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Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 6

A influência da gestão da qualidade na gestão e resultados da inovação: estudo de caso em empresas de uma incubadora de base tecnológica

The influence of quality management in management and results of innovation: case study in incubator business of base technology

Alexandre D C. Guedes da LUZ 1; Alberto Souza SCHMIDT 2; Janis Elisa RUPPENTHAL 3

Recibido: 17/08/15 • Aprobado: 18/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Análise dos resultados

5. Conclusão

6. Referências bibliográficas

1. Introdução

As Incubadoras de base tecnológica são entidades promotoras de empreendimentos inovadores de base científico-tecnológicas. Tem por objetivo oferecer suporte a empreendedores que possam desenvolver suas ideias inovadoras e transformá-las em empreendimentos de sucesso (XAVIER, 2011). Assim, estas oferecem infraestrutura e suporte gerencial, orientando os empreendedores nas questões ligadas a gestão do negócio e sua competitividade, e muitas outras questões essenciais ao desenvolvimento de uma empresa.

Apesar do suporte oferecido aos novos empreendimentos, estes não estão imunes aos desafios. Novas empresas apresentam geralmente carências de conhecimentos, sobre questões mercadológicas, aspectos financeiros, gestão de processos e, inclusive, sobre parcerias com órgãos governamentais e outras fontes potenciais de recursos (XAVIER, 2011). Além da falta de conhecimento, existe a dificuldade de organizar essas ferramentas de maneira lógica e inter-relacionada por meio de um modelo abrangente e confiável (FNQ, 2008).

Assim, diversas empresas adotam a gestão da qualidade como modelo sistemático para a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações. A implantação de tal sistema provoca mudanças profundas desde a estratégia até os processos, envolvendo os diversos públicos que interagem com a empresa, que podem gerar um ambiente favorável a inovação.

Diante do exposto, o objetivo central deste trabalho é identificar através de dois instrumentos de avaliação do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), SAGS e SAGRI, a influência da implementação da gestão da qualidade na gestão e resultados da inovação em empresas instaladas em uma incubadora de base tecnológica.

2. Referencial teórico

2.1. Gestão da qualidade, excelência de gestão e gestão da inovação.

Um sistema de gestão é assim constituído por um conjunto de processos individuais e recursos, que são integrados e harmonizados com vista à atingir os objetivos organizacionais, de uma forma eficaz (KARAPETROVIC & WILBORN 1998).

Esta perspectiva da organização tem sido largamente discutida no âmbito dos modelos de qualidade. Ao longo das ultimas décadas a "qualidade total" passou de uma perspectiva de "controle e garantia de qualidade no produto" para uma perspectiva de gestão integrada da empresa, em que muitos gestores começaram a reconhecer que todas as atividades críticas para o negócio (liderança, planejamento estratégico, utilização da informação na tomada de decisão, etc.), deveriam estar alinhadas com os princípios de qualidade e funcionarem, de forma integrada, como um sistema centrado na excelência do desempenho organizacional (EVANS & LINDSAY, 2008).

A primeira resposta a este modelo sistêmico integrado da gestão foi o Total Quality Management (TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade como aspecto estratégico do gerenciamento do negócio, limitado anteriormente aos processos produtivos. Foi no âmbito do TMQ que se fortaleceu o conceito de como a organização deveria ser gerenciada de uma forma sistêmica, de modo a conduzi-la ao alto desempenho (PNQ, 2008).

Na década de 80, em reposta ao crescimento das indústrias japonesas, o governo dos Estados Unidos da América, identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar as organizações. A proposta deste estudo, conduzido pela Consultoria Mckinsey era identificar o que empresas de classe mundial possuíam em comum que as tornava diferentes das demais organizações (PNQ, 2008). Este estudo deu origem a um modelo de reconhecimento das organizações por meio de premiações, como o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos EUA, e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) criado em 1992 no Brasil, sob a administração da então denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).

O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência de Gestão (MEG), cuja principal característica é se um modelo sistêmico que busca a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão nas organizações sob a ótica de um sistema.

O MEG se baseia em um conjunto de fundamentos de excelência praticados em organizações de elevado desempenho e Classe Mundial: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimentos sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Quando aplicados, tais fundamentos trazem melhorias aos processos e produção, redução de custos e aumento da produtividade para a organização tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição e o reconhecimento do público, aumentando o valor do empreendimento (PNQ, 2008).

Dentre os fundamentos citados, a "Inovação", ao contrário do que se imaginou, não depende fundamentalmente da genialidade dos profissionais que atuam neste processo. Casos bem sucedidos de empresas e países evidenciaram que o desempenho desse processo depende muito do modelo de práticas de gestão adotadas (ROZENFELD et al. 2006).

O fundamento de excelência que trata da inovação no MEG estabelece ainda a promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização (PNQ, 2008).

Assim, a gestão da inovação pode ser definida como um conjunto de práticas, conceitos e ferramentas que ajuda o tomador de decisão e a empresa, a organizar o processo de geração de inovações, renovação da empresa, geração de novos negócios e de valor em cima de inovação.

2.2. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e os instrumentos de avaliação.

Criado em 1992, o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade visa promover a competitividade no Rio Grande do Sul para a melhoria da qualidade de vida das pessoas através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade. Envolve atualmente mais de 9,5 mil organizações, entre iniciativa privada, órgãos públicos e terceiro setor, e cerca de 1,3 milhão de pessoas relacionadas com a gestão da qualidade (PGQP, 2013).

Afim de qualificar as organização com base no conjunto de fundamentos do Modelo de Excelência de Gestão (MEG), o PGQP se utiliza do Sistema de Avaliação de Gestão (SAG), uma ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações visando a melhoria continua. Este instrumento de avaliação permite que qualquer organização, de qualquer porte, setor, ou estágio de gestão avalie o seu sistema gerencial e o seu desempenho em relação às melhores práticas adotadas por organizações de alto desempenho (PGQP, 2013).

Além do SAG o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade dispõe ainda de outros dois instrumentos de avaliação (PGQP, 2011):

a) SAGS

 O SAGS é um instrumento de diagnóstico organizacional alinhado aos critérios de excelência, destinado a organizações que possuem um sistema de gestão que se encontra em um estágio inicial. Tendo como base o SAG, tem como característica do modelo ser um sistema de avaliação simplificado de 100 pontos, além de possuir uma linguagem acessível e adaptada para organizações que buscam a melhoria da gestão.

O instrumento SAGS é composto por oito critérios de excelência a serem avaliados (PGQP, 2011), cada um deles contempla os seguintes elementos:

1. Liderança: orientações filosóficas da organização (Missão e Valores), controle das atividades, aprendizagem e análise dos resultados.
2. Estratégia e planos: como a organização estabelece e comunica a sua visão de futuro, suas estratégias e seus planos de ação para alcançar os objetivos e metas.
3. Clientes: identificação das necessidades de seus clientes, divulgação de seus produtos e serviços e avaliação da satisfação dos clientes.
4. Sociedade: identificação dos impactos ambientais negativos da legislação pertinente ao negócio e estimulo a participação de sua força de trabalho no desenvolvimento de ações socioambientais.
5. Informações e conhecimento: informações necessárias para as atividades, uso de informações comparativas e disseminação do conhecimento.
6. Pessoas: definição das atividades, realização da capacitação e avaliação da satisfação das pessoas que compõe a força de trabalho.
7. Processos: identificação de requisitos e controle dos processos principais, identificação e tratamento das não conformidades.
8. Resultados: resultados financeiros relativos aos clientes e aos processos principais.
9. Cada um dos critérios acima descritos possui uma escala de pontuação que depois de somados os resultados, é gerado o "radar" com os resultados percentuais atingidos. Este resultado servirá de base para a elaboração do plano de ação e melhorias.

b) SAGRI

Diversas são as formas de conceituar a inovação. Para fins de aplicação do instrumento SAGRI, são adotados os conceitos preconizados pelo Manual de Oslo, editado pela Cooperação Econômica e Desenvolvimento que diz:

"Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo metodo de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas." (OECD, 2011).

A gestão da inovação diz respeito ao processo de planejamento, alocação, organização e coordenação de fatores essenciais ao desenvolvimento e obtenção dos resultados da inovação e a sua sustentação na organização (TIDD, 2008).

O SAGRI tem como objetivo reconhecer organizações no Estado que demonstrem maturidade na Gestão e nos Resultados da Inovação, além de estimular o desenvolvimento da Inovação e sua Gestão (Disponível em < http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp>. Acesso em 14 de julho, 2012).

O SAGRI utiliza 6 dimensões, onde o fundamento conhecimento é avaliado (PGQP, 2011):

1. Método: visa facilitar o entendimento de como podem ser utilizados os sistemas, métodos e ferramentas voltados para a sistematização do processo de geração de inovações dentro da organização.
2. Ambiente: facilita o entendimento de como se pode criar as condições necessárias para se gerar um ambiente propício para que a inovação aconteça na organização.
3. Pessoas: visa facilitar o entendimento de como se pode estruturar um processo de atração, desenvolvimento, retenção, reconhecimento e recompensa de pessoas cujas competências são responsáveis pela geração de inovações na organização.
4. Estratégia: visa facilitar o entendimento de como se pode definir um posicionamento estratégico, capaz de gerar a diferenciação necessária para levar a organização a um estágio de competitividade sustentada pela inovação.
5. Liderança: visa facilitar o entendimento de como se pode garantir o engajamento intelectual, emocional e pessoal da alta administração na promoção e implementação da inovação como fator determinante da competitividade dos negócios.
6. Resultados: visa facilitar o entendimento de como se deve mensurar os resultados obtidos com a implantação da gestão da inovação na organização.

Os resultados obtidos no Diagnóstico da Gestão e Resultados da Inovação servirão de base para a elaboração do plano de ação com as propostas de melhoria ao desenvolvimento da inovação na organização.

3. Metodologia

Esta pesquisa constitui-se de um estudo de caso, descritivo do ponto de vista dos objetivos, de natureza aplicada (GIL, 1999).

Este estudo foi realizado em três empresas de base tecnológica em fase de incubação na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (ITSM), todas portadoras do termo de adesão do PGQP. Tais empresas serão aqui denominadas empresa A, B, C respectivamente. As empresas possuem em média cinco funcionários e dois anos de constituição formal.

Inicialmente, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre a gestão da qualidade, critérios de excelência e gestão da inovação, com ênfase especial nos instrumentos de avaliação utilizados pelo PGQP, a fim de compreender as metodologias de avaliação e a interpretar os critérios de cada um dos instrumentos.

Para este estudo, foi utilizado como instrumento de avaliação da gestão da qualidade o SAGS, simplificado de 100 pontos, que está alinhado aos critérios de excelência. Os resultados da gestão inovação foram avaliados utilizado o instrumento SAGRI que utiliza de uma metodologia similar ao SAGS, onde através de um formulário de auto-avaliação é possível avaliar os resultados da gestão inovação nas organizações. Todos os dados foram coletados através de formulários disponibilizados em ambiente digital.

Ao analisar as respostas obtidas através dos instrumentos de avaliação SAGS e SAGRI, foi possível avaliar os resultados da gestão da qualidade e os resultados da gestão da inovação, e por fim, comparar os resultados obtidos e estabelecer uma relação entre eles.

4. Análise dos resultados

Para melhor compreensão dos resultados, os dados de cada um dos instrumentos de avaliação, SAGS e SAGRI, separadamente e posteriormente analisaremos a relação existente entre eles.

a) Resultados obtidos através do SAGS

Os resultados coletados através do Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado (SAGS) são obtidos no formato de pontos. Após coletadas as respostas em uma escala qualitativa, estes são convertidos em pontos percentuais e apresentados em gráfico "radar".

Ao obter as informações referentes aos oito critérios de excelência do SAGS, foi elaborada o Quadro 1, que contém os resultados obtidos na pontuação total de cada uma das Empresas pesquisadas.

Quadro 1 – Resultados obtidos através do SAGS.

Na Figuras 1, 2 e 3 são apresentados os gráficos "radar" de cada uma das Empresas avaliadas no estudo:

Figura 1. Resultados obtidos través do SAGS na Empresa A

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Figura 2. Resultados obtidos través do SAGS na Empresa B.

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Figura 3. Resultados obtidos través do SAGS na Empresa C.

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Para fins de interpretação vamos considerar um valor de 65 pontos como satisfatório, que corresponde a 65% na avaliação de cada critério isolado, visto que o SAGS não possui uma escala de interpretação. Na Tabela 1 podemos observar que as Empresas A e B apresentaram resultado geral satisfatório, obtendo 73 e 82 pontos, respectivamente, do total de 100 pontos da escala SAGS.

Porém, nas empresas A e B a distribuição das pontuações não é uniforme. Nos critérios Sociedade, Pessoas e, Estratégias e Planos são onde estas apresentam os menores índices percentuais. Isto pode ser explicado pela dificuldade ou ausência de comunicação entre os colaboradores das Estratégias e Planos da empresa, visto que na maioria delas, tais informações estão difundidas apenas entre os gestores. No critério Sociedade, nota-se uma dificuldade de interpretação e compreensão clara do tipo de impacto gerado por estas empresas no seu meio. Os baixos índices do critério pessoas podem ser justificados pelo fato da maioria das organizações em fase inicial do negócio, não possuem um plano de cargos e funções detalhado, gerando por muitas vezes acúmulos de cargos que confundem a responsabilidade na execução das tarefas. Além da falta da definição de cargos a falta de capital das empresas em estágio inicial também exerce grande influência sobre o critério Pessoas.

A Empresa C, na maioria dos quesitos não apresenta resultados satisfatórios. A empresa possui uma preocupação com a gestão por qualidade, porém esta fica restrita a uma fase de planejamento, suposição fortalecida por apresentarem as maiores médias nos critérios Estratégias e Planos, e Liderança, e as menores médias no critério Resultados.

As empresas que apresentaram resultado geral satisfatório apresentam melhores índices no critério Resultados. As empresas A e B apresentam 100% na avaliação do critério, enquanto que a Empresa C que não possui um comportamento satisfatório na maioria dos critérios, apresenta 25% na avaliação dos resultados.

b) Resultados obtidos através do SAGRI

Para efeitos de aplicação deste instrumento e avaliação o nível de evolução e maturidade da gestão da inovação, o SAGRI classifica os resultados em uma escala de 5 estágios (SAGRI, 2011):

1. Iniciado: tomada de consciência de que a inovação é fator relevante ao sucesso da organização ao longo do tempo. Resultados esporádicos, não mensurados ou inexistentes. Resultados de 0 a 20 pontos.
2. Evoluindo: ação eventual ainda em fase inicial de estruturação. Alguns resultados da inovação são medidos ou percebidos. Resultados de 21 a 40 pontos.
3. Progredindo: pratica de forma regular, ainda com descontinuidade contemplando muitas áreas e processos. Muitos resultados da inovação são medidos ou percebidos. Resultados de 41 a 60 pontos.
4. Alcançando: prática sistemática, podendo haver descontinuidade, contempla grande parte das áreas e processos. Resultados acompanhados, mensurados, avaliados e percebidos em grande parte. Resultados de 61 a 80 pontos.
5. Consolidando: a organização tem elevada maturidade nas práticas e resultados, sendo reconhecida como referência ou benchmark do setor. Resultados de 81 a 100 pontos.

Ao avaliar as três empresas utilizando o instrumento de avaliação SAGRI, foram obtidos os seguintes resultados:

Quadro 2 - Resultados obtidos través do instrumento de avaliação SAGRI.

No Quadro 2 observamos que a Empresa B apresentou os melhores resultados e esta se encontra no estágio de evolução "Avançando", onde boa parte das práticas são sistematizadas, contemplando grande parte das áreas e processos. Além disso, os resultados da inovação são acompanhados, mensurados e percebidos em grande parte dos requisitos.

A Empresa A encontra-se no estágio "Progredindo", um pouco abaixo da Empresa B, onde a gestão da inovação já apresenta uma prática regular, onde muitos dos resultados obtidos são medidos ou percebidos, porém ainda com alguma descontinuidade.

A Empresa C encontra-se em estágio "Iniciado" onde ocorre uma tomada de consciência sobre a inovação podendo esta realizar ações esporádicas a fim de promover a gestão da inovação. Os resultados não são mensurados e são quase inexistentes.

Entre as seis dimensões do instrumento de avaliação SAGRI, quando observamos todas as empresas avaliadas, vemos que estas apresentam dificuldades nas seguintes dimensões: no Método, onde as empresas muitas vezes não apresentam ferramentas que contribuem para a sistematização da geração de inovação; na Estratégia onde ocorre a falta de um posicionamento claro por parte da organização; nas Pessoas onde não há, ou há poucas políticas de incentivo por parte das organizações para atração, desenvolvimento, retenção, reconhecimento e recompensa de pessoas cujas competências são responsáveis pela geração de inovações na organização. Tudo isso contribui de forma negativa para a avaliação dos resultados da inovação nas organizações.

c) SAGS versus SAGRI

Por fim é necessário realizar um paralelo observando a influência da gestão pela qualidade nos resultados da inovação nas organizações estudadas. A Figura 4 realiza um comparativo geral entre os resultados obtidos nos dois instrumentos de avaliação.

Figura 4. Resultados SAGS versus SAGRI.

A Empresa B apresentou os melhores resultados no SAGS obtendo um total de 82 pontos o que aponta uma gestão por qualidade mais eficiente. Consequentemente, observa-se que a gestão da qualidade favorece o desenvolvimento de práticas voltadas a obtenção de resultados da inovação, fazendo com que esta empresa apresente os melhores resultados no instrumento de avaliação SAGRI, totalizando 62,08 pontos.

Nota-se um comportamento similar nas demais empresas pesquisadas, onde os resultados do instrumento de avaliação SAGS são diretamente proporcionais aos resultados do instrumento de avaliação SAGRI, ficando visível este comportamento também nos resultados das empresas A e C.

A Empresa C apresentou os menores resultados no instrumento SAGS, 54 pontos, o que impacta diretamente nos resultados da inovação obtidos pela empresa, onde se observa um resultado de 30,22 pontos caracterizando-a ainda como uma empresa em fase de iniciação no processo de maturidade da gestão da inovação.

5. Conclusão

Com este estudo, foi possível identificar a relação existente entre a gestão da qualidade e os resultados na gestão da inovação em empresas da Incubadora Tecnológica de Santa Maria. As empresas que apresentaram os maiores índices na avaliação da gestão da qualidade também apresentaram os melhores resultados na gestão da inovação. Isto pode ser evidenciado pela relação, diretamente proporcional, existente, entre as pontuações obtidas nos dois instrumentos de avaliação, em cada uma das empresas.

 Estes resultados evidenciam a contribuição da gestão da qualidade como uma importante ferramenta na organização do processo de geração de inovações, renovação da empresa, geração de novos negócios e geração de valor em cima da inovação (FNQ, 2008).

O estudo também reforça a eficácia do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), na busca da melhoria da qualidade na gestão organizacional, e na inexistência de limitações à sua implementação, podendo ser utilizado por qualquer organização, de qualquer porte, setor, ou estágio de gestão.

É importante considerar que este trabalho poderá ser ampliado para empresas que não estão diretamente ligadas a incubadoras de base tecnológica, empresas de outras incubadoras, ou até mesmo empresas que não possuam qualquer identificação com a gestão da qualidade.

6. Referências bibliográficas

EVANS, J.;  LINDSAY,W. (2008); Managing for quality and performance excellence. South-Western Cengage Learning, USA.

FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2008). Cadernos Rumo à Excelência: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). São Paulo.

GIL, A. C. (1999); Métodos e técnicas em pesquisa social. São Paulo: Atlas.

KARAPETROVIC, S.; WILLBORN, W. (1998) Connecting internal management systems in service organizations. Managing Service Quality. vol.8 n.4, 256. Winnipeg, Canada.

OECD.; Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação.. [Acesso em 19 de março 2011]. Disponível em: http://www.oei.es/salactsi/oslo2.pdf

PGQP – PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. O que é o PGQP?. [Acesso: 10 jan. 2013]. Disponível em: http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/index.php.

PGQP – PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (2011). SAGS – Sistema de Avaliação da Gestão Simplificado. Porto Alegre.

PGQP – PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. SAGRI (2011) – Sistema de Avaliação da Gestão e Resultados da Inovação. Porto Alegre.

PORTAL DA QUALIDADE. Associação Qualidade RS. Rio Grande do Sul, 2012. [Acesso em 14 julh. 2012]. Disponível em http://www.portalqualidade.com.br.

ROZENFELD, H. et al. (2006); Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2008); Managing Innovation: integrating Technological, market and organizational change. London. John Wiley & Sons Ltd.

XAVIER, W. S.(2011); Capacitação Gerencial nas Incubadoras de Base Tecnológica: proposição de um modelo matricial de avaliação. Revista de Ciências da Administração.  Florianópolis, v. 13, n. 29, p. 88-111.

1. Mestrando, Depto. Engenharia da Produção – , Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, UFSM, Av. Roraima nº 1000, 97105-900 , Santa Maria/RS, decrecenzo@hotmail.com

2. Professor Associado, Depto. Engenharia da Produção – , UFSM, Av. Roraima nº 1000, 97105-900 , Santa Maria/RS, albertoschmidt56@gmail.com

3. Professora  Depto. Engenharia da Produção e Sistemas –, Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, UFSM, Av. Roraima nº 1000, 97105-900 , Santa Maria/RS,  janis.rs.br@gmail.com