HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 7
Ana Paola Sassaro WALMRATH 1; Vanessa Becker BERTONI 2; Renata Tilemann FACÓ 3; Gustavo da Silva COSTA 4
Recibido: 17/08/15 • Aprobado: 25/09/2015
RESUMO: O conceito Intra-empreendedorismo enfatiza habilidade de agir e tomar decisões individualmente ou através de uma equipe de forma empreendedora. A presença do intra-empreendedor, no ambiente empresarial, além de acelerar inovações se faz necessária para acelerar a melhoria contínua. Neste contexto, o objetivo deste trabalho consiste em analisar quais são os fatores que favorecem o intra-empreendedorismo em uma dada empresa. Para tal, dados foram coletados por meio de um questionário que foi respondido por 104 colaboradores vinculados a projetos de melhoria contínua da organização. A análise fatorial dos resultados apresentou a validade e confiabilidade do instrumento com a identificação de sete fatores: Cultura Organizacional, Inovação, Intra-empreendedorismo, Risco, Motivação e Reconhecimento Empreendedorismo e Desempenho Organizacional. |
ABSTRACT: Intrapreneurship is a concept that emphasizes the employee's ability to act individually or with a team in an entrepreneurial way within an organization. In a scenario where the economy has been creating quick changes, the presence of intra-entrepreneurs to accelerate innovation within organizations has been increasingly necessary. In this context, the aim of this study was to identify and analyze the factors that favor intrapreneurship within a company. Therefore, the data collected through a questionnaire answered by employees linked to continuous improvement projects within an organization. In total, 104 answers were collected and the analysis of the results showed the instrument reliability by identifying seven factors: Organizational Culture, Innovation, Intrapreneurship, Risk, Motivation and Recognition, Entrepreneurship and Organizational Performance. |
Com as mudanças advindas de uma economia em constante alteração, a habilidade de se adaptar aos diversos cenários econômicos criando novos valores tornou-se ainda mais importante para as empresas maior proatividade e capacidade de inovação provindas de seus colaboradores (COVIN, et al.,., 1991). Pinchot (1994) aborda a questão do conhecimento, como o fator impulsionador dos avanços tecnológicos. Independe de seu porte de atuação, a empresa precisa dominar e integrar boa parte de especialidades ligadas ao seu negócio.
Neste contexto, o intra-empreendedorismo aparece como uma solução para tais necessidade, pois ao enfatizar a habilidade de agir individualmente, ou através de uma equipe de forma empreendedora, acelera as inovações nas organizações (HASHIMOTO, 2006). Ser empreendedor não é necessariamente ser empresário, o empresário obtém lucros através do negócio, enquanto o empreendedor sabe criar vantagens frente às turbulências do mercado global (Hashimoto, 2006).
Organizações que adotam uma postura empreendedora são mais competitivas do que aquelas que não adotaram o empreendedorismo (RAUCH, et al., 2009). Em muitas empresas, entretanto, por causa das suas estruturas organizacionais formais e rígidas e, da sua cultura ainda é muito difícil estimular o empreendedorismo corporativo, o que torna a inovação um grande desafio para os funcionários. O intra-empreendedor é aquele que está disposto a assumir riscos ao compartilhar e incentivar projetos inovadores dentro de uma empresa (PINCHOT, 1985).
O empreendedorismo empresarial é suportado pela gestão da organização como o principal fator de incentivo (ELENKOV, et al., 2005). Existem, entretanto, outros fatores que influenciam no desenvolvimento da postura empreendedora dentro de uma organização que ao serem identificados e utilizados de forma estratégica, auxiliam o desempenho das mesmas. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo identificar e analisar quais são os fatores que favorecem o intra-empreendedorismo organizacional.
O mundo globalizado e a alta concorrência exigem níveis avançados de desempenho e conhecimento de seus colaboradores (WUNDERER, 2001), diante disso, estimular a geração de ideias dentro da empresa tem alto valor agregado. Uma organização que apoia ações empreendedoras no âmbito corporativo vislumbra oportunidades de negócios, ou melhorias de seus processos (PINCHOT, 1989). As empresas, entretanto, não são favoráveis ao empreendedorismo corporativo, por acreditar que o mesmo não aumenta o desempenho organizacional (HASHIMOTO, 2006).
O intra-empreendedorismo, refere-se ao processo de descobrir e desenvolver uma oportunidade para criar valor através da inovação e, sobretudo aprender com a organização, e assim, agregar valores aos stakeholders (ALIPOUR, et al., 2011; PARKER, 2009). Esse processo envolve uma conhecer as competências individuais dos funcionários e, o poder e a autoridade a eles delegados, pois é um processo pelo qual a organização institui a um grupo de pessoas a oportunidade de criar e inovar, tendo como base a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação tecnológica. Neste contexto, cabe às empresas buscar soluções plausíveis e assertivas para tornar as características necessárias para o desenvolvimento do intra-empreendedorismo mais adaptável ao seu meio organizacional.
Os colaboradores que assumem um papel empreendedor dentro da empresa podem ser definidos como intra-empreendedores. É um colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidade de negócios, monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor (WUNDERER, 2001; PINCHOT, 1989; FELICIO; CALDERINHA, 2012). Para poder assumir essa postura quanto mais movimentos favoreçam esse espírito empreendedor dentro da empresa, como a criação de um ambiente no qual a inovação possa florescer e transformar colaboradores em empreendedores assumem responsabilidades, maior será o intra-empreendedorismo dentro desta organização (SHAYS, 1993).
Nesta dimensão o intra-empreendedor é capaz de possuir habilidades de integrar a conceituação tecnológica de um produto com sua viabilidade mercadológica (HASHIMOTO, 2006). Colaboradores com esse perfil possuem a capacidade de ter a visão sistêmica da organização independente da sua área de atuação, organizando as ideias isoladas, a fim de integrá-las em um empreendimento de sucesso. As empresas possuem mais intra-empreendedores do que elas mesmas possam imaginar. Existem muitos empreendedores dentro das organizações, e mesmo que o ambiente organizacional não seja propenso em aceitar suas atitudes empreendedoras, de alguma forma eles conseguem vencer as barreiras organizacionais e propõem suas ideias, através de persistência e dedicação.
De acordo com Pinchot (1989) o intra-empreendedor se apoia nos benefícios de criar ações empreendedoras, altamente eficazes, ideias estruturadas e economicamente viáveis dentro da empresa onde atua. Diante disso, as empresas percebem a necessidade dos intra-empreendedores para impulsionar seus produtos ou processos (PINCHOT, 1989; URBANO; ALVAREZ; TURRÓ, 2013) encorajando-as a abandonar sistemas rígidos e hierárquicos, em prol de sistemas flexíveis e inovadores. Ainda o mesmo enfoque, as empresas que se tornarão competitivas no futuro estarão sujeitas a adoção de práticas voltadas ao conhecimento e a inovação, e neste contexto estão os intra-empreendedores. Dado à relevância do assunto, Pinchot (1989) sugere que as empresas, integrem seus esforços a um grupo de visionários que tem como objetivo principal assegurar a estabilidade da empresa. Os intra-empreendedores possuem habilidades para desenvolver uma visão pautada em ações e, possuem competências de aprendizado mesmo em situações de fracasso. Um dos fatores motivacionais para pessoas com o perfil intra-empreendedor é a geração de ideias inovadoras e sabe-se que a inovação permeia o intra-empreendedorismo.
Os intra-empreendedores combinam visão com a ação, a Figura 1 que é a grade dos intra-empreendedores ilustra esta afirmação. A maioria dos trabalhadores tem uma imagem destorcida do que devem fazer, costumam receber estímulos de execução ao invés de refletirem sobre o modo dinâmico e inovador de realizar suas atividades cotidianas. Grande parte se torna um sonhador em suas casas ou no trabalho, o que gera alienação quando os sonhos são separados de suas ações.
Figura 1 – A grade dos Intra-empreendedores
Fonte: Pinchot (1989, p. 35)
As organizações necessitam de uma competência fundamental: a inovação, que pode ser de qualquer natureza e está diretamente ligada ao intra-empreendedorismo (DRUCKER, 2008). O intra-empreendedorismo pode ser considerado revolucionário por ser capaz de acelerar as inovações nas grandes empresas através do uso racional de seus talentos empreendedores (DANTAS, 2009). Neste contexto, para a inovação ser considerada eficaz, ela deve estar focada na visão dos intra-empreendedores por causa da liberdade que os mesmos obtêm para desenvolverem projetos altamente capazes de satisfazer as necessidades da empresa onde trabalham (PINCHOT, 1989).
A construção de um ambiente favorável à inovação numa organização depende de diversos fatores e é de extrema importância para incentivar ideias inovadoras entre os colaboradores. Para tanto, o desenvolvimento e a exposição de novas ideias devem ser encorajadas, permitindo que elas sejam levadas a diante, além da facilidade de recursos e liberdade para aceitar falhas como elemento fundamental do aprendizado para que possam atingir o sucesso (PRYOR, et al., 1993). A inovação é um fator de sucesso, depois da efetivação de participação do indivíduo dentro do contexto empresarial (DORNELAS, 2001).
As incertezas que cercam a atividade econômica induzem as empresas a buscarem estratégias competitivas, a fim de se manterem nos mercados onde atuam (TIGRE, 2006). Neste contexto, a cultura organizacional e a inovação favorecem o intra-empreendedorismo, pois as estratégias quando alinhadas norteiam as empresas a buscarem oportunidades no ambiente externo, e a trabalharem suas fraquezas em seu ambiente interno (SHANE; VENKATARAMAN, 2000). As estratégias mantem as empresas por um curto prazo, todavia elas precisam ser flexíveis para acompanhar as mudanças do ambiente externo, resultantes das mudanças tecnológicas.
A inovação necessita de energia para colocá-la em prática, e um esforço para unificá-la e mantê-la. São necessárias pessoas que as põem em ação e se comprometam com elas. A maturidade de uma inovação pode levar em média vinte anos para atingir sua maturidade, diante disso, é importante uma orientação para o presente, e não para o futuro. Neste contexto empresarial e propicio as inovações, sejam elas, de produtos ou processos, estão os intra-empreendedores. A inovação propriamente dita não ocorre em uma organização sem que haja a predisposição de uma pessoa ou de um grupo dedicado a fazê-la acontecer (PINCHOT, 1989).
Para Tigre (2006) as incertezas que cercam a atividade econômica levam as empresas a buscarem estratégias competitivas, a fim de se manterem nos mercados onde atuam. As estratégias quando avaliadas norteiam as empresas a buscarem oportunidades no ambiente externo, e a trabalharem suas fraquezas em seu ambiente interno. Contudo, nem sempre a adoção de uma estratégia acontece de forma voluntária, pois as empresas trabalham com restrições do ambiente externo ou interno (Tigre, 2006).
Uma organização é a ação de ideias coordenadas e planejadas por pessoas, que possuem um objetivo em comum acerca do trabalho, funções, hierarquia responsabilidade e autoridade (SCHEIN, 1982). A maneira com que os colaboradores de uma organização percebem as características provenientes da empresa pode ser definida como cultura organizacional (ROBINS, 2007), ou seja, representa uma percepção comum a todos os membros da mesma pode-se dizer que a cultura organizacional é um sistema compartilhado de valores.
A definição da cultura a caracteriza como intangível, sutil, implícita e sempre presente (ROBINS, 2007). Cada organização desenvolve habilidades, convicções e regras que permeiam o comportamento no trabalho e o papel da cultura organizacional exerce influência sobre o ambiente de trabalho uma vez que ele estimula as atitudes dos colaboradores. Tal valorização deve-se ao fato de que a as organizações propiciam um ambiente motivador, onde o trabalho em equipe reduz a formalização e são concedidas mais autonomia os seus colaboradores. Diante disto os mesmos corroboram na criação de valores compartilhados, e garante que todos caminhem na mesma direção.
A vantagem competitiva proveniente do conhecimento traz consigo a aprendizagem organizacional e, é potencialmente mais sustentável do que as outras provenientes de outros recursos (ZACK, 2002). Este modelo que tem na sua essência adquirir uma vantagem competitiva sustável traz a luz à necessidade de a empresa mudar e aprender. O que está diretamente ligado ao intra-empreendedorismo pois, segundo Powell (1998 apud BRIGIDI, p. 31) há uma quantidade considerável de conhecimento na mente dos indivíduos. Algumas empresas sabem construir uma relação baseada em conhecimento e aprendizado, incentivando a geração de ideias economicamente viáveis.
As peculiaridades são inerentes a cada empresa e não menos excludentes as suas semelhanças em vários níveis organizacionais. Para tanto, a cultura organizacional, fomenta e propicia um ambiente de aprendizado e conhecimento mútuo a todos os membros da organização. Embora as empresas saibam que a cultura organizacional de fato propicia a geração de ideias, algumas delas não estimulam uma cultura corporativa, devido ao alto risco que essa ação empreendedora exige (HASHIMOTO, 2006). O risco é inerente à ideia empreendedora, não existe empreendedor que não tenha disposição para aceitar os riscos pois ele faz parte das ações empreendedoras independente de seu porte e o setor de atuação, e estes se avaliados, podem se tornar o ponto forte da empresa.
O conhecimento que é produzido pelas empresas, seja ele tácito ou explicito, melhora o seu desempenho no contexto organizacional (ALIPOUR, et al., 2011). O sucesso, como vantagem competitiva, vem da aprendizagem que as mesmas produzem com todos os membros da empresa e este processo de aprendizagem é contínuo e transforma todos os stakeholders. Diante disto, a cultura organizacional e o conhecimento, são elementos essenciais para a geração de ideias no contexto corporativo e os resultados eficazes e duradouros desta abordagem, apoiam-se essencialmente em uma cultura onde as pessoas são autodisciplinadas e comprometidas (COLLINS, et al., 2001).
A aprendizagem organizacional, estimula o intra-empreendedorismo e este fomenta a aprendizagem. Os intra-empreendedores desenvolvem uma forte ligação pelo negócio que estão formando, pois, suas atitudes são pautadas em conhecimento e essas se baseiam em ações futuras (PINCHOT, 1989). Devido aos avanços tecnológicos, os homens estão sendo substituídos por máquinas, portanto o papel do ser humano é o de gerar conhecimento e ser eficiente nesta tarefa inovadora. Para Dornelas (2001) os acionistas normalmente investem em pessoas, pois elas são o principal ativo de uma empresa nascente e quanto mais preparadas elas estiverem, em termos de conhecimento e técnicas de gestão, são maiores as chances dos acionistas conseguirem o retorno do capital investido.
Para atingir o objetivo proposto, utilizou o modelo metodológico classificado como descritivo, pois permite a associação de variáveis entre si, sendo na maioria das vezes de caráter quantitativo (ROESCH, 1999). Segundo Mattar (1997) determinar a população é fundamental durante o processo de pesquisa. O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional e a amostra populacional os colaboradores participantes dos projetos de melhoria contínua da mesma.
A coleta de dados foi realizada através do questionário, estruturado com 21 itens. Em cada item buscou-se saber qual a percepção dos colaboradores em relação às ideias inovadoras e de que forma a cultura organizacional favorece os intra-empreendedores. Os participantes responderam a cada questão da pesquisa utilizando a escala Likert com cinco graduações de respostas, sendo um para concordo plenamente e cinco para discordo plenamente. Os questionários foram analisados utilizando o programa SPSS 19.0 (SPSS, IBM., Chicago, IL, USA) utilizando o método de Análise de Componente Principal, técnica estatística multivariada, que tem por definição sintetizar as informações de um grande número de variáveis em pequenas variáveis ou fatores que auxiliam na explicação de um fenômeno (HAIR et al., 2007 e MALHOTRA; 2006).
Segundo Hair, et al., (2007) o número de fatores a serem avaliados através da análise fatorial tem como base os autovalores, o que significa que um autovalor representa o nível de variância associada ao fator, ou seja, quanto maior o autovalor maior será a variância explicada pelo fator. Observando alguns critérios (HAIR, et al., 2007), tem-se o teste de esferidade de Barlett com índice de 0.000 e com grau elevado de confiabilidade, e o índice de KMO (Kaiser- Meyer –Olkin) de 0,737. Foi feita também a análise da comunicabilidade das variáveis e optou-se pela utilização do método rotacional denominado por Hair, et al., (2007) de Varimax por eixos principais. O objetivo desta técnica é permitir uma interpretação que minimiza o número de variáveis com cargas altas sobre um determinado fator. Após a validação dos dados referentes à rotação, chegou-se a sete fatores que dos quais justificam 67% da variância total explicada. Quando utilizado o método ortogonal Varimax, é importante observar se a variância total explicada por todos os fatores é superior a 60%, o que justifica os critérios de Hair, et al., (2007) que, portanto, valida a análise fatorial, além de possibilitar que os fatores resultantes da análise possam ser nomeados.
Este estudo, em particular, teve como objetivo efetuar uma análise acerca do tema intra-empreendedorismo. Portanto, a pesquisa foi conduzida através do método quantitativo, a nível exploratório, sendo que teve como estratégia o estudo de caso único. Seguindo os critérios de Hair et al., (2007) e Yin (2010), foi realizada uma pesquisa através de questionário do qual os participantes responderam a cada questão utilizando a escala Likert com cinco graduações de respostas: sendo um para concordo plenamente e cinco para discordo plenamente. Os questionários foram analisados utilizando o programa SPSS 19.0 (SPSS IBM, Chicago, IL, USA) utilizando a análise fatorial de componentes principais (ACP), com rotação ortogonal com base no procedimento Varimax (Hair et al., 2005). O objetivo é analisar as estruturas de correlações entre as variáveis existentes, transformando-as em um número menor de fatores. Dois critérios foram utilizados para decidir os números de fatores: i) o método de raiz latente que implica que todos os fatores da análise de componentes principais igual a um ou mais são retidos; ii) porcentagem da variância que é explicado por todos os fatores considerados em conjunto. O Teste de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) e esfericidade de Bartlett foram utilizados para determinar o nível de confiança esperado da amostra ao utilizar a ACP nos dados. A análise das comunalidades, que segundo Hair et al., (2007) indica quanto da variância em uma dada variável é explicada pela solução do fator.
Em relação a coleta de dados, dos 173 questionários apenas 104 foram respondidos. A Figura 1, apresenta os colaboradores vinculados aos projetos de melhoria contínua da empresa.
Figura 1 Composição da amostra (N=104)
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
Este número de entrevistados tornou a análise fatorial significativa, pois segundo Hair, et al., (2007) o tamanho mínimo da amostra deve equivaler a cinco vezes o número de entrevistados.
Antes de nomear os fatores, foram analisados a viabilidade os procedimentos sugeridos por Hair et al., (2007), o teste da esfericidade de Bartlett mostrou probabilidade significativa <0,000 e o teste de KMO de 0,737 maior do que o requerido de >0,5. Para selecionar o número de componentes que devem ser retidos, o critério de raiz latente (autovalores >1,00) foram utilizados, obtendo sete fatores representando 66% da variância dos 21 fatores estudados, considerando o nível de 60 % recomendado por Hair et al., (2007). Os resultados apresentaram uma alta distribuição das variáveis em diferentes fatores, pelo qual uma rotação da matriz fatorial foi realizada a fim de redistribuir a variância desses fatores. Para essa finalidade, uma rotação ortogonal Varimax foi realizada juntamente com as comunalidades e nenhum fator teve valor inferior a 0,5.
A Tabela 1 apresenta os resultados dos sete componentes principais de acordo com o critério da raiz latente . Por sua vez, a Tabela 2, apresenta a matriz rotacionada, aonde foram selecionados para os fatores as variáveis cujas cargas eram acima de 0,5. Como nenhum fator foi desconsiderado da análise, seguiu-se com a nomeação dos fatores. Cabe ressaltar que os resultados da análise fatorial das vinte e uma variáveis procuram identificar as características dos colaboradores nos projetos de melhoria continua- CI em relação ao intra-empreendedorismo. Logo, observa-se que a rotação ortogonal da matriz pelo método Varimax identificou sete fatores que agruparam os itens do instrumento da forma apresentada nos itens a seguir.
Tabela 1- Porcentagem de variância para os sete componentes
Fonte: Elaborado pelos autores (2015)
A Tabela 1 apresenta os resultados dos sete componentes principais de acordo com o critério da raiz latente . Por sua vez, a Tabela 2, apresenta a matriz rotacionada, aonde foram selecionados para os fatores as variáveis cujas cargas eram acima de 0,5. Como nenhum fator foi desconsiderado da análise, seguiu-se com a nomeação dos fatores.
Cabe ressaltar que os resultados da análise fatorial das vinte e uma variáveis procuram identificar as características dos colaboradores nos projetos de melhoria continua- CI em relação ao intra-empreendedorismo. Logo, observa-se que a rotação ortogonal da matriz pelo método Varimax identificou sete fatores que agruparam os itens do instrumento da forma apresentada nos itens a seguir.
Em função dos itens que compõem o fator 1: X3, X5 e X7 este fator foi denominado Cultura da Organização, pois o conteúdo dessas variáveis sugere a que a cultura exerce influência no perfil intra-empreendedor. Para Hashimoto (2006) os intra-empreendedores surgiram para empreender dentro das empresas onde trabalham nas mais diversas áreas de atuação, não se restringem apenas em um único setor de atuação. Logo, as empresas que adotarem esse comportamento de cultura empreendedora estão investindo no seu próprio sucesso perante a concorrência. Uma vez que o intra-empreendedor é dotado de "inteligência emocional", pois precisa convencer as demais pessoas em relação à viabilidade de suas ideias, e se relacionar com os demais membros do grupo da melhor maneira possível (Pinchot; Pellman, 2004).
Tabela 2 – Análises das componentes principais com rotação Varimax
* Traço-21 - número de variâncias analisadas
O segundo fator denominado de "inovação" considera os itens X10, X11, X12, X16 e X18. O conteúdo dessas variáveis sugere que as empresas deixem suas formas convencionais de administrar e incentivem os intra-empreendedores a buscarem novas oportunidade de inovação sejam elas, em processos mais modernos ou o avanço tecnológico ligado a criação de um novo produto, processo ou ambos. (Dornelas, 2001).
As análises dos índices X8, X15 e X19 que compõe o fator 3 indica o "intra-empreendedorismo". Para Pinchot, Pellman (2004) o intra-empreendedorismo discorre entre a inovação, pois dependem da existência de um clima favorável para inovar dentro da empresa onde trabalham. É possível afirmar que grandes líderes, como os intra-empreendedores possuem habilidades de produzir resultados extraordinários a parir da criação de um ambiente inovador, trata-se de um ponto central que permite avançar na inovação ou desistir dela.
O fator 4 composto pelas variáveis X 20 e X21, indicam o "risco" visto que os intra-empreendedores assumem riscos calculados para colocar em prática suas estratégias e não temem demissões ao propor uma ideia, tão pouco se acomodam para implementá-la, ao contrário, sentem-se motivados pelo novo e inovador. No que descreve Hashimoto (2006) existe coerência em afirmar que o intra-empreendedor tende a correr riscos, independentemente de seu cargo na empresa, pois o risco quase sempre é antecedido por uma intenção de colocar uma ideia viável em prática.
As variáveis que foram agrupadas no Fator 5: X6 e X13, receberam o nome de "desempenho individual". Os indicadores são importantes para a empresa intra-empreendedora. Reconhecimento financeiro estimula as pessoas a inovarem e buscarem novas, pois, não há como estimular as pessoas a inovar sem reconhecimento financeiro ou alternativas de melhorias. Pinchot e Pellman (2004) enfatizam que estímulos financeiros ou psicológicos aos funcionários devem ser considerados. Para Robbins (2007) a motivação é uma forma de se referir a um trabalho que permite conceder recompensas, porém estas devem estar alinhadas com o desempenho do intra-empreendedor dentro dos projetos. Mais do que isso, eles precisam perceber claramente que as recompensas estão vinculadas ao seu nível de desempenho, e se os mesmos não perceberem esta ligação, os resultados serão negativos, entre eles: a diminuição da satisfação em relação aos projetos, e o aumento da rotatividade. Ainda as recompensas precisam ser percebidas como justas em relação ao seu nível de contribuição para a empresa, este fator estimula a criação de novos projetos e conseguinte, a satisfação de todos no grupo.
Quanto as variáveis que foram agrupadas no Fator 6: X1 e X2 refletem o perfil "empreendedor". Os construtos relacionados ao perfil empreendedor têm validade convergente. Suas cargas fatoriais apresentam uma alta carga fatorial, acompanhada de uma média carga fatorial, o que sugere que enquanto os intra-empreendedores acreditam ser importante o uso de novas informações externas, mesmo que estas não estejam relacionadas com a empresa, o outro perfil julga importante avaliar as oportunidades de melhorias que surgem nos projetos. Para Schumpeter (1982) o empreendedor é aquela pessoa que destrói a ordem econômica, graças à inserção de novos produtos, serviços e estão ligados pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos materiais e tecnologias. Segundo Drucker (2008) o empreendedorismo é característico não apenas de uma pessoa que está começando um novo negócio, mas de grandes empresas existentes que podem fomentar o empreendedorismo como estratégia de alavancar as inovações tecnológicas de seus processos e produtos.
E por fim, o fator 7, agrupou os fatores X9 e X 14 e recebeu o nome de "desempenho organizacional". Trata-se de reconhecimento pela participação nos programas de melhoria contínua – CI, um intra-empreendedor que dispõe de conhecimento sobre o negócio, e prefere empreender na empresa, ao invés de abrir seu próprio negócio. Cabe ressaltar que este fator está diretamente ligado ao Fator 5 Motivação, pois este fator influencia as decisões dos intra-empreendedores na geração de ideias inovadoras.
O presente artigo se propôs a analisar a influência organizacional em relação ao nível de intra-empreendedorismo, a verificação dos valores motivacionais e a percepção dos colaboradores às ideias inovadoras. Ressalta-se que, conforme visto no referencial teórico (HASHIMOTO, 2006; ALIPOUR et al., 2011; PINCHOT, 1989; PRYOR E SHAYS, 1993), o intra-empreendedorismo está intimamente ligado a inovação dentro das organizações.
Através da análise fatorial foi possível perceber a relação entre o perfil intra-empreendedor e a cultura organizacional. Através dos resultados pode-se afirmar que os intra-empreendedores são de fato influenciados pela cultura organizacional. No que tange o perfil intra-empreendedor a predominância é de colaboradores motivados e que se satisfazem em fazer parte de uma empresa que aprende. Quando alocados em um grupo de trabalho, logo que entram na empresa, os mesmos são incentivados a propor melhorias. Em um primeiro momento as melhorias são referentes à sua área de trabalho, e a medida que o colaborador se familiariza com o ambiente pode propor melhorias em outras áreas das quais ele julgar necessário. Para Pinchot (1989) pessoas intra-empreendedoras são aquelas que percebem uma necessidade pessoal de transformar uma ideia em algo real e lucrativo focando no desenvolvimento da empresa em que atua, portanto comprometem-se em romper barreiras e assumir riscos para tornar viável tal ideia.
Em relação aos objetivos dessa pesquisa conclui-se que é possível relacionar o perfil intra-empreendedor com os colaboradores da empresa analisada. A pesquisa apontou, em relação aos funcionários, uma tendência em assumir riscos calculados, propor ideias que melhoram sua rotina de trabalho e contribuir para que a empresa se torne uma extensão de seu próprio negócio.
Considerando que a pesquisa foi elaborada a partir de um comportamento praticado e não de um pensamento afirmado, novos objetivos podem ser respondidos através de desdobramentos futuros, em particular utilizando outros tipos de metodologias mais adequadas como análises fatoriais confirmatórias e análises de clusters. Mostra-se indicado para melhorar a compreensão do perfil intra-empreendedor, incluir avaliações de outras variáveis independentes usualmente tratadas em conjunto com o intra-empreendedorismo e com a inovação e implementá-las em um ambiente hospitalar, haja vista que há poucos estudos relacionando intra-empreendedores, inovação e cultura na área hospitalar. Outra possível questão seria analisar o perfil intra-empreendedor em um ambiente com sistemas Lean (manufatura Lean). Uma vez que a cultura empresarial é fundamental nas mudanças requeridas para implementar e sustentar o direcionamento para a gestão e produção Lean (ANVARI et al., 2012; PAKDIL; LEONARD, 2014).
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1. Graduada em Administração pela Unisinos. Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Email: anapwalmrath@gmail.com
2. Mestranda em Engenharia de Produção pela UFRGS. Instituição: Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Email: bertonibecker@yahoo.com
3. Mestranda em Engenharia de Produção pela UFRGS. Instituição: Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Email: renata.tilemann@gmail.com
4. Mestre em Administração pela PUC-RS. Instituição: Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Email: gustavo@crivela.com.br