HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 04) Año 2016. Pág. 15
Elkin Olaguer PÉREZ. S. 1; Iván Darío TORO. J. 2
Recibido: 28/09/15 • Aprobado: 12/10/2015
RESUMEN: Este artículo presenta la relación entre la estrategia, entendida como un contenido que facilita la toma de decisiones, y la dirección estratégica en las organizaciones y su posterior transformación hacia una estrategia de innovación organizacional, que tenga en cuenta las capacidades dinámicas y los tres elementos de una estrategia de innovación corporativa: posición competitiva y nacional, trayectorias tecnológicas y procesos organizacionales y de gestión. A través de una investigación cualitativa se aplicó una encuesta a 262 empresas de Colombia, con el fin de identificar el nivel de desarrollo de sus estrategias de innovación, las principales conclusiones muestran que el direccionamiento estratégico de la inversión en I+D+i es determinante en la estrategia de innovación organizacional y su falta de gestión demanda mayores esfuerzos en la planeación organizacional. Se evidencia que en las empresas del país se viene trabajando en proyectos de gestión del conocimiento, creatividad, talento humano y en proyectos de innovación, es decir vienen recorriendo el camino hacia la gestión de la innovación, lo que a mediano plazo puede convertirse en resultados tempranos, que genere transformaciones en sus sistemas productivos y ayude a replantear el direccionamiento estratégico para preservar el posicionamiento frente a los nuevos competidores. |
ABSTRACT: This paper presents the relationship between understood as a content that facilitates decision making and strategic management in organizations and its subsequent transformation to a strategy of organizational innovation strategy, taking into account the dynamic capabilities and the three elements of a strategy corporate innovation and competitive national position, technological trajectories and organizational and management processes; through a qualitative research surveyed 262 companies in Colombia was applied in order to identify the level of development of their innovation strategies, key findings show that the strategic direction of investment in R + D + i, It is critical for organizational innovation strategy and lack of management demands greater efforts in organizational planning. There is evidence that companies in the country have been working on projects for knowledge management, creativity, talent and innovation projects, ie are traveling the road to innovation management, which in the medium term may become results Early that generates changes in their production systems and help rethink the strategic direction to preserve the positioning face new competitors. |
La estrategia de innovación, es la creación de estrategias de crecimiento, nuevas categorías de productos, servicios o modelos de negocio que cambian el juego y generan nuevos y significativos valores para los consumidores, los clientes y la empresa. (Kaplan y Pelmer, 2012). Además, la estrategia de innovación toma el camino menos transitado, desafía una organización para buscar más allá de sus fronteras de negocios establecidos y los modelos mentales con el fin de participar en una exploración de mente abierta, creativa, del reino de las posibilidades.
Algunas organizaciones pueden experimentar que la búsqueda de avances es demasiado costosa, y que la meta solo se conseguirá "simplemente con el crecimiento del negocio". La experiencia demuestra, sin embargo, que si las organizaciones se centran solo en el corto plazo por lo general producen resultados a corto plazo, mientras equipos que aspiran a buscar avances significativos se identifican con "grandes ideas", lo que lleva a generar ideas incrementales. Aquí es donde se centra la estrategia de innovación.
El artículo propone un marco de referencia para que las organizaciones y académicos encuentren elementos para iniciar el tránsito de la estrategia organizacional, genérica o competitiva, hacia una estrategia de innovación que posibilite transformaciones en los sistemas productivos de las organizaciones y ayude a replantear el direccionamiento estratégico y así preservar el posicionamiento frente a los nuevos competidores y las nuevas demandas que el futuro plantea.
El concepto de estrategia tiene y ha tenido a través del tiempo una gran cantidad de acepciones, interpretaciones y puntos de vista desde los que se ha abordado desde el campo militar (Sun Tzu, 2009; Bracker 1980, p 220), pasando por lo religioso, político, social, económico y administrativo, que es el principal campo de interés en esta investigación.
En el campo de la administración históricamente se han desarrollado dos importantes líneas: la investigación en relación con el contenido de la estrategia y la investigación del proceso estratégico. La distinción entre estas dos líneas de investigación parte de los trabajos realizados sobre Strategy and Structure, de Chandler (1962), Corporate strategy, de Ansoff (1965), y The concept of strategy, de Andrews (1971), desde donde surge formalmente la separación entre el proceso de la estrategia y el contenido de la misma. Más adelante las publicaciones realizadas por Schendel y Hofer (1979), sirvieron para fortalecer la clasificación en estas dos categorías. Posteriormente, mientras Fahey y Christensen (1986) propusieron una revisión sobre las tendencias de la investigación en relación con el contenido estratégico, Huff y Reger (1987) revisaron la investigación relacionada con el proceso estratégico.
La línea de investigación del proceso estratégico se ocupa de la forma en que las estrategias son efectivas y luego son validadas e implementadas de manera eficiente; mientras que en la línea del contenido de la estrategia se investigan los contenidos de las decisiones con respecto a las metas, los logros o estrategias competitivas de la organización o uno más de los negocios. (Fahey y Christensen,1986); Learned, Christensen y Andrews, 1969). Ambas definiciones parten de entender la estrategia como una actividad lineal y estática.
Para el año 1965, Ansoff propuso una definición más orientada hacia la acción. Ansoff consideraba que la estrategia era un "hilo conductor" que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados, convirtiendo así la estrategia en una regla para tomar decisiones, con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia.
En los últimos aportes de los académicos (Pettigrew, 1992; Nelson, 1991; Porter, 1991; Itami y Numagami, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Séquin, 1995; Whittington, 1999), se observa que las investigaciones sobre la estrategia como contenido están introduciendo planteamientos más cercanos a la toma de decisiones y la dirección estratégica.
A manera de síntesis, puede decirse que la estrategia no es tan solo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como se describe en la mayoría de veces en la literatura acerca del tema, sino que la estrategia debe llevar también a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumento de percepción y acción colectivos.
De otra parte, la estrategia de innovación surge a partir de autores como Rumel, quien plantea que una estrategia es un conjunto de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responden a grandes desafíos (Rumel, 2011, citado por Teece, 2014).
La estrategias de innovación, considera no solo el desarrollo interno de actividades de I+D (estrategia de hacer), sino también un conjunto de acciones asociadas con la adquisición externa de conocimiento a través de transacciones de mercado (comprar) y de la cooperación con otros agentes (cooperar) (Vega-Jurado, Gutiérrez- Gracia y Fernández-de-Lucio, 2009).
Otros teóricos definen estrategia de innovación como el conjunto de decisiones de la firma respecto a sus procesos de innovación: las actividades centrales de innovación (aquellas relacionadas o no con la inversión en I+D), las fuentes de información que se han de usar externas o internas. (Clausen, Pohjola, Sappraserty y Verspagen, 2011).
Schilling (2008) estableció una metodología para formular e implementar una estrategia de innovación en empresas. Desagregó la formulación e implementación de la estrategia de innovación en etapas: mapa de proyectos de I+D, formas de colaboración, mecanismos de propiedad intelectual y derecho tecnológico. Además, mencionó las etapas en la implementación de la estrategia de innovación: estructura organizacional, metodología para la gestión de nuevos productos/servicios, estructura de equipos de desarrollo, despliegue de la estrategia. Figura 1.
Figura 1. Etapas para la formulación e implementación de una estrategia de innovación.
Fuente: Adaptado de Schilling (2008)
Dentro de la implementación de la estrategia de innovación existen varias fases o componentes, una de ellas es la "Metodología para el desarrollo de nuevos o mejorados productos/servicios" Una de esas metodologías es Stage – Gate o Etapa – Puerta, sobre este aspecto se ha establecido que el 68%, de las empresas de EEUU, incluyendo IBM, P&G, 3M, General Motors (Griffin, 1997, citado por Schilling, 2008), y el 56% de las europeas y el 59% de las japonesas usan alguna forma de esta metodología. (Roberts, 2001, citado por Schilling, 2008).
Croteau y Bergeron (2001), mencionaron que la estrategia de negocios comprende las acciones tomadas para enriquecer los objetivos. En cambio Mintzberg (1979), citado por Croteau y Bergeron (2001), habla acerca de la necesidad de la estrategia realizada, no solo a propósito (proyectada, deliberada) sino también que sea medida.
La estrategia tienen relación con las competencias gerenciales, ya que la estrategia debe convertirse en acción para que llegue el éxito de la innovación Ritter y Gemunden, (2004), a su vez, demostraron que la estrategia tenía un fuerte impacto en la capacidad tecnológica y la capacidad en red.
Estudios de caso de empresas también sugieren que estrategias de alta complejidad pueden resistir intentos de imitación. (Rivkin, 2000).
Rivkin (2000) propuso un acercamiento o modelo de la estrategia diferente a los enfoques tradicionales basados en recursos y teoría de juegos (barreras a la imitación de la estrategia) y utilizó teoría de la NP completitud.
Simón (1962), citado por Rivkin (2000), afirmó que el acercamiento basado en la complejidad de la estrategia puede elevar la barrera para la imitación; esta se basa en dos componentes: el número de decisiones que comprende la estrategia y el grado de interacción entre estas decisiones.
Para Zartha, Orozco, Vergara y Martínez (2011) la metodología usada está basada en el modelo de Schilling (2008), aunque tiene como valor agregado el diagnóstico previo a la evaluación de la formulación de la estrategia de innovación en los grupos de investigación analizados.
Tidd y Bessant (2009) mostraron qué era lo más útil al definir e implementar una estrategia de innovación. (Strategy & Formerly Booz & Company, 2015). Esta consultora encontró que casi todas las empresas siguen una de las tres estrategias: identificadores de necesidades, lectores del mercado e impulsores de tecnología; y para cada una de estas estrategias existe un conjunto distinto de capacidades que mejor desempeño identifican como las más críticas.
Los autores, Tidd y Bessant (2009), plantean una metodología (basada en una herramienta de software) en la que después de contestar cada ítem, la herramienta arroja para cada una de las tres estrategias un informe con estrategia cruzada o aptitudes compartidas: concepción, desarrollo del producto y comercialización, además de capacidades especificas del perfil de estrategia, el cual contiene: concepción, selección del proyecto y comercialización.
En la herramienta mencionada debe tenerse en cuenta cada una de las cuatro dimensiones de una estrategia de innovación con respecto a la empresa y su aproximación típica a la innovación (mediante equipos de producto, unidades de negocio, etc.). Debe seleccionarse la casilla que mejor represente a la compañía en cuanto al enfoque hacia la innovación. Las preguntas son:
Cambio incremental: las nuevas innovaciones suelen limitarse a mejoras moderadas de productos ya existentes. Grandes innovaciones: las nuevas innovaciones (de productos, procesos o modelos de negocio) suelen consistir en productos completamente nuevos o en grandes cambios en términos de tecnología o aplicaciones de mercado.
Seguidor rápido: se aprovecha rápidamente de la experiencia de quienes se mueven primero para conseguir cuota de mercado sin asumir un alto riesgo. Intentos de aprender las mejoras y esfuerzos realizados por el innovador inicial. Primero en el mercado: propósito de ser el primero en introducir un servicio, proceso o modelo de negocio. Intención de conseguir una mayor cuota de mercado mediante la creación del mismo, o de una categoría o segmento. Deseo de asumir un alto riesgo ante un potencial fallo del producto.
A la cabeza en tecnología: las ideas innovadoras proceden del interior (p.e. laboratorios de I+D de la propia compañía), a menudo encontradas cuando se buscan aplicaciones para nuevas tecnologías. Los procesos de innovación tienen una fuerte orientación I+D, y se centran en el descubrimiento de tecnología de diferenciación. Análisis del mercado: las ideas para las innovaciones derivan de las necesidades del mercado. Los procesos de innovación están fuertemente orientados al mismo, y dirigidos en el sentido de determinar las necesidades insatisfechas de los clientes preexistentes.
Comprensión indirecta del cliente: comprensión del cliente obtenida mediante métodos indirectos (p.e. observación de las tendencias de la industria o comprensión competitiva) y retroalimentación iniciada por los clientes. Comprensión directa del cliente: la atención activa a los clientes ya existentes y perfila las nuevas innovaciones.
En cuanto a estrategia de innovación, Carlos Shell (2002) menciona que que esta se aplica cuando se encuentran oportunidades o se crean: al escuchar las necesidades de los clientes clave, por medio de la generalización de soluciones a un problema y en específico. O cuando hay estrategias impulsadas por predicciones que se basan en: oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología, la salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías emergentes y oportunidades provenientes de la intersección de múltiples tecnologías emergentes. O que se generan debido a la búsqueda eficiente de soluciones de problemas percibidos y de oportunidades, mediante un programa extensivo de investigación y desarrollo tecnológico. Se lanzan al mercado aplicaciones o soluciones, resultado de un brusco rompimiento tecnológico.
Para Freeman (1974, pag 134): "Los cambios que se dan en el mercado o en la tecnología, incluyendo los avances de sus propios competidores los obligan a participar y seguir en la carrera de alguna manera"; por otro lado, también menciona las diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante la innovación. Las cuales son: estrategia innovadora ofensiva, estrategia innovadora defensiva, estrategia imitativa, estrategia dependiente, estrategia tradicional y la estrategia oportunista o de nicho.
Para Fernández (2005, pág. 288): "La estrategia se refiere al "cómo" y está relacionada con las decisiones a llevar a cabo para lograr los objetivos propuestos. La decisión es el proceso mediante el cual se elige en cada momento una de las alternativas de comportamiento que debe realizarse. Por tanto, delimita los recursos a los que tendrá acceso la empresa para desempeñar sus tareas y la forma en que se asignaran. Ahora bien, la decisión lleva a la acción. Por ello, Oster (1999), entre otros autores, define la estrategia como el compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras, describiendo este compromiso, necesariamente, como una asignación de recursos. De hecho, las acciones expresan de qué forma se lograrán los objetivos de la organización. Así pues, las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones por parte de la dirección y de recursos de la empresa"
Burgelman, Christensen, Wheelwright (2003), hacen énfasis en temas como integración de tecnología y estrategia, capacidades de innovación, implementación y desarrollo de estrategias bajo un enfoque más de estrategia tecnológica que de innovación.
Por su parte Pelser (2014), sobre 89 empresas analizó ocho variables de estrategia de innovación: evaluar la eficiencia de la gestión de la innovación, tener una estrategia de gestión de innovación, tener una estrategia para innovación de mercado, evaluar la eficiencia de la innovación de mercado, tener una estrategia de innovación de producto, evaluar la eficiencia de la innovación de producto, evaluar la eficiencia de innovación de proceso y tener una estrategia de innovación de proceso.
De acuerdo con Sandven y Baratte (1999) la estrategia de innovación es aquella parte de la estrategia corporativa que se refiere a los activos de la compañía relacionados con la innovación/tecnología, y responde a las siguientes cuestiones: ¿qué capacidades, tecnologías y conocimientos son críticos para asegurar la ventaja competitiva?, ¿qué posicionamiento debe adoptarse frente a cada una de aquellas competencias o tecnologías clave con respecto a su situación actual?, ¿qué recursos son necesarios para conseguir estos objetivos y en qué forma (desarrollo interno, adquisición de licencias, crecimiento externo, alianzas, etc)?
Se utilizó el Modelo de Gestión Tecnológica y de Innovación (MGT), herramienta que consiste en el diagnóstico de la empresa en temas como tecnología, y tiene como base el criterio de las 6 M de la tecnología (Machines, Methods, Materials, Man Power, Money and Management). En la herramienta se busca el Perfil Tecnológico, el cual l se basa en la identificación de las 4 M (Machine, Methods, Management and Money). La herramienta se encuentra compuesta por 19 preguntas que sirven para la identificación de las brechas tecnológicas lo que a su conlleva a plantear los objetivos necesarios para cerrar dichas brechas. El Perfil Innovador se basa en contestar 50 preguntas que tienen como base los temas sobre la organización, producto, mercado, estrategia y proceso. Estos encaminados a identificar las brechas en planeación y procesos administrativos, comunicación, recursos humanos e inversión. (Zartha y Hernández, 2013)
En una muestra de 262 empresas, a las cuales se les aplicó la herramienta de diagnóstico MGT, en 10 regiones de Colombia se obtuvo lo siguiente:
En cuanto a la pregunta: ¿La empresa tiene estrategia genérica y/o competitiva y/o innovación? Puede observarse que muy pocas empresas tienen una genérica, competitiva y/o de innovación, la gran mayoría de las empresas, 57,9% toman las decisiones organizacionales apoyadas en las estrategias genéricas y competitivas que tienen construidas, mientras que otras van desarrollando estrategias emergentes en la medida que tienen que enfrentarse con los requerimientos del entorno. Algunas empresas han empezado a dar importancia a la estrategia de innovación, aunque se tenga de una forma inmadura (29,5%), quiere decir que apenas se viene teniendo en cuenta y aún no está completamente alineada con las megas de la organización. Y un muy bajo porcentaje cuenta además de las estrategias competitivas y genéricas con estrategias de innovación maduras, ver figura 2.
Figura 2. La empresa tiene estrategia genérica y/o competitiva y/o innovación.
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Figura 3. ¿En el direccionamiento estratégico, la I+D+i se tienen en cuenta para la planificación de la empresa?.
Frente a la pregunta: ¿En el direccionamiento estratégico, la I+D+i se tienen en cuenta para la planificación de la empresa?, los resultados de la encuesta permite evidencia que más del 55% de las empresas o no tienen en cuenta la I+D+i en su direccionamiento estratégico o apenas las tienen en cuenta pero de manera tangencial, sin integrarla en su planeación empresarial; otras empresas, a pesar de que ya tienen propuestos algunos objetivos de innovación, especialmente orientados hacia la innovación tecnologica, aun no los incorporan dentro de su planeación estratégica. Menos del 20% de las empresas ya ha logrado una alineación entre el planeamiento estratégico organizacional y la estrategia de I+D+i. Figura 3.
Figura 4. Dentro del macroproceso de innovación, cuáles de los siguientes procesos se gestionan.
En los macroprocesos de innovación las organizaciones principalmente gestionan el conocimiento, presentados en la figura 4. La creatividad y el talento humano, además de algunos proyectos de innovación, muy pocas empresas gestionan a partir del Macroproceso de innovación la gestión tecnologica, lo que muestra la falta de integración de la innovación con la gestión tecnologica, solo un 13,41% de las empresas utilizan el Macroproceso de innovación para realizar la gestión estratégica de la innovación organizacional.
Figura 5. Cuenta la empresa con un modelo o metodología para la planeación y el desarrollo de productos- servicios innovadores?
En cuanto a la pregunta: ¿Cuenta la empresa con un modelo o metodología para la planeación y el desarrollo de productos- servicios innovadores? Propuesta en la figura 5. Se pudo constatar que un alto porcentaje de empresas no cuentan con un proceso de planeación y desarrollo de productos y servicios innovadores, lo que permite inferir que los nuevos productos o desarrollos que surgen son fruto del azar o de esfuerzos individuales, más no resultado de un proceso estratégicamente planificado al cual ingresa una gran cantidad de ideas y salen permanentemente productos innovadores. Solo un 25% de las empresas presentan un proceso de planeación y desarrollo de productos y servicios innovadores, lo que muestra que son esta las empresas que tienen un portafolio de productos innovadores alimentado contantemente y que de allí se van sacando nuevos servicios y productos a la vez que nuevos proyectos van ingresando a la fase de ideación.
Figura 6. ¿La empresa implementa alguna técnica avanzada de gestión incluyendo algún cambio significativo de la nueva estructura organizacional?
Finalmente, frente a la pregunta: ¿La empresa implementa alguna técnica avanzada de gestión incluyendo algún cambio significativo de la nueva estructura organizacional?, la gran mayoría de las empresas utilizan las tecnicas tradicionales de gestión como son seguir el conocido proceso de planeación , organizar, dirigir y controlar, sin tener en cuenta tecnicas más contemporáneas que pueden ayudar a la flexibilización y adecuación de la estructura organizacional para atender proyectos en áreas específicas que permitan que la organización pueda presentarse más competitiva y con mayor capacidad de respuesta frente al entorno. De hecho solo el 21% de las empresas manifiesta que utiliza con frecuencia alguna técnica de gestión avanzada, figura 6.
Estas preguntas dejan claro la realidad de las empresas encuestadas en cuanto a estrategia de innovación y evidencia la gran oportunidad que tienen los investigadores, académicos y consultores en este campo.
Tal como lo propone Schilling (2008), uno de los aspectos que se debe tener en cuenta para la planeación de la estrategia de innovación organizacional es poseer un direccionamiento estratégico en relación con I+D+i, lo que va a permitir que la empresa pueda construir más fácilmente una estrategia genérica y competitiva de innovación, ya que las empresas que no tiene en cuenta la cadena de valor, I+D+i, en su proceso de planeación, requieren de mayores esfuerzos para la implementación de una estrategia de innovación.
Es difícil encontrar empresas colombianas que tengan estrategia de innovación, pues los resultados nos muestran que solo el 37,55% de las empresas poseen una estrategia genérica o competitiva, que es lo mínimo que se espera que tenga documentado una organización que quiera desarrollar una planeación estratégica y a partir de allí ir construyendo una estrategia de innovación que jalone el direccionamiento de toda la empresa. Aunque el panorama no es del todo tan desolador, pues cerca del 60% de las empresas encuestadas mostraron que vienen trabajando en proyectos de gestión del conocimiento, en la creatividad y el talento humano y en proyectos de innovación; es decir, vienen recorriendo el camino hacia la gestión de la innovación, lo que a mediano plazo puede convertirse en resultados tempranos, que genere transformaciones en sus sistemas productivos y ayude a replantear el direccionamiento estratégico para preservar el posicionamiento frente a los nuevos competidores globales.
Para los investigadores, académicos y consultores hay una gran oportunidad, ya que las empresas dejan ver a través de las respuestas a las encuestas que no cuentan con modelos o metodologías para la planeación y el desarrollo de productos- servicios innovadores ni tienen implementadas técnicas avanzadas de gestión.
Se recomienda replicar el trabajo utilizando una base de preguntas más amplia que permita hacer un mejor acercamiento al panorama empresarial colombiano frente a las estrategias de innovación, lo que ayudaría a que estas puedan volverse cada día más competitivas y ayudar al posicionamiento del país.
Agradecemos de manera especial al profesor Jhon Wilder Zartha, quien de manera desinteresada facilitó el trabajo de campo para el desarrollo del presente artículo.
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1. Docente TC Universidad de Medellín-Colombia, Candidato a Doctor en Administración Universidad de Medellín. eoperez@udem.edu.co
2. Docente TC Universidad de Medellin, PHD.Coordinador del Doctorado en Administración de la Universidad de Medellín. idtoto@udem.edu.co