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Espacios. Vol. 37 (Nº 02) Año 2016. Pág. 1

Fatores que influenciam o comportamento de busca por feedback dos gerentes das filiais com os gestores da matriz

Factors that influence the behavior of the search for feedback of branches managers from the company manager

Ilse Maria BEUREN 1; Marcello Christiano GORLA 2

Recibido: 29/08/15 • Aprobado: 12/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Revisão bibliográfica

3. Procedimentos metodológicos da pesquisa

4. Descrição e análise dos resultados

5. Conclusões

Referências

1. Introdução

O estreitamento de fronteiras e as consequentes mudanças nos negócios empresariais resultam em novos desafios e maior complexidade na gestão das organizações. Este novo ambiente implica que as pessoas envolvidas estejam motivadas e preparadas para enfrentar os desafios decorrentes. É neste contexto que se pode notar a importância do fluxo e das características qualitativas das informações que serão disponibilizadas. Cada vez mais, informações precisas, tempestivas e diversificadas são demandadas pelos gestores para consubstanciar o processo decisório nas organizações.

O órgão administrativo da controladoria, sob a responsabilidade do controller, por meio da atuação procedimental da contabilidade gerencial e o suporte da tecnologia da informação, busca disponibilizar as informações necessárias nas diversas etapas do processo de gestão dentro das organizações. Peleias (2002, p. 13) destaca que a controladoria é "uma área da organização a qual é delegada autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações, e atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão".

Dentre as diferentes funções da controladoria nas organizações apontadas por Kanitz (1976), ressalta-se a que tangencia o campo deste estudo, de que a controladoria tem a função de "avaliar e controlar o desempenho das diversas divisões da empresa". Em meio aos diversos processos e eventos em que a controladoria pode atuar como colaboradora, coordenadora ou contribuir com informações e conhecimentos, está a remuneração por recompensa às pessoas envolvidas.

A remuneração variável é uma forma de remuneração por recompensa. Este tipo de remuneração fora dos padrões tradicionais vem ganhando espaço não apenas em empresas de médio e grande porte, talvez por uma nova concepção de gestão em que se baseia, da inexistência de empresas fortes com funcionários fracos (Langbeck, 1991). A remuneração variável é vantajosa sob outro aspecto, como denota Henderson (1994), a clareza com que essa remuneração vincula a recompensa ao esforço realizado, que traz melhoras ao sistema, ao funcionário e à própria organização.

Lowery, Beadles e Krilowicz (2002) estudaram planos desse tipo em empresas dentro de grandes corporações. Eles destacam que estes planos podem fazer crescer a satisfação e o desempenho de colaboradores. Contudo, a fim de obter esse resultado, entre outras coisas, é necessário que exista um sistema que preveja retorno adequado sobre o desempenho durante o processo. Os empregados devem ter ciência de sua evolução em relação ao cumprimento dos objetivos, assim como do eventual acréscimo de esforço para atingi-los.

Assim, a controladoria pode se fazer presente nos planos de recompensas da empresa, com participação na definição de métricas, implementação, acompanhamento e controle. Na literatura, o sistema de retorno de informações sobre metas, operações, resultados e performance é geralmente denominado de feedback. Becker e Green (1962), citados por Cook (1968), explicam que o feedback dos resultados de desempenho é essencial para o ânimo; e é imperativo que cada participante saiba se obteve sucesso ou fracasso.

 Segundo Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), a maior parte dos estudos de feedback tratam do feedback da empresa em relação aos colaboradores, poucas são as iniciativas de estudar a busca proativa por feedback oriunda dos colaboradores. O conceito de busca por feedback refere-se à "devoção consciente do esforço para determinar a correção e adequação dos comportamentos para atingir valor e estados finais" (Ashford, 1986, p. 466).

Neste estudo relaciona-se o comportamento de procura por feedback dos gerentes de uma organização com a remuneração variável implementada na empresa. No entanto, presume-se que outros fatores podem influenciar o comportamento de busca por feedback dos gerentes. A intenção da abordagem é de comparar tais fatores e os já avaliados por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) em filiais de empresas multinacionais estabelecidas nos Estados Unidos, com a realidade de empresas brasileiras.

 A questão de pesquisa que norteia o estudo é a seguinte: A remuneração variável e outros fatores considerados no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) são capazes de explicar o comportamento gerencial da busca por feedback dos gerentes de filiais com os gestores da matriz? O objetivo é verificar se a remuneração variável e outros fatores considerados no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) influenciam o comportamento gerencial da busca por feedback pelos gerentes de filiais com os gestores da matriz. O estudo justifica-se por buscar contribuir para o avanço da pesquisa, ao investigar a realidade específica de uma empresa, considerar um contexto diverso e acrescentar uma variável não contemplada naquele estudo.

O estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), em filiais de empresas multinacionais estabelecidas nos Estados Unidos, relacionou a busca por feedback dos gerentes por meio de inquérito (perguntas à matriz) e a busca do feedback por monitoração (acompanhamento ou observação) com cultura, cadeia de valor, conflito de papéis, ambiguidade de papéis, centralização das decisões, comunicação matriz-filial, mecanismos laterais de integração e mecanismos de socialização. Neste estudo, excluíram-se cultura e cadeia de valor e a remuneração variável foi acrescida pelo fato de se configurar em um parâmetro já consolidado para o comportamento dos empregados da empresa.

2. Revisão bibliográfica

2.1 Comportamento de busca por feedback

A origem do feedback é naturalmente associada à operacionalização da informação dentro da empresa. Para Brum (2000, p. 54), "a informação é o produto da comunicação e o objeto de valor que se estabelece na relação empresa-funcionário". Para ambos, quanto maior a qualidade e a frequência do processo informacional, melhores serão os resultados.

Um tipo de informação que é especialmente importante no processo de adaptação do empregado a organização é a que diz respeito à adequação ou correção de comportamento para atingir objetivos diversos. Tal informação é denominada, comumente, como feedback (Powers, 1973; Ilgen, Fischer & Taylor, 1979; Ashford, & Cummings,1983).

Para Matos (2006, p. 23), o feedback é "o elemento principal que caracteriza o dinâmico e interativo processo humano de comunicação. Ainda que a transmissão de uma mensagem seja realizada usualmente, o seu emissor aguarda algum tipo de retorno para avaliar como sua informação foi interpretada". Para o autor, "o feedback representa o inicio da etapa do diálogo e da conversação. O resultado é um circuito completo de comunicação".

O histórico dos estudos que apenas focalizavam o feedback como a avaliação de desempenho dos subordinados pelos superiores é criticado por Ashford e Cummings (1983). Assim, propuseram desenvolver pesquisas sobre os diversos modos que os empregados buscam o feedback e o utilizam no seu trabalho. Neste modelo, o feedback faz parte de um processo de autorregulação do empregado ou da filial a que pertence em relação à matriz.

Ashford, Blatt e Walle (2003) realizaram um estudo que analisou as pesquisas dos últimos 20 anos (entre 1983 e 2003) sobre o comportamento de busca de feedback nas organizações. Dentre as descobertas os autores citam cinco aspectos fundamentais da procura por feedback: a) frequência, quantas vezes as pessoas o buscam; b) método utilizado para obter feedback, por meio da observação, comparação, ou pedir para outra pessoa; c) tempo de busca por feedback; d) alvo (motivo) da busca de feedback; e) tema sobre o qual o feedback é pedido, por exemplo, sucessos ou fracassos versus certos aspectos de desempenho.

Outro ponto importante sobre o comportamento de procura de feedback são os custos associados a este comportamento, os quais são apontados por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999). Segundo esses autores, os custos estão divididos em quatro tipos: a) custos de esforço, os quais ocorrem na obtenção de informações relevantes; b) custos de inferência, que incorrem na interpretação de informações; c) custos de perda de face, ou seja, perda de pessoal; e d) custos sociais e psicológicos, associados ao recebimento de feedback negativo.

A extensão da busca por feedback depende do resultado líquido da comparação entre os benefícios e os custos específicos da situação do indivíduo. Walsh, Ashford e Hill (1985) sugeriram que algumas variáveis ambientais podem afetar a busca de feedback. Especificamente, foram citadas a ansiedade e o volume de negócios como condições que bloqueiam ou frustram tentativas para obter feedback ou afetar resultados.

Doz e Prahalad (1981), Ghoshal e Bartlett (1988), Martinez e Jarillo (1989), Gupta e Govindarajan (1991), Ghoshal, Korine e Szulanski (1994) abordaram os mecanismos e procedimentos exógenos do feedback, isto é, como ele é utilizado para o controle do comportamento de empregados de filiais pela matriz.

Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) analisaram a relação entre oito fatores e a busca de feedback na matriz, por monitoração ou inquérito, em 374 filiais. A Teoria Comportamental que tem estudado a interação entre as pessoas e as organizações, sobretudo na Contabilidade Gerencial, lhe serviu de base teórica.

No presente estudo investiga-se a busca de feedback por gerentes de filiais junto a matriz, sendo analisadas, dentre as variáveis que podem influenciar o comportamento de busca por feedback, a remuneração variável e seis outras variáveis, pertencentes ao contexto organizacional, já apontadas por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), que serão oportunamente explicadas, quando da exposição das hipóteses.

2.2 Remuneração variável e o feedback

Na tentativa de extrair o máximo da capacidade dos empregados, as empresas buscam ampliar seu nível de motivação. A remuneração variável, segundo Clasen (2000), pode estar atrelada à motivação, desempenho e desenvolvimento dos empregados. Para Wood Junior e Picarelli Filho (1999, p. 46), remuneração variável é "aquela vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos lucros (com escopo limitado) e a remuneração por resultados (com escopo amplo)".

A alta competitividade entre as empresas gera um ambiente de busca por diferencial. A opção pela remuneração variável vem sendo, frequentemente, utilizada a fim de melhorar o desempenho de colaboradores e da própria empresa. Dellagnelo e Dellagnelo (1996, p. 56) definem a remuneração variável, ou remuneração vinculada a resultados, como também é conhecida, como "uma estratégia de remuneração que busca o maior comprometimento dos empregados na busca pelos resultados da organização".

Na opção pela remuneração variável, a empresa pode se decidir por diversas formas de exercê-la. Dois tipos de remuneração variável mais comuns são a participação no lucro da empresa e a participação nos resultados. Conforme Rosa (2000), "a expressão participação nos lucros é utilizada quando o lucro da empresa, especificamente, é a meta definida para o programa". A participação nos resultados se diferencia por utilizar metas diversificadas, ao considerar outros resultados, tais como faturamento, assiduidade, inclusive o lucro. 

Contudo, o método de remuneração variável, qualquer que seja, precisa estar alinhado com as diretrizes e objetivos do planejamento estratégico. Segundo Reis Neto e Marques (2004), a despeito do tipo de remuneração variável escolhido, é essencial que as metas estipuladas sejam de medição simples, transparentes, eficazes e atingíveis.

Oliveira (2001), em um amostra constituída pelas 493 maiores empresas, públicas e privadas, listadas na Exame – Melhores e Maiores,  de agosto 1996, identificou oito critérios estabelecidos para remuneração variável: a) alcance de metas da equipe; b) índice de produtividade e eficiência; c) contribuição da equipe no alcance dos resultados da empresa; d) percentual do lucro líquido; e) alcance de metas individuais; f) superação de metas da equipe; g) superação de metas individuais; h) contribuição individual no alcance de metas da empresa.

No entanto, o acompanhamento pelos empregados, gerentes de filiais e outros interessados nos critérios e métricas, ou na busca por feedback a fim de se posicionar frente aos objetivos e metas definidas, não tem sido abordados em estudos empíricos. A relação da instauração da remuneração variável com o aumento da procura por feedback e a relação entre o aumento de busca por feedback e as maiores obtenções de remunerações variáveis ainda não foram devidamente investigadas. Com este intuito se justifica neste estudo avaliar a existência de relação entre a procura por feedback e a remuneração variável, assim como os demais possíveis fatores influenciadores desta procura já listados.

2.3 Abordagem comportamental na Contabilidade Gerencial

No suporte ao estudo sobre o comportamento gerencial de procura por feedback em empresa nacional, optou-se por utilizar a Teoria Comportamental. A abordagem comportamental tem sido utilizada em várias áreas da contabilidade, porém com destaque para a Contabilidade Gerencial, que devido as suas características específicas possibilita realizar diferentes estudos sobre a interação entre as pessoas e as organizações.         

Em um ensaio teórico, Caplan (1969) discute o papel das Ciências Comportamentais na Contabilidade Gerencial ao abordar a necessidade de considerar aspectos humanos no estudo das práticas de Contabilidade Gerencial. Alguns tópicos importantes levantados foram: a relação entre motivação e Contabilidade Gerencial, consecução de metas e motivação, aspectos comportamentais do orçamento e ativos humanos.

Posteriormente,  Hopwood (1972) pesquisou questões do comportamento relacionadas à avaliação de desempenho entre o superior e o subordinado hierárquico. Apesar da estreita relação entre a contabilidade e o comportamento humano, apenas nas últimas décadas verifica-se um aumento no número de estudos com abordagem comportamental que, de algum modo, impactam na contabilidade (Birnberg, Luft & Shield, 2007).     

Hall (2008) estudou o efeito de sistemas de medição de desempenho na performance dos gerentes. Na pesquisa empírica investigou o papel dos mecanismos cognitivos e motivacionais para explicar o efeito dos sistemas de medição de desempenho (SMD) na Contabilidade Gerencial. Os resultados indicaram que o SMD influencia a cognição e a motivação abrangente dos gestores, que, por sua vez, influenciam o desempenho gerencial.

Nascimento, Ribeiro e Junqueira (2008) fizeram levantamento bibliográfico em 49 periódicos internacionais da base de dados da Capes que se referiam à abordagem comportamental na Contabilidade Gerencial. Encontraram 21 artigos publicados no período de 1997 a 2007, nos periódicos analisados, que relacionaram abordagem comportamental e avaliação de desempenho organizacional e incentivo (remuneração). No entanto, o sistema e busca dos artigos na base de dados da Capes pode ter restringido a identificação de outros trabalhos relacionados ao tema, em particular os relativos a controladoria.

Há uma estreita relação entre o feedback e a controladoria, se observados os novos rumos e conceitos desta última. Willson, Roehl-Anderson e Bragg (1998) já chamavam a atenção para uma visão mais moderna, na qual é esperado do controller que expanda suas funções para aplicações gerenciais, como a produção de informações prospectivas e sistemas de planejamento e controle. Giongo e Nascimento (2005) destacam que a controladoria está envolvida em diversos processos, entre eles: controles internos, sistemas de informações, planejamentos estratégico e operacional, execução, controle e feedback.

Se o feedback é um comportamento de busca de informação ou condução de informação que leva a fidelizar uma interpretação ou esclarecer posicionamentos, julgamentos e decisões, muito interessa à controladoria o poder deste em relação a execução do planejado, do controle e sua influência sobre políticas, procedimentos e resultados da empresa. Tendo como base a literatura apresentada sobre a relação entre a abordagem comportamental e a Contabilidade Gerencial, justifica-se o propósito de verificar a existência do comportamento de busca por feedback pelos gerentes e os fatores que possivelmente o explicam.

3. Procedimentos metodológicos da pesquisa

O delineamento metodológico da pesquisa a caracteriza como descritiva, com abordagem quantitativa do problema e adoção dos procedimentos de um estudo de caso. Conforme Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo principal descrever características de determinada população, fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis. Neste estudo buscou-se descrever as relações entre sete variáveis independentes e o comportamento de busca por feedback de gerentes das filiais em sua matriz.

3.1 Unidade de caso da pesquisa

Com relação aos procedimentos, isto é, a maneira pela qual se conduz o estudo, a pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso. De acordo com Yin (2002, p. 21), "o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas de eventos da vida real, tais como: ciclos de vida individuais, processos organizacionais, administrativos, etc". O estudo se concentrou em uma única organização, tendo como alvo de pesquisa os gerentes das filiais.

O estudo se desenvolveu em uma empresa familiar, localizada na região Sul do Brasil, cujo ramo de atividade é a distribuição no segmento de comunicação. A escolha da empresa se deu principalmente em função dela possuir além da sua matriz, 25 filiais distribuídas por todas as regiões do País, o que constituiu alicerce para investigar o comportamento dos gerentes das filiais, quanto a procura por feedback, e assim permitir uma análise comparativa com o estudo similar de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) nos Estados Unidos.

Outro fator importante para a seleção da empresa está associado a acessibilidade aos dados e colaboração de seus gestores para a execução dos passos de coleta de dados. Destaca-se que a empresa possui 24 anos de história, ocupa a liderança nacional no segmento em que atua, tem faturamento superior a cem milhões de reais ao ano, emprega mais de quatrocentos empregados diretos e mantém negócios e parcerias nos Estados Unidos, Ásia e Europa.

3.2 Construto e coleta de dados

Nesta pesquisa adotou-se o questionário do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), que considerou as questões desenvolvidas por Ashford (1986) e utilizadas em  outros estudos que investigaram a busca por feedback dos gestores de níveis hierárquicos inferiores em relação aos seus superiores. Como as questões foram elaboradas para investigar gestores de diferentes níveis hierárquicos de uma mesma empresa, foram necessários alguns ajustes para adequar os itens aos gestores das filiais em relação às empresas multinacionais.

 Para as duas variáveis dependentes, feedback por monitoração (acompanhamento ou observação) e feedback por inquérito (perguntas à matriz), no construto e no questionário consideraram-se as assertivas e escalas adotadas por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), pautadas nas questões desenvolvidas por Ashford (1986) e utilizadas por Ashford e Tsui (1991), Fedor, Rensvold, e Adams (1992) e Morrison (1993), conforme Figura 1.

Figura 1 – Construto da pesquisa para as variáveis dependentes

Fonte: Elaborada com base no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999).

Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) também focalizaram oito variáveis independentes em seu instrumento de pesquisa, das quais seis foram adotadas neste estudo (Figura 2). As duas variáveis eliminadas compreendem a distância cultural e a amplitude da cadeia de valor. A primeira não foi considerada pelo fato das filiais estarem estabelecidas no Brasil e pertencerem à mesma empresa. A segunda foi descartada por se tratar de empresa de distribuição, do segmento de comunicação. Por outro lado, uma variável independente foi adicionada neste estudo, remuneração variável, em decorrência da empresa ter a avaliação de desempenho dos empregados estruturada na remuneração por recompensa.

Figura 2 – Construto da pesquisa para as variáveis independentes

Fonte: Elaborada com base no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999).

A coleta de dados ocorreu em duas etapas. Na primeira, foi realizada uma entrevista estruturada com o diretor executivo da empresa, em que se identificaram as características do negócio, os conceitos de gestão, os controles utilizados, os aspectos da cultura da organização, a utilização da remuneração variável para avaliação dos empregados e a percepção dele sobre o feedback da empresa para com os gerentes das filiais e vice-versa.

Na segunda etapa da pesquisa empírica, aplicou-se um questionário estruturado aos gerentes das filiais da empresa. Conforme demonstrado no construto da pesquisa, a maioria das questões foi elaborada em escala Likert, mas também há algumas questões com respostas dicotômicas, em conformidade com  o questionário do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999). Como os autores aplicaram o teste alpha de Chronbach nas variáveis utilizadas, este procedimento foi dispensado nesta pesquisa.

O questionário, a pedido da empresa, foi elaborado no formato do google'docs, uma vez que os gerentes já estão acostumados com essa ferramenta para responder pesquisas internas da empresa. Posteriormente ao envio do questionário via e-mail, contatos foram realizados durante três semanas, sendo que ao final obteve-se 19 instrumentos de pesquisa respondidos aproveitáveis, aproximadamente 76% da população da pesquisa.

3.3 Construção das hipóteses

Neste estudo foram replicadas seis hipóteses testadas por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), que analisaram a busca de feedback por inquérito e por monitoração em uma amostra de 374 gerentes de filiais de diversas multinacionais estabelecidas nos Estados Unidos. Contudo, optou-se também por inserir a hipótese de que a remuneração variável poderia influenciar o grau de busca do feedback por inquérito ou monitoração. A seguir, cada uma das variáveis independentes é explicada e suas correspondentes hipóteses.

a) Conflito de papéis

Conforme Rizzo, House e Lirtzman (1970), citados por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), o conflito de papéis se refere ao grau de incompatibilidade entre as diferentes expectativas associadas a uma função de trabalho. Este conflito pode ser gerado pelos múltiplos interesses agindo sobre a filial: matriz, parceiros, clientes, governo. Caso estes interessados estejam em conflito, os próprios gerentes das filiais podem experimentar esse conflito de papéis. Estes agentes podem ficar inseguros sobre que metas priorizar ou que comportamento é apropriado.

H1a: Quanto maior o conflito de papéis de um gerente, maior será o grau de procura por feedback deste por monitoração.

H1b: Quanto maior o conflito de papéis de um gerente, menor será o grau de procura por feedback deste por inquérito.

b) Ambiguidade de papéis

A ambiguidade de papéis consiste da incerteza gerada pela ausência de informações claras sobre os objetivos da tarefa, expectativas sobre o papel exercido e sobre o âmbito da responsabilidade ou autoridade (Ashford, & Cummings, 1985). A expectativa é que quando o papel do gerente apresenta ambiguidades, o feedback de monitoração e inquérito seja maior.

H2a: Quanto maior a ambiguidade de papéis de um gerente, menor a busca por feedback de monitoração.

H2b: Quanto maior a ambiguidade de papéis de um gerente, maior a busca por feedback de inquérito.

c) Centralização das decisões

Alguns estudiosos ressaltam que a centralização é "uma das dimensões fundamentais do desenho da organização" (Egelhoff, 1988, p. 129). A priori espera-se que nas empresas com pouca centralização, a responsabilidade dos gerentes das filiais seja maior e eles venham a procurar mais feedback.

H3a: Quanto menor o grau de centralização de decisões, maior o grau de busca de feedback por monitoração pelo gerente da filial.

H3b: Quanto menor o grau de centralização de decisões, maior o grau de busca de feedback por inquérito, pelo gerente da filial.

d) Comunicação matriz-filial

Os gerentes de filiais tem diversas oportunidades de interação formal e informal com os gestores da matriz (Gupta, & Govindarajan, 1991). Para este estudo a comunicação diz respeito à frequência de interações pessoais entre a matriz e a filial, as quais incluem: encontros cara a cara, telefone, relatórios rotineiros e formais. A comunicação frequente deve diminuir os custos associados à obtenção de feedbacks, por monitoração e inquérito.

H4a: Quanto maior a frequência de comunicação entre a matriz e a filial, maior será o grau de busca por feedback de monitoração.

H4b: Quanto maior a frequência de comunicação entre a matriz e a filial, maior será o grau de busca por feedback de inquérito.

e) Mecanismos laterais de integração

Galbraith (1973) e Nadler e Tushman (1987) identificaram estes mecanismos como forças-tarefa enviadas às filiais, comissões e posições de ligação, que são mecanismos formais para a integração. Quanto mais utilizados estes canais, maior o acesso e a interação entre as partes, o que pode possibilitar maior facilidade na busca por feedback.

H5a: Quanto maior a dependência de mecanismos laterais de integração, maior será o grau de procura de feedback por monitoração da parte do gerente da filial.

H5b: Quanto maior a dependência de mecanismos laterais de integração, maior será o grau de procura de feedback por inquérito da parte do gerente da filial.

f) Mecanismos de socialização

A socialização organizacional é o processo pelo qual se repassa aos indivíduos o que se deseja dentro do ambiente de trabalho (Van Maanem, & Schein, 1979, p. 221). Com a socialização espera-se que os valores gerenciais nas filiais correspondam aos da corporação, sendo construída uma identidade e compromisso com estes. Acredita-se que com maior socialização os gerentes terão melhor compreensão das metas da filial e, consequentemente, maior empenho, se utilizando da procura por feedback.

H6a: Quanto maior a participação de um gerente de filial em mecanismos de socialização da empresa,  maior  será o grau de feedback de busca por monitoração.

H6b: Quanto maior a participação de um gerente de filial em mecanismos de socialização da empresa, maior será o grau de feedback de busca por inquérito.

g) Remuneração variável

Reis Neto e Marques (2004) advertem que, a despeito do tipo de remuneração variável escolhido, é essencial que as metas estipuladas sejam de medição simples, transparente, eficaz e atingível. Com isso, as métricas estipuladas e a necessidade do acompanhamento delas para obter-se a remuneração variável podem gerar o estímulo de procura por feedback gerencial.

H7a: A utilização da remuneração variável resulta em maior grau de busca por feedback por monitoração pelos gerentes.

H7b: A utilização da remuneração variável resulta em um maior grau de busca por feedback por inquérito pelos gerentes

3.4 Forma de análise dos dados

Na análise dos dados predominou a abordagem quantitativa, embora na análise de conteúdo da entrevista tenha sido privilegiado um cunho qualitativo. A abordagem qualitativa, segundo Richardson (1999), "descreve a complexidade de determinado problema, analisa a interação de certas variáveis, compreende e classifica processos dinâmicos vividos por grupos sociais". Nela, utilizou-se como instrumento de pesquisa a entrevista direta ao Chief Executive Officer (CEO) da empresa, com posterior análise de conteúdo das respostas.

Na abordagem quantitativa, que se utiliza de instrumentos estatísticos na coleta e tratamento dos dados, optou-se por realizar-se dois testes estatísticos: a matriz de correlação de Spearman, a fim de verificar a correlação entre as variáveis, e o teste t, que buscou verificar o poder explicativo das variáveis independentes em relação a busca por feedback por inquérito ou monitoração.

Como variáveis dependentes, foram avaliados a busca do feedback por monitoração (acompanhamento ou observação) e a busca por feedback dos gerentes por meio de inquérito (perguntas à matriz). As variáveis independentes para as quais se estabeleceu relação são: conflito de papéis, ambiguidade de papéis, centralização das decisões, comunicação matriz-filial, mecanismos laterais de integração, mecanismos de socialização e remuneração variável.

4. Descrição e análise dos resultados

Nesta seção, inicialmente apresentam-se fragmentos da entrevista com o diretor executivo da empresa. Na sequência, discorre-se sobre a análise dos resultados do questionário enviado aos gerentes das filiais. Por último, comparam-se os resultados do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) com os achados desta pesquisa.

4.1 Entrevista com o diretor executivo da empresa

Na sede da empresa, realizou-se uma entrevista com o diretor executivo, que durou aproximadamente uma hora. Inicialmente, ele se referiu à história da empresa, que com 24 anos de vida alcançou posição de liderança em seu segmento de distribuição, possuindo 25 filiais que abrangem todas as regiões do Brasil, além de seis franquias.

O diretor entrevistado está há cinco anos na empresa à frente da área administrativa, de projetos, recursos humanos, marketing e comercial. Controla na matriz a gestão de todas as filiais. Segundo ele, em breve a empresa terá a controladoria como setor específico instalado na matriz. Com relação a isso, disse ele:

acho que não temos um departamento tão claro assim ainda, penso que no ano que vem, com a mudança do sistema, a função será adequada, hoje temos demanda operacional apenas da contabilidade (Diretor Executivo).

Mesmo sem a controladoria como unidade administrativa, a empresa possui controles internos bem arraigados na visão do diretor. Por exemplo, há na empresa planejamento estratégico; acompanhamento de determinadas contas, como contas a receber, margem de contribuição por produto e por filial; e um sistema orçamentário em fase embrionária.

Em relação à remuneração variável, o entrevistado esclareceu que a empresa possui um plano de remuneração variável para os gerentes das filiais e consultores (vendedores externos). Essa remuneração baseia-se em metas específicas para cada cargo, mas gerentes e consultores também recebem um bônus trimestral baseado no alcance da meta trimestral de lucro líquido. Segundo o diretor, os gerentes têm sua avaliação realizada do seguinte modo:

Os gerentes que conseguem bater a meta de faturamento do mês (receita bruta) e cumprem 100% dos processos de execução com sua equipe (numero de ligações e visitas a clientes, elaboração de relatórios, reuniões semanais, etc.) recebem bônus de 20% do salário fixo. E quando atingem o lucro líquido esperado no trimestre recebem um salário bônus integral (Diretor Executivo).

No intuito de melhor compreender a comunicação entre a matriz e as filiais, indagou-se ao diretor executivo como se dava o feedback da matriz para com os gerentes das filiais. Segundo o entrevistado, o feedback acontece diariamente, por telefone ou skype, por meio de agentes que estão sob o seu comando, denominados coordenadores de mercado. Além disso, há um quadro que se abre na tela do computador dos gerentes, semanalmente, com um painel que contem dez itens que analisam o desempenho de cada filial. Entre os dez itens que compõem o painel, há indicadores contábeis, como: receita bruta, margem de contribuição de produtos, classificação ABC das vendas de produtos e o lucro líquido da filial.

Outros dois aspectos importantes citados na entrevista são as visitas às filiais e os treinamentos na matriz. As visitas nas filiais são periódicas, podendo ocorrer em certas unidades três ou quatro vezes por ano. Geralmente são realizadas por equipes de marketing, auditoria e ao menos uma vez por ano pelo próprio diretor.

Quanto aos treinamentos na matriz, o diretor entrevistado mencionou o seguinte:

quando da contratação dos gerentes, todos tem que passar ao menos três semanas na matriz a fim de entender os processos, administrativos e financeiros, além de fazer uma imersão na cultura da empresa. Além disso, fazemos questão de proporcionar, ao menos, dois treinamentos presenciais por ano, em nossa matriz, para todos os gerentes de filiais (Diretor Executivo).

Finalmente, foi questionado ao diretor qual a opinião dele sobre a existência e a frequência de feedback por parte dos gerentes de filiais para com a matriz. Segundo ele, os gerentes das filiais buscam, durante o mês, o feedback da matriz quanto ao seu desempenho na forma de inquérito. Porém, ele acredita também que possa existir entre os gerentes uma monitoração mútua no sentido de verificar ações e exemplos de sucesso que gerem feedback sobre suas próprias ações e correções de rumo.

4.2 Análise dos resultados do questionário enviado aos gerentes das filiais

Para o tratamento dos dados coletados, por meio do questionário enviado aos gerentes das filiais, utilizou-se o software SPSS®. Inicialmente, demonstra-se através da matriz de correlação de Spearman, a correlação entre as sete variáveis independentes (Y1-Y7) para com as duas variáveis dependentes (X1 e X2). Posteriormente, o teste t mensura se as variáveis independentes exercem poder explicativo diante das variáveis dependentes feedback por monitoração e inquérito, respectivamente.

4.2.1 Correlação de Spearman de feedback por monitoração e feedback por inquérito

Na Tabela 1, demonstra-se que todas às variáveis independentes (Y1-Y7) apresentam correlações, quer com a variável dependente, feedback por monitoração, quer com a variável dependente, feedback por inquérito.

 Tabela 1 – Matriz de correlação

**  Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Legenda: X1=feedback por monitoramento; X2=feedback por inquérito; Y1=conflito de papéis; Y2=ambiguidade de papéis; Y3=centralização das decisões; Y4=comunicação matriz-filial; Y5=mecanismos laterais de integração; Y6=mecanismos de socialização; e Y7=remuneração variável.

Observa-se na Tabela 1 que as correlações estabelecidas entre as variáveis são positivas e altas. Exceto a correlação entre as variáveis dependentes com a variável independente (Y6) mecanismos de socialização, com a qual existe uma relação negativa alta, ou seja, tal associação é inversamente proporcional. Este resultado sugere que quanto mais o gerente da filial tem participado em mecanismos de socialização das empresas, menor tende a ser o grau de feedback por monitoração e por inquérito.

Ao repassar esse resultado ao diretor, a análise dele sobre os mecanismos de socialização da empresa diminuírem o grau de feedback, foi a seguinte a explicação:

acredito que a frequência dos treinamentos, visitas e eventos de socialização faça com que os gerentes se sintam seguros das expectativas sobre eles e tenham clareza do caminho a seguir, diminuindo a necessidade do feedback, seja por inquérito ou monitoração (Diretor Executivo).

Além dos aspectos mencionados pelo entrevistado, outro fator que pode ter levado a este resultado é o suporte informacional da empresa, com relatórios tempestivos e uso intensivo da tecnologia da informação e comunicação.

4.2.2 Teste t em relação ao feedback por monitoração

Na Tabela 2, mostra-se que as variáveis independentes exercem poder explicativo diante da variável dependente, feedback por monitoração, em 95% (Adjusted R Square). Além disso, o modelo como um todo se demonstra significativo.

Tabela 2 – Modelo final do feedback por monitoração

Legenda: *Constante=feedback por monitoração; Y1=conflito de papéis; Y2=ambiguidade de papéis; Y3=centralização das decisões; Y4=Comunicação matriz-filial; Y5=mecanismos laterais de integração; Y6=mecanismos de socialização e Y7=remuneração variável.

Verifica-se na Tabela 2, que nenhuma das variáveis independentes se mostrou significativa, segundo o que apresenta o teste t. Esses resultados sugerem a refutação das hipóteses relativas ao feedback por monitoração (H1a, H2a, H3a, H5a , H6a e H7a). Cabe aqui destacar a presença de multicolinearidade no modelo, visto que o indicador VIF está acima de 1,5 para todas às variáveis independentes.

4.2.3 Teste t em relação ao feedback por inquérito

Na Tabela 3, mostra-se que as variáveis independentes exercem poder explicativo diante da variável dependente, feedback por inquérito, em 95% (Adjusted R Square). Além disso, o modelo como um todo se demonstra significativo.

Tabela 3 – Modelo final do feedback por inquérito

Legenda: *Constante=feedback por inquérito; Y1=conflito de papéis; Y2=ambiguidade de papéis; Y3=centralização das decisões; Y4=Comunicação matriz-filial; Y5=mecanismos laterais de integração; Y6=mecanismos de socialização e Y7=remuneração variável.

Ao contrário dos resultados encontrados quanto ao feedback por monitoração, verifica-se na Tabela 3, em relação ao feedback de inquérito, que duas variáveis independentes são estatisticamente significativas, conforme o teste t: conflito e ambiguidade de papéis. Assim, com base nas análises é possível afirmar que quanto maior for o conflito e ambiguidade de papéis maior será a busca pelo feedback por inquérito, logo aceita-se H1b, H2b. No modelo final de feedback, constatou-se presença de multicolinariedade neste último modelo.

O resultado coaduna com a informação do diretor do grupo, de que existe o feedback de inquérito. A fim de buscar a opinião do diretor da empresa, deu-se ciência a ele de que as duas variáveis que explicaram o feedback por inquérito, conforme os resultados, são o conflito de papéis e ambiguidade de papéis dos gerentes. Ao refletir melhor o que cada uma dessas variáveis significa, o diretor emitiu sua opinião, primeiramente, quanto ao conflito de papéis:

recentemente, optamos por um posicionamento que prima pela qualidade dos produtos, o que tem gerado conflito de papéis, em que o gerente sente-se pressionado entre a estratégica da empresa e atender antigos clientes que buscam apenas preço. Além disso, determinados fornecedores retirados do portfólio, devido a novas parcerias, tem causado problemas por sua força em alguns Estados. Com isso, os gerentes passam a buscar feedback sobre como agir diante de situações novas (Diretor Executivo).

Com relação ao potencial explicativo da variável ambiguidade de papéis em relação à busca de feedback por inquérito, o diretor também se manifestou:

acredito que a ambiguidade de papéis promova a busca de feedback já que há situações em que o gerente possui dúvidas sobre os limites de sua autoridade. Somos uma empresa familiar que convive com decisões racionais e afetivas e isso gera certas dúvidas em momentos de tomada de decisão. Por isso, creio que nesse sentido os gerentes acabam, até por receio, buscando um feedback que corrobore com sua decisão de gestor (Diretor Executivo).

Infere-se que a implantação recente da estratégia de diferenciação na empresa, a qual prima pela qualidade, e uma forte presença da família proprietária à frente dos negócios, intensificou o conflito e a ambiguidade de papéis. Desse modo, tais variáveis tenderam a colaborar com o aumento da procura de feedback por parte dos gerentes das filiais.

4.3 Análise comparativa dos resultados desta pesquisa com o estudo de base

Para as variáveis independentes, exceto remuneração variável, é possível estabelecer um comparativo entre os achados desta pesquisa e os do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999). Do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), optou-se por excluir duas das oito variáveis utilizadas por eles, cultura e cadeia de valor.

Portanto, em relação às outras seis variáveis analisadas, pode-se chegar a um resultado comparativo. Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) separaram essas seis variáveis em duas categorias: a) conflito de papéis e ambiguidade de papéis foram classificadas como variáveis de contexto de tarefas; e b) comunicação matriz/filial, mecanismos laterais de integração, mecanismos de socialização e centralização como variáveis de contexto organizacional.

Das seis variáveis independentes, na pesquisa de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) apenas a centralização de decisão na matriz não exerceu poder explicativo sobre a busca de feedback por monitoração. Por sua vez, as variáveis não explicativas do aumento da busca de feedback por inquérito foram: ambiguidade de papel, centralização na matriz e comunicação matriz/filial.

Neste estudo, ao contrário dos achados de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999), o conflito de papéis e a ambiguidade de papéis foram as únicas variáveis independentes que se mostraram estatisticamente significantes e explicaram o feedback por inquérito. Na Figura 3 mostram-se as variáveis independentes que explicam (+), ou não (-) as variáveis dependentes.

Figura 3 - Variáveis independentes que explicam ou não as variáveis dependentes

É possível levantar ao menos dois pontos de maior similaridade entre ambos os estudos. O primeiro é que a centralização das decisões é uma variável não explicativa de feedback de monitoração ou inquérito, nem na empresa nacional estudada e nem nas multinacionais investigadas por Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999). Isto sugere que empresas centralizadoras suprimem a necessidade de feedback das filiais já que estas necessariamente repassam as definições ao quartel general.

Outro ponto em que os estudos indicam uma tendência é a de que o conflito de papéis aparece como a variável independente mais explicativa de feedback entre filiais e matriz. O conflito gerado quando se busca atender a matriz, clientes, fornecedores, governo e outros stakeholders foi capaz de explicar os dois tipos de feedback nas empresas do estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) e o feedback por inquérito no presente trabalho.

5. Conclusões

Este estudo objetivou verificar se a remuneração variável e outros fatores considerados no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) influenciam o comportamento gerencial da busca por feedback pelos gerentes de filiais com os gestores da matriz. No intuito de contribuir com as inquietações apresentadas por Ashford e Cummings (1983), que indicavam a necessidade de investigar a busca de feedback por parte dos gestores para a central, realizou-se essa análise em empresa nacional. Os resultados evidenciaram que duas das sete variáveis independentes utilizadas explicam um dos tipos de feedback, o feedback de inquérito.

Apesar da remuneração variável e outras quatro variáveis independentes não terem a hipótese de influência positiva sobre o feedback confirmadas, verificou-se que duas variáveis, conflito de papéis e ambiguidade de papéis, estatisticamente, apresentaram influência sobre a procura de feedback por inquérito.

Conforme o diretor da empresa, essas duas variáveis podem ter sido fomentadas pelo ambiente de gestão familiar da empresa e pela mentalidade voltada acentuadamente à qualidade. Tal ambiente pode gerar conflitos entre os papéis de gerente-clientes e gerente-matriz, assim como ambiguidade no sentido de ter autoridade ou ser realmente o responsável em definir certas posições e decisões. Portanto, este ambiente favorece que essas duas variáveis estimulem a busca por feedback de inquérito.

Assim, conclui-se que a remuneração variável e os outros fatores considerados no estudo de Gupta, Govindarajan e Malhotra (1999) influenciam com intensidade diferente o comportamento gerencial da busca por feedback pelos gerentes de filiais com os gestores da matriz. Das sete variáveis investigadas, apenas duas variáveis, conflito de papéis e ambiguidade de papéis, explicam, estatisticamente, a procura de feedback por inquérito.

Estes resultados colaboraram com estudos já citados, como o de Walsh, Ashford e Hill (1985), que haviam sugerido que determinadas variáveis ambientais podem afetar a busca de feedback. Os conhecimentos relativos ao comportamento de busca por um retorno de informações levantados neste estudo, e as variáveis que influenciam esse feedback, também podem contribuir para aqueles que conduzem a área de controladoria.

A conclusão deste estudo instiga a realização de novas pesquisas sobre o tema. Recomenda-se a realização de novos estudos que venham a avaliar como agem as variáveis organizacionais aqui citadas, e outras, sobre o comportamento de gestores em outras empresas e de que modo esse comportamento pode impactar na tomada de decisão, nos controles implantados, no perfil da Contabilidade Gerencial e outros processos organizacionais.

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1. Doutora em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP. Professora do Programa de Pós-Graduação em Contabilidade da
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Florianópolis, SC – Brasil. E-mail: ilse.beuren@gmail.com

2. Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau - FURB. Blumenau, SC – Brasil. E-mail: gorlacontabil@yahoo.com.br