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Espacios. Vol. 37 (Nº 03) Año 2016. Pág. 2

Sensemaking de Sustentabilidade Organizacional – Estudo de Caso da Itaipu Binacional

Sensemaking of Organizational Sustainability - Case of Study Itaipu Binational

Ana Carolina Baggio FABRICIO 1; Renê BERGEL 2; Ubiratã TORTATO 3

Recibido: 11/09/15 • Aprobado: 03/11/2015

Contenido

1. Introdução

2. Sensemaking e sustentabilidade organizacional

3. Contextualização do estudo de caso

4. Metodologia

5. Análise de sensemaking de sustentabilidade organizacional da Itaipu Binacional

6. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Nas organizações, a falta de consenso para o significado da sustentabilidade por parte dos colaboradores e stakeholders é um dos principais motivos da dificuldade de sua implementação. Faz-se necessário um alinhamento entre o discurso e a prática, assim como uma linguagem assimilada por todos os envolvidos no processo, que possa se transformar em ações coletivas baseadas em relacionamentos inclusivos que gerem benefícios mútuos.

A imprecisão sobre o que a sustentabilidade organizacional deve atender e alcançar tem feito com que as empresas classifiquem como ações sustentáveis planos e projetos que não se enquadram nos critérios dessa forma de desenvolvimento. Pinsky, Dias e Kruglianskas (2013) comentam que embora algumas empresas adotem estratégias sustentáveis em seus processos produtivos, muitas ainda não priorizam a sustentabilidade e não sabem como agir de forma integrada ao negócio, adotam abordagens e projetos de forma pontual e desvinculada da estratégia da empresa, pois, o foco muitas vezes é no resultado em curto prazo e em soluções imediatistas de problemas.

Se faz necessária a busca pelo alcance de práticas sustentáveis, que estejam de acordo com a realidade das organizações e possam, portanto, ser mensuradas e verificadas por meio de indicadores adequados e que conduzam a legítimas ações em prol da proteção do meio ambiente, de ações comunitárias e igualitárias e de uma economia justa.

Bastos Filho (2005), levanta um ponto essencial de discussão sobre o tema sustentabilidade relacionado às organizações, dentro da sua função de propulsor econômico que visa o lucro e a longevidade. É paradoxal manter as estratégias de sobrevivência no mercado e ainda assim tentar se tornar uma organização predominantemente sustentável apenas com vistas em suprir as necessidades básicas de consumo (BASTOS FILHO, 2005). Sobre essa questão, Gonçalves-Dias e Moura (2007), argumentam que a mudança nos padrões de produção e consumo implica em aumento do nível de informação da população, conscientização das pessoas, eliminação de desperdício, desenvolvimento de tecnologias, responsabilidades compartilhadas, reciclagem, mas acima de tudo mudança do padrão comportamental da sociedade.

O presente artigo tem como objetivo colocar em discussão os processos para implementação da sustentabilidade organizacional, por meio da abordagem do sensemaking, expondo o estudo de caso da Itaipu Binacional que examinou a consecução da estratégia de sustentabilidade da empresa.

Weick (1995), cunhou o termo sensemaking para designar a construção de sentidos no contexto organizacional, segundo o autor existiria uma estrutura coletiva quando os comportamentos de duas, ou mais, pessoas se tornam interestruturados e repetitivos. Dentro da dinâmica dessa estrutura coletiva, os processos agiriam organizando a ação humana. Favorecendo o entendimento das atividades da organização, o que do discurso é prática, e por meio desta compreensão o delineamento da estratégia para o exercício da sustentabilidade organizacional. Feldman (1989), descreve sensemaking como um processo interpretativo que é necessário para membros de uma organização compreenderem e partilharem entendimentos de características da organização tais como sobre o que ela é, o que ela faz bem ou pobremente, quais são os problemas que ela enfrenta e como é possível resolvê-los.

No estudo de caso da Itaipu a análise dos dados foi feita por meio do sensemaking, abordagem que evidenciou o quanto a estratégia sustentável deliberada pelas gerências se transformou em prática, se inserindo na cultura organizacional, e como se deu seu desenvolvimento em termos de ações concretas, concentrando-se no conceito de sustentabilidade organizacional e ecoeficiência, em suas dimensões econômica, social e ambiental.

O artigo está dividido em um referencial teórico que aborda o sensemaking e a sustentabilidade organizacional, a contextualização do estudo de caso da Itaipu Binacional, a apresentação da metodologia, coleta e análise de dados, apreciação do estudo de caso e considerações finais.

2. Sensemaking e sustentabilidade organizacional

A sustentabilidade organizacional trata de todo o processo, e não de uma meta, e cada organização precisa delimitar qual a sua contribuição para essa forma de desenvolvimento. Acredita-se que um dos limitadores da adesão da sustentabilidade como ponto central nas organizações é, como já comentado na introdução do estudo, a falta do conhecimento e a dificuldade em abrir mão de práticas que não incluem os valores sustentáveis, mas que geram lucratividade e progresso para as organizações. Existe uma percepção de sacrifício por parte das organizações na adoção da sustentabilidade, pois, o retorno das ações sustentáveis pode surgir de forma mais lenta (THOMPSON; PRINGLE, 2000). A priori as opções mais congruentes às reais condições, ainda seriam valer-se de atos coercivos, ou programas de incentivo que motivem a adesão da sustentabilidade, até que todo o processo de sensibilização, conscientização e ação sejam concluídos.

Hart (1997) reconhece a sustentabilidade organizacional como uma oportunidade de negócio, portanto, as empresas precisam relacionar adequadamente as mudanças em direção a sustentabilidade com seus objetivos e metas, considerando que, como outros processos de mudança desenvolvidos na empresa a implementação da sustentabilidade exige investimento financeiro e adequação da cultura organizacional (BENN; DUNPHY; GRIFFITHS, 2014). A maioria dos profissionais ainda não apresenta uma formação com base prioritariamente sustentável para o desenvolvimento de estratégia organizacional que considere fatores econômicos, ambientais e sociais intrínsecos, requerendo um processo de aprendizado.

Como explica Weick (1995), as situações ambíguas e incertas acionam processos de construção do sentido, esse processo parte de algumas referências extraídas do ambiente, iniciando um procedimento que apresenta propriedades gerais, ou seja, a construção do sentido está relacionada a processos de identidade, tem um caráter retrospectivo, social e contínuo, é uma interpretação de ambientes sensíveis que dão origem a referências e é orientado mais por plausibilidade do que por acurácia. Para as organizações, o sensemaking pode auxiliar em determinados processos fazendo com que seja possível conhecer melhor a cultura organizacional e a forma como ela se organiza, para que fique exposta de maneira clara e acessível. A partir desse conhecimento, a empresa se torna mais apta a estabelecer as diretrizes futuras da sustentabilidade, reduzindo ou eliminando a ambiguidade e criando significados comuns para que a organização possa agir coletivamente (CHOO, 2003).

Essa observação de Choo (2003), atenta para o problema de que cada indivíduo dentro da organização já tem consigo preconcepções sobre o termo sustentabilidade, e a sustentabilidade organizacional só poderá ser alcançada quando, de forma coletiva, se adote uma postura frente as questões sustentáveis que são prementes para a organização, principalmente no que concerne as divergências entre gestores, acionistas e stakeholders com diferentes interesses e objetivos a serem alcançados e que podem encarar a sustentabilidade como uma ameaça ao alcance de suas metas.

Na próxima seção do artigo, o estudo de caso da Itaipu Binacional descreve o desenvolvimento do processo de implementação da sustentabilidade na empresa, analisado por meio da abordagem do sensemaking.

3. Contextualização do estudo de caso

O objeto de estudo dessa pesquisa é a Itaipu Binacional, hidroelétrica localizada na fronteira entre o Brasil e o Paraguai. Começou a ser idealizada no ano de 1966, pelos dois países, iniciando suas operações em 1984.

O projeto, ousado e inovador, que colocou à prova a determinação e a capacidade de realização do Brasil e Paraguai, hoje é modelo de gestão compartilhada, líder mundial em geração de energia limpa e renovável e referência em sustentabilidade empresarial.

Em 2013 a Itaipu supriu 75% da demanda paraguaia e 16,9% da brasileira. Atingindo pela quarta vez o recorde mundial de produção de energia elétrica, com geração suficiente para suprir o planeta Terra durante dois dias.

Nesse mesmo ano também foi inaugurada a linha de transmissão de 500 kV, ligando a margem paraguaia da usina à subestação de Villa Hayes, em Assunção. Esta é a maior obra realizada após a construção da usina que permite avanços na industrialização e crescimento econômico do Paraguai. A Itaipu está no auge de sua produtividade, e na última década conquistou projeção e reconhecimento internacional como uma empresa fortemente comprometida com a sustentabilidade, devido aos investimentos realizados e às parcerias firmadas, se tornando uma empresa pioneira em pesquisa e desenvolvimento de veículos elétricos e tecnologias para a produção de biogás.

O Programa Cultivando Água Boa, e seu conjunto de programas e ações, tornou a empresa uma referência de boas práticas ambientais, buscando contribuir para a equação que todas as nações buscam solucionar: obter desenvolvimento econômico, preservar os recursos naturais e tornar as sociedades mais justas e estáveis. Considerando o respeito aos direitos humanos e à valorização da diversidade, a Itaipu é pioneira no setor elétrico brasileiro na promoção da equidade e uma das primeiras empresas do mundo a aderir os Princípios para o Empoderamento das Mulheres (WEP's, sigla de Women's Empowerment Principles).

Dez anos após a criação do Programa de Incentivo à Equidade de Gênero, em 2013 obtiveram o reconhecimento pela ONU Mulheres e o Pacto Global das Nações Unidas com o WEP's Leadership Awards na categoria "Sete Princípios". Tal conquista incentivou a empresa a criar o Prêmio WEP's Brasil 2014, como forma de propagar a cultura de igualdade de gênero entre as empresas brasileiras de todos os portes.

O portfólio de programas e ações beneficiam milhares de moradores da região, seja com melhorias na infraestrutura, com a articulação para o desenvolvimento de projetos importantes, tais como a ampliação do aeroporto de Foz do Iguaçu, a implantação da Universidade Federal da Integração Latino-Americana (Unila), a construção da segunda ponte de ligação entre Brasil e Paraguai, dando maior visibilidade internacional ao município e beneficiando o turismo.

O Parque Tecnológico Itaipu (PTI), investe fortemente em pesquisa e desenvolvimento, criando um dinâmico polo de inovação tecnológica que vem contribuindo para o desenvolvimento regional sustentável.

A Itaipu é uma das poucas empresas do mundo que adotou a G4, nova versão das Diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) para elaboração de Relatórios de Sustentabilidade. Lançada em 2013, a nova geração das diretrizes tem o objetivo de elevar o nível de relato e envolver a alta gestão no processo, mapear mais detalhadamente os públicos de interesse da organização e focar nos temas mais relevantes para a organização no que diz respeito à sustentabilidade.

Em 2014, a Itaipu Binacional comemorou 40 anos de fundação e 30 anos de operação. A entidade fechou o ano com um índice de eficiência operacional de 99,3%, o melhor de sua história, ficando muito próxima do aproveitamento máximo da água disponível. Há que se considerar, ainda, que 2014 foi um ano de aguda crise hídrica, neste contexto, a excelência operacional da Itaipu realça ainda mais a sua importância estratégica para os sistemas elétricos do Brasil e Paraguai.

Nestas três décadas de operação, a Itaipu já produziu 2,2 bilhões de megawatts-hora (MWh), energia suficiente para suprir o consumo de todo o mundo durante cerca de 40 dias. Com este desempenho, a Itaipu se mantém como líder mundial em produção acumulada de energia limpa e renovável. (ITAIPU – RS, 2014).

A Itaipu foi selecionada para este estudo de caso porque opera com elevados critérios de sustentabilidade, atuando em várias instâncias. Declarando como missão: "Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai (ITAIPU - RS, 2013) ". E como visão: "Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de energia limpa e renovável com melhor desempenho operativo e as melhores práticas de sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento sustentável e a integração regional (ITAIPU - RS, 2013) ".

O estudo de caso foi desenvolvido com o objetivo de colocar em discussão os processos para implementação da sustentabilidade organizacional, por meio da abordagem do sensemaking. Foi examinada a percepção sobre sustentabilidade na Itaipu Binacional, e sua consecução, demonstrando como foram estabelecidas as estratégias promotoras de sustentabilidade, que ações ou projetos decorreram das estratégias deliberadas, e qual a percepção de sustentabilidade existente entre os gestores na organização.

Desde o início do movimento sustentável da Itaipu Binacional, no ano de 2003, os dados relacionados aos projetos sustentáveis são publicados com base em modelos internacionais de Relatório de Sustentabilidade. A publicação de Relatórios de Sustentabilidade deu visibilidade e credibilidade em relação aos projetos sustentáveis (inicialmente os modelos adotados tinham um maior foco em questões socioambientais).

A pesquisa revelou que a Itaipu Binacional teve grande dificuldade inicial para implementar os seus programas sustentáveis. A partir de 2003, quando a sustentabilidade passa a fazer parte do DNA da empresa, se fez necessário o estabelecimento de um alinhamento em relação a missão, visão e definição de objetivos que passaram a incluir os aspectos socioambientais. E para que o programa tivesse êxito foi necessário criar uma infraestrutura própria, voltada a desenvolver e capacitar tecnicamente as pessoas envolvidas na consecução das estratégias sustentáveis.

Este compromisso socioambiental em expansão modificou radicalmente a forma de agir e pensar dos colaboradores de Itaipu. Contudo, no início, a cultura ambiental e de responsabilidade social não fazia parte da rotina da empresa, assim, no momento inicial, muitos colaboradores rejeitaram as novas ideias de sustentabilidade. Entendiam que este novo momento pró-sustentabilidade seria mais um modismo que cairia em descrédito com o passar do tempo.

Somente após a adoção do Global Reporting Iniciative – GRI, como estrutura básica para a composição do Relatório de Sustentabilidade, o aspecto econômico ficou evidenciado, o Relatório de Sustentabilidade surge traduzindo transparência das ações, publicação que atende os stakeholders. Documentos como a Matriz de Materialidade é configurada para expressar o desejo dos stakeholders internos e externos, e o alinhamento sustentável provocado pela Mandala do Sistema de Gestão de Sustentabilidade, essas são ferramentas que resultam do esforço da constante construção do sentido (sensemaking) sobre o que é ser uma empresa sustentável e ecoeficiente.

Com a adoção do GRI, no ano de 2007, fundamentado no triple-bottom line, o relatório ganha a dimensão econômica, e a partir deste momento passa a ser reconhecido por todas as diretorias como o principal indicador estratégico corporativo da Itaipu Binacional. Todas as diretorias contribuem com informações e indicadores para o Relatório de Sustentabilidade de forma transversal, isto é, o Relatório de Sustentabilidade permeia todas as demais diretorias, e traz credibilidade e transparência para a empresa.

4. Metodologia          

 A pesquisa se caracteriza por ser qualitativa, um estudo de caso exploratório e descritivo de avaliação transversal (EISENHARDT, 1989). Composta por análise de dados secundários e primários explorados por meio da abordagem do sensemaking de sustentabilidade na Itaipu.

Os dados secundários foram obtidos por meio de materiais disponibilizado pela Itaipu, documentos do período de 2003 a 2012, os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo (BARDIN, 2002). Três materiais disponibilizados foram considerados como os mais importantes para caracterizar o processo de implementação da sustentabilidade na empresa, o Global Reporting Initiative (GRI), a Matriz de Materialidade e o Sistema Integrado de Gestão da Sustentabilidade - Mandala.

O GRI apreende a materialidade como uma das diretrizes mais importantes divulgadas pelas organizações e são como ícones, referências atuais para a sustentabilidade. Com a Matriz de Materialidade (Figura 1), validada, a empresa define e ordena as prioridades dos projetos, demonstrando para os colaboradores internos e stakeholders a ordem e a grandeza das ações sustentáveis (GRI, 2000-2007). A matriz de materialidade é um resumo de um sensemaking que envolve todos os stakeholders.

Figura 1 – Matriz de Materialidade

Fonte: Itaipu Binacional (2012).

Na Itaipu, a Mandala da Sustentabilidade (Figura 2) também pode ser interpretada como um instrumento válido que dá uma visão de sentido organizacional. O Sistema Integrado de Gestão da Sustentabilidade é a ferramenta desenvolvida para provocar o alinhamento entre as três áreas: econômica, social, ambiental. A Mandala remete aos conceitos de integração de quatro dimensões que norteiam as ações: (1) a corporativa, (2) de meio ambiente, (3) socioeconômica e – no centro da Mandala – (4) a cultural, compreendendo que a dimensão cultural é a cultura empresarial.

Figura 2 - Sistema Integrado de Gestão da Sustentabilidade – Mandala

Fonte: Itaipu Binacional (2012).

A Mandala tem no núcleo a Diretoria, em torno da Diretoria o Planejamento Empresarial denominados PCs - são os colaboradores da área de planejamento que estão em cada diretoria mais o coordenador de sustentabilidade. Seguido pelos articuladores da sustentabilidade que devem operar com equilíbrio em relação as quatro dimensões da sustentabilidade, por fora estão os vários Programas, Projetos e Ações. Esse sistema de gestão procura criar um ambiente para que os preceitos de sustentabilidade surjam naturalmente.

Os dados primários foram obtidos a partir de dezoito entrevistas com colaboradores da Itaipu, no período de março a maio de 2013, com respondentes envolvidos de forma direta ou indireta na consecução das ações estratégicas promotoras de sustentabilidade. A pesquisa envolveu profissionais/técnicos específicos de várias áreas, tendo auxílio de um respondente-chave representado pelo Responsável da Direção, o chefe geral da Assessoria de Responsabilidade Social-Coordenação-Geral, que definiu a lista dos entrevistados.

A escolha dos entrevistados foi intencional, tratando-se de um público específico, a indicação dos entrevistados foi fundamental, sendo que o critério que norteou a indicação dos entrevistados foi o seu posicionamento hierárquico (administrativo, tático, operacional), tempo de atuação na empresa, responsabilidades, nível de conhecimento, consonância com o tema central do estudo e vínculo com um dos três temas mais relevantes para a Itaipu: Água e Meio Ambiente; Energia e Energias Renováveis; Desenvolvimento Regional, Econômico e Social.         As entrevistas utilizaram cinco questões abertas, considerada como investigação semiestruturada (EISENHARDT, 1989), e foram conduzidas via telefone ou de forma presencial.

A análise fundamentou-se na triangulação dos dados (YIN, 2005), que proporcionou um maior entendimento em relação a percepção de valor da sustentabilidade, determinando o sensemaking que ocorre nos processos de compreensão, classificação e rotulação de determinados sinais extraídos de um fluxo de experiências sobre a sustentabilidade.

A exposição da abordagem do sensemaking foi estruturada seguindo a metodologia recomendada no estudo de Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), os autores dsenvolveram um quadro conceitual para análise de sensemaking de sustentabilidade com base na comunicação, ação e construção de relacionamento organizacional. O Quadro 1 apresenta os parâmetros utilizados para a construção do quadro conceitual.

Quadro 1 – Quadro conceitual para análise longitudinal de sensemaking de sustentabilidade organizacional

Fonte: Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), traduzido pelos autores.

A comunicação é abordada pelos autores de duas formas, pelo uso da linguagem natural e de jargões, pelos agentes de mudança. A linguagem natural é a comunicação e o discurso que se desenvolve espontaneamente durante sua utilização. De acordo com a teoria do sensemaking é um meio fundamental para dar sentido a um novo conceito ou situação. Porém, a linguagem natural é ampla e imprecisa e, por conseguinte, uma linguagem mais específica em forma de jargão pode se desenvolver para comunicar uma gama limitada de conceitos com maior precisão entre as pessoas com interesses e experiências em comum. Sendo assim, os autores assumem que o sensemaking tem início com a linguagem natural e que o jargão irá se desenvolver para um tipo de comunicação específica. A análise se dá por meio de como os agentes de mudança utilizam linguagem e jargão para sustentabilidade organizacional, como eles definem a sustentabilidade organizacional em sua empresa e desenvolvem termos e linguagens específicas da empresa para colocar ideias sobre sustentabilidade em palavras. Também são analisados os efeitos percebidos pelos agentes de mudanças de sensemaking de sustentabilidade (VAN DER HEIJDEN; CRAMER; DRIESSEN, 2012).

Sobre a ação, para traduzir o conceito teórico divulgado em prática organizacional, deve-se compreender como as ações e não-ações dos agentes de mudança configuram fontes que explicam a realidade que eles estão vivendo na empresa, esses agentes fazem e dão o sentido para os demais, assumindo um papel proativo. Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), explicam que agindo dentro do contexto dessas novas interpretações, as pessoas acabam desenvolvendo sua concepção de sustentabilidade. A análise se dá por meio das mudanças temporais no tipo de ação e sua influência na percepção do sensemaking de sustentabilidade da organização. Primeiro são analisadas as experiências dos agentes de mudança, seus objetivos e expectativas, quais ações eles desenvolveram, e se eles se sentem capazes de alcançar suas expectativas e assim influenciar o curso dos acontecimentos.

A construção de relacionamentos organizacionais se dá pelo fato de que gerentes e funcionários criam significados se conectando uns aos outros. Nesse sentido, Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), consideram que a construção de relacionamentos em toda a organização é um incentivo importante para a sustentabilidade organizacional e fundamentalmente a conexão entre as pessoas envolve processos de compartilhamento de sensemaking. A estruturação coletiva dos relacionamentos consiste em dois tipos de interações: criação de significado compartilhado e estruturação do significado dominante. As interações que criam significados compartilhados compreendem formas de unir as pessoas na organização em prol das questões de sustentabilidade, enquanto a estruturação do significado dominante consiste na formalização das conexões entre as pessoas, por meio de regras, procedimentos e/ou relações de autoridade que facilitem e reflitam a realidade desse significado.

5. Análise de sensemaking de sustentabilidade organizacional da Itaipu Binacional

A análise dos dados obtidos na Itaipu será apresentada nessa seção de acordo com o quadro conceitual desenvolvido por Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), dividindo a interpretação do sensemaking de sustentabiliade da Itaipu em três características principais: a comunicação, a ação e a construção de relacionamentos organizacionais.

5.1 Comunicação

A comunicação é abordada em duas etapas a do uso e função da linguagem sobre sustentabilidade e de desenvolvimento da função do jargão.

Quando os entrevistados eram abordados sobre o significado da palavra sustentabilidade, várias vezes faziam referência a um termo complexo ainda não bem compreendido. Apesar da constatação de que o termo ainda não está claramente estabelecido para os entrevistados, a análise dos relatos demonstrou que todos os colaboradores conseguem responder o que representam as palavras "Sustentável", "Sustentabilidade" e "Desenvolvimento Sustentável".

Isso demonstra que a linguagem utilizada na empresa, seja a natural ou pelo uso de jargão, incutiu no vocabulário dos colaboradores um significado de sustentabilidade, ainda que esse não seja integralmente compreendido.

A pesquisa revelou que os gestores têm 100% de conhecimento em relação ao TBL - Triple Bottom Line de Elkington (1999); 50% relacionam o Nosso Futuro Comum da WCED (1987) e 33% referem-se as Dimensões da Sustentabilidade de Ignacy Sachs (1995).

A dimensão espiritual, não consta nas dimensões previstas por esse estudo, no entanto, ela foi relatada como importante pelos colaboradores que operam com o segmento vulnerável Indígenas e Quilombolas, conforme relato das entrevistas. O que de acordo com Daft e Wiginton (1979), é a principal função de um jargão, comunicar uma gama limitada de conceitos com mais precisão entre pessoas com interesses e experiências comuns. O conceito de dimensão espiritual precisa ser melhor analisado para a adequada compreensão de sua essência no discurso dos entrevistados na Itaipu. Verificando se ele é algo que faz parte do sensemaking da organização, ou pode ser compreendido como uma expressão linguística, adotada por alguns membros da organização e que se disseminou, mas que, na verdade, pode se enquadrar como parte de uma das dimensões já estabelecidas, como, por exemplo, a cultural.

Sobre as dificuldades relatadas nas entrevistas feitas na Itaipu, o coordenador da assessoria de Mobilidade Elétrica Sustentável expressa que "devemos ter ação (prática) e não ficar no mundo das ideias (discurso), ter discernimento em relação à consecução do que deve ser feito". Muitas vezes isto não é evidenciado na prática da Itaipu, conforme apontado nos relatos.

Para a implantação do que acreditamos e no que foi construído para ser praticado, nós sempre nos deparamos com orçamento com limitações, sonhamos com algum projeto, porém, muitos não cabem no orçamento (Relato de entrevista).

Uma explicação encontrada nos relatos pertinente ao "tamanho do discurso maior do que a prática" está relacionada à falta de recursos.

Podemos ter ação não ficando no mundo das ideias e ter estabelecido uma meta, ter clareza do como deve ser feito planejar, mas, às vezes, o aspecto é econômico, não tem recurso, não tem gente, às vezes tem interesses particulares, às vezes são aspectos culturais, isto quer dizer, temos falta de algum recurso estratégico necessário (Relato de entrevista).

Conforme outro relato de entrevista, podemos evidenciar a importância estratégica corporativa que a Itaipu Binacional dá aos Relatórios de Sustentabilidade, atualmente considerados como a principal ferramenta de apresentação dos indicadores anuais da Itaipu Binacional para o seu público interno, externo e seus stakeholders, e que também têm como objetivo básico a visibilidade ou transparência em relação às ações de sustentabilidade, legitimando as estratégias sustentáveis decorrentes. A importância das informações contidas em um Relatório de Sustentabilidade pode ser avaliada por diversas perspectivas, mas, em qualquer sistema de relatórios, a perspectiva essencial é a do usuário (GRI, 2000-2007).

Com a evolução da implementação da sustentabilidade, o GRI, a Matriz de Materialidade e a Mandala conseguiram alinhar a comunicação interna e externa da Itaipu, esse processo teve início com a publicação de relatórios de sustentabilidade. Conforme um relato de entrevista, o Relatório de Sustentabilidade é o ápice de um processo de avaliação permanente, e apresenta-se como o principal instrumento de comunicação que objetiva mostrar que o discurso está se tornando prática. Como confirmado pelos relatos "O Relatório de Sustentabilidade (RS) evoluiu ao longo destes anos, começou com uma estratégia metodológica, evoluiu para uma outra, e hoje parte do GRI (Relato de entrevista). "

O Relatório de Sustentabilidade é um esforço importantíssimo de registrar, mas também de fazer uma análise crítica daquilo que nós fazemos. A sua publicação é o ápice de um processo de avaliação permanente, momento em que realizamos uma análise crítica se aquilo que nós estamos nos propondo a fazer, isto é, se estamos alcançando os objetivos propostos (Relato de entrevista).

As Diretrizes do GRI organizam o conceito de relatório de sustentabilidade em termos de desempenho econômico, ambiental e social (GRI, 2000-2007). Atualmente os projetos da Itaipu são alinhados com as bases do GRI e somente após essa validação as medidas chegam até as equipes de frente do projeto. A Itaipu caracteriza-se por ser uma empresa complexa que opera com padrões internacionais rigorosos no estabelecimento das diretrizes da sustentabilidade comprovadas por meio do Global Reporting Initiative (GRI), que possui uma infraestrutura de nível elevado, e notório desenvolvimento da comunicação entre os colaboradores e stakeholders, sendo que alguns de seus projetos sustentáveis já receberam reconhecimento nacional e internacional.

5.2 Ação

O quesito ação trata de três temas principais que são as expectativas sobre intervenções, os tipos de ações, e a influência percebida dos eventos em curso.

De 2003 para cá evoluímos, existiu interesse e estamos encaminhando para a melhoria, porém, o caminho poderia ser mais claro, vai muito dos interesses políticos, econômicos e sociais. O que interfere no processo, impactando no todo, é o caráter da binacionalidade, das questões políticas (Relato de entrevista).

Conforme expresso no relato, no início, existiam dificuldades, principalmente para a mudança de comportamento das pessoas em relação ao seu jeito de fazer, de pensar e de agir para um novo modo de enxergar as suas ações rotineiras. Outro relato expressou que "Leva-se algum tempo para que as pessoas entendam o real significado de uma ação sustentável, para que a sustentabilidade aconteça o sujeito deve estar convencido da sua importância (Relato de entrevista) ".

Como descrito anteriormente, o termo "sustentável" é largamente divulgado pelos programas educacionais do SGS – Sistema de Gestão da Sustentabilidade e por toda a documentação de apoio e envolvimento direto na consecução dos projetos sustentáveis. Porém, os entrevistados direcionam sua concepção do termo sustentabilidade de acordo com as atividades que exercem, abordando diferentes aspectos, dependendo da sua posição dentro da organização e dos projetos nos quais trabalham ou tem acesso. Isto é, em determinados momentos evidencia-se o direcionamento para questões sociais, quando os envolvidos trabalham diretamente em projetos que atendem a programas comunitários.  Em outro momento este direcionamento volta-se para as questões ambientais, quando os projetos são voltados a preservação da água ou do reservatório. Outro direcionamento é técnico, quando os projetos se voltam ao reaproveitamento energético da usina (Projeto Hidrogênio), e outros projetos técnico-sustentáveis, como o projeto de mobilidade elétrica e ecoeficiência.

Em contraponto pode-se ainda verificar que existe predominância em relação ao equilíbrio do Triple Bottom Line, principalmente na opinião do grupo de gestores que definem o Design da Estratégia Sustentável, esses colaboradores entendem que a estratégica sustentável se estabelece através de um equilíbrio do TBL.

Assim sendo, em relação aos pilares da sustentabilidade, se estabelece uma dicotomia entre o discurso e a prática. Isto é, a estratégia deliberada (discurso) é focada no equilíbrio do TBL, enquanto a estratégia emergente tem um viés mais direcionado em relação a área de atuação do entrevistado. O que leva a conclusão de que nos bastidores da Itaipu existe uma tendência natural na defesa de interesses próprios, seu território ou área de pertinência, isto é, os setores passam a trabalhar de forma isolada, como "ilhas".

Também foi referida como barreira de ação, a burocracia, a frequência desse tipo de relatos é maior no grupo responsável pela Implementação da Estratégia Sustentável.

O maior problema vinculado entre o discurso e a prática é a burocracia. Ao mesmo tempo que esta visão de sustentabilidade veio trazer mudanças nas questões de você atuar de forma sustentável com as comunidades e o meio ambiente, esbarramos nas questões legais (Relato de entrevista).

A dicotomia entre discurso e prática foi evidenciada em alguns relatos pontuais que não expressam a opinião geral, mas são fatores importantes citados pelos entrevistados quando questionados sobre as ações estratégicas desenvolvidas pela Itaipu que promoveram sustentabilidade. Como fatores de destaque foram citados: que o conceito de sustentabilidade não está bem absorvido; as pessoas têm aversão à mudança; dificuldades no comprometimento coletivo; falta de integração com os stakeholders que prejudica a materialidade; marketing sustentável não cumprido; pessoas não comprometidas não associam discurso à prática; falta de comunicação entre áreas; gestores devem ter coerência entre discurso e prática; problemas relacionados à verticalização das empresas estatais; burocracia interna dificulta a agilidade na consecução dos Plano de Ação; dicotomia entre discurso e prática dos relatos de GRI; Matriz de Materialidade não seguida.

Os gestores de projeto foram unânimes e reconhecem que a dificuldade em aliar o discurso à prática efetivamente, está nas próprias pessoas e métodos de comunicação impróprios, existindo a necessidade de adequar a técnica e métodos na medida da necessidade do stakeholders passou a ser fundamental para o sucesso das operações. Assim sendo, a principal dificuldade percebida na implementação de um projeto sustentável na Itaipu é fazer com que as pessoas tenham um discurso associado à prática.

5.3 Construção de relacionamentos organizacionais

A construção de conexões e relacionamentos organizacionais considera a estrutura coletiva como interdependência entre: interações que criam compartilhamento de significado, e interações com base na estrutura de significados dominantes previstos em regras, procedimentos e relações de autoridade.

Um dos principais elos de ligação entre a Itaipu e seus stakeholders é o GRI, de uma maneira geral, as empresas consideram benéfico o processo de coleta e análise de dados para o relatório de sustentabilidade e concluem que esta medição anual dos resultados é o primeiro passo para a melhoria contínua dos processos, ao mesmo tempo serve como uma importante plataforma a partir da qual a empresa forma um canal para se comunicar com diversos públicos, incluindo funcionários e partes interessadas (GRI, 2000-2007). Desta maneira, o Relatório de Sustentabilidade apresenta-se como uma importante ferramenta de gestão.

O objetivo é prestar contas de forma transparente e permitir uma visão geral da empresa sob o ponto de vista da sustentabilidade "econômico, social, ambiental", comunicando os impactos econômicos, sociais e ambientais das suas ações (Relato de entrevista).

Com o objetivo de melhorar seu relacionamento organizacional e direcionar os esforços da estratégia para questões sustentáveis, a Itaipu estabeleceu uma nova missão, incluindo palavras facilmente reconhecidas pelos colaboradores e stakeholders, comunicando de forma clara o seu novo propósito socioambiental, pela necessidade de comunicar aos colaboradores e stakeholders o resultado das ações sustentáveis da Itaipu (ITAIPU – RS 2012).

Porém, alguns obstáculos foram identificados, entre as barreiras internas que dificultam a implementação da cultura de sustentabilidade, ainda que a Itaipu busque um trabalho em rede, na prática, a empresa opera de forma funcional (cada um defende o seu ponto de vista) e departamental (cada um defende a sua área de atuação), como relatado em entrevista.

Internamente, a organização não deve ter barreiras, o desafio é quebrar essas barreiras internas normalmente existentes. Nós deveríamos ter uma circulação mais livre e flexível entre as áreas, debatendo temas de formas transversais e que afetam um ao outro (Relato de entrevista).

Os Relatórios de Sustentabilidade e os relatórios do Programa Água Boa comunicam que a Itaipu trabalha em rede (ITAIPU-RS, 2007) e que existe um clima de total integração entre as áreas, porém, através dos relatos, demonstrou-se que em determinados momentos as áreas ou departamentos operam de forma isolada.

Estou na Itaipu há 26 anos, acompanhei o desenvolvimento socioambiental a partir de 2003 e expansão da área geográfica de 16 para 29 municípios, como veterinário o meu maior contato é com o pessoal que trabalha com sistemas aquáticos e terrestres vinculados à qualidade da água, porém, desconheço o Projeto de Biogás que utiliza resíduos de animais (Relato de entrevista).

O relato desse entrevistado demonstra que se faz necessário uma maior integração entre as áreas, o entrevistado ainda relata "tenho lido sobre o assunto, mas algumas questões ficam sem resposta, eu gostaria de saber o quanto custa, quanto tempo leva para recuperar o capital, a relação custo-benefício, quanto foi aplicado pela Itaipu, setor privado, prefeitura e o Estado". Em outros relatos também foram evidenciados indícios desta falta de cooperação entre áreas, mas isso foi expressado de forma mais sutil.

Um importante trabalho de construção de relacionamento da Itaipu que se enquadra em seu trabalho em rede é o engajamento com programas educacionais, como: Universidade Corporativa Itaipu (UCI), Parque Tecnológico Itaipu (PTI), Fundação Parque Tecnológico Itaipu (FPTI), e Universidade Federal da Integração Latino-Americana (UNILA). Com o auxílio deste movimento foi possível formar monitores técnicos com vivência na gestão de projetos, mapeamento de processos e programas específicos de formação em projetos sustentáveis.

A partir do momento que se avança na pesquisa, nos qualificamos ainda mais e o resultado se potencializa, não se potencializam só para o nosso território, mas podem ser replicados para outros territórios afins, dentro de outros países que a Unila representa (Relato de entrevista).

O Parque Tecnológico Itaipu, a Fundação Parque Tecnológico Itaipu e a Unila têm a função de promover a inclusão social a partir dos seus programas. A Unila objetiva formar pessoas de diversas nacionalidades já acostumadas com as relações entre diferentes países, segundo as necessidades dessas localidades. Os trabalhos na Itaipu Binacional desenvolvidos pelos centros PTI, FPTI e Unila estão focados principalmente no desenvolvimento de competências na área da sustentabilidade. Conforme relato de entrevista "para a Unila a sustentabilidade é percebida como uma "nova ciência" a ser entendida".

Conforme informado nos relatos das entrevistas, "a Unila ainda está em estágio embrionário, entretanto, está formando as bases para "trazer estes diversos saberes e olhares" em relação à sustentabilidade, e estabelece uma perspectiva promissora para atuar em grande escala na América Latina. Vários trabalhos e projetos sustentáveis já são realidade na Itaipu, e servem e servirão de modelos, conectando a teoria com a prática (ITAIPU-CAB Resultados, 2010).

PTI, FPTI e Unila podem se transformar em uma referência mundial em sustentabilidade, a iniciativa do Parque Tecnológico Itaipu vem instrumentalizar e ampliar cada vez mais a nossa atuação e a nossa vanguarda, neste sentido, em se apresentar como uma referência mundial em sustentabilidade (Relato de entrevista).

Os grupos de gestores argumentam que o caráter latino-americano da Universidade Federal da Integração Latino-Americana (UNILA), propicia o estabelecimento de parcerias entre os diversos países. Esta ação fortalece a formação de uma rede latino-americana na busca pela sustentabilidade.

6. Considerações finais

O sensemaking de sustentabilidade, da Itaipu dá indícios da aprendizagem organizacional, evidenciando as práticas diárias de trabalho dos colaboradores e interações entre grupos e do modo como estes decodificam suas experiências, como sugeriam os trabalhos de Weick (1995) e Weick e Westley (2004). Também foram verificados problemas decorrentes de simbolismo e política que, igualmente, interferem entre o discurso e a prática, questionando o papel racional dos planos e seu repertório de intenções estratégicas, como indicou o trabalho de Meyer Jr. (2005), sobre a utilização do sensemaking.

Os gestores do programa de sustentabilidade da Itaipu Binacional detêm grande conhecimento na condução de projetos socioambientais, vários dos seus programas são reconhecidos pela seriedade em relação ao tratamento dado as questões sustentáveis, tendo por isto reconhecimento nacional e internacional. Ainda com base nas informações coletadas no estudo da Itaipu, conclui-se que o desafio é desenvolver o capital humano, por meio de metodologias capazes de promover gestão participativa, que possibilitem que os indivíduos construam saberes coletivos, identifiquem suas funções e se comprometam dentro dos processos, focando nos objetivos e metas de sustentabilidade da empresa.

Apesar dos progressos, conclui-se que o trabalho desses gestores ainda está em evolução, com refinamentos contínuos implementando a nova cultura de sustentabilidade, deste modo alinham constantemente valores e princípios que orientam a sua missão, na transparência com que presta contas a seus stakeholders e à sociedade em geral. A forma de atuar vem aprimorando as diretrizes, objetivos e metas estabelecidas para a organização, mantendo a constância de propósitos de ser reconhecida como "A maior geradora de energia limpa e renovável do planeta".

O estudo recomenda que a abordagem de sensemaking seja adotada pelas organizações para auxiliar nos processos de implementação da sustentabilidade e na formação de uma cultura sustentável para os indivíduos envolvidos. A utilização do quadro conceitual de Van der Heijden, Cramer e Driessen (2012), dividindo a interpretação do sensemaking de sustentabiliade da Itaipu em três características principais: a comunicação, a ação e a construção de relacionamentos organizacionais serviu como facilitador da apresentação dos resultados obtidos no estudo de caso da Itaipu.

O sensemaking surge nesse estudo como uma alternativa para compreensão, prática e gestão da sustentabilidade nas organizações. Visto que por meio do desenvolvimento de competências coletivas, construídas a partir de conceitos compartilhados pelos atores organizacionais, esses podem passar a ser mais capazes de revelar seus valores, crenças e conhecimentos e, assim, transformá-los em ações concretas e alinhadas com a estratégia, objetivos e metas da organização.

Como contribuição gerencial o sensemaking poderá ser utilizado por empresas que estão iniciando o seu processo de implementação de sustentabilidade, o exercício de construção de significado para sustentabilidade organizacional pode ser uma forma de estruturar as futuras ações sustentáveis considerando o que tem sido feito até o presente momento dentro da organização e que irá contribuir para a consecução de estratégias que considerem a sustentabilidade.

A construção do sentido da sustentabilidade para cada organização certamente irá variar dependendo da sua atuação no mercado, o que pode vir a facilitar a proposição de estruturas de mensuração do desempenho sustentável de uma organização e seu monitoramento. Essas poderão se adequar a cada realidade específica, pois serão coerentes aos saberes e aspirações dos envolvidos nos processos de produção e consumo. Esses fatores auxiliam na busca de alcançar o ponto em que as ações sustentáveis sejam intrínsecas a qualquer plano que a organização pretende colocar em prática, permeado por um planejamento mais participativo e consciente.

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1. Doutoranda em Administração na Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná. Possui graduação em Turismo pelas Faculdades Integradas Curitiba e Especialização em Planejamento e Gestão do Turismo pela Universidade Federal do Paraná. Membro do Grupo de Pesquisa em Sustentabilidade nas Organizações – GPSO da PUC/PR. (carol_biaggio@yahoo.com.br)
2. Possui graduação em Químico Industrial pela Universidade Federal de Santa Maria (1980), especialista em Gestão da Produção pela PUCPR (1999), especialista em Logística Empresarial pela PUCPR (2000) e Mestre em Administração pela PUCPR (2013). Tem experiência na área de Administração, com ênfase na Gestão da Produção, Gestão por Processos (BPM, SCOR, Lean), Gestão da Qualidade, Gestão de Estoques, Gestão Logística (SCM), Gestão do Desenvolvimento de Produtos. Atualmente é professor na PUCPR.
3.Possui Graduação e Mestrado em Administração pela Universidade Federal do Paraná e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo. Foi pesquisador visitante na Nanyang Technological University em Singapura. Atualmente é Professor Titular do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da PUCPR e Professor da Faculdades da Indústria. É líder do Grupo de Pesquisa em Sustentabilidade nas Organizações - GPSO, Editor Científico da Revista Brasileira de Estratégia (REBRAE) e bolsista produtividade do CNPQ. Tem experiência na área de negócios e atua em pesquisa nos seguintes temas: sustentabilidade, cadeias de suprimentos sustentáveis, ecoeficiência e universidades sustentáveis.