HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 02) Año 2016. Pág. 8

A consistência na relação entre estratégia e estrutura organizacional: Um estudo de caso em uma empresa do setor de tecnologia da informação e comunicação

Consistency in the relationship between strategy and structure: a case study in a company of information and communication technology sector

Vinícius Gustavo Rocha Lima de CARVALHO 1; Márcia Regina Neves GUIMARÃES 2; Felipe Ferreira de LARA 3

Recibido: 01/09/15 • Aprobado: 12/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Revisão bibliográfica

3. Método de Pesquisa

4. Apresentação e análise dos resultados

5. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

Segundo Mintzberg et al. (2006), recentemente houve grande avanço na base do conhecimento que dá suporte ao planejamento organizacional. Com isso, foram criados modelos e todos estes apontavam para um mesmo caminho: o de que as organizações são mais do que apenas uma estrutura, e que todos os elementos devem se adequar para estar em harmonia entre si. Assim, uma organização efetiva é aquela que atinge um bom nível de ajuste entre a estratégia e a estrutura organizacional.

Além disso, Hayes et al. (2008) afirmam que para se melhorar a eficiência operacional de uma empresa, é preciso ajustar a organização com a estratégia competitiva e definir prioridades claras, concentrando seus recursos em um conjunto de atividades. Vinculada à estratégia corporativa, a estratégia competitiva representa cada unidade estratégica de negócios (UEN) de uma organização e estabelece as políticas, planos, ações e programas desenvolvidos para se obter vantagem competitiva.

No processo de avaliação da estratégia empresarial, a consistência é um princípio de avaliação das relações entre estratégia e estrutura organizacional, principalmente nos campos da coordenação interdepartamental, liderança gerencial e planejamento. Nesse sentido, a falta de coesão na relação entre estratégia e estrutura em situações nas quais mudanças de pessoal não resolvem problemas de coordenação e planejamento ou, então, casos nos quais o sucesso de um departamento acontece em detrimento de outro em função de uma estratégia inconsistente ou uma estrutura duplicada (Mintzberg et al., 2006).

Alem disso, Mintzberg et al. (2000) propõem a desvinculação do conceito de que a "estrutura segue a estratégia" proposto por Alfred Chandler em 1962, amparados no argumento de que as capacidades da organização e o seu passado não podem ser desconsiderados por um processo de formulação de estratégia que não considere a estrutura atual da organização e suas limitações.

Roberts (2005) corrobora essa perspectiva apresentando a importância de se compreender que a estrutura demanda maior tempo para adaptações e que as estratégias são mais dinâmicas, ou seja, mudar o conjunto de pessoas, suas convicções compartilhadas e relacionamentos promove um período de desalinhamento da estrutura com a estratégia e inércia das organizações, que podem impactar em perda de mercado, falhas de comunicação, centralizações de poder, dispêndio excessivo de recursos financeiros e dificuldade de adaptação a transformações do ambiente.

Desse modo, a pesquisa avalia a consistência na relação entre as estratégias corporativa e competitiva e a estrutura organizacional em uma empresa de grande porte do setor de tecnologia da informação do interior do Estado de São Paulo. Para isso, o artigo se estrutura, primeiramente, em uma breve revisão bibliográfica a respeito dos aspectos gerais pertinentes à estrutura organizacional, à estratégia e sua hierarquização; em seguida, apresenta-se o método de pesquisa utilizado. O artigo segue, então, com a apresentação e análise dos resultados obtidos. Finalmente, na última seção são desenvolvidas as considerações finais e recomendações para estudos futuros.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Estrutura organizacional

Segundo Maximiano (2008), uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou um conjunto de objetivos). Os componentes da organização, os processos de transformação e a divisão do trabalho conferem atribuições de responsabilidade e autoridade às pessoas e grupos. E a estrutura da empresa tem, por função, agrupar e refletir todos esses elementos organizacionais. A estrutura segue a estratégia, isto é, a estrutura organizacional é um instrumento para realizar objetivos, em que apresenta as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade, assim como, mostra a comunicação entre os indivíduos e os grupos (Maximiano, 2008).

Além disso, as definições de estrutura organizacional são, geralmente, bastante próximas entre si. Uma das definições mais comumente encontradas na literatura é a de Mintzberg et al. (2006), que definem a estrutura organizacional como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Segundo Mintzberg (2006), os mecanismos de coordenação são os elementos mais básicos da estrutura, atuando como agentes que mantêm as organizações unidas e são descritos como as maneiras fundamentais pelas quais o trabalho é coordenado pelas organizações. O autor identifica cinco mecanismos de coordenação: ajustamento mútuo (obtido através da comunicação informal); supervisão direta (existe uma pessoa responsável pelo trabalho de outras); padronização dos processos de trabalho (o conteúdo do trabalho é especificado ou programado e os procedimentos são padronizados); padronização de resultados (ocorre quando se especificam os resultados do trabalho) e padronização de habilidades (o trabalhador é padronizado, não o próprio trabalho ou o seu resultado).

Para Mintzberg et al. (2006), um dos principais parâmetros do projeto estrutural para conseguir a coordenação é a formalização de comportamentos, que consiste em padronizar os processos de trabalho por meio de regras e regulamentos.

A formalização representa a maneira pela qual a empresa prescreve a separação de seus trabalhadores, resultando na regulamentação do comportamento dos mesmos. Geralmente, se tem maior formalização quando as tarefas precisam de uma coordenação mais exata e predeterminada. A formalização ainda pode ser considerada uma forma de representação do grau de controle que a organização possui sobre o trabalhador (Sobral, Peci, 2008).

Além disso, a formalização do comportamento é realizada pelas organizações para reduzir sua variabilidade, possibilitando a coordenação das atividades, para assegurar o tratamento igual a clientes, além de estabelecer meios mais eficientes de realizar o trabalho. Outro parâmetro referente à estrutura organizacional é a especialização do trabalho, que consiste no grau de tarefas associadas a um determinado trabalho e no controle dos membros sobre essas tarefas (Mintzberg et al., 2006).

Para Mintzberg (2006), há duas dimensões em que os trabalhos são especializados. A primeira delas é denominada especialização horizontal, que se refere à forma tradicional de divisão do trabalho. Nesse caso, um trabalho específico pode ser dividido em pequenas tarefas e cada uma é executada por uma pessoa diferente. A segunda é a especialização vertical, que está vinculada ao controle sobre o trabalho, ou seja, se o trabalhador sabe o que está fazendo ou somente o executa. Para Sobral e Peci (2008), a especialização implica diretamente no aumento da produtividade na medida em que torna simples a tarefa de cada individuo e garante que se faça mais num mesmo período de tempo.

Já em relação ao poder sobre as decisões que são tomadas na organização, há dois conceitos importantes: centralização e descentralização. A estrutura centralizada é aquela em que todo o poder de tomada de decisão está concentrado em grandes partes nas mãos de uma pessoa, ou quando distribuído, denomina-se descentralizada (Mintzberg, 2006).

Uma estrutura centralizada é mais segura para se coordenar a tomada de decisão, sendo implementada por meio da supervisão direta. Entretanto, em uma estrutura descentralizada, as decisões não ficam apenas na responsabilidade de um único individuo. Dessa forma, além das organizações poderem agir rapidamente, cria-se um estimulo para a motivação, já que as pessoas se tornam mais autônomas e são melhores aproveitadas (Mintzberg, 2006).

Maximiano (2008) aponta como vantagens de organizações centralizadas a uniformidade de procedimentos, a facilidade de controle e a rapidez na comunicação vertical. Como desvantagens, o autor salienta a dependência da hierarquia para tomar decisões, a uniformidade como impedimento à competição, a dependência da hierarquia para avaliar gerentes e o desestímulo à criatividade.

Por outro lado, as vantagens de uma estrutura descentralizada são a autonomia e a responsabilidade de gerentes pelas suas decisões, facilidade de avaliação de gerentes, competição saudável entre unidades, criatividade na busca de soluções e agilidade na tomada de decisões (Maximiano, 2008). E como desvantagens, tem-se a perda de uniformidade, a tendência ao desperdício e duplicação da informação (Maximiano, 2008).

Por fim, em relação aos tipos de estruturas organizacionais, existem diferentes critérios que podem ser utilizados para fazer a departamentalização. Vasconcellos e Hemsley (2009) classificam as estruturas, de modo geral, em dois tipos que abarcam os conceitos apresentados anteriormente: as tradicionais e as inovativas. O Quadro 1 apresenta as principais características e peculiaridades entre essas estruturas.

Quadro 1 - Principais características das estruturas tradicionais e inovativas.

Fonte - elaboração própria a partir de Vasconcellos e Hemsley (2009).

2.2. Relação entre estratégia e estrutura organizacional

De acordo com Almeida et al. (2006), a relação dinâmica entre a estrutura organizacional de uma empresa e sua estratégia foi observada pelo estudo seminal de Alfred Chandler em 1962, quando observou a relação dinâmica entre estrutura organizacional e estratégia em quatro grandes empresas norte-americanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears) nas décadas de 1920 e 1930, constatando que modificações na estrutura organizacional.

O estudo pioneiro de Chandler buscou explicar as razões pelas quais essas empresas ampliaram seus negócios, assumiram novas funções, ingressaram em novos ramos de atividade, e por que cada uma dessas iniciativas exigiu um novo modelo de administração dessas empresas e eram motivadas por mudanças nas estratégias que elas almejavam, reflexo da variabilidade das condições externas a que enfrentavam (Almeida et al., 2006)

Morgan (2007) corrobora essa perspectiva ao afirmar que a estratégia recebe amplo interesse das organizações, como resultado do entendimento de que elas precisam ser sensíveis ao que acontece no mundo exterior. Essa ação de ceder à visão do todo e seus relacionamentos é concebida por meio das variáveis de formação e implementação de estratégias, as quais impactarão diretamente na configuração estrutural.

A contextualização da relação entre estrutura organizacional e estratégia é realizada por intermédio da Teoria Contingencial. Para Morgan (2007), a Teoria Contingencial é definida como a adaptação da organização ao ambiente, na busca por um desempenho superior. Para Motta e Vasconcelos (2008), desempenho é o resultado do sucesso relativo de uma organização no alcance de suas metas específicas.

De acordo com Oliveira e Kovacs (2006), a partir do momento em que emerge uma crise no desempenho, as organizações orientam-se à realização de adaptações para contornar a inadequação ambiental. Os autores mencionam baixos níveis de venda, lucratividade e retorno sobre investimento como algumas das sinalizações de que se faz necessária uma mudança na adequação estrutural.

A Teoria Contingencial fornece a perspectiva de que as organizações devem ser analisadas quanto aos seus aspectos estruturais que carecem de uma modelagem retificadora, de modo a entrarem em consonância com os fatores ambientais constantemente mutáveis.  Esse modelo aborda que não existe a especificação de uma estrutura ótima para todos os cenários oriundos das alterações ambientais, e sim que as organizações são incumbidas de identificar os fatores contingenciais sob os quais a estrutura e suas dimensões devem se adaptar (Oliveira, Kovacs, 2006).

Desse modo, as decisões estratégicas apresentam o objetivo de, em longo prazo, distribuir os recursos existentes e desenvolver novos e indispensáveis recursos, como forma de garantir sustentabilidade continuada e crescimento futuro ao negócio. A natureza do investimento nesses recursos é que determina a direção, o crescimento e a consequente mudança estrutural da organização (Almeida et al, 2006).

Para Almeida et al. (2006), a combinação adequada entre estratégia e estrutura pode resultar em uma vantagem competitiva para a empresa. Por outro lado, a combinação ineficaz de estrutura com estratégia pode resultar em rigidez excessiva e falhas. A seleção da estrutura organizacional e de controles que resultem em uma implementação eficaz da estratégia escolhida pela empresa é um desafio fundamental para a organização. Para os autores, na nova economia global, as organizações devem ser flexíveis e inovadoras para explorar as suas competências essenciais. Ao mesmo tempo, porém, necessitam de certo grau de estabilidade em suas estruturas, para que as tarefas do dia-a-dia possam ser concluídas de forma eficiente.

Barney e Hesterly (2011) estabelecem a relação entre a estrutura organizacional e as estratégias genéricas de liderança no custo total e diferenciação. No caso da liderança em custo, em geral, se adota a estrutura organizacional funcional, na qual cada uma das funções é gerenciada por um gerente funcional em forma de U (esse U significa unitário porque há apenas uma pessoa na organização que possui uma perspectiva corporativa multifuncional).

Para se realizar todo o potencial da estratégia de liderança em custo, tal estrutura deve possuir poucos níveis na estrutura de reporte, relações simples de reporte, um quadro de executivos restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio. Quanto aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-se um sistema rígido de redução de custo, metas quantitativas de custo, rigorosa supervisão de custos de mão de obra, matéria-prima, estoque etc., princípios de liderança em custo, recompensa para redução de custo e incentivos para que os trabalhadores busquem a redução de custo (Barney, Hesterly, 2011).

Barney e Hesterly (2011) ressaltam que também no caso da estratégia de diferenciação de produto, se utiliza de uma maneira mais complexa da estrutura funcional em forma de U havendo, no entanto, diferenças com relação à estratégia de liderança em custo. Nesse caso, encontram-se equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto, estruturas matriciais complexas, e bolsões de esforços criativos mais intensos.

Como sistemas de controle gerencial, diretrizes amplas para tomada de decisões e liberdade gerencial dentro dessas diretrizes, além de política de experimentação. As políticas de remuneração, por sua vez, incluem recompensas para assunção de riscos e ausência de punição no caso de falhas, recompensas pelo instinto criativo e medidas de desempenho multidimensionais (Barney, Hesterly, 2011).

Para Hitt et al. (2008), existe uma relação de reciprocidade na relação entre estrutura e estratégia que torna evidente a interligação entre a formulação e a implementação da estratégia. Uma vez instalada, a estrutura organizacional pode influenciar ações estratégicas atuais e pretendidas futuramente. De modo geral, mudanças na estratégia implicam em mudanças na maneira pela qual a organização conclui seu trabalho. Assim, existe a necessidade de se procurar a consistência entre estratégia e estrutura (Hitt et al., 2008). De acordo com esses mesmos autores, há evidências científicas de que estratégia tem mais influência na estrutura do que o contrário.

No caso das estratégias genéricas, segundo Hitt et al. (2008), se utiliza a estrutura funcional para implementar estratégias no nível do negócio. Para a estratégia de liderança no custo, é adequada uma estrutura funcional centralizada, na qual se enfatiza a eficiência de fabricação e a engenharia de processos. Na estratégia de diferenciação, encontra-se uma estrutura funcional mais descentralizada, com ênfase na função marketing. Já a estratégia de foco (ou enfoque) exige uma estrutura simples até o momento em que a organização passa a diversificar seus produtos e/ou mercados (Hitt et al., 2008).

3. Método de Pesquisa

O tipo de pesquisa delineada neste trabalho é a descritiva-exploratória. O caráter descritivo segue a definição de Cervo e Bervian (1996), pois nesse caso, procura-se observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos (nessa pesquisa, relação entre estrutura organizacional e estratégia), sem que haja manipulação de variáveis. A natureza exploratória se dá pela busca de maior familiarização com assunto dessa pesquisa.

Além disso, optou-se no presente estudo pela abordagem qualitativa. Martins (2010) afirma que a abordagem qualitativa preocupa-se em obter informações sobre a perspectiva dos indivíduos, a partir de um entendimento de suas realidades subjetivas e fazendo-se necessária uma interpretação do ambiente natural em que as problemáticas ocorrem.

O método de procedimento utilizado neste trabalho foi o estudo de caso. Yin (2001) define o estudo de caso como sendo uma investigação empírica de um fenômeno dentro de seu contexto real, baseada em diversas fontes de evidência, na qual os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos.  Nesse caso, tem-se como fenômeno a relação entre estratégia e estrutura organizacional e como contexto, uma unidade produtora de computadores pessoais.

Martins (2010) relaciona alguns instrumentos de coleta de dados à abordagem qualitativa, destacando a entrevista, a observação e a pesquisa documental, fundamentais para a compreensão da complexidade oriunda das múltiplas fontes de evidência intrínsecas a este tipo de pesquisa. Na pesquisa foram utilizadas as técnicas de observação e entrevistas.

O estudo de caso foi realizado em uma indústria produtora de computadores pessoais, localizada no interior do Estado de São Paulo. Os dados foram obtidos por intermédio de observação em campo e uma entrevista realizada junto a um gestor da área de manufatura.

 O roteiro utilizado na entrevista compõe-se de questões abertas que visam atender aos objetivos da pesquisa. O roteiro estrutura-se em quatro blocos de perguntas. O primeiro bloco é composto por perguntas relativas à caracterização geral da empresa. O segundo bloco visa à compreensão da estrutura da organização, sendo formado por perguntas que tangem os conceitos inerentes à estrutura organizacional. O terceiro bloco busca identificar as estratégias corporativa e competitiva da empresa. Finalmente, o quarto bloco diz respeito a questionamentos sobre a relação entre a estratégia e a estrutura na organização estudada.

As respostas foram transcritas dentro de um período de 24 horas de modo a não se perder o complemento das observações diretas obtidas na empresa em complemento à aplicação do roteiro de entrevista. A partir da transcrição, foi feita a narrativa do caso e os dados foram organizados e tabulados de modo a permitir a análise da relação a que se propôs essa pesquisa.

4. Apresentação e análise dos resultados

4.1. Estrutura organizacional da Empresa X       

A organização selecionada para estudo faz parte de um grande grupo estrangeiro do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação, presente no mercado de computadores pessoais em mais de 60 países e que atende clientes em mais de 160 países. A empresa é uma das líderes em seu segmento e, no Brasil, possui um escritório central em São Paulo, duas plantas industriais instaladas no Estado do Amazonas e no interior do Estado de São Paulo, além de vários escritórios de vendas em todo o país.

A unidade fabril do interior do Estado de São Paulo, denominada "Empresa X", foi o foco da análise deste trabalho. A Empresa X está estruturada em uma unidade fabril, na qual é realizada a montagem de computadores pessoais, e um Centro de Distribuição (CD), atuante na logística de entrega dos produtos da organização. Na Empresa X trabalham atualmente 463 funcionários em números totais, dentre os quais 360 estão vinculados à produção.

A Empresa X insere-se na estrutura nacional da organização abaixo da autoridade do CEO (Chief Executive Officer) do grupo, juntamente com a unidade do Amazonas e demais áreas de âmbito nacional, a saber: Vendas, Marketing, Financeiro, Recursos Humanos, Serviços (Pós-Vendas) e Produto, as quais são chefiadas por diretores nacionais.

A figura 1 apresenta a estrutura organizacional do tipo funcional (em forma de U) da empresa.

Figura 1 - Estrutura organizacional da Empresa X.

Fonte - elaboração própria.

Na planta do interior de São Paulo, o poder de decisão está sob reponsabilidade principal do Diretor Executivo da unidade. Abaixo do Diretor Executivo, a hierarquia da Empresa X conta com duas grandes diretorias principais, de Manufatura e Supply Chain, coordenadas por diretores específicos e que respondem diretamente ao Diretor Executivo.

A comunicação entre a Empresa X e o escritório central em São Paulo é considerada altamente satisfatória. Reuniões mensais são realizadas na empresa com todo o pessoal de nível gerencial e diretoria e, algumas vezes, com participação do CEO do grupo. Na Empresa X também ocorre benchmarking interno com unidades de outros países, versando sobre implantação de planta fabril, operações, planejamento da produção, treinamentos de suporte em sistema de informação utilizado na empresa, planejamento de compras e finanças.

Em relação à comunicação entre as áreas funcionais da Empresa X, foi constatado em pesquisa que esta é considerada satisfatória, uma vez que os problemas são resolvidos com rapidez e a interface entre áreas é clara. Alguns problemas de comunicação horizontal foram relatados com maior intensidade entre áreas de controle, porém, com solução considerada rápida e sem interferência direta na produção. A causa relatada deve-se ao fato de alguns processos entre as áreas ainda não estarem bem definidos quanto à comunicação, principalmente envolvendo o escritório central.

Desta forma, a comunicação predominante na hierarquia é formal e verticalizada dentro das áreas e na estrutura como um todo. Na empresa é padrão a utilização de e-mails para formalizar as relações na hierarquia, além de intranet própria. Também existe a newsletter semanal do grupo no mundo, a nacional e a da unidade para recebimento de informativos.

Na produção, a comunicação é considerada menos formalizada e mais pessoal, partindo dos líderes de produção para seus liderados da linha. Foi relatado que os operadores da linha apresentam um canal aberto de comunicação com os seus respectivos líderes de produção. A comunicação entre os gerentes das áreas diretamente ligadas à produção e os líderes de produção é considerada satisfatória. Não se faz presente uma comunicação horizontal intensa entre os operários da linha, uma vez que o sequenciamento dos processos dificulta maiores interações entre eles. Assim, não há grupos de trabalho exercendo atividades no processo de montagem. Futuramente, a Empresa X espera implantar células de montagem na produção, permitindo um maior envolvimento entre os trabalhadores da linha de montagem.

Foi possível observar uma clara definição de cargos na hierarquia, contemplando relações de autoridade e subordinação, além do conteúdo e responsabilidades do trabalho bem definidos em descrições de cargo, desde a alta direção até o chão-de-fábrica. Em se tratando dos mecanismos de coordenação de Mintzberg (2006), foi constatada a presença da supervisão direta ao nível operacional, com os líderes de produção exercendo o controle sobre o trabalho de um determinado grupo ao longo da linha. A padronização dos processos de trabalho também se faz presente, por meio de descrições de cargo e instruções de operação.

A padronização de resultados é outro mecanismo de coordenação existente na empresa, dada a sequência pré-determinada entre as atividades de montagem, de modo a atender especificações de produto e desempenho, tais como as configurações técnicas do produto final. A padronização de habilidades acontece no sentido de treinamentos realizados para novos trabalhadores, embora a maioria já traga à empresa prévio conhecimento e habilidades para a execução das tarefas, internalizando padrões. O ajustamento mútuo entre os operadores é pouco utilizado, uma vez que a comunicação entre os operadores é limitada e cada etapa da montagem é facilmente realizada por um único trabalhador.

Para trabalhar no chão-de-fábrica é necessário possuir o 2º grau completo e, preferencialmente, um curso técnico completo em eletrônica ou mecatrônica Segundo o gerente entrevistado, é considerado um bom funcionário para a empresa aquele que "[...] faça corretamente seu trabalho e resolva problemas". Além disso, a Empresa X apresenta programas formais de treinamento: os trabalhadores da produção recém-contratados passam por um período de treinamento para realizar as atividades de montagem, porém, não foram relatados treinamentos voltados ao aperfeiçoamento de habilidades ou ao desempenho de novas funções. Quanto aos parâmetros de design organizacional, a especialização de tarefas na Empresa X baseia-se na especialização horizontal dos operários da linha (Mintzberg, 2006), realizando estreitas e repetitivas atividades de montagem com ferramentas semiautomáticas, tais como parafusadeiras pneumáticas.

Há liberdade para a rotação de tarefas na linha (alternância entre estações de trabalho), porém, ela é esporádica. Apesar de os funcionários poderem trocar a posição em que atuam na montagem, não é constatada multifuncionalidade, uma vez que o trabalho é similar ao longo das etapas e sempre especializado. Além disso, há funcionários especializados no suporte a linha de montagem, dedicados ao transporte de peças para abastecimento do processo ou no despacho do produto final. No final da linha, ocorre o teste de funcionamento dos computadores, atividade de caráter simples e também especializada.  Todas essas tarefas são realizadas sob supervisão direta dos líderes de produção.

A especialização vertical também se faz presente (Mintzberg, 2006), uma vez que o controle do trabalhador sobre o que é executado é reduzido. A autonomia do operador da linha para a tomada de decisões é mínima, reportando sempre ao líder de produção eventuais problemas no processo. Não existe na empresa um mecanismo formal que incentive o trabalhador a fazer sugestões na produção.

O parâmetro de design de Mintzberg (2006) a respeito da formalização do comportamento está presente em alto grau na Empresa X, com descrições de cargos bem definidas em toda a estrutura e descrições operacionais junto às etapas da linha de montagem. Outras regulamentações na empresa referem-se a procedimentos de segurança para o chão-de-fábrica, visando diminuir o risco de acidentes na planta. Além disso, existem algumas normas que impedem a abertura de informações internas da organização, a qual tem procurado desenvolver uma política de segurança informacional.

O poder de decisão na Empresa X pode ser descrito como centralizado (Mintzberg, 2006), principalmente no topo da estrutura, entre Diretoria Executiva, Diretoria de Manufatura e Diretoria de Supply Chain. Os gerentes das áreas são responsáveis pelas entregáveis de cada área e por manterem os indicadores saudáveis, centralizando os processos inerentes à área. A Diretoria de Manufatura possui uma ampla esfera de controle sob seu comando, totalizando dez áreas funcionais. A Diretoria de Supply Chain apresenta uma esfera de controle mais limitada, com autoridade exercida sobre três núcleos funcionais.

Embora o poder de decisão esteja centralizado nos diretores da planta, os gerentes têm certa autonomia e responsabilidade pelos seus processos, principalmente os gerentes das áreas diretamente vinculadas à produção. No entanto, gerentes das áreas de suporte, tais como Recursos Humanos e Financeiro, possuem menor autonomia e devem reporte funcional ao diretor do escritório central de São Paulo, além de responderem hierarquicamente à planta.

Não há projetos internos na empresa que justifiquem a formação de grupos paralelos de trabalho. Deste modo, não existem funcionários respondendo a múltiplos comandos na empresa. Apenas os gerentes das áreas de suporte (RH, TI e Financeiro) respondem ao escritório central e ao diretor de Manufatura. No contexto da produção, também não foi constatada multiplicidade de comando. Os operários respondem sempre ao respectivo líder de produção. Por fim, o quadro 2 apresenta um resumo dos aspectos estruturais da Empresa X levantados na pesquisa.

Quadro 2 - Características da estrutura organizacional da Empresa X

Fonte - elaboração própria.

4.2. Estratégia na Empresa X

O escopo de negócios da empresa baseia-se na fabricação de computadores pessoais, notebooks e desktops, destinados apenas mercado interno. A carteira de clientes da empresa inclui grandes varejistas e empresas (comércio business-to-business) e governo (comércio business-to-government). As vendas para o governo são consequência da Empresa X ganhar licitações que lhes dão direito a esse tipo de transação. A empresa ainda possui um sistema e-commerce para vender ao consumidor final, porém, esse sistema não apresenta um grande volume de negócios.

A organização atualmente terceiriza seus serviços de garantia (manutenção) ao cliente, embora pretenda incorporar esse serviço em seu escopo de negócios, através da criação de um programa de assistência técnica em domicílio. Também foi evidenciado que os clientes escolhem os produtos da empresa especialmente pelo fato de que uma das famílias de notebooks do portfólio é tradicional há alguns anos, principalmente entre os clientes corporativos, uma vez que foi incorporada ao grupo uma grande companhia multinacional de computadores pessoais.

Além disso, quanto ao consumidor final, que adquire os produtos da empresa via varejo e e-commerce, a empresa busca atrai-los por meio de produtos com preços competitivos. Futuramente, a empresa pretende fazer com que a assistência técnica própria seja um diferencial para a escolha de seus produtos perante os da concorrência.

De acordo com as repostas obtidas, a Empresa X apresenta como meta de longo prazo a excelência operacional, seguindo uma estratégia global que o grupo direciona as unidades industriais. Atualmente, o plano da empresa para se atingir essa excelência operacional consiste em três etapas estratégicas: atingir a capacidade máxima de produção da planta, alcançar eficiência operacional e obter excelência operacional.

A Empresa X ainda se encontra em fase de crescimento e busca concluir a primeira etapa estratégica. Para atingir a capacidade máxima, a empresa atualmente tem realizado contratações de funcionários com know-how nesse tipo de indústria e aumentado o número de linhas de montagem de produtos gradualmente. A empresa ainda segue procedimentos de manufatura padronizados de unidades que já alcançaram a eficiência operacional como, por exemplo, em termos de movimentação de materiais e arranjo físico.

No âmbito local, a Empresa X procura integrar verticalmente a cadeia de fornecimento. Recentemente, o grupo adquiriu uma importante empresa de eletrônicos no Brasil que, integrada a montante da cadeia, fornece componentes para montagem à planta estudada, dentre os quais, placa mãe e memória RAM. Além disso, a empresa procura selecionar seus fornecedores sob critérios de custo e entrega, juntamente com uma política que fomenta a instalação de fábricas fornecedoras na região da planta fabril.

Internamente à planta, parcerias foram firmadas visando atingir as metas estabelecidas. Atualmente, uma empresa multinacional terceirizada e instalada dentro da planta realiza a logística inbound de componentes para a montagem. Com mais de 100 funcionários, essa empresa realiza o controle da chegada de material e de sua qualidade, fluxo de informações, além da gestão de estoques desses componentes. Outra parceria presente na Empresa X é quanto à logística outbound da unidade, gerenciada por uma empresa multinacional terceirizada, que exerce controle sobre o Centro de Distribuição presente na planta.

Essas duas parcerias foram descritas na entrevista como fundamentais à redução de custos, uma vez que terceirizar é mais viável neste caso, pois evita custos adicionais com mão-de-obra que não seja direta à produção. Ao lado disso, o know-how que as empresas de logística possuem para executarem essas atividades é um fator determinante para essa opção.

A Empresa X se auto-avalia como portadora de recursos que a colocam em vantagem competitiva com relação aos competidores. Segundo o entrevistado, a Empresa X encontra-se em posição única frente à concorrência, pois fabrica computadores no Brasil a um custo unitário menor se comparado à terceirização (alguns concorrentes terceirizam a montagem).

O fato de buscar a integração vertical na cadeia de suprimento é visto como um trunfo para ganhar mercado com base em eficiência operacional, não apenas com relação a custo, mas também em entrega. Ao lado disso, a organização aposta em seus recursos humanos, reunindo pessoas com know-how no ramo para colaborarem para o alcance de suas metas.

Dentre as fraquezas mencionadas na pesquisa, a empresa enxerga o risco de realizar a integração vertical da cadeia e investir no aumento de capacidade produtiva, mas, na mesma proporção, não obter o retorno esperado em vendas e ter de lidar com estoques de produto.

Em termos de reputação da marca, foi relatado que o consumidor final de varejo não possui conhecimento suficiente sobre a empresa e seus produtos. Algumas distorções quanto à origem do produto, tais como "produto de segunda linha", constituem ponto negativo quanto às vendas, uma vez que este é preterido por computadores nacionais. Os consumidores corporativos reconhecem com maior precisão a marca e atestam a qualidade dos produtos que compram, principalmente os da família de notebooks, carro-chefe da empresa.

Por fim, quanto às estratégias competitivas genéricas de Porter (2004), a liderança no custo total foi apontada como o foco da Empresa X, reflexo das metas organizacionais de eficiência e excelência operacionais. O quadro 3 apresenta um resumo dos principais aspectos da estratégia corporativa e competitiva da Empresa X.

Quadro 3 - Aspectos das estratégias corporativa e competitiva na Empresa X.

Fonte - elaboração própria.

4.3. Relação entre estratégia e estrutura organizacional na empresa

A estrutura organizacional da Empresa X foi desenvolvida de acordo com um modelo internacional, padrão para as unidades industriais do grupo. Esse modelo está de acordo com a estratégia global de liderança em custo, ou seja, foi projetado para atingir as metas estabelecidas, com números pré-definidos de pessoal e áreas. O gerente de manufatura entrevistado afirmou que esse dimensionamento padrão da estrutura pode sofrer alterações em função da realidade produtiva e do desempenho nos resultados esperados de cada país.

Deste modo, é possível inferir pelos resultados da pesquisa que a estrutura organizacional está alinhada com a estratégia definida pela Empresa X. A estrutura tradicional observada, do tipo funcional em forma de U, marcada pela comunicação vertical, centralização do poder de decisão, especialização de tarefas ao nível de chão-de-fábrica, forte formalização do comportamento e coordenada principalmente por mecanismos de supervisão direta e padronização de processos de trabalho e resultados, adequa-se às estratégias voltadas à liderança no custo total. A cultura organizacional pouco desenvolvida também atua como suplemento à rígida estrutura no acompanhamento das estratégias da organização.

Quanto à estratégia competitiva de liderança em custo adotada, a atual estrutura está alinhada, uma vez que utiliza a especialização em tarefas para reduzir custos mediante eficiência, centraliza o poder de decisão para coordenar atividades e formaliza procedimentos de trabalho de modo a promover maior eficiência nas operações. A centralização do poder de tomada de decisão está de acordo com as observações de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), assim como o foco na eficiência de fabricação. Também o que se encontra na empresa estudada vai ao encontro do que afirma Barney e Hesterly (2011) quando se trata da relação entre estrutura organizacional e estratégia de liderança no custo total.

Na Empresa X, há presença exclusiva de áreas diretamente ligadas a operações na planta. Determinadas as estratégias de capacidade máxima e eficiência operacional via redução do custo unitário de produtos (ligadas à estratégia genérica de Porter (2004) de liderança no custo total), núcleos de Marketing e P&D não são observados na estrutura da Empresa X. Esses núcleos são fundamentais à consecução de estratégias de diferenciação em organizações (Hitt et al., 2008). Nota-se, portanto, que as estratégias da Empresa X possuem força suficiente para determinar quais áreas serão evidenciadas na estrutura e quais não serão.

Na pesquisa realizada, foi afirmado que a Empresa X nunca passou por profundas mudanças em sua estrutura organizacional. Algumas áreas, anteriormente inseridas na estrutura nacional do grupo, foram transferidas para a estrutura da planta do interior, com o objetivo de aproximá-las das operações fabris que ocorrem na Empresa X.

É o caso do Centro de Distribuição (logística outbound) presente na planta, incorporado de modo a congregar esforços para a redução de custos e agilidade do atendimento aos clientes. Isso mostra a tendência da empresa em fazer com que sua estrutura seja modelada por decisões estratégicas de expansão, promovendo a alocação de recursos, o fortalecimento de competências internas e a gestão de novas atividades.

Segundo o gerente de manufatura, a coordenação do trabalho ao nível operacional acontece de modo satisfatório e também não são percebidas questões de interfaces mal delimitadas e disputas entre áreas, com cada núcleo na empresa exercendo atividades bem definidas, principalmente os diretamente ligados à produção. Não foram relatados na pesquisa problemas de comunicação entre áreas funcionais. Assim, a estrutura pode ser compreendida como eficaz em seu esforço de implementação das estratégias definidas pela empresa, já que não sinaliza desajuste com a estratégia.

A Missão e Valores atuais da Empresa X expressam certa inadequação com os objetivos e metas traçados em suas três etapas estratégicas e também com o tipo de estrutura observado, quando são vistos os aspectos que tangem à inovação presentes em suas proposições. Verifica-se um desacordo com a ideia central de eficiência operacional propagada pela estratégia e estrutura da empresa, embora isso não seja um entrave à harmonia constatada na relação entre elas.

É necessário tecer nesta análise considerações a respeito da não percepção na empresa de que a estrutura implique nas estratégias (estratégia "segue" a estrutura). Na Empresa X, a centralização do poder de decisão no escritório central e nas diretorias impede que os tomadores de decisão de níveis mais baixos efetivamente contribuam no processo de formulação de estratégias.

A pesquisa mostra que as rotinas diárias de cada núcleo funcional afastam seus gestores da criação de objetivos e metas de longo prazo que possam ser levados ao topo da estrutura. A falta de autonomia ao nível operacional também é um entrave para que as demandas dos trabalhadores sejam revertidas em mudanças na estratégia. O fato de a unidade estudada ser relativamente nova também permite atestar que a estratégia não é definida pela estrutura, e sim o contrário, dado que a empresa já foi estruturada sob os critérios estratégicos do grupo no qual se insere, conforme apontou a pesquisa.

5. Considerações finais

O objetivo principal de pesquisa foi o de analisar a consistência na relação entre estratégia e estrutura organizacional por meio de um estudo de caso que contemplasse a compreensão dos aspectos estruturais e a identificação das estratégias de uma organização. A relação entre esses dois temas foi explorada nos resultados da pesquisa realizada.

A partir das observações e das informações obtidas por meio das entrevistas, pode-se evidenciar a consistência na relação entre estratégia e a estrutura organizacional, dentro do processo de avaliação de estratégias de Mintzberg et al. (2006), mediante o alinhamento da estrutura organizacional a partir das estratégias evidenciadas na Empresa X.

Pelos resultados obtidos, percebe-se o alinhamento entre estratégia e estrutura, especialmente a partir das perspectiva da estratégia competitiva de liderança em custo adotada, estreitamente alinhada à especialização em tarefas para reduzir custos mediante eficiência e a formalização de procedimentos de trabalho. Com isso, a empresa promove maior eficiência nas operações, especialmente em áreas diretamente ligadas a operações na planta, fato que corrobora que esse alinhamento é um fator competitivo para a empresa.

A pesquisa mostra, principalmente, que as características da estrutura analisada estão em comum acordo com os objetivos e metas traçados para a obtenção de desempenho, desde o seu desenho, passando pela coordenação das atividades, alocação de recursos e relacionamentos através da hierarquia. A falta de autonomia percebida no nível operacional, embora caracterize uma restrição ao desenvolvimento estratégico global da empresa, não caracteriza uma restrição, uma vez que a empresa já foi estruturada sob os critérios estratégicos do grupo no qual se insere.

Ressalta-se que o presente trabalho não tem caráter conclusivo em função do caso único analisado. Outra limitação foi desconsiderar a relação entre tecnologia, estrutura e ambiente externo, estratégia e estrutura como enfatiza a abordagem contingencial. Assim, como trabalhos futuros essas discussões podem ser contempladas em análises futuras. Pesquisas do tipo survey podem surgir a partir da perspectiva desenvolvida no presente trabalho.

Por fim, acredita-se que esse estudo contribui para a literatura relacionada à estratégia e à estrutura organizacional, uma vez não são frequentes na literatura estudos que estabelecem a relação entre ambos os conceitos. Para a pesquisa desenvolvida, a estrutura pode ser compreendida como eficaz em seu esforço de implementação das estratégias definidas pela empresa, embora diversos pontos carentes de desenvolvimento fossem apontados.

Referências bibliográficas

Almeida, F. C.; Machado Neto, A. J.; Giraldi, J. M. E. (2006). "Estrutura e estratégia: evolução de paradigmas". Revista de Gestão USP, 13, 15-26.

Barney, J. B.; Hesterly, W. S. (2011). "Administração estratégica e vantagem competitiva: conceito e casos". São Paulo; Pearson Prentice Hall.

Cervo, A. L.; Bervian, P. A. (1996). Metodologia científica; São Paulo; Makron Books.

Hayes, R.; Pisano, G.; Upton, D.; Wheelwright, S. (2008). Produção, estratégia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva. Porto Alegre; Bookman.

Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (2008). Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo; Cengage Learning.

Martins, R. A. (2010). Abordagens quantitativa e qualitativa. In: Miguel, P. A. C. (Coord.). Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. Rio de Janeiro; Elsevier.

Maximiano, A. C. (2008). Introdução à administração. São Paulo; Atlas.

Mintzberg, H; Quinn, J. B; Lampel, J; Ghoshal. (2006). O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre; Bookman.

Mintzberg, H. (2006). Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo; Atlas.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre; Bookman.

Morgan, G. (2007). Imagens da organização. São Paulo; Atlas.

Motta, F.; Vasconcelos, I. (2008). Teoria geral da administração. São Paulo; Cengage Learning.

Oliveira, B. R.; Kovacs, E. P. (2006). Estrutura organizacional e estratégia: uma relação contingencial. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 13, 2006, Bauru.

Porter, M. (2004). Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro; Elsevier.

Roberts, J. (2005). Teoria das organizações: redesenho organizacional para crescimento e desempenho máximos. Rio de Janeiro; Elsevier.

Sobral, F.; Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo; Pearson.

Vasconcellos, E.; Hemsley, J. R. (2009). Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo; Cengage Learning.

Yin, R. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos; Porto Alegre; Bookman.