HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 2
Gabriel VIDOR 1; Janine Fleith de MEDEIROS 2
Recibido: 15/08/15 • Aprobado: 22/09/2015
RESUMO: Este artigo propõe uma sistemática para a customização em massa no varejo. Inicialmente, é apresentada uma revisão teórica sobre os níveis de customização em massa, bem como sobre os processos gerencias do varejo. Destaca-se que para alcance do objetivo central deste artigo foi realizado um estudo empírico, no qual se fez a identificação do tipo de varejo, a definição das variáveis que garantem o sucesso na percepção dos gestores, a definição do comportamento do cliente frente a essas variáveis e a proposição da estruturação da customização do varejo. O método contemplou a conciliação de análises qualitativas, como a Técnica Delphi, e quantitativas, como a Regressão Logística. De uma forma geral, pode-se verificar que o método atende ao propósito de criar ambientes de varejo customizados em massa. Embora algumas limitações impostas pelo nível de customização e pelo ambiente de estudo tenham influenciado nos resultados obtidos, entende-se que a sistemática proposta para o desenvolvimento de células customizadas de varejo pode ser tranquilamente aplicada e replicada em varejos de autosserviço. |
ABSTRACT: This article proposes a system for mass customization in retail. Initially, a theoretical review of the levels of mass customization, as well as the managerial processes of retail is presented. It is noteworthy that to reach the central purpose of this article an empirical study, which was done to identify the type of retail, defining variables that ensure success in the perception of managers, the definition of customer behavior across these was conducted variables and the proposition of the structuring of customization retail. The method included the reconciliation of qualitative analysis, such as the Delphi technique, and quantitative, such as Logistic Regression. In general, it can be seen that the method serves the purpose of creating mass customized retail environments. Although some limitations imposed by the level of customization and the study environment have influenced the results, it is understood that the systematic proposal for the development of customized cells retail can be quietly applied and replicated in retail self-service. |
Para competir no mercado as organizações necessitam de algum tipo de estratégia de diferenciação (GAITHER; FRAIZER, 2002), só assim irão fugir dos posicionamentos centrados em menor preço. Nesse contexto, conforme as práticas adotadas para sustentar a diferenciação, é que serão definidas caracterizações da organização em termos de sistemas e de processos (PAIVA et al., 2004).
Os processos são, tradicionalmente, classificados quanto à sua variedade e ao seu volume (MOREIRA, 2008), nos tipos (i) contínuo, (ii) linha, (iii) batelada, (iv) projeto e (v) job. A literatura, na lição de Garvin (1993), evidencia que essa classificação prioriza aspectos estratégicos de custo, qualidade, flexibilidade, serviços e entrega.
Os processos do tipo contínuo (i) atendem essencialmente as prioridades de custo e qualidade, podendo também estar associados à prioridade de entrega. Os processos do tipo linha (ii) e batelada (iii) contemplam uma variedade de produtos maior do que os processos contínuos, mas atendem as mesmas prioridades. Os processos por projetos (iv) focam no atendimento de itens específicos e customizados, enquanto que processos job (v) são voltados à fabricação de itens genéricos para atender a demandas específicas associadas à customização.
A adoção de um dado tipo de processo depende da forma como a empresa trata as prioridades estratégicas de seu sistema funcional. A interpretação dessas prioridades é definida pela estratégia de produção (CHASE et al., 2006), que se constitui pelo conjunto de objetivos, planos, programas e ações relacionados às prioridades competitivas, sendo influenciada pelo custo, pela diferenciação e pelo foco (CERRA; BONADIO, 2000). Esse conceito permite classificar as estratégias de produção em: (i) Produção em massa (PM) (ou Mass Production), (ii) Produção enxuta (PE) (ou Lean Production), (iii) Cutomização em massa (CM) (ou Mass Customization), e (iv) Manufatura especializada (ou Expert Manufacturing).
Em especial a CM, nos últimos anos, tem despertado interesse na academia e no meio empresarial devido à sua aplicabilidade em ambientes que demandam alta variedade, mantendo ganho de escala característico da produção em massa. O interesse deve-se aos elementos que circundam a CM, mas que não estão formalizados cientificamente, como, por exemplo, a aferição de custos, os tipos de interação com o cliente, o controle de qualidade (CQ) e o planejamento e controle da produção.
A grande dificuldade apontada na literatura para formalizar os modelos para CM decorre da complexidade envolvida em suas definições. Os modelos devem considerar como esta é realizada nos diversos níveis (i) da organização (DURAY, 2002), (ii) de interação da companhia com o cliente (PAN; HOLLAND, 2006), (iii) de segmentação de mercado (BARDAKCI; WHITELOCK, 2005) e (iv) de customização (SILVEIRA et al., 2001).
A literatura apresenta, também, estudos nos quais esses elementos são abordados. Na CM, o tratamento do planejamento e controle da produção (PCP) é apresentado por Zhang e Chen (2006), Tseng e Radke (2010) e Lee e Dai (2010). A análise de segmento de mercado para planejamento da estrutura de produtos é, por sua vez, desenvolvida nos estudos de Spring e Araujo (2009). Kaplan (2010) aborda o envolvimento do cliente no desenvolvimento de produtos e a gestão da cadeia de suprimentos é tratada por Bardakci e Whitelock (2003) e por Abdelkafi et al. (2010) através de um modelo que analisa desde a escolha de fornecedores até a customização da entrega final.
Todavia, a literatura traz apenas estudos exploratórios na área de customização em massa para varejo. Dessa forma, uma das contribuições deste trabalho está em apresentar uma proposta de avaliação de customização em massa para o varejo e investigar o estado da prática do varejo na estratégia de CM. Decorrente dessa investigação pretende-se determinar uma sistemática de criação de varejo customizado em massa, portanto, o objetivo do presente artigo consiste em propor uma metodologia direcionada ao desenvolvimento de ambientes de varejo customizados, fato que sustentaria uma estratégia de diferenciação competitiva através de serviços ao cliente. Para tanto, foi realizada uma revisão dos níveis de customização em massa de forma a entender em qual deles as estratégias de varejo poderiam se adaptar. Com essa definição, foi possível elaborar a sistemática de criação do varejo customizado.
Para atingir seu objetivo, este artigo está dividido em cinco seções. A seção 1 apresenta texto introdutório ao tema abordado; a seção 2 descreve o referencial teórico, contemplando níveis de customização e posicionamento de produtos frente à sua modularidade. Na seção 3, é apresentado o método de estudo, na 4 é abordada a sistemática para criação de seus pontos fortes e fracos e, finalmente, na seção 5, são relatadas as conclusões percebidas.
Os níveis de customização podem ser classificados quanto ao envolvimento do cliente (PAN; HOLLAND, 2006) e quanto ao produto e ao processo (SILVEIRA et al., 2001).
Pan e Holland (2006) definem seis níveis de customização em função da relação do cliente com o processo. Os níveis, em grau crescente de customização, são: (i) captação do cliente; (ii) alteração; (iii) superficialidade; (iv) transparência; (v) adaptação; e (vi) colaboração. O primeiro nível, de captação do cliente (i), consiste em entender o mercado e repensar o sistema de manufatura, permitindo que os clientes encontrem o que querem através de uma ampla oferta de produtos. O segundo nível, de alteração (ii), pressupõe que os funcionários da empresa aprendam sobre customização e a pratiquem como diferencial para os clientes. Duray (2002) ressalta ser especialmente crítica uma transição para esse nível, haja vista a complexidade da mudança de cultura. O terceiro nível, de superficialidade (iii), é a fase em que a cadeia de suprimentos é envolvida, com a mudança nos sistemas de distribuição e entrega de itens para o cliente final. No nível posterior, de transparência (iv), proporcionam-se aos clientes produtos únicos sem, necessariamente, fazer customização explícita. Como definem Ni et al. (2008), este é o nível de modularização, com a customização das partes. No quinto nível, de adaptação (v), clientes começam a se envolver no desenvolvimento do projeto adicionando informações à manufatura e ao pós-vendas (customização do serviço associado ao produto). Por fim, no último nível, de colaboração (vi), os clientes são desenvolvedores do projeto do produto e/ou serviço, inclusive com interações computacionais em um espaço de soluções e, através dessas interações, caracterizando o produto e/ou serviço. Fiori (2000) define esse nível como o mais alto de CM, pois permite que o cliente seja parte integrante do desenvolvimento que irá usufruir.
Silveira et al. (2001), após extensa revisão da literatura, identificaram oito níveis de customização para produtos e processos. Esses níveis apresentam a seguinte ordem decrescente: (i) projeto; (ii) fabricação; (iii) montagem; (iv) adição de trabalho customizado; (v) adição de serviços; (vi) embalagem e distribuição; e (viii) uso e padronização.
O nível de projeto (i) é o nível de desenvolvimento colaborativo de projeto, manufatura e entrega de produtos de acordo com as necessidades preferenciais do cliente. O nível de fabricação (ii) refere-se à fabricação de produtos adaptados ao cliente, a partir de projetos iniciais. No nível de montagem (iii), ofertam-se produtos através de arranjos modulares de acordo com diferentes demandas do cliente. Os níveis de adição de trabalho (iv) e serviço (v) são obtidos com a complementação de trabalho em produtos padronizados, que ocorre anteriormente à entrega para cliente. O nível de embalagem e distribuição (vi) é obtido com a diferenciação de produtos similares por meio da adequação de embalagens e caminhos de entrega pelo tipo de mercado consumidor. O nível de uso (vii), por sua vez, ocorre quando o produto é aplicado diferentemente pelos clientes finais, ou seja, quando há uma adaptação do produto. Finalmente tem-se a padronização (viii), prática conhecida e usada em muitas organizações.
A análise dessas duas propostas de estratificação do grau de customização em produtos e serviços mostra que existe uma convergência, independentemente da visão escolhida. Os níveis de colaboração e adaptação são similares aos níveis de projeto e fabricação, logo, é possível estabelecer o nível de projeto e de processo como o mais alto de customização. Em um patamar médio-alto, poderiam ser agrupados os níveis de montagem e de transparência, que, compreende-se, teriam nomenclatura mais adequada se denominados como "níveis de montagem", termo mais conhecido do que "transparência". Em um patamar médio-baixo poderiam ser incluídos os níveis de adição de trabalho e de serviço, embalagem e distribuição e superficialidade, passando esse nível a ser denominado postponement. Por fim, o patamar mais baixo seria nomeado de adaptação e cosmético, no qual os níveis de alteração e uso estariam contemplados. Por fim, os níveis de padronização e captação não fazem parte dos patamares definidos, dado que são elementos associados à PM e não à CM.
Resumidamente, os níveis de customização poderiam ser classificados em (i) alto - projeto e processo, (ii) médio-alto - montagem, (iii) médio-baixo - postponement, e (iv) baixo - adaptação e cosmético.
Neste trabalho busca-se, essencialmente, o entendimento do nível médio-baixo - postponement, dividido, pela literatura, em quatro formas: (i) postponement de forma; (ii) postponement de tempo; (iii) postponement de lugar; e (iv) postponement de logística (MATTHEWS et al., 2012). O primeiro, postponement de forma (i), envolve o atraso de determinadas atividades do processo de fabricação até que o cliente faça o pedido. Não é adequado para produtos que requerem tempo de entrega curto, porque é necessário um tempo extra para o processamento final. Divide-se em quatro correntes principais, que são rotulagem, embalagem, montagem e fabricação. O segundo, postponement de tempo (ii), relaciona-se ao atraso do envio de produtos até que o pedido do cliente seja recebido. O terceiro, postponement de lugar (iii), significa o posicionamento de estoques à montante, para adiar o movimento para a frente, ou à jusante, dos produtos. Já o quarto, postponement de logística (iv), engloba os anteriores de tempo e lugar e pode ser aplicado à estrutura em que as mercadorias são armazenadas em um número limitado de locais centralizados, sendo os produtos expedidos e, após, as ordens recebidas dos clientes.
O varejo apresenta, no cenário brasileiro, um comportamento acima do desempenho do PIB desde 2004, melhorando com isso o resultado geral da economia (IDV, 2014). A expansão do consumo interno das famílias, impulsionada pela melhoria do emprego e da renda, bem como pela maior oferta de crédito ao consumidor, fizeram com que o varejo obtivesse um crescimento expressivo e continuo. Somando-se a isso o aumento dos competidores que atuam no mercado varejista, bem como a qualificação dos consumidores (hoje significativamente mais exigentes e informados do que há alguns anos atrás), e a paridade das ofertas, torna-se relevante que os empresários que atuam na área passem a considerar um conjunto de ações de gestão capazes de promover e sustentar vantagens competitivas.
O emprego adequado de estratégias gerenciais se faz fundamental, visto que através da gestão qualificada os varejistas terão ampliadas suas capacidades para enfrentar a crescente concorrência, a paridade da oferta e também a mudança de comportamento dos compradores. Teoricamente, a gestão estratégica implica o entendimento dos clientes, a consciência da capacidade dos competidores a curto e longo prazo, a geração e a manutenção de uma cultura organizacional que ligue o comportamento gerencial à satisfação dos compradores e o foco de lucro no longo prazo (SLATER, NARVER, 1995; BAKER, SINKULA, 2005 e 2007).
Para que continuamente a empresa possa projetar ofertas de valor superior na percepção do seu público-alvo, faz-se necessário monitorar o comportamento desse público, assim como as atividades que estão sendo desenvolvidas pelos concorrentes. Portanto, gestão no varejo contempla, prioritariamente, a definição do mercado-alvo, seguida de uma análise dos concorrentes que atuam no segmento mapeado bem como das competências da organização (WERNER, et al., 2004), para posteriormente operacionalizar ações do mix adequadas.
Destaca-se que após a análise do mercado consumidor e dos concorrentes, bem como das competências da organização, os gestores podem então tomar decisões consistentes sobre localização, sortimento de produtos, preços, atmosfera de loja, comunicação e serviços adicionais. Portanto, o diagnóstico inicial possibilita aos gestores do varejo estabelecer diferenças competitivas capazes de sustentar uma vantagem, sendo que tais diferenças nortearão a proposta de valor que direciona as ações operacionais.
Diferenciar uma marca significa desenvolver um conjunto de diferenças que sejam significativas para a organização, as quais irão distinguir a oferta da mesma da oferta praticada pelos seus concorrentes. Normalmente, produto e serviços adicionais são as estratégias mais usuais para diferenciar uma oferta de seus concorrentes. Contudo, outras alternativas de diferenciação são possíveis, como funcionários, canal e imagem. Especificamente no varejo, serviços agregados, recursos humanos qualificados e a imagem da marca da organização constituem as estratégias de diferenciação mais eficazes e eficientes para promover e sustentar as vantagens competitivas.
A diferenciação por serviços adicionais envolve o atendimento ao cliente, a facilidade de pedido, a entrega, a instalação, treinamento do cliente, consultoria ao cliente, manutenção e reparos. A diferenciação por funcionários contempla uma equipe de atendimento formada por pessoas com competência (ou seja, habilidade e conhecimento necessários), gentileza (simpatia e atenção), credibilidade, confiabilidade (consistência e precisão), presteza (agilidade em solucionar problemas) e comunicação (empatia). A diferenciação baseada na imagem é sustentada por uma marca de alto valor, ou seja, reconhecida, com associações compatíveis a identidade almejada, qualidade percebida e lealdade (AAKER, 1998).
O método empregado para realização deste trabalho envolve cinco etapas: (i) identificação do tipo de varejo; (ii) definição das variáveis que garantem o sucesso do varejo; (iii) definição do comportamento do cliente frente a essas variáveis (sucesso ou insucesso); e (iv) estruturação da customização do varejo.
Na primeira etapa, identificar o tipo de varejo (i), um contexto sobre o ambiente de varejo foi desenvolvido. Os ambientes varejistas apresentam particularidades, tais como o tipo de varejo (físico ou virtual), a abordagem de atendimento, a disposição física das mercadorias, o preço das mercadorias em seus segmentos, entre outros, e que precisam ser detalhadas e entendidas de forma exploratória antes de um estudo detalhado. Dessa forma, nessa etapa, um cenário de limitação do estudo foi modelado, facilitando a o desenvolvimento da etapa de definição das variáveis que garantem o sucesso do varejo (ii).
Na referida etapa foram verificadas aquelas variáveis que podem levar ao sucesso do negócio. A definição dessas variáveis depende essencialmente do conhecimento do negócio. Sempre que possível, nessa etapa deve-se realizar uma validação das variáveis coletadas com especialistas do negócio em estudo, buscando-se obter uma confirmação das mesmas. Para essa validação, utilizou-se a técnica Delphi.
Na etapa seguinte, para medir a chance de sucesso do varejo customizado (iii), procedeu-se a uma análise quantitativa baseada na técnica de regressão logística, através da qual se pode medir quantos clientes estariam dispostos a comprar mais com um varejo organizado de forma customizada. Destaca-se que a regressão logística é uma técnica desenvolvida na década de 1960 e objetiva investigar a relação entre variáveis explicativas, métricas e não métricas e uma variável dependente categórica binária (CORRAR et al, 2007). Diferentemente da regressão múltipla, a regressão logística não pressupõe a homogeneidade de variância e a normalidade de resíduos. Dessa forma, aplica-se esse modelo de regressão para aferir a probabilidade de ocorrência de um evento e para identificar características dos elementos pertencentes a cada grupo determinado pela variável categórica (FÁVERO et al, 2009). O resultado da regressão logística são valores entre zero e um que indicam a probabilidade de ocorrência do evento de interesse.
A etapa da estruturação do varejo (iv) foi desenvolvida seguindo a lógica do postponement. Acredita-se que o nível médio-baixo seja o mais indicado, visto que níveis maiores tornariam os ambientes de varejo altamente exclusivos, enquanto que níveis menores não permitiriam ao cliente a sensação de experimentar um ambiente de customização varejista. Nessa etapa, o postponement de logística permite que os produtos sejam organizados de forma a favorecer a compra dos clientes interessados na customização. Portanto, percebe-se que o cliente não faz a customização do que deseja comprar, mas o ambiente de compra é moldado de acordo com o perfil dos clientes frequentadores daquela loja ou site.
O estudo foi realizado em um supermercado que tem capacidade para receber 1300 clientes simultaneamente. A empresa tem leiaute que segue a padronização da rede e sua organização é de caráter tradicional. Para a análise do estudo, 180 clientes foram entrevistados de forma a responder seu interesse pela customização do varejo. A coleta de informações foi realizada diretamente pelos pesquisadores. Nessa abordagem, foram coletados dados de estratificação, como estado civil, idade e gênero para verificar de que forma essas três variáveis poderiam complementar a organização da customização.
Destaca-se que variáveis demográficas, como sexo, idade, grau de instrução e renda, são determinantes para uma série de atividades, tais como: consumo, hábitos de entretenimento, estilo de vida, crenças e atitudes (SCHIFFMAN; KANUK, 2009; SOLOMON, 2011). Ainda, tais características são os meios mais populares de distinguir grupos de indivíduos, o que se dá por várias razões, tais como a facilidade de mensuração e a direta relação com as atitudes tomadas (VERBEKE; VIAENE, 1999).
Diante do exposto, relata-se que dentre os respondentes, 83 eram do gênero feminino e 94 do gênero masculino. Desse grupo, 151 eram casados e 29 solteiros. Além disso, abordados sobre a customização, 150 clientes gostariam de um ambiente customizado de compra, enquanto 30 não estariam dispostos a abandonar o modelo tradicional.
Uma vez apresentado o caso, parte-se para a análise dos dados e sequente estruturação do ambiente de customização. A primeira etapa da metodologia demonstra que o foco dos supermercados está na retenção dos clientes. Assim sendo, foi definida como variável de resposta para o estudo "o interesse individual de customização".
Dessa forma, na terceira etapa, utilizou-se a regressão logística para medir a chance de sucesso no desenvolvimento do varejo customizado, comparando-se com a expectativa inicial. Um modelo logístico de equação empregada para a análise segue na Equação 1:
(1)
Sendo Z:
(2)
Em que p indica a probabilidade de ocorrência de determinado evento de interesse, X representa o vetor de variáveis explicativas (ou independente) e a e b os parâmetros do modelo. O termo ln (p/1-p) é chamado logit e o termo (p/1-p) indica a chance de ocorrência do evento de interesse.
Pontualmente, a regressão logística foi realizada através da rotina do software IBM SPSS 20, e os resultados desse procedimento evidenciaram que as variáveis de estado civil, idade e gênero são significativas para decidir pela opção do serviço customizado (considerando um nível de significância de 5%). Além disso, o resultado mais importante demonstra que do total de clientes, 144 estariam interessados em um ambiente de customização do varejo, dos quais 130 correspondem à amostra de 150 e 14 correspondem à amostra de 30 clientes. Finalmente, no grupo de 144 frequentadores, foi possível verificar que em 87% dos casos a probabilidade de sucesso do varejo customizado seria entre 90% e 99%, e que em 13% dos casos a probabilidade de sucesso ficaria entre 70% e 89%.
Considerando os resultados encontrados, foi possível prosseguir com o modelo de desenvolvimento do varejo customizado. Isso se justifica uma vez que a quantidade de clientes interessados na customização foi superior a 50% do total de clientes, devendo-se optar pela customização do varejo.
Na quarta etapa foi proposta a reorganização do leiaute do supermercado, usando um algoritmo de reorganização celular chamado close neighbour, capaz de formar automaticamente as células de produtos. Nesse caso, o agrupamento das células foi baseado nas variáveis de interesse dos clientes, num total de 12 setores ou áreas, tais como padaria, higiene pessoal, limpeza, bebidas, etc., que, no supermercado, foram transformados em 27 ambientes customizados para os clientes, como, por exemplo, queijos e vinhos, frutas e sucos, pães e complementos, etc.
A customização em massa (CM) tem despertado contínuo interesse da acadêmica e de empresas, dado a sua contribuição em termos operacionais e de gestão para o cotidiano das organizações. Contudo, apesar do tema ter uma aparente solução para área de manufatura, com estudos consolidados nas áreas de cadeia de suprimentos (ABDELKAFI et al., 2010), análise de mercado e planejamento da estrutura de produtos (SPRING e ARAUJO, 2009) e planejamento e controle da produção (ZHANG e CHEN, 2006; TSENG e RADKE, 2010; LEE e DAÍ, 2010), ainda existem questionamentos sobre a real aplicabilidade da customização em massa na área de varejo. Assim sendo, neste trabalho foi proposta uma sistemática para desenvolvimento e criação de ambientes de customização no varejo. De fato, este estudo buscou viabilizar algo pouco discutido ou explorado na literatura combinada de customização em massa e varejo.
De uma forma geral, pode-se verificar que o método atende ao propósito de criar ambientes de varejo customizados em massa. Embora algumas limitações impostas pelo nível de customização e pelo ambiente de estudo tenham influenciado nos resultados obtidos, entende-se que a sistemática proposta para o desenvolvimento de células customizadas de varejo pode ser tranquilamente aplicada e replicada em varejos de autosserviço.
Para varejos de especialidade, nos quais a personalização cresce em importância, pode-se sugerir uma ampliação da metodologia aqui desenvolvida para o nível médio-alto. Isto quer dizer que estudos que adaptem a sistematização aqui proposta para a montagem, ou seja, para a oferta de produtos através de arranjos modulares de acordo com diferentes demandas do cliente, devem ser desenvolvidos. Ainda, sugere-se que estudos causais sejam desenvolvidos para qualificar e quantificar os resultados da aplicação da customização no varejo para sustentar a diferenciação organizacional, bem como para proporcionar boca-a-boca positivo e retenção de clientes.
ABDELKAFI, N., PERO, M., BLECKER, T., SIANESI, A. (2010). NPD-SCM Alignment in Mass Customization. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
AAKER, D.A. (1998). Brand Equity: Gerenciando o Valor da Marca. 5.ed. São Paulo: Negócio Editora.
BAKER, W. E.; SINKULA, J. M. (2005). Market Orientation and the New Product Paradox. The Journal of Product Innovation Management, v. 22, p. 483-502.
__________. Does Market Orientation Facilitate Balanced Innovation Programs? Na Organizational Learning Perspective. (2007) The Journal of Product Innovation Management,v. 24, p. 316-334.
BARDAKCI, A., WHITELOCK, J. (2005) A comparison of customers' readiness for mass-customisation: Turkish vs British customers. European Business Review. v. 17, n. 5, p. 397-410.
______. (2003) Mass-customisation in marketing: the consumer perspective. Journal of Consumer Marketing, v. 20, n. 5, p. 463-479.
CERRA, A. L., BONADIO, P. V. G. (2000) As relações entre estratégia de produção, TQM (Total Quality Management ou Gestão da qualidade total) e JIT (Just-in-time) – estudos de caso em uma empres do setor automobilístico e em dois de seus fornecedores. Gestão e Produção, v. 7, n. 3, p. 305-319.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. (1993) Managing New Product and Process Development. New York: The Free Press.
CHASE, R. B., JACOBS, F. R., AQUILANO, N. J, KLIPPEL, M. (2006) Administração da produção para vantagem competitiva. 11. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, p.24-42.
CORRAR, L. J., PAULO, E.; DIAS FILHO, J. M. (2007) Análise multivariada para os cursos de administração, ciências contábeis e economia. São Paulo: Atlas.
DAVIS, S. M. (1989) Future Perfect: mass customizing. Planning Review, v. 17, p. 16-21.
DURAY, R. (2002) Mass customization origins: mass or custom manufacturing? International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n. 3, p. 314-328.
______. (2010) Process Typology of Mass Customizers. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
FÁVERO, L. P., BELFIORE, P., SILVA, F. L., CHAN, B, L. (2009) Análise de dados: modelagem multivariada para a tomada de decisões. São Paulo: Elsevier.
FIORE, A. (2000) Relationships between optimum stimulation level and willingness to use mass customization options. Journal of Fashion Marketing and Management, v. 5, n. 2, p. 91-101.
GAITHER, N., FRAZIER, G. (2002) Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo, SP: Thomson.
GARVIN, D.A. (1993) Manufacturing Strategy Planning. California Management Review, summer.
GHINATO, P. (1996) O Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente o just-in-time. Caxias do Sul, RS: Editora da UCS.
IDV – (2014) Instituto para Desenvolvimento do Varejo: <http://www.idv.org.br>. Acessado em julho de 2014.
KAPLAN, A. (2010) User Participation within Virtual Worlds. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
LEE, N. K. S., DAI, J. B. (2010) Designing and Planning of Material Handling Systems for Mass Customization. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
MATTHEWS, J., MCINTOSH, R., MULLINEUX, G. (2010) Contrasting Opportunities for Mass Customization in Food Manufacture and Food Processes. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
MOREIRA, D. A. (2008) Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo, SP: Cengage Learning.
NI, Q. F.; LU, W. F.; YARLAGADDA, P. K. D. V. (2008) An Extensible Product Structure Model for Product Lifecycle Management in the Make-to-Order Environment. Concurrent Engineering, v.16, n.4, p.243-251.
PAIVA, E. L., CARVALHO JR., J.M., FENSTERSEIFER, J. M. (2004) Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão do futuro. Porto Alegre, RS: Bookman.
PAN, B., HOLLAND, R. (2006) A mass customized supply chain for the fashion system at the design production interface. Journal of Fashion Marketing and Management, v. 10, n. 3, p. 345-359.
REASON, J. (1997) Managing the risks of organizational accidents. England: Ashgate Publishing Limited.
SCHIFFMAN, L.G.; KANUK, L. L. (2009) Comportamiento Del Consumidor. 8. ed. México: Pearson Educación.
SILVEIRA, G., BORENSTEIN, D., FOGLIATTO, F.S. (2001) Mass customization: Literature review and research directions. International Journal of Production Economics, v.72, p. 1-13.
SLATER, S. F.; NARVER, J. C.. (1995) Market Orientation and the Learning Organization. Journal of Marketing, v. 59, n. 3, p. 63-74.
SOLOMON, M. R. (2011) O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman.
SPRING, M., ARAUJO, L. (2009) Service, services and products: rethinking operations strategy. International Journal of Operations & Production Management, v. 29, n. 5, p. 444-467.
VERBEKE, W.; VIAENE, J. (1999) Beliefs, attitude and behavior towards fresh meat consumption in Belgium: empirical evidence from a consumer survey. Food Quality and Preference, v. 10, n.6, p. 437-445.
TSENG, M. M., RADKE, A. M. (2010) Production Planning and Control for Mass Customization. In.: FOGLIATTO, F.S., DA SILVEIRA, G. Mass Customization: Engineering and Managing Global Operations. Springer Velag.
WERNER, U.; McDERMOTT, J; ROTZ, G. (2004) Retailers at the crossroads:how to develop profitable new growth strategies". Journal of Business Strategy, 25, n.2, p. 10-17.
ZHANG, X., CHEN, R. (2006) Forecast-driven or customer-order-driven? An empirical analysis of the Chinese automotive industry. International Journal of Operations & Production Management. v. 26, n. 6, p. 668-688.
1. PPGA, Universidade de Caxias do Sul, 2. Emial: gvidor@ucs.br
2. PPGA, Universidade de Passo Fundo. Email: janine@upf.br