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Espacios. Vol. 37 (Nº 01) Año 2016. Pág. 22

Inovação, inovatividade e gestão do conhecimento: Um estudo de caso em uma indústria de grande porte no Rio Grande do Sul

Innovation, innovativeness and knowledge management: a case study on a large size industry in Rio Grande do Sul

Paula Patrícia GANZER 1; Diego Sgarabotto RIBEIRO 2; Eduardo Robini da SILVA 3; Pelayo Munhoz OLEA 4; Eric Charles Henri DORION 5; Cristine Hermann NODARI 6; Oberdan Teles da SILVA 7; Cleber Cristiano PRODANOV 8

Recibido: 28/08/15 • Aprobado: 03/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Método de Pesquisa

4. Análise dos Resultados

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

A velocidade do processo de globalização orientado por informações, pela disponibilidade de novas tecnologias e por consumidores cada vez mais exigentes tornaram-se características marcantes no ambiente organizacional (Anjos et al., 2011).

Estas características determinam que as organizações devem ter respostas rápidas para a sociedade, desta maneira, o conhecimento é importante, pois a forma de conduzi-lo revolucionou a forma de trabalho nas organizações e tornou-se a maior vantagem competitiva para as empresas, também porque o conhecimento é ligado ao desenvolvimento de habilidades e competências para interpretar e transformar a informação em ações diretas para tomada de decisões na organização (Anjos et al., 2011).

Tratando-se da capacidade de mudança, a inovatividade é entendida como o grau em que um indivíduo ou uma organização adota novas ideias, de forma antecipada do que os outros membros do sistema e, a divulgação entre os membros do sistema social comoo processo de inovação, é comunicado por meio de certos canais ao longo do tempo (Rogers, 2003).

Uma das competências mais importantes no mundo atual é a inovação, sendo esta capaz de modificar as regras da concorrência, é um fator dos mais proeminentes constituindo-se em uma das principais fontes de vantagens competitivas sustentáveis (Takahashi; Takahashi, 2007). Conjuntos de conhecimentos são competências centrais da empresa, onde todo o conhecimento é resultado de um processo de aprendizagem, desta forma, o conhecimento pode ser entendido como parte de conteúdo da organização (Santos; Takahashi, 2013).

O objetivo da pesquisa foi identificar como ocorre a inovação, inovativiade e gestão do conhecimento por meio de um estudo de caso, em uma indústria de grande porte, do setor alimentício localizada no sul do Brasil.O método de pesquisa utilizado para a obtenção e análise dos dados, possui abordagem qualitativa, com objetivo exploratório e descritivo. O procedimento técnico utilizado foi o estudo de caso, quanto à técnica de pesquisa, foi utilizada a análise de conteúdo com o uso do software QSR Nvivo versão 10.

O artigo está estruturado em seções, sendo esta introdução a primeira, na segunda segue descrito o referencial teórico utilizado para embasar a pesquisa, sendo os construtos teóricos as categorias a priori da pesquisa. Na terceira seção é apresentado o método de pesquisa utilizado para a obtenção dos dados e análise dos resultados. Na quarta seção, segue a análise dos resultados, onde são discutidos os resultados da pesquisa. Por fim, na quinta seção, segue as considerações finais, onde são apresentadas as conclusões da pesquisa frente ao objetivo, limitações da pesquisa e sugestão de pesquisas futuras.

2. Referencial Teórico

2.1 Inovação

O termo inovação é a palavra de ordem do século XXI, onde o mundo está em passando por rápidas mudanças, imerso na competição global, em que as inovações surgem em um ritmo veloz e tornam-se obsoletas na mesma velocidade (Carvalho, 2009). O estudo da inovação iniciou a partir da obra de Schumpeter - Teoria do Desenvolvimento Econômico, em 1912, que aborda a ação de inovar, como criadora de processos de ruptura no sistema econômico, afetando o equilíbrio do fluxo circular da economia.

A inovação é um esforço multidisciplinar, em que pesquisadores em domínios como a teoria organizacional, gestão estratégica e marketing são interessados nas características organizacionais das organizações inovadoras (Miles; Snow, 1978), pode se manifestar em múltiplas formas, cinco delas são admitidas por Schumpeter (1985) como: a introdução de novidades em produto; novos métodos de produção; abertura de novos mercados; desenvolvimento de novas fontes de insumos; a formação de novas estruturas de mercado em uma indústria. A OECD, por meio do Manual de Oslo (2005) considera quatro dimensões de inovação: a inovação em produtos, em processos, em marketing e a inovação organizacional.

O início das primeiras definições de Schumpeter sobre as condições da inovação permitiu que vários autores propusessem abordagens conceituais de inovação, bem como denominações para as mesmas (Schumpeter, 1934) é, portanto, uma invenção que venceu diversos riscos associados, sendo tecnológicos ou de mercado, e que chegou ao mercado gerando valor para os grupos de interesse envolvidos (Carvalho, 2009).

Inovação não só requer a abertura de novos mercados, mas, também, exige a implementação de novas formas de servir àqueles já estabelecidos e maduros (Bessant; Tiid, 2009), a relação entre a inovação, à criação de novos mercados e a ação de empreender está claramente descrita por Schumpeter (1964) em que a substituição de antigos produtos e hábitos de consumir por novos, foi um passo que Schumpeter rapidamente avançou ao descrever o processo do desenvolvimento econômico (Schumpeter, 1964).

A inovação consiste em duas partes: uma nova tecnologia e um mercado real ou potencial; desta forma, para uma inovação de sucesso, é preciso tecnologia, mercado e de alguém que fomente esta integração (Burgelman; Sayles, 1986). Os resultados da inovação vão além do processo produtivo ou do mercado, os efeitos repercutem também no campo social e cultural. A partir da nova tecnologia pode ser estabelecidas mudanças na relação capital trabalho ou nos produtos ofertados que geram novos padrões de comportamento social (Freeman; Perez, 1988).

A competitividade de uma nação depende da capacidade de sua indústria de inovar e melhorar, deste modo, as empresas são mais competitivas através das inovações (Porter, 1990), onde a inovação comporta atributos criadores de valor (Escorsa; Vallis, 1996). A inovação é o resultado da fundação de invenções e do conhecimento acessíveis às organizações, sendo estas impulsionadas pela busca de vantagens competitivas através do impacto econômico (Schumpeter, 1997), isto significa introduzir novidade, concebendo-se a inovação organizacional como o processo de introduzir, adotar e implementar uma nova ideia (processo, bem ou serviço), em uma organização como resposta a um problema percebido, transformando uma nova ideia em algo concreto (Alencar, 1997).

É o instrumento específico do espírito empreendedor que detém a habilidade de ser o primeiro a introduzir novas combinações de meios produtivos, resultando na transformação do fluxo circular estabelecido (Drucker, 2002), que é essencialmente centrada em três fatores principais: a) Geração de novas ideias; b) Seleção das melhores ideias; c) Implementação da nova ideia (Bessant; Tidd, 2009).

A atividade inovadora constitui-se efetivamente como o capital humano (Chesnais, 1986), como uma ideia transformada em qualquer coisa comercializável (Piatier, 1987), é a busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação e a adoção de novos produtos, novos processos ou novas formas de gerenciar (Dosi, 1988). A inovação acaba por exercer um papel equalizador na indústria, criando e fortalecendo vantagens competitivas para algumas empresas, instigando-as em busca da liderança, destruindo as vantagens competitivas de outras (Takahashi; Takahashi, 2007), não ocorrendo apenas no segmento de produtos manufaturados, pois podem ser encontrados também no setor de serviços (Bessant; Tiid, 2009).

A empresa é o lugar onde se produz a inovação, existe uma ponte entre a demanda e as novas oportunidades geradas pelos progressos da ciência e da tecnologia, quando a inovação exige inversões elevadas e a incerteza é ampla, somente as grandes empresas podem inovar (Olea, 2001). Portanto, é importante que existam grandes empresas, no entanto, estes casos são mais exceção do que regra, em geral, a inovação é possível em todas as empresas, grandes e pequenas, e esta possibilidade representa um amplo incentivo (Olea, 2001), tanto as PME (Pequenas e Médias Empresas), como as grandes empresas, ambas tem vantagens comerciais para gerar e adotar inovações, e as grandes empresas possuem vantagens devido a sua maior capacidade de P&D e as PME têm vantagens comportamentais relacionadas a uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação e a mudanças do mercado (La Rovere; Medeiros, 2000).

As empresas sabem que se não inovarem serão superadas pelos competidores, ao mesmo tempo que a exploração competitiva das novas oportunidades acelera o progresso, já que incrementam as possibilidades que se encontram em melhores soluções (OLEA, 2001). A inovação pode ocorrer em qualquer setor econômico, incluindo serviços governamentais, no entanto, as diretrizes são voltadas para as inovações de empresas comerciais, indústrias de transformação, indústrias primárias e setor de serviços (Manual de Oslo, 2005).

Isso diz respeito às mudanças, contudo, elas podem ser relativas ao objeto que a organização oferece, o produto, ou podem estar relacionadas ao modo como a organização cria, produz e entrega estes produtos, o processo (Takahashi; Takahashi, 2007). Esse conceito expande-se para outros tipos de mudanças como, forma organizacional, forma de trabalho, negócios, tecnologia e marketing (Takahashi; Takahashi, 2007). É associada ao crescimento, em que novos negócios são criados a partir de novas ideias, na geração de vantagem competitiva no que uma empresa pode ofertar. Economistas têm debatido durante décadas sobre a essência da natureza desta relação, mas concordam que a inovação responde por uma proporção do crescimento econômico (Bessant; Tidd, 2009).

2.2 Inovatividade

Defensores da teoria da escolha estratégica acreditam que organizações não apenas reagem às mudanças ambientais externas, mas tomam proativamente ações estratégicas que mudam o ambiente (Child, 1972). Portanto, a inovatividade é uma capacidade central que ajuda a empresa a desenvolver capacidades de gestão, onde a implantação de recursos de tecnologia da informação, sejam tecnológicos e humanos, tenham um efeito direto sobre o desenvolvimento de um ambiente inovativo e, os impactos de tais capacidades de gestão são percebidos através da capacidade de inovatividade (Benitez-Amado; Perez-Arostegui; Tamayo-Torres, 2010).

Aos gerentes de tecnologia da informação, a inovatividade é uma capacidade organizacional importante pela qual os benefícios de ambos os recursos (tecnologia da informação, tecnológica e humana) são utilizados para desenvolver as capacidades de gestão sustentável (Benitez-Amado; Perez-Arostegui; Tamayo-Torres, 2010).

Drucker (1954) foi um dos primeiros a abordar a importância de inovatividade e destacou sua negligência em pesquisa organizacional. Grande parte do trabalho em inovatividade da empresa é encontrado na literatura sobre difusão da inovação (Rogers, 1995), em que identifica oito principais tipos de pesquisa de difusão: a) A precocidade de saber sobre as inovações; b) A taxa de adoção de diferentes inovações em um sistema social; c) A inovatividade; d) A liderança de opinião; e) A interação  com as redes de difusão; f) As taxas de adoção em diferentes sistemas sociais; g) O uso de canal de comunicação; h) As consequências da inovação (Rogers, 1983).

Rogers (2003) define inovatividade como o grau, em que uma organização adota uma inovação mais cedo em relação aos seus concorrentes. Pesquisas sobre o efeito do tamanho da empresa em inovatividade revelaram um impacto misto, ou seja, positivo e negativo, isso foi chamado de hipótese schumpeteriana da inovatividade das grandes empresas acima da média, que não foi nem confirmada nem rejeitada, devido a dados insuficientes ou a um também curto período de observação, a hipótese é que a relação entre o tamanho da empresa e a inovatividade é negativa, exceto durante revoluções tecnológicas (Degner, 2011).

A inovatividade pode ser medida por meio de indicadores de vários níveis: variáveis de personalidade (como a atitude geral para com a mudança, a capacidade de lidar com a incerteza e assumir riscos), o comportamento real em termos de implementação de inovações e o comportamento comunicativo (Capitanio; Coppola; Pascucci, 2010). Inovatividade refere-se à tendência de uma empresa de participar e apoiar novas ideias, novidade, experimentação e processos criativos, que podem resultar em novos produtos, serviços ou processos tecnológicos (Lumpkin; Dess, 1996).

Durante a década de 1960 e 1970, a inovatividade foi relacionada a variáveis independentes que medem dimensões de estrutura organizacional como a centralização, a complexidade, a formalização e abertura. Essas variáveis independentes foram divididas em três classificações: a) Características individuais (líder); b) Características estruturais da organização interna; c) As características externas da organização (Rogers, 1983).

As características das organizações inovativas foram o equivalente das características inovativas de indivíduos (Mohr, 1969), desta forma, as características organizacionais não tem uma contraparte individual e as características estruturais de organização como, sistema, abertura e formalização, são relacionados de forma positiva e negativa, respectivamente a inovatividade organizacional (Rogers, 1983). Inovatividade é medida na literatura de diversas formas, uma delas é por determinação do número de inovações adotadas por uma seção transversal de empresas em uma indústria (Grover; Goslar, 1993).

Esta variância de pesquisa pode ser classificada em duas correntes: A primeira corrente de pesquisa de variância examinou as associações entre os níveis de inovatividade e os fatores organizacionais, onde as características organizacionais como, tamanho, estrutura, a folga de recursos e o grau de especialização foram encontrados como determinantes significativos de inovatividade (Burns; Stalker, 1961; Hull; Hage, 1982; Rogers, 1983); A segunda corrente de pesquisa de variância examinou as associações entre os níveis de inovatividade e desempenho organizacional (Armour; Teece, 1978).

Os adotantes tardios de inovações de telecomunicações possuem um desempenho melhor do que os adotantes precoces (Antonelli, 1993), fato este que está em contraste com um estudo realizado por Dos Santos e Pfeffer (1995), em que encontraram que os adotantes precoces de caixas automáticos tiveram um desempenho significativamente melhor do que os adotantes tardios.

As descobertas na área da inovatividade são equívocas (Subramanian, 1996), perfis defensivos superam os prospectores em inovativos, bem como indústrias foram não inovativas, quando o fluxo de caixa e rentabilidade era utilizado como medida de desempenho, já quando a quota de mercado foi utilizada como uma medida de desempenho, prospectores superaram defensores apenas nas indústrias inovativas (Hambrick, 1983).

A inovatividade das organizações tem sido determinada com base no momento da adoção, ou no número de adoções (Subramanian, 1996). A natureza do ambiente externo também influencia a taxa de adoção de inovações e os altos níveis de inovatividade são acreditados para levar o desempenho organizacional (Subramanian, 1996), portanto, empresas são denominadas inovativas quando adotam uma inovação mais cedo do que a maioria dos seus homólogos da indústria, dessa forma, o tempo de adoção de uma inovação determina a inovatividade de uma empresa (Utterback, 1974).

Independentemente do modo como a estratégia tem sido medida, a inovatividade é considerada uma dimensão integrante da estratégia organizacional, em que altos níveis de inovação são representativos de estratégias agressivas e criativas (Miles; Snow, 1978).A medida deve discriminar entre empresas que consistentemente adotam inovações mais cedo (ou tarde) e aqueles que são incompatíveis com o tempo de adoção de inovações ao longo do tempo, sendo assim, as empresas que adotam um número maior de inovações consistentemente mais cedo do que outras empresas são mais inovadoras do que outras empresas (Subramanian, 1996).

A inovatividade da empresa aumenta à medida que: (a) a agressividade da postura estratégica da empresa aumenta;(b) a flexibilidade da estrutura da empresa aumenta. A postura estratégica é o fator mais importante no aumento da inovatividade e a estrutura flexível, por si só não conduz necessariamente a altos níveis de inovatividade, ao menos que apoiada com a postura estratégica adequada (Ozsomer; Calantone; Di Benedetto, 1997).

Hurley e Hult (1998) definem a inovatividade da empresa de uma perspectiva coletiva, na abertura de novas ideias como um aspecto da cultura da empresa. Sendo a inovatividade da empresa conceituada por duas perspectivas, a primeira como uma variável comportamental, medida pela taxa de adoção de inovações por parte da empresa, e a segunda em que a organização tem vontade de mudar (Hurt, Joseph, Cook, 1977).

A inovatividade é um amplo processo de aprendizagem que permite a implementação de novas ideias, produtos ou processos, portanto, um clima positivo de aprendizagem é benéfico para as empresas que aspiram se destacar por meio de desenvolvimento de produto (Calantone; Cavusgil; Zhao, 2002). Para tanto, os gestores devem encorajar os funcionários a usar o tempo da empresa para buscar o conhecimento que pode estar fora do âmbito imediato de seu trabalho por meio da integração interfuncional, onde os funcionários aprendem e desenvolvem novas habilidades, bem como a partilha de conhecimentos existentes, os quais são cruciais para o desenvolvimento do produto (Nonaka, 1991).

A inovatividade refere-se a uma propensão, receptividade e disposição da empresa para adotar ideias que partem da habitual maneira de se aproximar de negócios. O alto nível de inovatividade na cultura das empresas está associada com uma maior capacidade de adaptação e inovação, os altos níveis de inovatividade estão associados com culturas que enfatizam aprendizagem, desenvolvimento e participação na tomada de decisão (Hurley; Hult, 1998), é a capacidade de inovação global da organização de introdução de novos produtos para o mercado ou abertura de novos mercados, através da combinação de orientação estratégica com o comportamento e processo inovador (Wang; Ahmed, 2004).

O componente chave no êxito de empresas industriais é a extensão de suas inovatividades, que significa a capacidade da empresa de estar envolvida em inovação, que é a introdução de novos processos, produtos, ou ideias na organização e é um dos fatores sobre os quais a gestão tem controle (Hult; Hurley; Knight, 2004). Cinco dimensões determinam uma inovatividade global da organização: a) Inovatividade de produto; b) Inovatividade de mercado; c) Inovatividade de processo; d) Inovatividade comportamental; e) Inovatividade estratégica (Wang; Ahmed, 2004).

Assim, a inovatividade implica em uma disposição para abrir mão de velhos hábitos e tentar ideias não testadas, requer a adoção de uma nova mentalidade ou atitude que precisa ser compartilhada e divulgada em todas as áreas da empresa para ser eficaz, dessa forma, a inovatividade, diferente da inovação, não é um fim, mas um meio para atingir um fim e as empresas que têm alta capacidade de inovação, que se assemelham a uma cultura organizacional que incentiva os funcionários a ser inovador, são suscetíveis a terem mais inovação (Menguc; Auh, 2006).

Toda a atividade inovativa envolve a geração e o uso do conhecimento, este, por sua vez, é assumido como sendo o recurso mais valioso de uma empresa (Melkas; Uotila; Kallio, 2010). A capacidade de uma pequena empresa subcontratada a inovar é um fenômeno impulsionado por múltiplas influências, incluindo o tipo de acordos de subcontratação, a natureza das práticas e ferramentas interorganizacionais e a qualidade da capacidade de absorção do subcontratante (Bocquet, 2011).

Cada vez mais a capacidade de inovar é colocada como uma questão de sobrevivência para as organizações, inovações nascem da diferenciação e levam a um distanciamento da concorrência, pois na atual competição dos mercados, quem não for capaz de se reinventar, de mudar mais rápido que o contexto, de encontrar novos recursos antes dos existentes acabarem, ficará obsoleto (Bezerra, 2011).

A criatividade age como um mecanismo de geração de novas ideias e a inovação como o processo sistêmico que desenvolve a ideia e a introduz no mercado como um produto com valor econômico, pois somente as boas ideias resultam em inovações, já que um dos propósitos dos produtos inovadores é criar um monopólio temporário pela mudança do paradigma conceitual (Dewes et al., 2012).

A inovatividade foi recentemente inserida em cada meta corporativa, uma vez que está entre as conquistas que trazem vantagem competitiva às organizações e retorno financeiro (Bidmeshgipour; Ismail; Omar, 2012), é definida e medida de várias maneiras diferentes, uma delas é baseada na teoria da difusão da inovação (Overstreet et al., 2013), é entendida como capacidade e motivação que as empresas têm para
buscar e colocar em prática os resultados da investigação científica, novos conceitos, ideias e invenções (Poteralski, 2011). As perspectivas e as armadilhas do bem-estar subjetivo estão ligadas à inovatividade, pois são adequadas para avaliar as inovatividades e o seu impacto sobre a sociedade (Binder, 2013). O envolvimento da família pode influenciar na inovatividade da empresa,  altos níveis de orientação à conversa em negócios de família estão associados a altos níveis de inovatividade em empresas controladas pela família (Sciascia et al., 2013).

No contexto organizacional afirma-se que a inovatividade e a liderança transformacional estão positivamente relacionadas ao desempenho financeiro, o desempenho operacional e a capacidade de inovação organizacional (Overstreet et al., 2013), já a inovatividade organizacional está positivamente relacionada com o desempenho operacional e o desempenho financeiro e medeia a relação entre liderança transformacional e desempenho financeiro (Overstreet et al., 2013).

2.3 Gestão do conhecimento

O conhecimento trata-se de qualquer ação humana, realizada com base em suas crenças, em seu aprendizado, em suas informações e em suas experiências, ou seja, tudo o que pode ser guardado pelo homem, são o que definem a sua maneira de proceder e interagir, portanto, todas as atividades concebidas pelo ser humano envolvem o uso de conhecimento, uma vez que resultam da cognição entre novos estímulos e estímulos já absorvidos (Nonaka; Takeuchi, 1995).

Spender (1996) aborda os diferentes tipos de conhecimento: (a) Nível individual e explícito, que resulta no conhecimento consciente; (b) Nível individual e implícito, que resulta no conhecimento automático; (c) Nível social e explícito, que resulta no conhecimento objetivado; (d) Nível social e implícito, que resulta no conhecimento coletivo. Sendo que estes não podem ser estáticos e sim dinâmicos para produzir conhecimento.

A gestão do conhecimento e inovação são considerados entre os principais recursos ou capacidades que uma empresa pode possuir para alcançar um posicionamento diferenciado/competitivo (Barney, 1991, 2007). Desde que Wiig (1997) evidenciou o termo ''Gestão do Conhecimento'', o termo tem sido estudado com concordâncias e críticas. Dessa forma, existem várias gerações de gestão do conhecimento (Vorakulpipat; Rezgui, 2008).

Na primeira geração ocorreu o processamento e a transferência de informações e, em seguida, modifica-se para a codificação e a reutilização do conhecimento (WIIG, 1993). Na segunda geração a gestão do conhecimento focou-se na criação e partilha de conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1995), já na terceira geração, a gestão do conhecimento centrou-se na criação de valor de ativos de conhecimento (Liebowitz, 1999) e na evolução do ciclo de vida do conhecimento (Mcelroy, 2003) e, contudo, na última geração de gestão do conhecimento, os mecanismos de criação de valor de gestão do conhecimento, principalmente para a inovação, estão em desenvolvimento e menos integrados, o que constitui uma oportunidade de preencher lacunas teóricas e explorá-las (Darroch, 2005).

Programas de investigação sobre gestão do conhecimento foram realizados a partir de diferentes pontos de vista, como economia, gestão, tecnologia e engenharia (Liebowitz, 1999). Desde que a inovação foi introduzida pela primeira vez por Schumpeter (1934), tem sido estudada a partir das diferentes perspectivas como, por exemplo, do ponto de vista da gestão (Drucker, 1993), da criatividade (Amabile, 1996), da evolução tecnológica (Althshuller, 1988), de informações e da engenharia com foco em inovação monitorada por computador (Leon, 2009), desta maneira, o conhecimento deve ser gerido como um importante ativo de uma empresa de forma a promover mais inovação.

As questões centrais dessa visão advêm da preocupação com os recursos de conhecimento que trazem retornos acima da média, isto é, de que maneira uma empresa pode potencializar seus lucros a partir do conhecimento que já possui e de que forma pode proteger seu conhecimento e seus recursos (Nonaka; Toyama; Hirata, 2011). Apesar dessa visão distinguir a capacidade dinâmica da empresa, os argumentos tendem a concentrar-se no uso dos recursos em vez de olhar para as dinâmicas nas quais a empresa produz continuamente recursos por meio da interação com o ambiente (Teece et al., 1997; Teece, 2007).

O conhecimento emerge da aprendizagem, que inicia de maneira exploratória (March, 1991) e da experiência por meio do conhecimento tácito (Nonaka, 1991; Rieman, 1996), sendo considerado uma habilidade relevante para o desenvolvimento de conhecimentos (Liu et al., 2010), é desenvolvido por indivíduos com base no cotidiano do trabalho coletivo, é um resultado contínuo de interação entre as pessoas, dentro e fora da organização (Prieto; Revilla; Rodríguez-Prado, 2009).

A fim de que ocorra a gestão do conhecimento dentro da organização, para isso, são necessárias infraestrutura e tecnologias de informação, a fim de armazenar e disponibilizar os conhecimentos gerados, além dos facilitadores estruturais e culturais da organização (Gold; Malhotra; Segars, 2001; Good et al., 1999; Kim; Lee, 2006).

Quanto ao gerenciamento de conhecimento explícito, Zack (1999) determina a arquitetura de gestão do conhecimento como uma estrutura que estabelece as capacidades e os recursos da empresa para a sua utilização. O autor utiliza quatro recursos componentes da arquitetura de gestão de conhecimento: a) Os repositórios de conhecimento explícito; b) As denominadas refinarias para acumulação, refinamento, gerenciamento e distribuição de conhecimento; c) As funções organizacionais para executar e gerenciar o processo de refinamento; d) As tecnologias de informação para suportar os repositórios e os processos (Zack, 1999).

O surgimento de novos produtos, de métodos de produção, de materiais e organizações, resulta em novas combinações de conhecimento (Schumpeter, 1951; 1952), os processos e as práticas que as empresas utilizam para gerir o conhecimento são primordiais para atingir os objetivos estratégicos da organização, por meio do uso dos recursos e das capacidades existentes, assim como pela geração de novos conhecimentos (March, 1991; Zack, 1999; Zollo; Winter, 2002).

A gestão do conhecimento é o processo de coordenação deliberada e sistemática das pessoas, da tecnologia, das atividades e da estrutura de uma organização, possuindo o objetivo de adicionar valor por meio do uso do conhecimento para a inovação (Dalkir, 2005), funciona por meio da melhoria da eficácia do processo de inovação como, a complexidade, o volume, e a variedade de conhecimento necessário para inovar, assim como pode melhorar e racionalizar o seu manuseamento, preservando o seu valor, dessa forma, existe um paradoxo que faz com que o conhecimento existente, necessário para inovação, interfira com a maneira que a gestão do conhecimento é percebida e utilizada (Alstete; Meyer, 2010).

O estoque existente de conhecimento de uma empresa não leva somente a uma vantagem competitiva sustentável, mas promove uma execução de vantagem competitiva sustentável junto às atividades de inovação de serviços proficiente e uma vantagem posicional percebida de inovatividade no mercado (Storey; Kahn, 2010). A gestão do conhecimento pode ajudar uma organização em seus empreendimentos inovativos por meio da melhoria do acesso e da disponibilidade de conhecimento existente (Alstete; Meyer, 2010).

Gestão do conhecimento é apresentada como uma ferramenta útil para a inovação, ajudando a garantir o sucesso da empresa (Anjos et al.,2011), ela não existe independentemente, a gestão do conhecimento combina recursos internos e externos (Chang; Tzeng, 2010). As organizações baseadas em conhecimento ou de unidades de negócios podem variar na forma em que lidam com a tarefa de variabilidade e análise de problemas (Herremans et al., 2010). Algumas organizações tentam acompanhar as tarefas de rotina com caminhos definidos pela razão para resolver problemas (Herremanset al., 2010).

A inovação está associada com o corpo de conhecimentos que são chamados coletivamente de gestão do conhecimento, mas para ser inovativo em indústrias altamente competitivas e mercados globais é preciso fazer o uso efetivo do conhecimento, sendo assim, para ser capaz de usar o conhecimento de forma eficaz é necessário que ele seja gerenciado, logo percebe-se a importância da gestão do conhecimento (Grimaldi; Rippa, 2011). A implementação de gestão do conhecimento deve levar em conta tanto a inovação tecnológica quanto à inovação organizacional, ou seja, negligenciar um aspecto representa perigo aparente onde a execução não deve trazer benefício para a organização (Amalia; Nugroho, 2011).

Quando a organização promove a inovação e a gestão do conhecimento, ela propicia  uma relação positiva entre a aprendizagem organizacional e a vantagem competitiva, dessa forma, as organizações que desejam obter aprendizagem e vantagem competitiva, precisam criar meios propícios que promovam inovação e gestão do conhecimento (Kamya; Ntayi; Ahiauzu, 2011), nesse caso, as empresas que aprendem mais rápido, gerenciam melhor o conhecimento e a aprendizagem para inovar, são proativas no mercado e, por consequência, aumentam a sua vantagem competitiva (Kamya; Ntayi; Ahiauzu, 2011).

A adoção e utilização de práticas de gestão do conhecimento tem uma relação positiva com o desempenho da inovação, assim como a capacidade dinâmica de gestão do conhecimento atua como uma variável mediadora entre a prática de gestão do conhecimento e de inovação, portanto, evidencia-se que existe uma relação positiva entre adoção de práticas de gestão do conhecimento e a inovação (Alegre; Sengupta; Lapiedra, 2011). A existência de mecanismos que disseminam informações em toda a empresa ajudam a descentralizar o poder de decisão e iniciativa, substituindo a comunicação horizontal para comunicação vertical, que estimula a troca de informações entre os funcionários e promove o desenvolvimento de trabalho em equipe (Pérez-López; Junquera, 2013).

Organizações que desejam aumentar sua quota de mercado precisam se envolver em mudanças que estão diretamente relacionadas com a habilidade das empresas de gerenciar, desenvolver o uso da informação eficaz e eficiente, de forma a desenvolver habilidades de gerenciar dados, informações e conhecimento (Grützmann; Macedo; Zambalde, 2013).

A gestão do conhecimento é inteirada em uma era, em que é esperado que pessoas e empregados façam contribuições significantes para a criação do conhecimento, auxiliando para um novo pensamento de gestão do conhecimento e uma geração de novas ferramentas e sistema baseado na gestão do conhecimento, fundamentada em inovações disruptivas (Sultan, 2013).

A partir da definição dos construtos teóricos, utilizados para embasar a pesquisa, segue na seção 3, o método de pesquisa que foi utilizado para obter e analisar os dados.

3. Método de Pesquisa

O método utilizado para se obter os resultados da pesquisa, teve abordagem qualitativa. As abordagens qualitativas para coleta de dados são usadas tipicamente no estado exploratório do processo de pesquisa (Hair, 2005).

Quanto ao objetivo da pesquisa, utilizou-se o objetivo exploratório e descritivo. Na pesquisa exploratória há diversas técnicas de entrevista, nesta pesquisa foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade, onde ocorre uma sessão de discussão individual entre um entrevistador treinado e um entrevistado (Hair, Jr. et al., 2009). A pesquisa descritiva, por sua vez, é estruturada e criada para medir as características descritas em uma questão de pesquisa (Hair, 2005).

O procedimento técnico utilizado foi o estudo de caso, que conforme Yin (2005, p. 20) é uma estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.

A técnica de método aplicada foi a análise de conteúdo de acordo com Bardin (2004), composto pelas etapas de pré-análise, exploração de material, tratamento dos resultados obtidos e interpretação e a codificação. Para organização do material transcrito, análise e codificação das falas do entrevistado foi utilizado o software Nvivo na versão 10.

A entrevista foi realizada com o presidente da empresa e o gerente de produção. A entrevista com o presidente foi gravada com duração de 1h e foi posteriormente transcrita. O gerente de produção foi o responsável pela condução dos pesquisadores no interior da estrutura fabril da empresa, em que foi possível observar o processo de produção e gestão da produção. No entanto, a entrevista com o gerente não foi gravada.

Após a transcrição, as falas foram analisadas no software Nvivo, que possibilitou a organização das categorias a priori (inovação, inovatividade e gestão do conhecimento), e a criação de subcategorias a posteriori. Após a leitura e inserção de subcategorias relacionadas às categorias, criou-se mapas de relação de cada categoria e suas subcategorias, como forma de ilustrar as falas do entrevistado, referente a cada categoria definida a priori e suas subcategorias emergidas da entrevista.

4. Análise dos Resultados

Nesta seção segue os resultados analisados da pesquisa, representados por mapas de relação entre categorias a priori e posteriori. Na Figura 1, segue a representação referente à caracterização da empresa estudada. A empresa é constituída de por três setores, administrativo-financeiro, indústria e comercial e trabalha com quatro linhas de produtos alimentícios, pirulitos, gomas de mascar, balas e chocolates.

Figura 1 – Caracterização da empresa

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

O conceito de inovação do entrevistado foi questionado, a fim de se perceber o que a inovação significava, conforme ilustrado na Figura 2. De acordo com o entrevistado inovação é:

Inovar, não só inovar produtos, é inovar processos, é inovar uma forma de vender, é inovar uma forma de entregar, é uma forma de se relacionar com o cliente. Em resumo, é a percepção que o consumidor, o teu cliente tenha dos teus produtos. É um conjunto. Tu pode inovar como uma empresa de serviços, em processos né.  Eu diria que numa indústria, o processo é completo. Tu tem que inovar em serviços, tu tem que inovar em processos internos e que acaba resultando em um produto inovador que é aquele que aparece mais. Então, a inovação no nosso conceito, é todo e qualquer processo que tu faz de uma forma diferente e que isso é percebido como alguma coisa que até então não vinha acontecendo ou não está sendo feita no mercado. Ou que tu estás fazendo diferente.

Figura 2 – Conceito de inovação

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo 10.

Quanto as dimensões da inovação, de acordo com o Manual de Oslo (2005), inovação de produto, inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional, seguem representadas nas Figuras 3, 4, 5 e 6 conforme a fala do entrevistado, a fim de identificar como o entrevistado percebe as inovações da empresa. Na Figura 3, seguem ilustradas as inovações de produto da empresa, realizadas ao longo da trajetória de desenvolvimento da empresa.

Figura 3 – Inovação de produto

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

Quanto à segunda dimensão da inovação, a inovação de processo, o entrevistado evidenciou a importação de novas máquinas com tecnologia alemã e italiana para a produção de novos produtos, o próprio desenvolvimento de novos processos e a adaptação dos produtos para o mercado americano e europeu, conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4 – Inovação de processo

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

Referente à terceira dimensão da inovação, a inovação de marketing, o entrevistado ressaltou a atuação em outros estados do Brasil, ampliando o mercado de atuação para todo o país e em seguida o processo de exportação, além de lançar produtos com características diferenciadas, como cita 38% de cacau em alguns produtos da linha de chocolates, conforme ilustrado na Figura 5.

Figura 5 – Inovação de marketing

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

Referente à quarta dimensão da inovação, a inovação organizacional, o entrevistado relatou que a inovação organizacional ocorrida na empresa foi à governança corporativa (Figura 6), conforme fala do entrevistado.

[...] é assim que está funcionando a empresa nos últimos 4 anos.  Então essa mudança no processo de governança fortaleceu a empresa e aí você tem um posicionamento profissional. 

Figura 6 – Inovação organizacional

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

Em relação à inovatividade, o entrevistado relatou que a empresa lança novos produtos a cada três anos, renova maquinário de produção e mantém a prática de incentivo de novas ideias advindas dos colaboradores da empresa e também as premia pelas melhores ideias, conforme apresentado na Figura 7.

Figura 7 – Inovatividade

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

Em relação a gestão do conhecimento, o entrevistado afirmou que a empresa tem uma questão que é na descrição de todos os processos da organização, e que em cada área possui essa descrição (Figura 8).

A disseminação dentro da empresa, de conhecimento, e/ou da gestão do conhecimento é fundamental porque, quando o conhecimento está disseminado dentro da equipe, a equipe se fortalece muito fora. Quando o conhecimento fica centrado em determinadas pessoas, a organização sofre, porque ela depende de poucos, e ela não tem, vamos dizer assim, uma consistência no sentido de, em termos de futuro, porque ele pode ser perdido.

As pessoas saem e o conhecimento vai embora com elas. Então, hoje, o conhecimento está na cabeça das pessoas, só que na nossa empresa nós fizemos com que o conhecimento esteja na cabeça das pessoas, mas que eles estejam descritos em processos para que não saiam, e aí vem a questão da gestão do conhecimento.

Figura 8 – Gestão de conhecimento

Fonte: Elaborado pelos autores com o uso do Nvivo10.

5. Considerações Finais

Em relação ao objetivo da pesquisa, foi alcançado por meio da entrevista com o presidente da empresa, que relatou as práticas da organização quanto à inovação, em suas quatro dimensões, a inovatividade e gestão do conhecimento.

Os resultados relativos à inovação identificaram que a empresa inova nas quatro dimensões do Manual de Oslo (2005), em que a inovação de produtos é relatada como a introdução de novos itens na linha de produtos da empresa, assim como houve a introdução de melhoria os produtos existentes. Na inovação de processo, o entrevistado afirmou que na empresa ocorreram mudanças na estrutura de produção e aquisição de novas tecnologias, que permitiram melhorias na elaboração de novos produtos para adequação em novos mercados, inclusive no exterior.

Na dimensão de inovação de marketing, a empresa expandiu o mercado em que atuava, passando de local, para regional, posterior atuação nacional e evoluiu para o mercado internacional, e também realizou adaptações nos seus produtos em que acrescentou uma característica diferenciada (chocolate com 38% de cacau) para o mercado europeu, e por consequência, um diferencial no país em que atua. Na quarta dimensão, da inovação organizacional foi identificada somente uma inovação, a introdução de governança corporativa, como uma forma de reestruturação de gestão, a qual passou de gestão familiar, para gestão especializada e profissional.

Em relação à inovatividade, a empresa estudada tem como meta lançar novos produtos no mercado a cada três anos, dentro das linhas de produtos existentes, com produtos novos a nível nacional, o que caracteriza a empresa como proativa, de acordo com Child (1972), que afirma que as organizações não apenas reagem às mudanças ambientais externas, mas tomam proativamente ações estratégicas que mudam o ambiente e Rogers (2003), que define inovatividade como o grau, em que uma organização adota uma inovação mais cedo em relação aos seus concorrentes.

A gestão do conhecimento na empresa pesquisada ocorre, segundo o entrevistado pela descrição e disseminação do conhecimento entre os colaboradores, de acordo com Pérez-López e Junquera (2013), em que a existência de mecanismos que disseminam informações em toda a empresa, ajudam na descentralização do poder de decisão e iniciativa, que substitui a comunicação horizontal para a vertical, na qual estimula a troca de informações entre os funcionários.

 Ressalta-se que existem limitações da pesquisa, em que foram questionados o presidente da empresa (entrevista gravada), e o gerente de produção (entrevista não gravada). Outra limitação é que os resultados da pesquisa não podem ser generalizados para outras indústrias de grande porte, pois trata-se de uma pesquisa em somente uma organização que atua no setor alimentício.

Quanto a pesquisas futuras, sugere-se pesquisas em empresas como estudo de caso em setores industriais distintos ao desta pesquisa, assim como com outros portes. Também sugere-se pesquisas que abordem os construtos teóricos estudados com abordagem quantitativa de pesquisa. 

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1. Doutoranda em Administração na Universidade de Caxias do Sul (PPGA/UCS). E-mail: ganzer.paula@gmail.com
2. Especialista em Radiologia e Diagnóstico por Imagem pela Associação Médica Brasileira/Colégio Brasileiro de Radiologia. E-mail: diegosr1982@gmail.com
3. Aluno de Mestrado em Administração na Universidade de Caxias do Sul (PPGA/UCS). E-mail: dederubini@gmail.com
4. Doutor em Administração de Empresas pela Universitat Politècnica de Catalunya. Professor da Universidade de Caxias do Sul (PPGA/UCS) e Universidade Feevale. E-mail: pelayo.olea@gmail.com
5. Doutor em Administração de Empresas pela Université de Sherbrooke. Professor da Universidade de Caxias do Sul (PPGA/UCS) e Universidade Feevale. E-mail: echdorion@gmail.com
6. Doutora em Administração pela Universidade de Caxias do Sul. Professora da Universidade Potiguar. E-mail: cristine.nodari@gmail.com
7. Aluno de Doutorado em Administração na Universidade de Caxias do Sul. E-mail: oberdanteles@hotmail.com

8. Doutor em História Social pela Universidade de São Paulo - FFLCH/USP. Professor da Universidade Feevale. E-mail: prodanov@feevale.br