HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 04) Año 2016. Pág. 23
Alexandre de Oliveira e AGUIAR 1; Jaime BARTHOLOMEU FILHO 2
Recibido: 29/09/15 • Aprobado: 17/10/2015
6 Conclusões e considerações finais
APÊNDICE 1 – Assertivas utilizadas no questionário
RESUMO: O presente trabalho investiga como a gestão dos conflitos afeta a eficácia do Sistema de Gestão Ambiental. O questionário desenvolvido foi enviado a 6.236 potenciais respondentes e foram recebidas 120 respostas válidas, as respostas foram analisadas utilizando a metodologia das Equações Estruturais baseadas em correlação com estimação pelo método dos mínimos quadrados parciais. O acréscimo do construto de gestão de conflitos demonstrou como a conveniente gestão dos conflitos nas organizações, pode influenciar positiva e significativamente a eficácia do sistema de gestão ambiental, sendo tal aspecto uma contribuição para a prática na implantação de sistemas de gestão ambiental nas organizações. |
ABSTRACT: This paper investigates how conflict management affects the effectiveness of the Environmental Management System. The survey developed was sent to 6,236 potential respondents and 120 valid responses were received, the responses were analyzed using the methodology of structural equation based on correlation with estimation by the method of partial least squares. The increase of conflict management construct demonstrated how convenient management of conflicts in organizations, can influence positively and significantly the effectiveness of the environmental management system, and this aspect a contribution to the practices in the implementation of environmental management systems in organizations. |
Aspectos relativos às questões ambientais tornam-se cada vez mais importantes nas organizações. Entre os principais vetores da relevância da gestão ambiental citam-se: a) aquelas motivadas pela necessidade do cumprimento da legislação; b) aquelas motivadas pelas forças de mercado que exigem que os produtos e serviços sejam resultado de operações sustentáveis; c) por razões estratégicas das organizações que necessitam ser percebidas com um diferencial competitivo. Nesse sentido, Corazza (2003) indicou estes aspectos como os principais motivos para a deflagração da implantação de um sistema de gestão ambiental nas organizações. Shrivastava (1995) considerou que a inserção da gestão ambiental no contexto dos negócios das organizações representa uma mudança de posicionamento em seus princípios centrais da administração, introduzindo o foco ecológico ao lado do econômico. Já Almeida (2002) definiu as organizações sustentáveis como aquelas que baseiam suas práticas e aspectos estratégicos gerenciais de modo a atender os critérios de serem economicamente viáveis, mantendo competitividade no mercado, atendendo prioritariamente os conceitos de ética, de transparência e de governança corporativa.
Vários pesquisadores tem demonstrado que os resultados dos sistemas de gestão são bastante variáveis e dependem da motivação (Gavronski, Ferrer & Paiva, 2008; Potoski & Prakash, 2013) e da forma de implantação (Yin & Schmeidler, 2009).
A introdução de sistemas de gestão ambiental implica na implantação de boas práticas, controles e ações antes inexistentes e, para que tal produza os efeitos mínimos esperados, promove-se ou percebe-se a necessidade de mudanças comportamentais e na estrutura organizacional, ou seja, estão criadas situações propicias e potenciais para o aparecimento de resistências. Situação que provoca alterações no "status quo" e promove mudanças nas zonas de conforto estabelecidas e, portanto potencializando os conflitos internos. Pesquisas anteriores que abordam diversos aspectos humanos de sistemas de gestão ambiental, tais como Kaur (2011 a,b) não abordaram especificamente a gestão de conflitos.
A presente pesquisa analisou a gestão dos conflitos nas organizações com a abordagem da relação entre ocompromisso da gerência com a organização, a motivação dos funcionários, explicitadas pelo empoderamento (empowerment) promovido no ambiente de trabalho, o retorno e a avaliação de seu desempenho profissional e as recompensas oferecidas como resultado direto do desempenho alcançado, tais fatores, conhecidos como vetores do engajamento e comprometimento, seriam responsáveis pela eficácia do sistema de gestão ambiental e, portanto, também foram hipotetizados no estudo.
A maior divulgação, a partir do inicio da década de 80, de acidentes ambientais, tais como: grandes vazamentos de petróleo nos oceanos, diminuição da camada de ozônio, aumento dos níveis de dióxido de carbono na atmosfera, redução das áreas das florestas tropicais, aumento da temperatura global, degelo nas zonas árticas a antárticas, aliadas àquelas caracterizadas como resultados de atividades industriais, tais como: descarte inapropriado de resíduos perigosos, aumento considerável de resíduos industriais, etc, começou a provocar na sociedade questionamentos sobre o impacto ambiental que as organizações promovem. E, surgiram as primeiras manifestações sobre responsabilidade ambiental das organizações.
Desta forma, as organizações passaram a ter em suas pautas cotidianas as preocupações ambientais e de sustentabilidade de seus negócios. Segundo Hart (1997), as podem realizar a implantção do conceite de sustentabilidade em suas operações por meio de: a) prevenção da poluição, que enfatiza a necessidade da sua prevenção ao invés de lidar com suas consequências; b) a atenção aos produtos, que entre os vários aspectos a serem tratados, deve atentar para os impactos ambientais que causam durante todo o seu ciclo de vida, procurado fazer com que os mesmos sejam fáceis de serem reciclados, reutilizados ou recuperados, estendendo seu ciclo de vida; c) o emprego de tecnologias limpas e sustentáveis.
As organizações possuem duas motivações distintas e estratégicas para a integração da gestão ambiental em suas operações, as defensivas e as pró-ativas. Conforme Jabbour (2010), quando motivadas pela estratégia defensiva, o meio ambiente é encarado como uma restrição suplementar às atividades da empresa, contemplando praticamente apenas estar em conformidade com a regulamentação vigente. Quando a motivação possui fundamentação estratégica proativa, o meio ambiente é encarado como elemento de competitividade extracustos, tendo por objetivo inicial a prevenção dos impactos ambientais e de antecipação com respeito à evolução da regulamentação.
Os benefícios da implantação do processo de gestão ambiental vêm sendo por alguns autores questionados e confirmados por outros. Darnall, Henriques e Sadorsky (2008) disseram que os resultados dos sistemas de gestão ambiental são influenciados positivamente pela motivação para a sua implantação, pelo compromisso dos empregados e pelo envolvimento e investimento em pesquisa e desenvolvimento. Potoski e Prakash (2005) concluíram que empresas certificadas ISO 14001 tinham melhor desempenho no cumprimento dos requisitos legais e, que reduziam suas emissões de poluentes mais do que as empresas não certificadas. Link (2006) concluiu que quando as atividades ambientais são incluídas no cotidiano das organizações o seu desempenho ambiental melhora.
Yin e Schmeidler (2009) questionaram quais as razões pelas quais os resultados dos sistemas de gestão baseados numa mesma norma eram tão diferentes nas organizações. Identificaram que um aspecto crítico de sucesso foi de que empresas que incluíam a gestão ambiental nas atividades do dia-a-dia relatavam melhor desempenho ambiental.
Campos e Pol (2010) disseram que o comportamento pró-ambiental pode ser explicado por vários aspectos, tanto individuais, através das crenças ambientais dos indivíduos constituintes do grupo, quanto os organizacionais, demonstrado através da impantação SGA, que a literatura demonstrou a amplitude de variáveis passíveis de predizer estes comportamentos assim como as dificuldades de detectá-las. Em seu estudo, avaliaram as diferenças nas crenças ambientais numa amostra de trabalhadores, onde parte deles estava habituados e expostos ao SGA e parte não estavam habituados a este sistema de gestão ambiental. Podem-se comprovar os efeitos da familiaridade com estes sistemas nos comportamentos pró-ambientais fora da empresa. Inferindo-se assim que de alguma forma a exposição dos indivíduos a um SGA promove neles uma mudança de atitude em relação ao meio ambiente.
Reed (1997) identificou três aspectos que alicerçam os estudos do papel do líder nos processos organizacionais, são eles: a) técnico; b) crítico e c) político. No aspecto técnico a gestão de líder é vista como um processo sistêmico estruturado, com políticas, procedimentos, instruções e controles. No aspecto crítico a gestão da liderança avalia constantemente o desempenho, comparando-o com as metas estabelecidas e implantado ações para a correção dos desvios. No aspecto político a gestão da liderança é vista como um processo de controle de conflitos.
Handy (1978) citou que o objetivo do líder é realizar uma boa gestão das diferenças, administradas adequadamente, promovem resultados positivos na produtividade, que a necessidade de se gerir bem os conflitos é imperativa, pois é possível usar as diferenças de competências (conhecimento, habilidades, atitudes) e os diversos interesses dos atores do processo em geração de valor para a organização.
Conforme Wang, Sui, Luthans, Wang e Wu, (2014), os desafios atuais que enfrentam os líderes das organizações e seus liderados, estão concentrados em torno de pressões competitivas e uma postura ética, neste cenário, apontaram estes autores para a necessidade de uma melhor compreensão e aplicação da chamada liderança autêntica. Os estudos dos autores sugerem que a liderança autêntica possui um impacto positivo no desempenho dos liderados, o que força as organizações a desenvolverseus gestores para serem líderes autênticos.
Segundo Hubbard (2009) ao mesmo tempo em que as organizações iniciam a adoção do BSC, o púbico, a mídia os grupos sociais, colocam cada vez mais atenção aos impactos ao meio ambiente, causados pelas organizações. Ou seja, as organizações não são mais vistas como apenas geradoras de valor econômico. E, em função disso, Elkington (1997) introduziu o conceito o TBL - Triple Bottom Line (triplo botton line), como uma nova ferramenta para a medição do desempenho organizacional. Prosseguiu ainda Hubbard (2009), que o TBL além de estar baseado na teoria dos stakeholders (partes interessadas) também englobava o conceito de que as organizações poderiam medir seu desempenho em relação às comunidades locais e governamentais, e não somente as partes interessadas diretamente no negócio. O TBL acrescentou às medições de desempenho econômicas, tipicamente usada na maioria das organizações, as medições de desempenho social e ambiental. Por desempenho ambiental entendem-se geralmente as quantidades de recursos naturais, tais como: energia, terra, água, etc. que a organização utiliza em suas operações e os subprodutos destas atividades, tais como: perdas, resíduos químicos, emissões atmosféricas, etc..
O'Dwyer e Owen (2005), observaram que as respostas das organizações ao desempenho ambiental é a publicação dos relatórios de sustentabilidade que reportam os resultados das iniciativas ambientais. Tais relatórios são emitidos separadamente ou em conjunto com os relatórios anuais. Embora isto seja considerado um avanço, estes autores chamam a atenção de que tais relatórios não estão convenientemente integrados com os relatórios econômicos e financeiros. E, são, via de regra, inconsistentes com a natureza holística do que representa a sustentabilidade. Prosseguiram O'Dwyer e Owen (2005) ressaltando o fato de que tais relatórios explicitam somente os aspectos positivos das operações, pois são escritos para satisfazer os consumidores potenciais, empregados e investidores. Estes relatórios possuem características descritivas e não apresentam um nível mínimo de benchmarking, conforme encontraram Marshall e Brown (2003), 82% da informação eram descritivas, 13% da informação possuía objetivos e apenas 5% da informação se baseavam na eficiência.
Ainda segundo Hubbard (2009), não se observou uma clara ou consistente abordagem tanto na teoria quanto na prática para as medições do desempenho dos aspectos de sustentabilidade das organizações e, todos os itens até então sugeridos, não estão suficientemente justificados na perspectiva conceitual.
Rahim (2001) citou um estudo feito pela American Management Association (Associação Americana de Gestores), no qual se avaliou o tempo que os líderes gastavam para tratar dos conflitos no local trabalho. Aspectos importantes do estudo mostraram: a) Vice-Presidentes e Gestores intermediários gastavam 21% e 26% do seu tempo, respectivamente, lidando com conflitos; b) Os gestores explicitaram que a capacidade de gerir os conflitos tem assumido cada vez mais importância; c) Os líderes explicitaram que a aprendizagem para bem gerir os conflitos é tão ou até mais importante, do que competências como: o planejamento, a comunicação e a motivação.
Serrano e Rodriguez (1993) trouxeram o conceito de que oconflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidadede uma gestão eficaz da situação, de modo a se buscar agregação de valor no cenário que se instala. Especificamente no âmbito das organizações o conflito se explicita como sendo o desacordo que leva a uma luta de poder.
Segundo Weiss (1994), de forma geral, as discordâncias são positivas e saudáveis para as relações pessoais e organizacionais, desde que sejam tratadas com uma abordagem construtivista, pois elas promovem e estimulam os atores a ajustar seus pontos de vista, diferenças e os motiva para a criatividade e ainovação. Enfatizou que o conflito, ao contrario da discordância, não é saudável e ocorre porque as discordâncias não são notórias,amigáveis ou cooperativas, que os conflitos são inerentes da natureza humana, são necessários para existir desenvolvimento social, familiar, político e organizacional. Ressaltou que em cada um destes grupos, cada indivíduo é único e traz consigo valores, vivências, experiências e idiossincrasias, que a troca de experiências e conhecimentos promove o surgimento de novas ideias e maneiras diversas de avaliar os acontecimentos.
Schermerhorn et al (1999) disseram que o conflito se desenvolve em cinco estágios, a saber: a) Condições antecedentes ao conflito: são as chamadas de "causas do conflito", são as condições nas quais os conflitos podem se desenvolver; b) Conflito percebido: os atores percebem que as condições antecedentes criaram situações de diferenças substantivas ou emocionais, o conflito se deflagra quando a percepção ocorre entre as partes envolvidas; c) Conflito sentido: verifica-se quando uma das partes toma medidas para reduzir o sentimento de desconforto; d) Conflito manifestado: ocorre quando o conflito está completamente declarado e explicitado no comportamento; e) Resolução do conflito: a administração da situação inicia-se, buscando uma solução de forma a atender as necessidades anteriores ao conflito.
Teóricos contemporâneos, entre eles: Taylor (1992), Rahim (2001), Wilmot e Hocker (2007) e Ritzer (2008), admitiram a inevitabilidade do conflito como sendo uma consequência natural nas organizações, entretanto, argumentaram que o conflito pode teraspectos positivos, dependendo da forma como são geridos.
A pesquisa realizada envoleu o desenvolvimento de um questionário composto em parte por assertivas utilizadas por outros pesquisadores em estudos anteriores e em parte por assertivas criadas para esse estudo. O resultado foi analisado numa perspectiva confirmatória por meio de MEE - Modelagem de Equações Estruturais com análise dosmínimos quadrados parciais. A escolha deste método se deve ao fato de permitir ao pesquisador testar várias hipóteses de relacionamento entre variáveis com um número reduzido de observações, conforme Hair et al (2014).
O questionário utilizado no Survey foi construído tendo como base, para os construtos Comprimisso da gestão, retorno e avaliação, empoderamento e recompensas o trabalho de Kaur (2011a). As questões foram traduzidas para o português e retraduzidas de maneira independente para verificar a consistência da tradução. As questões sobre gestão de conflitos foram criadas especificamente para esta pesquisa.
Na primeira parte do questionário constaram as variáveis categóricas da pesquisa e, foram definidas como sendo as principais características do respondente e da organização em que atua. Na segunda parte do survey, constaram as assertivas relativas aos vários construtos tratados nas pesquisas já validadas anteriormente (Kaur, 2011a, b), exceto pela gestão de conflitos, que com base na fundamentação teórica, as assertivas foram criadas e selecionadas de forma a refletirem tal construto e o propósito do estudo.
O questionário final foi previamente avaliado e validado tecnicamente por 21 especialistas e semânticamente por 8 potenciais respondentes. O instrumento final contemplou 35 assertivas cuja avaliação consistiu em uma escala do tipo Likert com onze pontos de concordância/discordância.
Os questionários foram enviados para 6.379 endereços de e-mails de em empresas nos mais diversos mercados. A amostragem foi intencional por ser composta por base de dados obtida em contatos profissionais pelos pesquisadores. Foram recebidas 157 respostas, coletados no período de outubro de 2014 a dezembro de 2014. Dessas respostas foram eliminadas as que apresentavam respostas inconsistentes como "concordo totalmente" ou "discordo totalmente" em todas as assertivas, bem como as que tinham mais assertivas em branco do que respondidas. Como resultado obtiveram-se 120 respostas válidas.
O modelo estrutural tratou das seguintes hipóteses:
H1: A gestão dos conflitos organizacionais afeta a eficácia do SGA.
H2: O compromisso da gestão é fator crítico de sucesso para a eficácia do SGA.
H3: O empoderamento dos funcionários possui relação com a eficácia do SGA
H4: As recompensas mostram relação com a eficácia do SGA.
H5: O retorno e avaliação possui uma relação com a eficácia do SGA.
De acordo com a fundamentação teórica, o MEE contemplando os construtos: compromisso da gerência, empoderamento(empowerment), retorno e avaliação, recompensas, gestão de conflitos e a eficácia do sistema de gestão ambiental foram considerados reflexivos, pois, seguiu-se o padrão do estudo e modelo utilizado por Kaur (2011 a, b).
Na Figura 1 representa a relação entre os construtos, constituindo o primeiro modelo de equação estrutural.
Figura 1: Relação entre os construtos
Fonte: Elaborado pelos autores
A análise dos dados utilizou o software SmartPLS 2.0 para a avaliação da Modelagem das Equações Estruturais (MEE).
A sequencia metodológica utilizada foi baseada em Ringle, da Silva e Bido (2014). Os principais critérios para analisar o modelo de mensuração foram:
A avaliação do modelo estrutural é realizada através da análise de 5 parâmetros: coeficientes de determinação de Pearson (R2); tamanho do efeito (f2) ou indicador de Cohen; relevância ou validade preditiva (Q2) ou indicador de Stone-Geisser; significância dos coeficientes de caminho (G - gama maiúsculo), de acordo com os seguintes critérios:
Quanto as empresas de origem dos respondentes, 50 % eram de capital nacional e 50 % de capital internacional. Quanto ao porte das organizações, 1% se declararam sendo micro empresas; 14% como sendo pequenas; 24% médias; 22% médio-grande e 59% de grande porte. Das 120 respostas, 94 eram de indústria e 26 de serviços. 104 tinham SGA certificado implantado e 16 não tinham. As que possuiam,92 possuiam a certificação ISO14001. O tempo de certificação mostrou: 8% com menos de 2 anos; 5% de 2 a 4; 29% de 5 a 7; 19% de 8 a 10; 23% de 11 a 15 e 9% acima de 15 anos.
Quanto ao perfil pessoal dos respondentes, dos 120 respondentes 99 eram do sexo masculino e 21 do sexo feminino. 7% possuiam entre 22 a 26 anos de idade, 12% entre 27 e 31 anos de idade; 27% entre 32 a 36, 22% entre 37 a 41 e 52% acimade 41anos de idade.
Quanto aos setores de atuação das organizações, os de maior participação foram: automotivo/autopeças; mineração; energia; metalurgia; serviços; petróleo; químico; equipamentos e borracha.
Os departamentos dos respondentes que mais sedestacaram foram: manufatura; manutenção; qualidade/sistema de gestão integrada; engenharia e meio ambiente.
O tempo de serviço dos respondentes explicitou:3% com menos de 2 anos; 21% de 2 a 4; 23% de 5 a 7; 25% de 8 a 10; 17% de 11 a 15 e 31% com mais de 15 anos.
O tempo de atuação no cargo mostrou: 5% com menos de 2 anos; 25% de 2 a 4; 16% de 5 a 7; 27% de 8 a 10; 8% de 11 a15 e 39% acima de 15 anos.
O nível de instrução dos respondentes indicou: 1% possuiam o 1° grau; 2% como 2º grau, 26% com curso superior; 65% com pós-graduação e 24% com mestrado e/ou doutorado.
Os respondentes possuiam o seguinte nível hierarquico: 9% operacional; 18% técnico; 55% supervisão e coordenação; 31% gerencial e 7% diretoria.
Na figura 2 se observa os valores das cargas fatoriais para as variáveis observáveis, o valor para o coeficiente de determinação do construto eficácia do sistema de gestão ambiental e os valores para os coeficientes de caminho.
Figura 2: Cargas fatoriais do modelo estrutural final ajustado
Fonte: Elaborado pelos autores e extraído do software SmartPLS 2.0
Nesta configuração os valores das AVEs, ACs e CCs estão mostradas na figura 3.
Figura 3: Valores das AVEs, ACs e CCs.
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Figura 4: Valores dos coeficientes do caminho do modelo estrutural
Fonte: Elaborado pelos autores e extraído do software SmartPLS 2.0
Observou-se que os valores de "t" são maiores que 1,96 para os caminhos dos construtos compromisso da gerência e gestão de conflitos, são considerados significantes a 5% ou 0,05. Ou seja, os construtos possuem correlações de caminho aceitáveis. Portanto estes caminhos existem!.
Figura 5: Valores de "t" para efeito total no modelo estrutural ajustado
Fonte: Elaborado pelos autores e extraído do software SmartPLS 2.0
Os resultados encontrados não mostraram diferença entre as organizações nacionais e internacionais. Da mesma forma, a natureza específica industrial das organizações não demonstrou diferença significativa. Assim, pode-se inferir que o setor de serviços possui perfil semelhante nos aspectos da implantação do sistema de gestão ambiental. Os resultados estatísticos não demonstraram que empresas de maior porte por possuirem mais recursos e estes influenciarem os resultados na implantação do sistema de gestão ambiental, produziriam melhores resultados. A existência de um sistema de gestão ambiental e, como uma de suas consequencias a obtenção da ISO 14001, não apresentou resultados estatísticos significativos que poderiam ser interpretados como sendo o motivador das organizações em se obter a certificação razões outras que não a de considerar a gestão da madança organizacional efetiva, que teria a certificação apenas como consequencia das boas práticas, seus respectivos resultados e o grau de maturidade da organização.
Resultado semelhante foi obtido em relação ao tempo de certificação na ISO 14001, em que os resultados estatísticos não encontraram resultados signicativos, pode-se supor então que ao contrário do esperado que um tempo maior promoveria um grau maior de maturidade organizacional, os dados não suportaram tal inferência levando a supor que o processo implantado é apenas mecânico e não modifica (melhora) os aspectos abordados nos construtos, restando restritos a aspectos burocráticos apenas. A natureza da organização não possui significância nos resultados e vetores motivadores na implantação de sistemas de gestão ambiental e a sua eficácia. Quanto a possível percepção de que níveis hierárquicos maiores da organização possuiriam um maior discernimento dos construtos, também não produziu resultados estatisticamente significantes.
O modelo estrutural não discriminou as diferenças acima consideradas destas variáveis categóricas, provavelmente em função da expectativa de não se encontrar a heterogeneidade, entretanto foram encontrados 6 clusters no modelo. O estudo das variáveis categóricas procurou eliminar os menores clusters e novamente analisar o modelo. Entretanto, esta redução não foi o suficiente para obter-se-se uma amostra mais homogênea, o que infere a necessidade em estudo futuro de se ampliar o numero de respondentes, de forma tal que a eliminacao de clusters pequenos ainda produza um espaço amostral significativo para se conduzir as análises com tais reduções.
A variável moderadora empoderamento não mostrou a relação de moderação no modelo estrutural, assim como a variável moderadora retorno e avaliação e a variável moderadora recompensas.
Os resultados estatísticos produziram cargas fatoriais significativas entre os construtos de gestão de conflitos e a eficácia do sistema de gestão ambiental no modelo estrutural ajustado e, portanto suportaram a hipótese H1: A gestão dos conflitos organizacionais afeta a eficácia do sistema de gestão ambiental, que a pesquisa buscou confirmar, apresentando um R2 de 0,78. Outro aspecto a ser observado é que no modelo estrutural ajustado permanceu com 24 assertivas das 35 originais. A importância da gestão de conflitos tratada por Rahim (1983), parece apropriada para o resultado estatístico encontrado. O modelo estrutural ajustado demonstrou que o compromisso da gerência na implantação dos sistemas de gestão ambiental é fator crítico de sucesso, apoiando os achados de Kaur (2011a, b), Dayli, et al. (2003), Daily e Huang (2001); Kitazawa e Sarkis (2000) e Strachan, Sinclair e Lal (2003).
A importância da gestão de conflitos tratada por Rahim (1983) parece apropriado para o resultado estatístico encontrado, que demosntrou correlação importante como a gestão dos conflitos é conduzida e a eficácia do sistema de gestão ambiental, o que validou a hipótese H2: O compromisso da gestão é fator crítico de sucesso para a eficácia do sistema de gestão ambiental. Valores robustos das cargas fatoriais de suas assertivas é a tradução das respostas dos entrevisados considerando-as relevantes, com forte impacto na construção do construto e sua relação com a eficácia do sistema de gestão ambiental. O que confirma os achados de Friedman et al. (2000), que mostrou que a existência de conflitos entre os vários grupos organizacionais se mostrou impeditivo de um maior desenvolvimento dos processos coletivos, tais como a formação de percepções compartilhadas, o clima afetivo e a eficácia dos processos.
A hipótese H3: O empoderamento dos funcionários possui relação com a eficácia do sistema de gestão ambientalna presente pesquisa, apresentou correlação entre estes dois construtos, entretanto como menor magnitude que a encontrada na correlação dos construtos de compromisso da gerência e gestão dos conflitos com a eficácia do SGA. A inferência que pode ser feita do resultado da pesquisa é que a maioria de nossas organizações, de forma geral, ainda previlegiam um modelo organizacional conservador e hierarquizado, com forte poder centralizador nas lideranças, descaracterizando o empoderamento explicitado pela fundamentação teórica. Um aspecto interessante a ser observado é que, embora se comprovando os resultados do estudo de Kaur (2011a, b), Remmen e Lorentzen (2000) e Shrivastava (1995) e devido a um grau menor de correlação, levanta-se a hipótese de haver uma influência do grau de maturidade das organizações e do nível de desenvolvimento das competências de seus colaboradores que promovem, contribuindo assim para que empoderamento possa produzir os resultados esperados, que poderiam ser levados em conta em pesquisas futuras. A correlação inferior aos dois construtos: empoderamento dos funcionários e a eficácia do sistema de gestão, poderia ser um indicador de que as empresas, em função, provavelmente do desenvolvimento ainda prematuro das competências de seus funcionários, necessitam privilegiar processos de controle ao invés de investir nas mesmas, visando dar-lhes contínua e crescente autonomia na condução de suas atividades e interelações.
Quanto à hipótese H4: As recompensas mostram relação com a eficácia do sistema de gestão ambiental, mostrou uma correlação significativa entre estes dois construtos, confirmando Kaur (2011 a, b), Govindarajulu e Daily (2004), Daily et al. (2003; 2007). Aspecto igualmente relevante é o fato de que todas as assertivas deste construto permanceram em ambos os modelos estruturais ajustados, ressaltando a sua importância para os aspectos comportamentais da gestão de conflitos e para a eficácia do sistema de gestão ambiental.
A hipótese H5: O retorno e avaliação possui uma relação com a eficácia do sistema de gestão ambiental, igualmente produziu uma correlação entre este construto e o de eficácia do sistema de gestão ambiental, confirmando Kaur (2011), Morrow e Rondinelli (2002) e Govindarajulu e Daily (2004).Um possivel inferência para este resultado é ainda o carater negativo que a auditoria carrega, pois ao invés de ser um processo construtivo, no sentido de se produzir evidências objetivas das conformidades e mehorias contínuas observadas, indicando as oportunidades de melhoria, se enfatiza o lado negativo pela manutenção do foco em se identificar não conformidades nos sistemas, processos e desempenho profissionais.
O presente trabalho demonstrou a relação entre a gestão de conflitos e a eficácia do sistema de gestão ambiental, isso nos remete a sugerir uma revisão na norma, incorporando estes conceitos. A evidência de que tais aspectos podem sim ser incorporados de forma a efetivamente agregar valor às operações é a recém-lançada ISO 55001, que trata da gestão de ativos e esta norma trata ou define ativos em cinco dimensões, a saber: o físico; o econômico; o informacional; os humanos e o intangível. Sabe-se que as organizações peseguem um aparente paradoxo que é possuir sistemas robustos que lhes garantam resultados diferenciados, independentes das pessoas que os conduzem e a necessidade de formar equipes profissionais de alto desempenho, continuamente motivadas para se alcançar resultados cada vez mais desafiadores.Assim, percebe-se que o fator crítico de sucesso nas organizações contemporâneas está nos seus ativos humanos. Portanto, os entendimentos do fator humano e suas inter-relações sociais geradas no âmbito da dinâmica organizacional são mandatórios.
A inclusão do tema de gestão de conflitos e suas consequências nos processos de gestão, especificamente ao relacionado com o meio ambiente mostrou um resultado instigante para os lideres das organizações, fazendo aflorar um tema que raramente é explicitado, pois as organizações, por inúmeras razões, não expõem seus problemas, principalmente aqueles relacionados aos conflitos, invariavelmente camuflando-os e, assim transmitindo uma imagem de estabilidade do seu tecido organizacional, entretanto, sabe-se que a condição normal de operação, independentemente de sua natureza, é a existência de conflitos, estes em grande parte motivados pela natureza distinta de suas operações internas. Assim, cabe a reflexão sobre a "verdadeira" razão pela qual as organizações optam pela implantação do sistema de gestão ambiental, sabedoras de que introdução do mesmo no organismo corporativo invariavelmente promoverá conflitos. E a questão que se coloca é o que efetivamente as organizações almejam: Ser uma operação sustentável ou ter uma operação sustentável. A diferença não é apenas semântica e incorporam sonhos, valores, culturas, atuações e objetivos muito distintos. Não basta parecer politicamente correto, mas antes de tudo é necessário sê-lo.
A expectativa era de não se encontrar a heterogeneidade, entretanto foram encontrados 6 clusters no modelo. O estudo das variáveis categóricas procurou eliminar os menores clusters e novamente analisar o modelo. Entretanto, esta redução não foi o suficiente para obter-se uma amostra mais homogênea, o que infere a necessidade em estudo futuro de se ampliar o numero de respondentes, de forma tal que a eliminação de clusters pequenos ainda produza um espaço amostral significativo para se conduzir as análises com tais reduções.
Em função das variáveis categóricas e dos resultados não discriminantes que apresentaram, sugere-se que para estudos futuros se contemple a utilização das mesmas como variáveis de controle ou variáveis dummy, incluindo-as nos modelos estruturais. Aspecto igualmente importante é sugestão para estudos futuros, na identificação de variáveis mediadoras, onde se poderiam buscar efeitos não identificados neste trabalho.
Sugerem-se pois, novas pesquisas, com novos modelos estruturais incorporando construtos como "maturidade organizacional", "cultura organizacional" e" ativos intangíveis" estudando suas correlações e as relações que possuem com o desempenho do sistema ou processo de gestão ambiental. Que também se identifique a realação entre as boas práticas implantadas nas operações e os resultados, ou indicadores de desempenho, que elas produzem.
Identificaram-se como limitações na presente pesquisa e que devem ser considerados em futuros estudos, a necessidade para coletar dados de séries temporais para testar as relações causais, pois a coleta de dados, por um único período no tempo, não permite inferências consistentes nas mudanças da percepção ao longo do tempo, em comparação com estudos realizados por um período maior de pesquisa (longitudinais). Considerarem-se amostras maiores do que aquela utilizada e, por consequência contemplar mais setores e, verificar se e uma frequência maior nas variáveis categóricas que apresentaram pouca incidência, poderiam produzir resultados distintos. A utilização de outros softwares específicos tais como: IBM SPSS AMOS; Software R versão 3.0.1 e os pacotes Lavaan 0.5 e SemPlot 0.3.2., poderiam ser avaliados no sentido de se verificar se produzem resultados distintos. Aspecto igualmente importante a ser explicitado é que somente utilizou-se o levantamentode dados através de survey e, é possível que a por sua própria natureza este método aliado à natureza central da pesquisa (conflitos organizacionais) possa promover um viés pela utilização de apenas um único método de coleta de dado se este seja influenciador dos resultados.P ortanto, sugere-se que se aliem a este método de coleta de dados, outros como o presencial. A presente pesquisa tratou somente de dados quantitativos, entretanto o contexto da problemática aboradada, que são as organizações, possui uma complexidade maior, e pesquisas de cunho qualitativo devem ser utilizadas como complemento aos dados quantitaivos. A distribuição das amostras, pelo segmento de atuação das organizações, não garante que refletem a segmentação das indústrias certificadas no Brasil. Assim, uma avaliação deste aspecto, fazendo com que o pefil do grupo amostral se aproxime da realidade brasileira no universo de empresas certificadas, forneceria uma maior generalidade às conclusões.
ALMEIDA, F. (2002). O bom negócio da sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira.
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1. Engenheiro Químico, Mestre e Doutor em Saúde Pública com concentração em Saúde Ambiental. Professor da Universidade Nove de Julho – UNINOVE.
2. Engenheiro Químico, Mestre Profissional em Administração – Gestão Ambiental e Sustentabilidade. Universidade Nove de Julho – UNINOVE. Email: jaimebartholomeu@terra.com.br