HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 02) Año 2016. Pág. 20

Proposta de indicadores de desempenho para a incubadora tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná / Brasil

Proposed performance indicators for the technology incubator of the Institute of Technology of Paraná / Brazil

Jessika Nassif KORONTAI 1; Gabriela CARPEJANI 2; Ana Maria Magalhães CORREIA 3; Wilson Aparecido de FREITAS 4; Claudimar Pereira da VEIGA 5; Luiz Carlos DUCLÓS 6

Recibido: 06/09/15 • Aprobado: 12/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimentos metodológicos

4. Análise e discussão dos resultados

5. Considerações finais

6. Referências

1. Introdução

O movimento do empreendedorismo está normalmente relacionado ao movimento das incubadoras, que surgem para fornecer apoio ao desenvolvimento de novas empresas, colaborando com a geração de novas tecnologias (Engelman e Fracasso, 2013). De acordo com a INTEC (2015), as incubadoras de empresas possuem uma grande relevância para o desenvolvimento e crescimento econômico regional. Auxiliam no desenvolvimento e fortalecimento das empresas, fornecendo serviços e facilidades para produtos e serviços inovadores. São organizações que podem estar vinculadas tanto as instituições públicas quanto privadas. Promovem a inovação e empreendedorismo por meio de orientação de seus consultores e assessores gerando condições favoráveis para o sucesso das empresas incubadas.

Engelman e Fracasso (2013) complementam que as incubadoras são espaços compartilhados que proporcionam aos novos negócios espaço físico e recursos organizacionais, monitoramento e ajuda empresarial. Os empreendimentos são controlados no período de incubação e amparados em sua introdução e consolidação no mercado, com o objetivo de transformar essas empresas em empreendimentos de sucesso. De acordo com Araujo e Villas Boas (2013), esse é o papel relevante das incubadoras, que atuam como catalisadoras de processos de inovação, com o propósito de estimular a interação das empresas incubadas com associações de classe, organizações nas diversas esferas de governo, instituições de fomento, universidades, dentre outros; cujos benefícios podem resultar em possíveis parcerias, colaborações, troca de ideias e intercâmbio de conhecimentos.

Dornelas (2001), analisou o cenário das incubadoras brasileiras, destacou que a maioria delas tem sido criadas sem alguns critérios básicos. Por isso se faz necessário adotar medidas de controle, acompanhamento e avaliação das ações empreendidas com o intuito de medir as atividades da incubadora. Comparativamente com incubadoras portuguesas, Lobosco (2014), conclui que as nacionais devem ser menos paternalistas, com a equipe de gestão mais profissional e menos acadêmica, participar de forma mais contundente nos negócios dos incubados e estar atualizado nas formas de auxílio aos empreendimentos. Ainda de acordo com Lobosco (2014) as incubadoras portuguesas conseguem ser autossustentáveis porque praticam essas recomendações.

Segundo Kaplan e Norton (1997) "medir é importante: o que não é medido não é gerenciado." Partindo desta premissa, para que uma incubadora seja eficiente, é fundamental a existência de um processo de gestão onde se possa acompanhar e avaliar seu desempenho perante a sociedade. Nesse contexto, a Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores - ANPROTEC em conjunto com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, criaram um modelo de gestão focado em resultados, estruturado de acordo com a maturidade da capacidade da incubadora em gerar empreendimentos de sucesso. O modelo foi desenvolvido em uma plataforma denominada Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos - CERNE. Ele visa qualificar e quantificar melhor os resultados das incubadoras, demonstrando sua importância para os empreendimentos, parceiros e para o desenvolvimento socioeconômico da região.

A ANPROTEC é uma associação que visa auxiliar entidades ligadas ao empreendedorismo e inovação, promovendo articulações políticas, capacitação, geração e disseminação do conhecimento. De acordo com a associação, a proposta do CERNE é mostrar e fortalecer o papel das incubadoras no Brasil. Estudos realizados pela ANPROTEC (2012) demonstram que em 2011 eram 384 incubadoras brasileiras associadas, gerando aproximadamente 30 mil empregos, R$ 4,1 bilhão de faturamento, 2640 empresas incubadas e a graduação de 2,5 mil empreendimentos. Dessa forma, o movimento das incubadoras brasileiras atinge a sua maturidade, iniciando numa fase de profissionalismo e de qualificação do processo de gestão e são reconhecidas como instrumentos de política de desenvolvimento setorial e produtivo na região (ANPROTEC, 2012).

O modelo de gestão tem como objetivo padronizar a organização das incubadoras nacionais, certificando aquelas que o aderirem.  A metodologia foi criada em 2011 e seus princípios são: i) foco no empreendedorismo, ii) melhoria contínua, iii) foco nos processos, iv) responsabilidades, v) gestão transparente e participativa, vi) desenvolvimento humano, vii) sustentabilidade e viii) ética. O modelo CERNE está organizado em quatro níveis de maturidade da capacidade da incubadora em gerar empreendimentos de sucesso:

1. CERNE 1: Empreendimento: todas as ações são focadas nos empreendimentos incubados.
2. CERNE 2: Incubadora: as ações são focadas na gestão da incubadora como uma organização, além das já mencionadas no Cerne 1.
3. CERNE 3: Rede de Parceiros: as ações são focadas para aumentar a rede de parceiros, ampliando os serviços da incubadora, além dos níveis anteriores.
4. CERNE 4: Melhoria contínua: capacidade de gerar empreendimentos inovadores e melhoria continua em seus próprios processos.

Contudo, o modelo somente direciona o que deve ser avaliado e não indica como ser avaliado. Não indica os processos críticos, não estabelece indicadores e identifica os fatores críticos de sucesso. Como contribuição de pesquisa, o trabalho propõe indicadores de desempenho e sua mensuração para um sistema de gestão efetiva focada em resultados de uma incubadora de empresas tecnológicas, utilizando como traduzir os indicadores mais evidenciados na literatura vinculadas ao BSC que correspondam às diretrizes utilizadas pelo modelo CERNE, nível 2.

Uma das principais incubadoras de empreendimentos do Paraná é a Incubadora Tecnológica (INTEC) vinculada ao Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR). De acordo com o TECPAR (2015), sua incubadora possui 25 anos de história, com 45 empreendimentos de base tecnológica graduados em diversos setores da economia. A incubadora optou pela certificação CERNE para aprimorar sua gestão organizacional e melhorar a qualidade dos empreendimentos que transitam por ela. Em 2015 será certificada com CERNE Nível 1 sendo uma das poucas que está implantando o nível 2 de maturidade desse modelo de gestão. Ainda não há incubadoras aderindo ao nível 3 de maturidade CERNE em função da novidade da metodologia.

A implantação do modelo de gestão CERNE passa a ser um dos principais processos críticos da INTEC, afeta diretamente o resultado da organização, conforme demonstra o Planejamento Estratégico 2015-2016 da incubadora. Diante do exposto, trabalhamos com o direcionamento da seguinte pergunta de pesquisa: Quais são os indicadores de desempenho focados em resultados que podem ser utilizados em um sistema de gestão de uma incubadora de empreendimentos?

O objetivo do presente trabalho é propor 10 indicadores de desempenho para a Incubadora Tecnológica (INTEC) do Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR), atendendo a metodologia do CERNE, nível 2. A metodologia da pesquisa utilizada é um estudo bibliométrico no intuito de identificar quais são os indicadores de desempenho mais utilizados na literatura vinculados ao BSC entre 2009 e 2015, que sejam adequados e funcionais para avaliar e gerenciar o nível 2 do Cerne: ampliação de limites, gestão estratégica de uma incubadora de empresas, bem como avaliar o seu desenvolvimento operacional, qualidade e impactos na sociedade.

Para atender ao objetivo proposto, este estudo está organizado em quatro seções, além desta introdução. Na seção 2, identificam-se, a partir da revisão da literatura, os principais conceitos e características a respeito de Incubadoras, Estratégia e Balanced Scorecard; na seção 3, a contextualização dos procedimentos metodológicos da pesquisa. Na seção 4, são apresentados e discutidos os resultados e na seção 5, são apresentadas as considerações finais do artigo.

2. Referencial Teórico

O referencial é composto por uma visão conceitual sobre incubadoras de empreendimentos, sua origem e posicionamento na sociedade; bem como a evolução do pensamento estratégico até a elaboração do Balanced Scorecard.

2.1. Incubadoras de empresas

O modelo precursor do processo de incubação surgiu em 1959 nos Estados Unidos quando uma das fábricas da Massey Ferguson fechou, deixando significativo número de residentes nova-iorquinos desempregados. Diante desta situação, Joseph Mancuso, adquirente das instalações da fábrica, resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas iniciantes, com objetivo de que elas reduzissem os seus custos fixos iniciais por meio do compartilhamento de equipamentos, instalações e serviços. (Coelho et AL., 2014). No Brasil, o modelo de incubadoras surgiu em 1980, quando inaugurou a primeira incubadora do país decorrente de uma iniciativa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) de implantação do primeiro Programa de Parques Tecnológicos no País. Essa iniciativa semeou a noção de empreendedorismo inovador no Brasil (ANTROPEC, 2012).

O movimento do empreendedorismo está normalmente relacionado ao movimento das incubadoras, que surgem para fornecer apoio ao desenvolvimento de novas empresas, colaborando com a geração de novas tecnologias. Segundo a National Business Incubation Association (NBIA, 2011), as incubadoras são um processo dinâmico de desenvolvimento de negócios corporativos que auxiliam jovens empresas, ajudando-as a sobreviver e crescer durante o período de inicialização quando elas estão mais vulneráveis. As Incubadoras fornecem assistência técnica de gestão, acesso à financiamentos, identificação dos fatores críticos do negócio e serviços de suporte técnico. No Brasil, a maioria das incubadoras abriga micro e pequenas empresas de base tecnológica (Engelman e Fracasso, 2013) Beuren e Raupp (2010)  afirmam que alguns segmentos empresariais apresentam sinais de debilidade frente à competitividade cada vez maior entre as empresas. Dentre os mecanismos de apoio destaca-se então a atuação das incubadoras de empresas, que além de auxiliar no desenvolvimento do negócio, buscam a capacitação dos empreendedores.

Para a ANPROTEC (2015), instituição que representa os interesses das incubadoras de empresas, parques tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil, em seu site define:

A incubadora de empresas tem por objetivo oferecer suporte a empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos de sucesso. Para isso, oferece infraestrutura e suporte gerencial, orientando os empreendedores quanto à gestão do negócio e sua competitividade, entre outras questões essenciais ao desenvolvimento de uma empresa (ANPROTEC, 2015).

Existem diversos tipos de incubadoras: as de base tecnológica (abrigam empreendimentos que realizam uso de tecnologias); as tradicionais (dão suporte a empresas de setores tradicionais da economia); as mistas (aceitam tanto empreendimentos de base tecnológica, quanto de setores tradicionais) e as sociais (que têm como público-alvo cooperativas e associações populares). Já a ANPROTEC (2012) classifica a taxonomia de incubadoras em dois tipos que são base para o agrupamento das experiências brasileiras, são eles: i) incubação de empresas orientadas para o desenvolvimento local ou setorial: empresas dedicadas prioritariamente à criação de empreendimentos que resolvam gargalos em Arranjos Produtivos Locais – APLs e cadeias produtivas, promovam a economia solidária e dinamizem economias locais, agregando inovação ao seu tecido econômico; ii) incubação de empresas orientadas para a geração e uso intensivo de tecnologia: empresas têm sólida relação com núcleos de geração de conhecimento em universidades e centros de pesquisa. Seus portfólios de serviços são planejados para promover a incubação de empresas de alto potencial de crescimento; as conexões das incubadoras com agentes externos estratégicos para o desenvolvimento de micro e pequenas empresas baseadas em tecnologia são comuns e intensas.

Os tipos taxonômicos não deixam de levar em consideração os esforços diferenciados que os caracterizam. Dessa forma, uma incubadora cujo objetivo principal seja a inclusão social, provavelmente, não insistirá na inovação de produto, mas, sim, em inovação organizacional. Sua função é importante no âmbito local, auxiliando a obtenção de melhor qualidade de vida, emprego e renda. Uma incubadora de base tecnológica, com objetivo de valorização da pesquisa científica, precisará de recursos para analisar mercados ainda instáveis e então orientar o desenvolvimento do produto, apoiar a empresa nascente em relação à proteção da propriedade industrial, atrair capital de risco e angels para perto da incubadora e assim por diante (ANPROTEC, 2012).

Estudos de Parsons (2002) e Haims e Levine (2001) demonstram que incubadoras estão fechando suas portas no Reino Unido e observam o grande número de incubadoras e incubados falidos em 2000. Já nos Estados Unidos muitas incubadoras têm reduzido drasticamente suas operações. Esse cenário está ocorrendo em função da má administração das incubadoras, falta de gerenciamento básico das suas informações e das informações dos empreendimentos incubados. Dornelas (2001), analisando o cenário das incubadoras brasileiras, inferiu também essa prática, que a maioria das incubadoras estão sendo criadas sem alguns critérios básicos de gestão, prejudicando o desenvolvimento de novos empreendimentos.

Neste contexto, se faz necessário adotar medidas de controle, acompanhamento e avaliações das ações empreendidas com o intuito de nortear as atividades da incubadora. A ANPROTEC em conjunto com o SEBRAE, criou um modelo de gestão com o intuito de padronizar a organização das incubadoras nacionais, certificando aquelas que aderem ao modelo. A metodologia foi proposta em uma plataforma denominada CERNE em 2011, cujos princípios estão evidenciados no Quadro 1.

Quadro 1: Princípios do Modelo CERNE

Fonte: elaborado pelos autores (2015) com base nas informações do Sumário Executivo do CERNE.

2.2. Estratégia

Existem várias definições de estratégia e em todas elas haverá sempre a ideia de um plano. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) propõem um outro entendimento de estratégia como padrão, ou seja, uma coerência de comportamento ao longo do tempo. Ambas as definições são válidas, os autores as chamam de estratégia pretendida e estratégia realizada, pois as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. A literatura da administração estratégica é muito vasta, porém Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacaram 10 escolas que captam, de forma distinta, a formulação do processo estratégico e que são contempladas em 3 grupos, como demonstrado conforme Quadro 2.

Quadro 2: Escolas estratégicas

Fonte: elaborado pelos autores (2015)

A escola de design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010) desenvolvida nos anos 60 propõe um modelo de formulação estratégica que busca as capacidades internas e externas da organização. Aponta pontos fortes (Strenghts) e fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) no ambiente da organização por meio da análise SWOT. Já a escola de planejamento originou ao mesmo tempo que a escola de design. Formalizou o que já preconizava a escola anterior. Ela analisou de forma sistemática e separada cada um dos pontos da metodologia SWOT.

A escola de posicionamento surgiu em 1980 e está mais preocupada com as seleções de posições estratégicas no mercado do que com o processo de formulação da estratégia em si. A escola empreendedora considera no processo de formulação da estratégia outros fatores como a intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. A formulação da estratégia é mais pessoal, concedida por meio de um processo de formulação da mente de um indivíduo ou líder. A escola cognitiva busca na psicologia cognitiva formas de pensar estrategicamente. Esta escola estava preocupada com os requisitos para pensar, ou seja, com o que um estrategista precisa saber e não com o pensamento em si.

Já na escola de aprendizado, a estratégia deve ser elaborada ao poucos na medida em que a escola se adapta ou aprende. Uma vez que o ambiente externo e interno organizacional é extremamente complexo para que as estratégias sejam elaboradas de uma única vez. Semelhante a esta é a escola de poder que trata da formulação da estratégia como um processo de negociação de grupos conflitantes internos e externos da organização.

Na sequência, a escola cultural vê o processo de formulação estratégica de modo coletivo e cooperativo, como se a formulação da estratégia emergisse da cultura da organização. A escola ambiental trabalha a estratégia como um processo reativo, como se o processo de formulação da estratégia dependesse das ações do ambiente externo, em cima destas ações seriam  formuladas as estratégias.

Por último, a escola de configuração que tem a estratégia como um processo de transformação, uma mudança significativa da organização, como por exemplo, uma mudança no ciclo de maturidade organizacional. Nesse período surge o Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 90,  objetivando atender aos anseios das organizações por métodos de mensuração do desempenho mais eficazes em meio a conjuntura econômica da época.

2.3. Balanced Scorecard

O BSC surge em 1992 trazendo novas perspectivas para determinar o valor das organizações perante o mercado de capitais. Nessa década, as informações contábeis-financeiras publicadas pelas empresas eram as que determinavam o valor da empresa. Isso gerou o fortalecimento competitivo das grandes empresas em função da crise financeira instalada, principalmente americanas e europeias, em detrimento às demais; consolidando os oligopólios e monopólios. Kaplan e Norton (1997) diante deste cenário, viabilizaram a gestão estratégica das empresas com novas dimensões de mensuração de valor da organização. Além da financeira, trouxeram novas dimensões de mensuração da estratégia para dar equilíbrio ao mercado: clientes, processos e aprendizado. Uma vez que as empresas que conseguem traduzir a estratégia para seus colaboradores, tem maior probabilidade de êxito na sua execução porque conseguem transmitir seus objetivos e metas (Kaplan e Norton; 1997).

O Balanced Scorecard - BSC é uma ferramenta que oferece instrumentos para o alcance de metas da organização. Ele traduz a missão e a estratégia da organização num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Para isto foram definidas as seguintes premissas operacionais que justificam o uso do BSC: processos interfuncionais, ligação com clientes e fornecedores, segmentação de clientes, escala global, inovação, trabalhadores de conhecimento (Kaplan e Norton, 1997).

Kaplan e Norton (1997) relatam que o Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento. É uma poderosa ferramenta de gestão, já que as empresas estão inseridas em um novo ambiente organizacional, na era da informação. A perspectiva financeira na grande maioria das organizações é a principal perspectiva, no topo da pirâmide, uma vez que as empresas visam lucro. O BSC analisa a perspectiva financeira em longo prazo relacionando com o plano estratégico. Depois as ações que precisam ser tomadas em relação aos processos dos clientes, internos, funcionários e sistemas. É importante lembrar que o ciclo de vida (crescimento, sustentação e colheita) da organização influi nos objetivos financeiros a serem definidos.

A perspectiva do cliente visa propor o modo como às empresas podem conseguir identificar seus segmentos de clientes e mercados dento do cenário competitivo.  Por meio de indicadores, esta perspectiva ajuda os executivos a encontrar o que os clientes dos segmentos alvo valorizam e escolher a melhor proposta de valor a ser oferecida. O grupo de indicadores que é mais comum a todas as organizações são: participação no mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e retenção de clientes.

A perspectiva os processos internos procura mudar o foco dos sistemas de medições tradicionais. Uma vez que os sistemas de medição convencionais procuram apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. Já o BSC identifica os processos mais críticos da organização para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Como cada empresa possui um conjunto específico de processos internos, os autores Kaplan e Norton (1997) sugerem um modelo para que as empresas possam adaptar ao construírem a perspectiva dos processos internos, este modelo inclui três processos principais: inovação, operações, serviço pós-venda.

A última perspectiva do BSC é a perspectiva do aprendizado e crescimento que propõe uma infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos auxiliando e servindo de vetores para as outras três perspectivas. O Balanced Scorecard enfatiza que as empresas devem não só pensar em curto prazo, mas sim também em longo prazo, de modo que prioriza os investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos. Para empresas do setor industrial, evidenciou-se que existem três categorias principais para esta perspectiva: capacidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação; motivação, empowerment e alinhamento.

As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997) estão presentes na maior parte dos estudos e nas organizações que implantaram o BSC. Quando criaram o BSC, os autores defendiam a ideia do amplo uso desses indicadores distribuídos nestas perspectivas, mas dependendo da estratégia que a organização adote é possível agregar outras perspectivas mais específicas e também mudar a perspectiva prioritária.

3. Procedimentos Metodológicos

O presente estudo visou uma pesquisa exploratória-descritiva (Cooper & Schindler, 2003) para identificar as tendências  dos  estudos  relacionados  à indicadores de desempenho de incubadoras de empreendimentos. A busca foi por estudos entre os anos 2009 e 2015 que utilizem as perspectivas do BSC e que correspondam às diretrizes preconizadas no CERNE nível 2.  O objetivo foi propor dez indicadores de desempenho que atendam a um dos processos críticos da INTEC/TECPAR: Implantação do modelo de gestão CERNE.

Foi realizada uma análise bibliométrica selecionando artigos no portal CAPES/Brasil por ser de relevância para o mundo acadêmico nacional, contendo periódicos de professores e discentes das mais diversas áreas do conhecimento. A análise bibliométrica buscou quantificar a produção cientifica relacionados ao tema, observando os indicadores de desempenho mais utilizados para a gestão das incubadoras de empresas.

Ao acessar o periódico CAPES em 24/05/2015 e realizar o primeiro filtro "indicadores, incubadoras" a busca resultou em 93 artigos de diversos temas relacionados a grande área. Posteriormente, optou-se por selecionar somente artigos publicados após 2009 incluindo os revisados por pares em função da sua importância acadêmica. Tais artigos são revisados por mais de um especialista da área, com mais críticas, sugestões e comentários que agregam a qualidade do trabalho analisado. O resultado da seleção trouxe 64 artigos.

Na sequência, os indicadores de desempenho para incubadoras encontrados na literatura e vinculados às perspectivas do BSC foram comparados aos objetivos do modelo de gestão CERNE, nível 2. O intuito foi encontrar os indicadores de desempenho mais utilizados na literatura para as incubadoras de empreendimentos com metodologia BSC que atendessem aos anseios do modelo de gestão CERNE. E com esses resultados, propor indicadores de desempenho e sua mensuração para a INTEC implantar o nível 2 do CERNE.

4. Análise e discussão dos resultados

O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas, sendo que a financeira é o topo da pirâmide para a maioria das empresas. Porém, no caso das incubadoras de empreendimentos, a pirâmide deve ser alterada. O anseio principal destas organizações não é o lucro, mas sim a sociedade/clientes. Os resultados da assessoria aos empreendimentos incubados podem gerar resultados positivos para a sociedade, como por exemplo, empregos, renda e desenvolvimento econômico local. A Figura 1 mostra a inversão da perspectiva principal de uma incubadora de empresas.

Figura 1: Comparativo das perspectivas BSC versus perspectivas das incubadoras de empresas

Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

O BSC infere que a tradução da estratégia é por meio da identificação dos processos críticos que atinjam diretamente os resultados da organização (Kaplan e Norton; 1997). Nesse contexto, a Figura 2 apresenta o mapa estratégico da INTEC 2015/2016 de acordo com as perspectivas do modelo BSC, com dois fatores críticos essenciais: i) Fortalecer o processo de credenciamento de profissionais e; ii) Implantar o modelo de gestão CERNE.

O primeiro passo é inverter a ordem das duas primeiras perspectivas do mapa estratégico da INTEC, conforme proposto na Figura 2. O foco principal deve ser a sociedade/clientes/beneficiários e não o financeiro como foi mencionado no mapa estratégico da organização. De acordo com a ANPROTEC (2015), as incubadoras de empresas, por meio do sucesso dos seus empreendimentos incubados, visam trazer melhorias para a sociedade local, seus clientes/beneficiários diretos. Para isto é necessário identificar e solucionar os seus processos críticos. Neste estudo, o processo crítico explorado é a Implantação do modelo de Gestão CERNE na incubadora. 

Figura 2: Mapa Estratégico INTEC 2015-2016 versus Mapa Estratégico proposto

Fonte: Elaborado pelos autores de acordo com informações da INTEC/TECPAR

Esse modelo de gestão CERNE é relativamente novo e há poucos estudos no periódico CAPES a respeito. Sua metodologia traz as diretrizes de uma gestão, mas não traz a mensuração dos indicadores para atingir seus objetivos. A implantação do modelo CERNE compreende quatro fases de maturidade para a incubadora conseguir gerar empreendimentos de sucesso: i) Empreendimento, ii) Desempenho da Incubadora, iii) Rede de Parceiros e iv) Melhoria contínua.

Este estudo propõe mensuração dos indicadores somente para o segundo nível de maturidade (desempenho da incubadora). A intenção é fortalecer a gestão eficiente da incubadora como uma organização. Para isso, deve atender a alguns objetivos apresentados na Quadro 3.

Quadro 3: Objetivos do modelo CERNE 2

Fonte: Elaborado pelos autores com dados da ANPROTEC/CERNE

Para fundamentar a escolha dos indicadores e sua mensuração, buscou-se aprofundar na literatura os indicadores de desempenho mais utilizados por incubadoras dentro do modelo BSC. A pesquisa CAPES resultou em 64 artigos no período 2009-2015, mas nenhum deles foi aplicável para o estudo (Quadro 4). A maioria dos estudos são teóricos ou não tratam de indicadores para a incubadora, mas sim indicadores de desempenho dos empreendimentos incubados. A Figura 6 também demonstra que 2009 e 2013 foram os anos que mais evidenciaram periódicos relacionados ao tema e as revistas RAEP, ERA e RBPG foram as que mais publicaram no período.

Quadro 4: Pesquisa bibliométrica de indicadores para incubadoras (2009 -2015)

Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme Kaplan e Norton (1997) um BSC bem elaborado deve contar a história da estratégia da organização por meio da sequencia de relações causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas.

Como a busca na literatura de indicadores de desempenho para incubadoras de empreendimentos vinculados a metodologia BSC foi negativa, ou seja, não encontrou indicadores aplicáveis a este trabalho. Com base no Quadro 5, os autores deste estudo apresentam trinta indicadores de desempenho e sua mensuração no intuito de atender os objetivos do CERNE nível 2, dentro das perspectivas do BSC.

Quadro 5: Indicadores de desempenho e sua mensuração para incubadoras

Fonte: Elaborado pelos autores

Diante dos indicadores sugeridos na Quadro 5, que atende aos anseios do modelo CERNE, nível 2 e está alinhado às perspectivas do BSC; o grupo desta pesquisa escolheu propor para a INTEC indicadores que mensurem o desempenho da incubadora dentro da perspectiva Clientes (Quadro 6), focados em resultados. A escolha se deve ao fato de que esta perspectiva é a mais importante para as incubadoras de empreendimentos. Ela mensura a satisfação dos seus clientes, beneficiários, sociedade em geral.

Quadro 6: Proposta de Indicadores de desempenho e sua mensuração para INTEC/TECPAR

Fonte: Elaborado pelos autores

Os dez indicadores de desempenho escolhidos com base na Quadro 6 mensuram o público atingido pela incubadora, eficiência das suas ações, qualidade no processo de incubação (resultados dos empreendimentos) e o posicionamento da incubadora perante a sociedade. Os demais indicadores, vinculados às outras três perspectivas do BSC, são considerados indicadores de gestão, os quais serão suporte para alavancar os indicadores de resultados da incubadora (clientes).

5. Considerações finais

A pesquisa buscou traduzir o mapa estratégico da INTEC/TECPAR, identificando os processos críticos que influenciam fortemente nos resultados da organização, sejam eles: i) Fortalecer o processo de credenciamento de profissionais e ii) Implantação do modelo de gestão CERNE.

O artigo teve como objetivo a proposta de criar dez indicadores de desempenho que mensurem os resultados da incubadora e que possibilitem a análise das metas estipuladas no planejamento estratégico para o segundo processo crítico, ou seja, indicadores que mensurem os resultados da Implantação do modelo de gestão CERNE na INTEC.

O estudo alinhou os anseios do modelo de gestão CERNE, nível 2 (desempenho da incubadora) à metodologia BSC, em função de ser esse o modelo mais evidenciado na literatura e de sua importância no contexto econômico internacional; em contrassenso ao modelo de gestão CERNE, que é relativamente novo e não há muitos estudos a respeito. Nesse contexto, não foi possível identificar os indicadores de desempenho mais evidenciados na literatura (CAPES) vinculados ao modelo BSC para a gestão das incubadoras. Os pesquisadores apresentaram trinta indicadores de desempenho para uma incubadora que atende tanto aos objetivos do CERNE 2 quanto as perspectivas do BSC. Destes indicadores, dez foram considerados focados em resultados e que possam mensurar a gestão eficaz de uma incubadora de empreendimentos. A escolha foi por indicadores vinculados à perspectiva dos clientes, beneficiários da incubadora, resultados para a sociedade em geral. Os demais vinte indicadores são considerados de gestão e podem influenciar indiretamente nos resultados da incubadora.

O trabalho também propôs a inversão das perspectivas do BSC para as incubadoras. O objetivo das incubadoras de empreendimentos é o bem da sociedade como um todo (clientes) gerando emprego, renda e empresas de sucesso. A perspectiva financeira, bem como as de processo interno e aprendizado darão suporte para atingir os resultados esperados pela perspectiva do cliente.

Este artigo contribui tanto para a literatura, quanto para a aplicação prática nas incubadoras de empresas do Brasil, pois a metodologia CERNE é nova e há poucos trabalhos que possam auxiliar no entendimento e aplicação prática do modelo. Futuros trabalhos podem explorar com maior profundamente a metodologia CERNE e os quatro níveis de maturidade relacionados aos empreendimentos incubados, gestão da incubadora, rede de parceiros e melhoria contínua. Podem também identificar outros fatores críticos de sucesso das incubadoras de empresas, auxiliando no aprimoramento da metodologia e consequentemente, na gestão e na capacidade da incubadora em gerar empreendimentos de sucesso, que agregam valor à sociedade, gerando empregos, renda e desenvolvimento da região.

6. Referências

ANPROTEC (2012).  Estudo, Análise e Proposições sobre as Incubadoras de Empresas no Brasil(Relatório Técnico), Brasília, DF, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.

ARAUJO, C. M.; Villas Boas, G. (2013). Políticas públicas e incubação de empresas: o caso do estado de São Paulo. Rev. Ciênc. Admin., Fortaleza, 19 (2),  p. 507-535, jul./dez.

BEUREN, Ilse Maria; Raupp, Fabiano Maury. Gestão do Conhecimento em Incubadoras Brasileiras. [on line] Future Studies Research Journal jul/dez 2010 vol. 2 n. 2. [citado em 6 de maio, 2015]. Disponível em: http://revistafuture.org/FSRJ/article/download/61/99. ISSN 2175-5825

CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. Portal de Periódicos [base de dados]. [on line] [citado em 24 de maio, 2015]. Disponível em: http://www.periodicos.capes.gov.br

CERNE (2014). Manual de implantação CERNE 1 e 2 (3º ed.). Brasília: ANPROTEC.

CERNE (2014). Sumário Executivo do CERNE (3º ed.). Brasília: ANPROTEC.

COELHO, Diego Bonaldo; Oliveira, Moacir De Miranda Júnior; Pavani, Claudia; Fernandes, Carolina Cristina; Mazzola, Bruno Giovanni (2014). Os Desafios da Gestão na Incubação de Empesas: O Caso das Incubadoras de Base Tecnológica (Ibt) do Estado de São Paulo. XVII Semead Seminários em Administração. São Paulo, Brasil.

COOPER, D. R.; Schindler, P. S. (2003). "Métodos de pesquisa em administração", (7º ed). Porto Alegre: Bookman.

DORNELAS, José Carlos Assis (2015). Plano de Negócios para Incubadoras: A Experiência da Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. [on line] [citado em 01 de junho, 2015]. Disponível em  http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios

ENGELMAN, R.; Fracasso, E. M. (2013). Contribuição das incubadoras tecnológicas na internacionalização das empresas incubadas. R. Adm., São Paulo, 48 (1), p.165-178, jan./fev./mar.

HAIMS, B. D; Levine (2001), A. M. Management compensation alternatives for incubators and incubees: compensation & benefits management [versão eletrônica] Aspen Publishers Inc., 17 (2), 28-36).

INTEC, Incubadora Tecnológica do Instituto de Tecnologia do Paraná (2015). Desdobramentos dos objetivos estratégicos – Tecpar 2015-2020.

KAPLAN, R. S.; Norton, D. P. (2001). "Organização orientada para a estratégia – Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Editora Campus.

KAPLAN, Robert S.; Norton, David P.(1997). "A estratégia em ação: Balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Campus.

LOBOSCO, Antonio; Maccari Emerson A. (2014). Estudo do Modelo de Negócios das Incubadoras de Empresas Brasileiras e Portuguesas com foco na Autossustentabilidade de Incubadoras de empresas de Base Tecnológica.XVII Semead Seminários em Administração. São Paulo, Brasil.

MINTZBERG, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph (2010). "Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico".Porto Alegre: Bookman.

NBIA (2011). What is business incubation. [on line] [citado em 01 de junho, 2015]. Disponível em: www.nbia.org/resource_library/what_is

PARSONS, M. (2002). Stop me if you think I'm stupid. Red Herring. San Francisco: RHC Media, 111, 1.