias (Oliveira e Carvalho, 2009).

Para Dewes et al. (2011) o desenvolvimento e o estímulo à criatividade é a base para se criar inovações, sendo possível também estimular a criatividade e tornar os ambientes mais favoráveis à inovações.

Para gerar inovação, devem existir esforços por parte da organização para manter o pessoal atualizado sobre os avanços no setor, Assim, devem ser fornecidos os incentivos para o desenvolvimento profissional contínuo. A inovação, no entanto, não é simplesmente uma questão de aquisição de informação disponível (Campbell, 1992).

Dentre as principais dificuldades associadas ao gerenciamento do processo de inovação podem ser incluídas as dificuldades na identificação das melhores ideias e o investimento que será feito para atingir o mercado certo, com os recursos certos, bem como a ausência de uma coordenação eficiente e uma avaliação incorreta de como devem ser efetivamente traçados os caminhos para o desenvolvimento de um processo inovador (Cruz et al., 2010).

Segundo Schenatto (2003), as organizações em geral não possuem um processo estruturado de inovação, em muitas situações os colaboradores têm oportunidades limitadas para contribuir com ideias em suas empresas.

A partir deste cenário, este trabalho tem por finalidade propor um Modelo destinado a gerar ideias inovativas a partir de grupos multifuncionais para serem propostas novas tecnologias, produtos e processos. Este trabalho está estruturado conforme segue: a seção 2 apresenta o referencial teórico sobre inovação e seus processos de gestão e grupos participativos. A seção 3 apresenta o estudo aplicado e a seção 4 traz as conclusões do estudo.

2. Referencial teórico

2.1 Inovação e Gestão da Inovação

Segundo Schumpeter (1982), a inovação pode representar: (i) um novo bem, ou uma nova qualidade de um bem, introduzidos no mercado; (ii) um novo método de produção; (iii) um novo mercado; (iv) uma nova fonte de oferta de matérias-primas (seja esta nova ou já existente); e (v) uma nova organização de qualquer indústria.

Jung (2012) destaca as seguintes atividades inovativas: (i) projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição, (ii) atividades internas de P&D, (iii) aquisição externa de P&D, (iv) aquisição de outros conhecimentos externos, treinamento, (v) aquisição de software, e (vi) aquisição de máquinas e equipamentos.

O Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (Inpi) define patente como título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação, sendo um instrumento valioso e imprescindível para tornar a invenção um investimento rentável (Inpi, 2013). No Inpi existem dois tipos de registro de patentes, a Patente de Invenção, que protege as invenções, e o Modelo de Utilidade, que são melhorias funcionais em objetos que já existem. A Patente de Invenção tem prazo de proteção de vinte anos, contados a partir do depósito ou de dez anos contatos a partir da concessão, o que for maior. Para os modelos de utilidade esses prazos são de 15 anos e 7 anos, respectivamente (Inpi, 2013).

O Manual de Oslo (Ocde, 2007) apresenta três formas de classificar as inovações: (i) por tipo de novidade usando variáveis técnicas, (ii) por tipo de novidade em termos de mercado, e (iii) pela natureza da inovação. Quanto às variáveis técnicas, pode-se considerar em um produto a utilização de novos materiais, peças, tecnologias e funções. Já as inovações em processos consistem em novas técnicas de produção, novo software, novas características organizacionais. Na segunda classificação, em termos de mercado, se questiona se a novidade é para a própria empresa para o mercado nacional, ou ainda para o mercado internacional. E a terceira classificação, quanto à natureza da inovação, verifica-se se houve aplicação de uma descoberta científica revolucionária; substancial inovação técnica; melhoria ou mudança técnica; transferência de técnica para outro setor ou ajuste de um produto existente a um novo mercado (Ocde, 2007). O manual de Oslo apresenta também (Ocde, 2007) oito atividades de Inovação Tecnológica de Produtos e Processos que são considerados os passos que levam ou pretendem levar à novos produtos ou processos tecnologicamente aprimorados, que são (i) Introdução das inovações tecnológicas no mercado, (ii) atividades internas de P&D, (iii) Aquisição externa de P&D (iv) Aquisição de outros conhecimentos externos, (v) treinamento, (vi) Aquisição de Software, (vii) Aquisição de máquinas e equipamentos, (viii) Projeto Industrial e outras preparaçõs técnicas para a produção e distribuição.

O desenvolvimento, a produção e a utilização das inovações são fundamentais para o desenvolvimento de um país. Quando as inovações integram diferentes atores como universidades, empresas, governo e centros de pesquisa, forma-se um sistema de inovação (Lastres et al., 2006). Freeman (1997) afirma que a configuração do sistema de inovação no qual a empresa está inserida é elemento fundamental para a definição da estratégia da organização, pois o acesso ao conhecimento e a estrutura científico-tecnológica que a empresa estabelece - ou pode estabelecer - através de relações de parceria, podem limitar ou estimular a adoção de determinada estratégia tecnológica.

Correa et al. (2010) afirmam que é importante que as empresas valorizem a questão da gestão da inovação para conhecerem sua própria capacidade inovadora, bem como a capacidade das companhias as quais visam prestar serviços ou com as quais pretendem firmar acordos comerciais. O Manual de Oslo (Ocde, 2007) explica que em termos do processo de inovação como um sistema, as pesquisas sobre inovação podem fornecer informações sobre as interações das empresas com outros atores econômicos e sobre os métodos que elas utilizam para proteger suas inovações.

2.2 Processo e Modelo de inovação

O processo de desenvolvimento de inovações consiste em todas as decisões, atividades e impactos, que acontecem no reconhecimento de uma necessidade por meio de pesquisas, desenvolvimento e comercialização de uma inovação (Schenatto, 2003). A inserção do processo de inovação nas rotinas das empresas, seja através de abertura para o mercado ou induzida através da análise dos produtos existentes, é importante para o crescimento da empresa e desenvolvimento de competitividade (Danilevicz, 2006).

Segundo Jung (2004), modelos representam os conhecimentos científicos criados por meio de experimentos ou pela observação dos fenômenos da natureza, tendo por finalidade representar os conhecimentos obtidos.

Cruz et al. (2010) também explicam que um modelo pode permitir a estruturação de estratégias e indicadores de inovação, que podem integrar o planejamento da organização, pois a gestão da inovação deve estar inserida nos modelos de planejamento e gestão das organizações. Para Siliprandi, Ribeiro e Danilevicz (2012), o processo de inovação é um assunto que está longe de se esgotar, modelos surgem na proporção que as inovações ocorrem.

Segundo Teece (1996) a intensificação da concorrência global e a diversificação das fontes de novos conhecimentos têm estimulado as empresas a tomarem decisões mais rápidas para capturar o valor da inovação tecnológica. Assim sendo, parece claro que para estas decisões, as organizações precisam de novas estruturas e diferentes protocolos de tomada de decisão para facilitar o comportamento empreendedor e inovador. Este autor considera necessário estruturar equipes multifuncionais e o desafio passa a ser o desenvolvimento de uma cultura que suporta a criação destas equipes que devem possuir os conhecimentos necessários para seu objetivo.

Jung (2012) propõe um processo para identificação de inovações em empresas para a geração de resultados, que é composto das etapas (i) Identificar, (ii) Registrar, (iii) Verificar, (iv) Comparar, (v) Efetivar, finalizando pela (vi) decisão de venda integral ou parcial, negociação de participação em vendas ou ainda pela produção própria ou terceirizada.

Para a execução do processo proposto por Jung (2012) é necessário que exista na organização ao menos uma pessoa que tenha conhecimento de todas as etapas propostas e que seja responsável por conversar com os demais colaboradores, questionar a respeito das ideias geradas e então realizar o ciclo proposto. Esse processo proposto por Jung (2012) pode ser verificado sinteticamente na Figura 1.

Figura 1: Processo para identificação de inovações em empresas
Fonte: Jung (2012)

Danilevicz (2006) criou o modelo de Decisão Estratégica de Inovação de em Produtos (DEIN) que é composto por quatro macro etapas, que são: (i) Abertura à inovação, (ii) Indução à inovação, (iii) Pré-definição de Portfólio, e (iv) Avaliação da Inovação, onde cada uma delas se subdivide em outras etapas. O objetivo desse modelo é sistematizar as etapas envolvidas no processo de decisões estratégicas sobre inovações em produtos. Para sua aplicação é necessário um time ou equipe, um coordenador e também o apoio e envolvimento da alta administração da empresa (Danilevicz, 2006).

Weber et al. (2011) desenvolveram um modelo para gestão de grupos participativos, que consiste na constituição de equipes de colaboradores de diversos setores e tem por objetivo a resolução de problemas, relacionados ou não com sua área de atuação, visando a promoção de melhorias contínuas. A aplicação desse modelo envolve a participação de colaboradores de diferentes setores da empresa e dos níveis operacionais, tático e estratégico, pois uma única pessoa não teria conhecimento suficiente para compreender todos os fatores que estão envolvidos em um processo, reforçando assim a importância do trabalho em grupo.

Esse modelo é composto por três macrofases: (i) pré desenvolvimento, (ii) desenvolvimento, e (iii) pós desenvolvimento, em cada uma dessas macrofases são propostas etapas que devem ser executadas para que o problema seja solucionado. Entre cada fase é proposta uma revisão para a aprovação do que foi realizado, antes de se passar para a próxima etapa, o que é chamado gate. Ver Modelo na Figura 2.

Figura 2: Modelo para a Gestão de Equipes Multifuncionais
Fonte: Weber et al. (2011)

2.3 Características de ambiente favoráveis à criatividade

Para Schenatto (2003), não basta olhar a inovação do ponto de referência das técnicas e métodos, é necessário verificar suas origens e implicações, passando pelo seu desenvolvimento e contexto social em que se insere. O contingente de características individuais e processos comportamentais que surgem das relações humanas e na interação com um ambiente em particular é que irá definir, em grande parte, os fatores motivadores ou restritivos à inovação, tornando-a um processo situacional.

Mañas (1993) afirma que as motivações que conseguem modificar o estado de espírito de uma empresa são (i) busca de novas oportunidades de mercados e negócios; (ii) desenvolvimento de capacitação tecnológica própria; (iii) elevação dos padrões de qualidade de seus produtos e dos serviços que oferece; (iv) racionalização e modernização de seu parque industrial ou produtivo; (v) e capacitação técnica e gerencial de seu pessoal especializado e dos recursos humanos de maneira geral. O mesmo trabalho indica algumas barreiras à inovação, como: (i) o isolamento da alta administração; (ii) a intolerância com os pesquisadores, aliada a incentivos inadequados; (iii) o horizonte de curto prazo; (iv) as práticas contábeis conservadoras; e (v) o racionalismo e excesso de burocracia.

Para inovar é importante que a organização conheça suas competências e o potencial dos seus recursos. A administração dessas competências passa por uma boa comunicação, com efetiva troca de informações sendo que e a empresa precisa estar atenta ao surgimento de novas tecnologias no mercado (Cruz et al., 2010). Para Schenatto (2003) o profissional que possui qualificação técnica e humana é capaz de atuar como agente de inovação em momentos de crise, pois passa a não mais depender da disposição de terceiros, mas busca acordos, conselhos e crescimento pessoal.

Csikszentmihalyi (1996) considera mais simples desenvolver a criatividade das pessoas mudando as condições do ambiente do que tentando alterar sua forma de pensar e fazê-las pensar de modo criativo. Deste modo, Galbraith (1997) considera necessário haver um programa de gerenciamento para implementar novos produtos e processos nas decisões e ênfase na necessidade de um processo de gerenciamento de programas e habilidades.

3. Procedimentos Metodológicos

Os resultados apresentados neste artigo foram obtidos a partir de uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem qualitativa por meio de análises de textos e interpretações comparativas (Gil, 1991).

3.1 O Modelo de Geração de Idéias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais

Nesta fase do trabalho, com base no referencial teórico e a partir dos princípios metodológicos propostos por Jung (2012), Danilevicz (2006) e do Modelo para Gestão de Grupos Participativos de Weber et al. (2011), foi elaborado o Modelo para a Gestão de Grupos de Inovação, ver Figura 3.

Figura 3: Modelo de geração de Idéias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais

Fonte: Primária

3.2. Descrição do Modelo de Geração de Ideias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais

O modelo proposto é formado por cinco Fases, a saber: (i) Definição, (ii) Classificação, (iii) Comparação, (iv) Avaliação, e (v) Plano de Ação. Entre estas Fases existem quatro Gates, que são propostos para funcionar como uma etapa destinada à revisão e avaliação daquilo que foi realizado em cada fase, antes de se passar para a próxima (Rozenfeld et al., 2006).

3.2.1 Fase de Definição

A primeira Fase deste modelo é chamada 'definição', onde será constituída a equipe de trabalho, realizada uma reunião de abertura e, também, aplicada uma ferramenta para a geração de ideias. Weber et al. (2011) sugerem que sejam identificadas as pessoas que têm maior interesse na realização das inovações, sendo que a equipe deve abranger pessoas de diferentes setores. Com a participação dessas pessoas convidadas é realizada a reunião de abertura e são definidos quais são os colaboradores que irão compor o grupo de inovação. A próxima etapa consiste na aplicação de uma ferramenta para a geração de ideias, utilizando-se a criatividade e o conhecimento das pessoas envolvidas com a finalidade de aumentar o número de oportunidades a serem aprofundadas nas próximas fases (Paris, 2003).

Para a geração de ideias cita-se as ferramentas (i) Brainstorm, (ii) Checklist (iii) Mapa mental (iv) TRIZ, sigla russa para Teoria da Solução Inventiva de Problemas, (v) Listagem de Atributos, (vi) MESCRAI, que significa uma sequencia de perguntas utilizadas na aplicação desta ferramenta (Modificar, Eliminar, Substituir, Combinar, Rearranjar, Adaptar, Inverter) e (vii) Questionamento de Suposições, que são apresentadas por Plentz (2011).

A seguir o modelo sugere responder a questão propostas no Gate 1, a saber: As oportunidades identificadas são do interesse da empresa'; Esta questão é fundamental porque caso não houver interesse por parte da empresa certamente não haverá efetividade nos esforços para obter-se uma inovação.

3.2.2 Fase de Classificação

Nesta Fase é realizada a organização das ideias quanto ao tipo de novidade, segundo a Ocde (2007), usando variáveis técnicas, por tipo de novidade em termos de mercado e pela natureza da inovação, devendo-se também classificar quais destas sugestões poderiam se enquadrar como Patente de Invenção (PI) ou Modelo de Utilidade (MU) (Inpi, 2013).

Para realizar essa classificação será necessário consultar em sites de propriedade intelectual, motivo pelo qual, sugere-se que essa etapa seja realizada após a reunião. Na sequência, define-se um responsável para fazer essa classificação e busca. Quando for necessário este colaborador deve consultar os demais participantes deste grupo para quaisquer dúvidas ou mais esclarecimentos.

Ao final da Fase de classificação, responde-se a questão proposta no Gate 2: É de consenso geral do grupo as classificações atribuídas para cada sugestão?. Após obter-se a resposta e realizada uma revisão quanto às classificações pode-se passar para a Fase Comparação.

3.2.3 Fase de Comparação

Para esta Fase é necessário realizar buscas por solicitações de pedidos e cartas patentes. No Brasil pode-se obter esse tipo de informação no site do Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (Inpi). Utiliza-se para isso palavras chaves no título ou no resumo, partindo-se das sugestões e anotações geradas durante a reunião. Essa busca tem por objetivo identificar, dentre as sugestões propostas, se há possibilidade de a empresa solicitar uma patente. Nessa fase é necessário um trabalho técnico de analisar as cartas patentes existentes e os pedidos de solicitações de patente existentes na base de dados do Inpi. Se as ideias propostas pelo grupo forem semelhantes àquelas que constam no Inpi não será possível requerer a patente. Se houver diferenças significativas será possível realizar o processo de solicitação de depósito de patente. Neste momento responde-se o Gate 3 e segue-se para a próxima fase deste modelo, a fase de avaliação.

A questão proposta pelo Gate 3 consiste em: Foram realizadas buscas suficientes para as sugestões do grupo? sugerindo que não se deve partir para a próxima Fase sem ter certeza de que a busca foi realizada com atenção e com mais de uma possibilidade para palavras chave e/ou título, pois o sistema do Inpi pode não localizar uma patente semelhante se as palavras utilizadas nas buscas forem muito específicas.

Também é importante ressaltar que pode ocorrer que o grupo gere sugestões que serão de fato inéditas, e não haverá nenhum registro anterior para ser comparada. Quando for este o caso, essa ideia deverá passar, juntamente com as outras e suas comparações, para a Fase 4, Avaliação.

3.2.4 Fase de Avaliação

Na Fase de Avaliação uma reunião é realizada e esta deve ter a participação de setores chaves da empresa, como por exemplo: Administração, Engenharia e Marketing, além da direção e dos membros do grupo de inovação. Nessa reunião serão apresentadas todas as ideias de inovações geradas da reunião inicial – aprovadas pelo Gate 1 – com a respectiva classificação. Sugere-se que se inicie o debate pelas sugestões passíveis de requerer patentes, pois para estas será necessária uma análise mais completa. O modelo sugere, para essas potenciais patentes, que seja definido se será efetivado o depósito da patente e no caso de afirmativo, se esta será vendida (integral ou parcialmente), negociada (deste modo a empresa receberá participação nas vendas) ou ainda produzida (de forma terceirizada ou na própria empresa).

As demais sugestões precisam também ser avaliadas pelos setores chave na empresa, concluindo se elas serão ou não implantadas na empresa. Como nem todas as pessoas que participam desta decisão estavam presentes na reunião de abertura (Fase 1- Definição), talvez seja necessário apresentar com mais detalhes o que significa cada uma das propostas, o que deve ser realizado pelos membros do grupo de inovação.

A questão propostas para o Gate 4 refere-se ao alinhamento do que foi feito na avaliação. Questiona-se: Todas as propostas foram cuidadosamente analisadas e avaliadas pelos setores chaves e pela direção da empresa? e assim passa-se para a última fase.

3.2.5 Fase do Plano de Ação

Na quinta e última Fase, a do Plano de Ação, é elaborado um cronograma de ações (e seus desdobramentos) para todas as sugestões aprovadas na reunião. O recomendado é que seja um plano de ação completo, conforme sugere Paris (2003) o plano de ação 5W2H, consiste nas seguintes perguntas: (i) o que será feito (what)?, (ii) por que será feito (why)?, (iii) quem executará a ação (who)?, (iv) onde será feito (where)?, (v) quando será executado (when)?, (vi) como será feito (how)? e (vii) qual o investimento necessário para a implantação da ação (how much)?

Esse plano de ação possivelmente não será finalizado em um único encontro, e talvez também não seja possível reunir todas as pessoas necessárias para a construção deste em um único momento. Para tanto o modelo sugere que seja definido um responsável e que este tenha acesso entre os setores e as pessoas para que o auxiliem na estruturação do plano de ação, cujas ações devem ser monitoradas.

3.3 Aplicação e Verificação do Modelo

3.3.1 Cenário

A aplicação do modelo foi realizada em uma empresa industrial química fundada na década de 1950 e que está localizada na região Metropolitana de Porto Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul. A empresa atua na pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização de produtos (substâncias químicas) destinados ao uso veterinário, doméstico, farmacêuticos e agrícolas. Atualmente a empresa possui clientes e fornecedores localizados na Europa, Ásia e América.

3.3.2 Procedimentos

A escolha da empresa se deu por conveniência dos pesquisadores, sendo que como critérios de escolha foram utilizados: (i) a proximidade geográfica; (ii) o tempo de existência no mercado; (iii) a quantidade de linhas de produtos; e (iv) a sequência completa de atividades que a empresa realiza, a saber: pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização dos produtos.

Inicialmente foi realizado um contato via e-mail com o Diretor Industrial e, na sequência, agendada uma reunião para serem explicados a proposta da pesquisa, como funciona o modelo e seus objetivos.

Realizada a primeira reunião na qual foi obtida a autorização e apoio para serem efetivados os procedimentos sugeridos no Modelo de Geração de Ideias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais na semana seguinte, foram convidadas pelo diretor industrial algumas pessoas para compor a equipe de trabalho, conforme sugere a Fase 'Definição' do Modelo.

O grupo foi constituído por sete pessoas, pertencentes aos setores de compras, qualidade, desenvolvimento de produto, técnico mecânico, gerente de produção e gerente de vendas. Na sequência, foi realizada a reunião e iniciados os trabalhos com este grupo de inovação. Por sugestão do Diretor Industrial, a reunião foi conduzida por um dos pesquisadores, iniciando com uma breve apresentação sobre os conceitos de inovação que foram citados na sessão 2.1 deste trabalho, os objetivos da pesquisa e a estrutura do modelo desenvolvido.

A reunião foi realizada fora do local de trabalho dos membros da equipe, utilizando-se uma sala específica para reuniões onde não havia quaisquer estímulos externos que pudessem constituir-se em variáveis espúrias.

Na sequência, foi aplicada uma ferramenta para a geração de ideias, sendo que por ser uma ferramenta conhecida por parte dos participantes do grupo, optou-se pela realização de um Brainstorm, iniciando com uma explicação dos princípios desta ferramenta (Paris, 2003, e Plentz, 2011). É importante que na aplicação do Brainstorm exista uma pessoa responsável por anotar todas as sugestões, e para incentivar a geração das ideias pode-se propor questionamentos sobre necessidades de mercado e da empresa (Danilevicz, 2006). Estimulados pelo pesquisador e também pelo Diretor Industrial, os colaboradores apresentaram diversas sugestões e todas as ideias geradas foram anotadas em folhas que podiam ser visualizadas por todos. Ao final de uma hora de Brainstorm, foram obtidas 68 sugestões que foram listadas e, na sequência, encerrada a reunião do grupo.

No Quadro 1, constam 32 das 68 ideias propostas durante a reunião. As outras 36 não serão apresentadas para manter o sigilo industrial com a finalidade de possibilitar a empresa efetuar os depósitos de pedidos de patentes.

QUADRO 1: Relação parcial das sugestões geradas pelo grupo
Fonte: Primária

Por terem sido geradas muitas ideias e para não comprometer o turno de trabalho, não foi respondida dentro da reunião a questão proposta no Gate 1, porém após a reunião, os pesquisadores digitaram todas as sugestões e enviaram por e-mail para o Diretor Industrial para que fossem identificadas quais ideias seriam do interesse da empresa.

Algumas ideias foram excluídas devido à legislação específica para este segmento industrial ou por não haver mercado amplo que justificasse os investimentos em pesquisa. O resultado é apresentado no Quadro 2.

QUADRO 2: Resultado da questão proposta no Gate 1
Fonte: Primária

A fase de Classificação também foi realizada fora do horário de trabalho. Para tanto, foram anotadas durante a reunião as características principais das sugestões e deste modo foi possível realizar a classificação conforme o Manual de Oslo (OECD, 2007) e o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.

No Quadro 2 é apresentado um resumo da classificação realizada.

QUADRO 3: Classificação das sugestões do Grupo de Inovação
Fonte: Primária

Após esta classificação ser finalizada pelos pesquisadores foi enviado um e-mail para o Diretor Industrial para que o grupo verificasse e aprovasse a classificação. Deste modo foi resolvida a questão proposta no Gate 2, conforme Quadro 4.

QUADRO 4: Resultado da questão proposta no Gate 2
Fonte: Primária

Outra classificação proposta pelo modelo resultou que das 57 sugestões, 31 foram consideradas passíveis de registros (patente de invenção ou modelo de utilidade).

Estando o grupo de acordo com a classificação proposta, a aplicação do modelo foi para a Fase denominada Comparação. Nesta Fase foi necessário realizar buscas por processos de solicitações de registros de patentes pelo sistema do Inpi.

Caso fosse localizada alguma solicitação ou carta patente semelhante à ideia do Grupo de Inovação seria necessário fazer uma análise quanto às suas semelhanças e verificar se a proposta ainda poderia ser considerada uma inovação em termos de mercado ou variáveis. No caso desta verificação, as mesmas 31 propostas que foram inicialmente consideradas passíveis de registro na avaliação do grupo permaneceram com essa classificação, o que demonstra que o Grupo de Inovação e o Diretor Industrial da empresa estão atualizados em relação ao que já existe disponível no mercado, dentro do segmento a que pertencem.

Após concluída a busca avaliou-se a questão proposta no Gate 3, conforme apresentado no Quadro 5.

QUADRO 5: Resultado da questão proposta no Gate 3
Fonte: Primária

A Fase de avaliação foi realizada em outra reunião, na semana seguinte ao Brainstorm, contando com a participação dos envolvidos no Grupo de Inovação, além de representantes de marketing e administração.

Considerou-se que todos os setores estratégicos da empresa foram representados neste encontro, onde foram apresentadas as sugestões geradas, bem como suas classificações.

Em síntese foram discutidos quais os produtos que a empresa atualmente está desenvolvendo e a viabilidade econômica de alguns produtos e processos.

A empresa pretende realizar estudos de viabilidade de todas as ideias geradas, para na sequência realizar o processo de desenvolvimento e, nos casos possíveis, solicitar o registro das patentes e realizar a própria produção.

O último gate proposto no modelo foi respondido ao final deste encontro, onde foi obtida a solução apresentada no Quadro 6.

QUADRO 6: Resultado da questão proposta no Gate 4
Fonte: Primária

A quinta e última fase - Plano de Ação - foi realizada na empresa pesquisada através de reunião envolvendo o Grupo de Inovação e os setores de marketing e administração.

O plano de ação foi desdobrado em diversos tópicos, entre as quais cita-se estudo de mercado, estudo da viabilidade econômica, reunião de aprovação e processo de desenvolvimento de produto. Para as sugestões em relação às quais a empresa já conhece os custos do desenvolvimento, a demanda e o preço que o mercado está disposto a pagar, esta etapa do plano de ação poderá ser suprimida e determinados produtos já poderão ser desenvolvidos.

Por se tratar de desenvolvimento de novos produtos, processo que envolve diferentes tarefas, e também pela grande quantidade de ideias geradas pelo Grupo, não será apresentado todo o plano de ação desenvolvido, somente uma pequena parte deste, conforme Quadro 7.

QUADRO 7: Plano de Ação
Fonte: Primária

O plano de ação gerado na aplicação do Modelo de Geração de Ideias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais auxiliará o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento desta empresa pelos próximos meses. No entanto, é possível que nos estudos realizados pela empresa pesquisada seja percebido que o novo produto ou processo não serão aceitos pelo mercado ou que seu preço final inviabilizaria a produção. Nesses casos não será executada a ação de desenvolver o produto ou processo.

Com a elaboração do plano de ação, foi encerrada com sucesso a verificação do Modelo de Geração de Ideias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais.

4. Conclusões

Este trabalho teve por objetivo elaborar um Modelo de Geração de Ideias Inovativas a partir de Grupos Multifuncionais em organizações destinados a gerar ideias para serem propostas novas tecnologias, produtos e processos.

Com a aplicação do modelo proposto foi possível identificar 68 oportunidades de inovação dentro da empresa pesquisada, sendo que 57 foram aprovadas como sendo de interesse da empresa.

A aplicação do modelo revelou que o grupo de inovação conseguiu realizar todas as Fases e Gates propostos. Para esta execução, os colaboradores da empresa tiveram o apoio dos pesquisadores e também do Diretor Industrial da empresa. Este acompanhamento foi importante para a efetividade de todas as etapas.

Percebeu-se que seriam necessários muitos meses de estudo para acompanhar profundamente o desenvolvimento de todas as sugestões, até que as mesmas sejam finalizadas.

Finalmente, se destaca a importância da continuidade de estudos que têm por objetivo desenvolver pessoas e promover inovações dentro das empresas. Sugere-se, portanto, que este modelo seja executado em empresas de diferentes setores com a finalidade de aperfeiçoar esta proposta e que sejam acompanhadas todas as ações propostas, em especial, pelo plano de ação (Fase 5 do modelo).

Referências

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1.  (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) – heloisa@producao.ufrgs.br
2. (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) – tencaten@producao.ufrgs.br

3. (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) – carlosfernandojung@gmail.com