Espacios. Vol. 36 (Nº 23) Año 2015. Pág. 20

Capacidade produtiva industrial: Um estudo em uma unidade fabril de lácteos

Capacity industrial production: A study in a unit of milk factory

Reginaldo BORGES 1; Franciscarlo Souza DOS REIS 2; Peterson Diego KUNH 3

Recibido: 07/08/15 • Aprobado: 23/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Resultados e discusões

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

O crescente desenvolvimento da concorrência no setor alimentício traz, cada vez mais, a necessidade da evolução tecnológica industrial. Porém, muitas vezes é preciso escalonar a real necessidade da ampliação de recursos, bem como, precisa os investimentos necessários e planejar a evolução da capacidade produtiva da organização.

Outrossim, antes que seja averiguada a necessidade de ampliação de recursos, e seu efetivo custo-benefício para tal; a organização deve estar consciente da plena capacidade dos recursos já disponíveis, a atual capacidade produtiva certificar-se da utilização total dos mesmos da forma que lhe traga maior eficiência produtividade. Muitas vezes, a produtividade não depende da captação de mais recursos produtivos; mas sim da otimização da produção de forma a elevar produtividade. Além disso, fatores como sazonalidade e rotatividade podem não justificar a elevação de recursos produtivos.

A Unidade Fabril de Lácteos de Matelândia (PR) – UFLM filial da Frimesa Cooperativa Central e objeto deste estudo, está em pleno desenvolvimento e contempla projetos futuros promissores para a Cooperativa. Com a transferência recente das Filiais de Cascavel e Curitiba, a UFLM sofreu um grande processo de reengenharia de sua estrutura, tanto física/industrial, quanto organizacional, e contempla hoje elevada capacidade produtiva.

A atual planta industrial possui menos de dois anos e está preparada para atender a demanda de produtos beneficiados do leite; possui atualmente grande disponibilidade de recursos industriais, e suporta a iniciativa em projetos de novas  linhas da Família de Produtos Frimesa. Para tal, é de fundamental importância escalonar a atual disponibilidade de recursos industriais, a fim de determinar a capacidade produtiva industrial real da fábrica, permitindo que se possa descobrir a necessidade de novos investimentos, ou mesmo a otimização dos processos atuais para elevar a produtividade da Fábrica.

Desta forma, o presente estudo procurou verificar a capacidade real produtiva da atual planta industrial da Frimesa – Filial UFLM. É importante ressaltar que o estudo concentra-se na determinação através de recursos alocados no departamento produtivo, não considerando constantes logísticas.

2. Referencial teórico

2.1 Estratégia e Produção

A primeira vista, para Slack et al (2009), unir os termos estratégia e produção parece ser totalmente contraditório, mas produção ou operação diz respeito a entrega de produtos e serviços através da utilização de recursos, e, portanto, não é apenas sinônimo de operacionalização de tarefas diárias. A utilização de estratégias na área de produção é utilizada para orientar os gestores nas tomadas de decisões, e na estruturação de um sistema de produção, que será utilizado no direcionamento da função produção.

Para Frazier e Gaither (2002), a tomada de decisões da Administração da Produção e Operações é classificada em três categorias gerais, sendo elas as decisões estratégicas, operacionais e de controle.

As Decisões Estratégicas, para os autores, são decisões tomadas sobre os produtos, processos e instalações, oferecendo impacto a longo prazo para a organização. Para Moreira (2008), este nível de decisões está intimamente ligado com as políticas coorporativas e envolvem altos graus de risco e incerteza, pois envolvem horizontes de logo prazo e tendem a projetar resultados ao futuro.

As Decisões Operacionais, segundo Frazier e Gaither (2002), envolvem o planejamento de produção para atendimento de demanda, com o principal objetivo de satisfação das exigências de mercado e arrecadação de lucros. Moreira (2008) relaciona esta tomada de decisões para curtos horizontes de tempo com riscos relativamente menores; fazendo referência a atividades rotineiras do processo.

As Decisões de Controle, para Frazier e Gaither (2002), estão focadas em manter a qualidade e custo dos produtos e serviços, através do planejamento e controle das operações produtivas diárias. Moreira (2008) relaciona esta ideia ao nível tático, que envolve decisões de alocação e utilização de recursos para otimização de processos, sendo de médio prazo e grau de risco moderado.

Realizando uma análise entre os autores citados, logo se percebe a semelhança entre as definições de tomadas de decisões a fim de estabelecer uma estratégia de produção. E para Frazier e Gaither (2002), a estratégia de produção e operações está relacionada com o objetivo de utilizar a qualidade e custo como armas competitivas a fim de obter maior eficácia operacional, sendo esta a capacidade de realizar atividades similares melhor que os concorrentes.

Moreira (2008, p.12) revela que "(...) qualquer planejamento que se pretenda estratégico, parte da determinação de objetivos, políticas e planos da organização para longo prazo". Assim, o autor propõe a utilização da produção, atividade vital dentro das organizações, como uma ferramenta de elevação da competitividade através do planejamento racional de atividades. A este planejamento, o autor nomeia como Planejamento Estratégico de Manufatura. Sendo este considerado o planejamento de requisição e alocação de recursos críticos, bem como seus impactos, a fim de tornar-se um guia nas tomadas de decisões estratégicas da organização.

Richardson, Taylor e Gordon (1985) apud Moreira (2008), distinguem seis tipos de organizações de acordo com os objetivos e políticas de manufaturam que seguem, evidenciando para cada um a formação de uma estratégia produtiva. São eles:

a) Abridores de fronteiras tecnológicas: empresas orientadas na elaboração de pesquisa e desenvolvimento de produtos. Geralmente esta estratégia trabalha com produtos diferenciados, de forma que seus clientes são menos sensíveis aos preços. Trazendo novidades ao mercado e elevação da margem de lucros.

b) Exploradores de tecnologia: estas empresas utilizam a estratégia de produção de um mesmo produto desde sua introdução no mercado até que seu ciclo de vida se esgote, de forma tecnológica ou mercadológica, impedindo a viabilização de sua continuidade. Neste caso, o fator preço é de fundamental importância para manter o produto no mercado competitivo.

c) Foco no cliente: são empresas que não fazem estratégias voltadas para a inovação. Geralmente esta estratégia está ligada a produção em baixo volume, e diferenciada de acordo com as especificações do cliente. Desta forma, é fundamental a habilidade e flexibilidade de processo como um fator crítico de sucesso para estas organizações.

d) Alta tecnologia com foco no cliente: relacionada à estratégia de desenvolvimento tecnológico sob encomenda, direcionada para poucos clientes. Nesta estratégia de produção, é fundamental a excelência tecnológica e a flexibilidade em adaptação de produtos.

e) Foco no cliente a custo mínimo: Estratégia de produtos maduros, que possibilitem o desenvolvimento de preços competitivos através da redução de custos, mesmo com baixos volumes de produção.

f) Minimizadoras de custos: estratégia de elevação do volume produtivo a fim de estabelecer um menor custo, através das habilidades de otimização de processos e redução de prazos de entrega.

Assim, para Moreira (2008), através do estudo das estratégias produtivas, é possível antever componentes fundamentais a elaboração e prática das mesmas. Sendo as principais citadas pelo autor a tecnologia de produto, tecnologia do processo, capacidade das instalações, localização das instalações, recursos humanos e suprimentos.

Transpondo a preocupação do autor em prever a disponibilização de recursos na viabilização de uma estratégia de produção eficiente, é possível descrever a escassez de recursos como um ponto fundamental na elaboração do planejamento estratégico produtivo; pois somente através da otimização e aproveitamento máximo dos recursos será possível elevar a eficiência de uma organização. Assim, como alguns dos importantes recursos apresentam-se de forma escassa, é preciso elevar seu aproveitamento ao máximo através da capacidade produtiva. E mesmo para recursos não escassos ou que não apresentem um gargalo de produção é preciso escalonar sua utilização, a fim de estabelecer um custo aceitável de processo, não comprometendo a viabilidade do produto, ou mesmo justificar ou não a necessidade de novos investimentos no departamento de produção e operações.

Este contexto justifica o estudo da capacidade produtiva de uma empresa, a fim de obter números que sejam relevantes à otimização do processo produtivo, não apenas como uma ferramenta de redução de custos ou de organização interna de operações e otimização de resultados; mas também como uma importante ferramenta estratégica capaz de viabilizar as atividades produtivas de uma organização.

2.2 Capacidade Produtiva

Capacidade, para Slack et al (2009), faz correspondência com o sentido físico, ou de volume físico de um recipiente ou espaço determinado. Este termo assumiu a utilização pelos gerentes de produção para determinar, por exemplo, o volume produtivo de uma empresa, volume de armazenagem ou então, volume de recursos necessários para a produção de um determinado item ou serviço. Desta forma os autores oferecem o conceito de capacidade sendo "(...) o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação" (SLACK et al, 2009 p. 314).

Esta capacidade produtiva, para os autores, está relacionada com a demanda de produção, uma vez que a capacidade produtiva deve operar de forma a atender satisfatoriamente a demanda. Desta forma, a demanda é a principal ferramenta que irá escalonar a capacidade de uma produção, sendo que o interessante é que se realize um processo onde não haja disponibilidade de recursos de forma extrapolativa à demanda, pois isto poderia representar elevação no custo do produto ou serviço.

Slack et al (2009) sugere que, muitas vezes, as organizações trabalham abaixo de sua capacidade produtiva máxima, e isto pode ocorrer por que a demanda é insuficiente para "preencher" toda sua capacidade; ou por uma política organizacional deliberada a fim de antecipar-se quanto ao aparecimento de uma possível sazonalidade de demanda pelo produto. Porém, pode ocorrer que um dos recursos esteja trabalhando em sua capacidade máxima, enquanto os demais funcionam abaixo de sua capacidade. A este recurso o autor nomeia como Restrição de Capacidade, mas também pode ser entendido como Gargalo de Produção.

Para Moreira (2008), a alimentação das decisões dobre a capacidade devem ser alavancadas por estudos de mercado e previsões de demanda. Desta forma, revela-se o impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda atual e futura, antepondo-se a situações possíveis e futuras de alteração deste índice. Desta forma, a capacidade produtiva deve se esforçar para igualar-se a demanda e, assim, não haverá excesso de custos com recursos não utilizados.

Para Slack et al (2009), os principais objetivos do planejamento e controle da capacidade são a correta tomada de decisão de desempenho produtivo em políticas de capacidade organizacional, que serão afetados por:

a) Relação entre os custos e o equilíbrio da capacidade e demanda;

b) Relação entre as receitas e o equilíbrio da capacidade e demanda;

c) Decisão de comprometimento de capital de giro em capacidade produtiva;

d) Consequências da capacidade sobre a qualidade dos produtos;

e) Velocidade de resposta à demanda e;

f) Flexibilidade do volume de produção. 

De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001), o planejamento da capacidade é "especificar qual o nível de capacaidade irá satisfazer às demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo". O planejamento englobam atividades como previsão de vendas para cada linha de produto ou os produtos dentro de cada linhae verificação da necessidade de mão-de-obra e de equipamentos para atender as previsões ao longo do horizonte de planejamento.

Com o passar do tempo e a alteração da demanda, geralmente se dá a necessidade de elevação da capacidade produtiva. Moreira (2008) ressalta que a expansão da capacidade acontece geralmente "aos saltos", que dependem dos fatores produtivos. O autor define as maneiras de elevar a capacidade: utilização da capacidade ociosa dos recursos, utilização de técnicas de programação e controle de produção mais efetivas, que alterem favoravelmente os arranjos de produção a fim de elevá-la; e o melhor aproveitamento de espaços por meio de redução de estoques. O autor alerta que estes saltos podem ter um limite bem definido, obrigando a empresa a realizar novos investimentos em locais ou equipamentos.

2.3. A Importância dos Recursos na Determinação da Capacidade

A medição dos recursos disponíveis é de fundamental importância para a determinação da capacidade produtiva de uma organização. Isto é justificado, para Slack et al (2009), através da variabilidade na disponibilidade de recursos necessários a uma produção específica; o que o autor nomeia como restrição de recursos. Desta forma, mesmo havendo demanda suficiente, um determinado recurso pode tornar-se escasso, e fazer com que a produção seja inviabilizada; neste caso existe a inviabilidade de produção da perspectiva de recursos de produção. De outra maneira, uma empresa pode escolher pelo aproveitamento e redirecionamento de um recurso já disponível, a fim de explorar uma atividade diferenciada. E neste caso, estaria optando um direcionamento por sua capacidade de recurso, e não apenas através de oportunidades óbvias de mercado.

Assim, Slack et al (2009) determina que, a capacidade produtiva deve iniciar a ser escalonada em consonância com as disponibilidades e restrições de recursos dentro da produção.

Uma sugestão dos autores é partir da determinação da disponibilidade de recursos transformadores e recursos a serem transformados, correspondentes aos recursos de input de um processo produtivo. Sendo eles correspondentes às matérias-primas disponíveis, insumos e processos necessários para a produção de um determinado bem ou serviço. Neste momento, é destacado que alguns recursos podem apresentar a característica de intangibilidade, não podendo ser contado ou medido de forma total; estes recursos são representados pelo grau de relacionamento com fornecedores, conhecimento do processo, sinergia da equipe de trabalho, diversidade de formas em operar tecnologias e capacidade de relacionamento com clientes.

2.4. Medição da Capacidade

Slack et al (2009) destaca que o principal problema na medição da capacidade produtiva é a complexidade dos processos produtivos, e somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva, é possível determinar esta capacidade sem que haja ambiguidade.  Assim, a medida da capacidade produtiva depende da adequação entre o volume de produção, que é a principal variante do processo produtivo de uma organização.

O autor defende a ideia de que a capacidade produtiva depende do mix de atividades organizado em cada unidade produtiva, a quantidade de vezes que um dado recurso é utilizado e a quantidade de produtos diferentes que necessitam da ação deste recurso dobre o processo de transformação. Quanto mais complexo for o mix utilizado em um processo produtivo, mais amplo e complexo será seu cálculo para determinação de sua capacidade.

Para Moreira (2008), existem duas formas de medir a capacidade de uma unidade produtiva, sendo elas por meio da produção ou por meio dos insumos. Assim, a medida por meio da produção está relacionada com a unidade onde há somente um produto ou produtos muito semelhantes e, desta forma, haverá a determinação de apenas uma unidade de medida; é importante também que a necessidade de recursos seja semelhante. Uma vez que for alterada a composição dos produtos, a capacidade produtiva também sofrerá alterações. "Se existires vários produtos, as necessidades e recursos produtivos são diferentes para as diversas combinações desses produtos" (MOREIRA, 2008 p. 141).

No caso de possuir vários produtos, Moreira (2008) destaca ser o meio ideal de escalonar a capacidade é através dos insumos utilizados, esta técnica de medição é utilizada principalmente na administração de operações e serviços, por se tratar de uma grande diversidade de recursos.

Para realizar o escalonamento da capacidade produtiva, Slack et al (2009) propõe cálculos de medição de capacidade e a elaboração de índices para retratar a capacidade em percentual produtivo.

2.4.1 Capacidade de Projeto

Segundo Slack et al (2009), a Capacidade Teórica do Projeto ou Capacidade Disponível se dá através da capacidade de produção de uma determinada máquina ou equipamento sobre o tempo que a mesma está disponível para funcionamento. Neste cálculo, é importante ressaltar a utilização total de disponibilidade da máquina, ou seja, o tempo máximo que a mesma poderá operar diariamente. Desta forma, a equação se dá da seguinte maneira:

CD = Q x t

Onde:

CD = Capacidade Disponível;
Q = Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo e;
t = Tempo de disponibilidade da máquina.

2.4.2 Capacidade Efetiva

Slack et al (2009) retrata como Capacidade Efetiva, a capacidade de operação de determinada máquina ou equipamento, considerando tempos de paradas previamente determinados. Exemplos destas paradas podem ser citados como horários de descanso, horários de almoço e jantar e tempo de parada para manutenção preventiva. O cálculo da capacidade Efetiva é representado pela equação:

CE = Q x (TD - PP)

Onde:

CE = Capacidade Efetiva;
Q = Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo;
TD = Tempo total Disponível para fabricação e;
PP = Paradas Programadas.

2.5 Formação de Índices de Capacidade

Slack et al (2009) propõe a utilização de dois índices para demonstrar a realização de medições da capacidade produtiva. São eles o Índice de Utilização e o Índice de Eficiência de uma planta. Sendo elas, respectivamente, "a proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e sua capacidade de projeto entre a saída real e sua capacidade efetiva (...)". (SLACK et al, 2009, p. 322)

Desta forma, é de real importância a análise de índices para confrontar a capacidade disponível e a capacidade utilizada de uma planta, na qual estarão apresentadas a eficiência real e a utilização da máquina

2.6 Dinâmica do Planejamento e Controle de Capacidade

Embora o levantamento realizado esteja concentrado nos cálculos de determinação da capacidade sobre o potencial instalado, Slack et al (2009) define que na prática, a gestão de uma capacidade produtiva tende a ser muito mais dinâmica, isto por que envolve ações de controle e contorno de demanda, e ajustes de produção à medida que esta demanda se torna real.

Portanto, ao considerar a decisão de capacidade, deve-se envolver a projeção de demanda existente no mercado, e flexibilizar a capacidade produtiva de acordo com a mesma, para que não haja a elevação do custo por recursos excedentes ou ociosidade no trabalho.

3. Metodologia

3.1 Classificação da Pesquisa

O desenvolvimento de uma metodologia, em qualquer situação, proporciona maior segurança e objetividade em uma ação ou conjunto de ações. Marconi e Lakatos (2009, p. 83) explanam que "o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista".

Desta forma, "para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitaram a sua verificação" (GIL, 2008, p. 8).

Uma vez que, para Gil (2008), a pesquisa descritiva possui como principal objetivo a descrição de características de uma determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre elas, a presente pesquisa mostrou-se com base descritiva; pois possui a característica da descrição de recursos e processos da Cooperativa Frimesa, em sua Filial UFLM, a fim de determinar os reais recursos disponíveis na empresa, em sua capacidade total.

A pesquisa utilizou em sua concepção a metodologia dedutiva, objetivando a apresentação da Cooperativa Frimesa, em algumas conclusões e propostas reveladas através de levantamentos quantitativos, baseados em conceitos de Administração da Produção já existentes e reconhecidos. Os mesmos foram apresentados na Fundamentação Teórica.

O método dedutivo, para Gil (2008), consiste em partir do geral e, a seguir, descer para o particular. Significa, portanto, partir de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis, que possibilitem chegar a conclusões de maneira formal, a partir de uma lógica. Parte do pressuposto de que "só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro, que decorre de princípios a priori evidentes e irrecusáveis" (GIL, 2008, p. 9).

A pesquisa também teve carater quantitativo, pois houve a necessidade de apresentação de dados numéricos para explicar a pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2007), a metodologia quantitativa de pesquisa faz referência a análise de dados que possam ser traduzidos em valores, ao contrário de uma análise qualitativa, que representa a interpretação de informações subjetivas.

Revelam ainda as principais vantagens da metodologia quantitativa, como a precisão e controle das informações, integração de métodos e prevenção de inferência e subjetividade do pesquisador.

Quanto ao tempo, a pesquisa deu-se de modo transversal, por apresentar a realidade da indústria no instante da efetivação de coleta de documentações, podendo ser diferente de acordo com o andamento da programação de produção.

Segundo Richardson (2008), os estudos que fazem referência ao corte transversal de tempo representam pesquisas onde seus dados são coletados em apenas um ponto do tempo, a fim de descrever dados, informações e acontecimentos ocorrentes no exato momento da coleta de dados; possibilitando, posteriormente, que outros estudos descubram relações diferentes.

3.2 Instrumentos de Coleta de Dados

Neste estudo, a pesquisa documental foi utilizada como uma das principais ferramentas de coleta de dados primários de grande representatividade na elaboração da análise de dados e resposta aos objetivos. Para Gil (2008), a pesquisa documental apresenta-se como a análise de documentos relevantes à demonstração ou validação de objetivos ou hipóteses. Para o autor, esta representa uma grande ferramenta para coleta de informações úteis a pesquisa.

As informações apresentadas foram recolhidas de documentos internos pertencentes à cooperativa, nos Sistemas Gerenciais ou com as respectivas supervisões das áreas envolvidas, manuais de máquinas e no próprio Sistema de Gestão Integrada da Cooperativa.

A observação direta também foi importante para o levantamento de dados para a presente pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2007), a observação reproduz o levantamento de dados de forma básica e científica, de forma a auxiliar o pesquisador na identificação e obtenção de provas a respeito dos objetivos propostos, nos quais os próprios indivíduos possam não ter consciência. A técnica não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar".

Yin (2010), demonstra a utilização da observação direta como importante ferramenta de coleta de dados, de forma que se consiga registrar os acontecimentos e dados fidedignos á pesquisa. É importante que na observação não haja a interferência do pesquisador, conferindo fidelidade às informações. Assim, sem a intervenção do investigador, a observação tende a se tornar mais fiel a realidade, não havendo a presença da subjetividade interpretativa.

4. Resultados e discusões

4.1 Determinação da Capacidade de Capital Humano

O capital humano é um dos mais importantes recursos produtivos de uma empresa, principalmente se esta compuser o setor industrial, pois as pessoas representam a integração da máquina com o produto a ser elaborado. Desta forma é de fundamental importância que se faça o escalonamento da disponibilidade deste recurso, ante a determinação de uma capacidade produtiva, pois o capital humano demonstra-se como um fator limitante da produtividade, uma vez que existe um limite de trabalho por colaborador.

A Unidade de Lácteos de Matelândia, conta atualmente com 156 colaboradores, dos quais se encontram alocados na área industrial 82 colaboradores. Diretamente posicionados na elaboração e envase dos produtos, pôde-se distinguir as atividades desempenhadas por 48 funcionários, e este número foi considerado como base de tabulação de informações.

Neste momento, é importante ressaltar que a industrialização de iogurtes, atividade fim da indústria em questão, é realizada através de um processo semi-fechado de elaboração, isto significa que as atividades são realizadas em sua maioria pelos equipamentos instalados, sofrendo, ao decorrer do processo, algumas interferências humanas, e constante supervisão dos colaboradores. Desta forma, demonstra-se baixo grau de interferência humana no processo, estando este posicionado nos pontos críticos de desenvolvimento e controle do produto.

Existem duas sessões que se diferenciam quanto à natureza do trabalho, sendo elas as seções de pasteurização e envase, isto ocorre por pertencerem a etapas diferentes do processo. Aqui, a seção de pasteurização engloba os processos de pasteurização e homogeneização de leite, preparo de bases para o produto, pasteurização, inoculação e fermentação do produto.

Os colaboradores trabalham sob o regimento da Consolidação das Leis do Trabalho, cumprindo atualmente a jornada mensalista de aproximadamente 198 horas trabalhadas. Além da separação dos colaboradores por sessão, os mesmos devem ser analisados separadamente por linhas de produção, pois nos casos de Iogurte Copo e Bandeja, existem duas linhas em operação simultânea, e no caso do Iogurte Garrafas, existem linhas específicas para suas diferentes gramaturas.

Através da explanação da Tabela 1, percebe-se a composição atual de horas disponíveis em escalas anual e mensal. Para efeito de estudo, foi utilizada a média mensal de horas disponíveis e considerado o período de 11 meses, a fim de descontar o período de férias dos funcionários alocados, porém, a coluna de média mensal foi calculada com 12 meses, isto por que a fábrica não apresenta política de férias coletivas, havendo o revezamento do trabalho dos demais colaboradores no período de férias, com rendimento normal durante todo o ano, sem a necessidade da utilização de horas extras.

Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores.

Fonte: Dados da pesquisa.

Através do mapeamento das horas disponíveis foi possível calcular a capacidade do recurso alocado. É importante observar neste momento que, para cada linha em operação, é preciso o esforço de trabalho simultâneo de diversos colaboradores, dado este considerado para o cálculo efetivo. Também se destaca a importância de identificar a capacidade produtiva de cada máquina, para que a mesma fosse somada a determinação da necessidade de colaboradores. O resultado obtido pode ser observado pela Tabela 2.

A Tabela 2 apresenta a compilação de disponibilidade do capital humano. A coluna da extrema direita (Capac. Disponível Colaborador (T)), apresenta a capacidade em tonelada de produto, de acordo com a capacidade de envase por hora de cada linha. A capacidade demonstrada considera o volume disponível mensal em toneladas para produção de cada elaborado.

Tabela 2 – Capacidade disponível de capital humano.

Fonte: Dados da pesquisa.

Para Slack et al (2009) capacidade disponível refere-se a capacidade total produtiva, sem considerar paradas previstas. Como não há um planejamento de paradas previstas, foi considerado um percentual de perda de produtividade padrão de 10 % ou 48 minutos ociosos diários, este percentual representa os intervalos de início e fim de produção, ajuste das máquinas e trocas de sabores.

Portanto, a capacidade efetiva do recurso de capital humano pôde ser considerada conforme a Tabela 3, em toneladas/mês.

Tabela 3 – Capacidade efetiva de capital humano.

Fonte: Dados da pesquisa.

Slack et al (2009) define como capacidade efetiva a capacidade disponível menos as paradas previstas de processamento. É importante ressaltar que, quanto a seção de pasteurização, é realizado mais de um processo durante a elaboração do produto, ou seja, primeiro é realizada a pasteurização do leite e posteriormente é realizada a pasteurização do produto elaborado. Como a quantidade de leite representa uma média de 75% do produto acabado, há que se reduzir a capacidade do recurso nesta Seção em valor proporcional para fins de cálculo de tempos e produtividade, como determinado adiante.

4.2 Determinação da Capacidade de Armazenagem

Uma vez que os produtos elaborados, matéria-prima e semi-acabados necessitam de armazenamento durante os períodos de fermentação, pasteurização e envase, os tanques e silos de armazenagem demonstram-se como fatores limitantes da capacidade produtiva industrial da UFLM.

A armazenagem das matérias-primas pode ser subdividido entre os silos de leite, que armazenam a matéria-prima leite quando de sua chegada na UFLM, as fermenteiras que armazenam o produto durante o tempo de fermentação, os tanques de estocagem que armazenam o produto enquanto o mesmo é envasado, e os tanques de creme, específicos para a armazenagem desta matéria-prima. Além destes silos, existem ainda dois tanques de mix, dotados de células de carga, e utilizados na preparação dos iogurtes e mistura dos ingredientes, que possuem a capacidade de 20 mil e 30 mil quilos.

Estes tanques também são separados de acordo com as linhas de produção, pois cada uma possui uma determinada finalidade. Atualmente, podem ser encontrados na unidade os tanques descritos na Tabela 4.

Tabela 4 – Apresentação dos tanques.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os silos de estocagem possuem a função de armazenar o produto durante o seu envase, portanto, o tempo de utilização dos mesmos é determinado pela capacidade de envase de cada linha. Desta forma, a capacidade de armazenagem demonstra-se através da soma dos silos de estocagem.

Já as fermenteiras são utilizadas por um tempo pré-determinado de fermentação de cada produto. E, portanto não variam de acordo com o volume de base preparada. Desta forma, é possível definir o volume de base que pode ser preparada diariamente ou mensalmente. Este cálculo é possibilitado através da relação tempo x capacidade produtiva; desta forma, foi localizado o tempo disponível (mês ou ano), dividido pelo tempo de fermentação de cada produto, e seguido da multiplicação do volume de batelada de cada linha produtiva. A Capacidade efetiva segue a mesma linha, porém, são descontados os tempos de paradas programadas de CIP e Manutenção Preventiva. O resultado encontrado apresenta-se na Tabela 5.

Tabela 5 – Capacidade efetiva das fermenteiras.

Fonte: Dados da pesquisa.

Através da Tabela 5, percebe-se a capacidade disponível e a capacidade efetiva mensal atual das fermenteiras, uma vez consideradas as paradas previstas para manutenção preventiva e higienização dos equipamentos por linha. As capacidades disponível e efetiva estão apresentadas através de Toneladas/mês.

4.3 Determinação da Capacidade de Equipamentos

Os equipamentos alocados na Unidade de Lácteos de Matelândia, para efeitos de estudo, puderam ser subdivididos em dois grupos, sendo eles os pasteurizadores e as máquinas de envase.

A Capacidade de envase das linhas de produtos é determinada através da máquina de envase disponibilizada atualmente. Existem instaladas na UFLM 9 máquinas de envase, sendo 1 máquina de envase Iogurte pacote, 1 máquina de envase garrafas 170g, 1 máquina de envase garrafas 850g, 1 máquina de envase petit suisse, 1 máquina de envase creme de leite, 2 máquinas de envase iogurte copo, e 2 máquinas de envase iogurte bandeja.

A capacidade de trabalho das máquinas é determinada pela produtividade das mesmas e pelos motores e bombas de dosagem.

Além da capacidade disponível determinada por estes recursos, há que se considerar os tempos de parada e setups das máquinas, geralmente utilizados para trocas de sabores dos produtos, higienização dos equipamentos e realização de manutenções preventivas, que são agendadas periodicamente. A consideração dos tempos de setup no cálculo da produtividade possibilita a realização do cálculo da capacidade efetiva instalada. Sendo esta a capacidade calculada através da capacidade disponível, excluindo-se os tempos de parada determinados previamente.

A determinação da capacidade das máquinas de envase está representada através da Tabela 6, onde, para determinação da capacidade disponível, o tempo foi multiplicado pela capacidade, e depois descontado o tempo de paradas previstas para determinação da capacidade efetiva.

Tabela 6 – Capacidade disponível e efetivo de envase.

Fonte: Dados da pesquisa.

Na Tabela 6, a coluna em destaque demonstra a capacidade efetiva por máquina de envase. Esta capacidade pode ser considerada como a capacidade atual instalada na UFLM.

A Tabela 7 apresenta a capacidade efetiva dos equipamentos de pasteurização presentes na UFLM. Os mesmos são utilizados na pasteurização do leite e dos produtos elaborados. A forma de cálculo segue a lógica utilizada na Tabela 6.

Tabela 7 – Capacidade disponível e efetivo de pasteurização.

Fonte: Dados da pesquisa.

Através da Tabela 7, percebe-se a diferenciação entre os dois equipamentos de pasteurização disponíveis, sendo que o primeiro está preparado para a realização do preparo de leite, enquanto o segundo é utilizado na pasteurização de iogurtes. Esta diferença existe pela necessidade de recursos diferenciados em cada pasteurização devido, entre outros fatores, à viscosidade diferente entre os produtos apresentados.

4.4 Análise Comparativa entre os Recursos

Esta comparação apresenta a disponibilidade dos recursos separadamente para cada seção, uma vez que alguns recursos não podem ser ajustados de acordo com a demanda interna das linhas de produção, um exemplo considerado é a capacidade de envase, que ocorre em máquinas específicas. Alguns recursos foram considerados como uma média de distribuição no balanceamento entre as linhas, pois são flexíveis em sua distribuição; como a capacidade de pasteurização.

Desta forma, o Gráfico 1 apresenta o comparativo entre as capacidades de armazenagem, fermentação, envase, pasteurização e capital humano; sendo as mesmas agrupadas conforme a seção em que encontram-se alocadas.

    Gráfico 1 – Comparativo entre capacidades de recursos.
Fonte: Dados da pesquisa.

É importante observar que, para que fosse possível o comparativo, a capacidade de pasteurização foi dividida de forma proporcional entre as seções, sendo considerado como parâmetro para tal cálculo, o valor obtido através da capacidade de envase. Isto por que, este deve ser considerado como um dos recursos com maior dificuldade de ampliação produtiva, pela alta necessidade de investimentos. Portanto, os equipamentos de envase instalados serão considerados também como parâmetro de balanceamento das linhas.

Nota-se que a capacidade de estocagem das linhas de Bandeja e Pacote foi ampliada de volume proporcional ao tempo de fermentação. Isto se justifica pela possibilidade de realização de mais que uma fermentação diária; assim, o volume produzido na segunda batelada é estocado no mesmo tanque que a primeira batelada.

Quanto à capacidade de envase, é possível verificar que está, em geral, acima das demais capacidades produtivas, desta forma, as máquinas de envase encontram-se, de certa forma, ociosas. A determinação da capacidade instalada de equipamento de envase deu-se na quantidade estabelecida pela necessidade de produção ampliada, de acordo com a sazonalidade de demanda. Assim, de certa forma, quando existe a necessidade de ampliação de uma determinada linha, os recursos existentes são realocados.

Quanto à capacidade de capital humano, este se encontra abaixo dos demais em praticamente todas as linhas. Porém, este recurso não pode ser apresentado como um gargalo produtivo, isto por que é de acessibilidade facilitada.

Como a UFLM opera em produção puxada, ou seja, trabalha em atendimento á demanda existente ou pedidos, e também por certa sazonalidade de demanda; os recursos humanos disponíveis são suficientes para a produção planejada. Porém, se houver elevação de demanda ou capacidade de operação, a necessidade de mão-de-obra poderá ser rapidamente suprida através da abertura de vagas de trabalho.

Portanto, este recurso é flexível de acordo com a produtividade, proporcionando o balanceamento com a necessidade produtiva e evitando ociosidade. Quanto à capacidade de pasteurização, a mesma está suficientemente balanceada entre a necessidade das linhas e a capacidade produtiva das demais operações.

A capacidade de estocagem instalada apresenta-se como uma das mais baixas entre as demais abordagens, também se deve observar que a estocagem é um ponto de fundamental importância para a realização do balanceamento entre as seções. De mesmo modo, a capacidade de fermentação está relacionada com a estocagem, uma vez que ambas desfrutam de recursos físicos parecidos – os tanques de fermentação e estocagem. Este recurso não se apresenta com alta flexibilidade de elevação de produtividade e exige investimento para ampliação da atual capacidade.

De certa forma, os recursos disponíveis encontram-se balanceados com a demanda de mercado existente, porém, podem não suprir a apresentação de novos projetos para a UFLM e a conquista de novos mercados consumidores. A ampliação da produtividade atual é necessária como forma de suprir o planejamento da empresa. Para tal, a maioria dos recursos atuais permite a ampliação da capacidade até determinado limite; outrossim, a capacidade de fermentação e estocagem não está condizente com a futura ampliação de produtividade e são consideradas, portanto, como gargalos produtivos; pois não apresentam a flexibilidade necessária.

A necessidade de ampliação da fábrica atual, através da implantação de novas linhas, traz a necessidade de remodelagem e reprogramação das produções. Porém, com a capacidade de estocagem no limite atual, faz-se necessário o estudo de aquisição de tanques para remodelagem e balanceamento das linhas, e portanto, existe a necessidade de novos investimentos. Para reproduzir tal situação, foi elaborada a proposta de aquisição de equipamentos e remodelagem do sistema de estocagem. Tal proposta possui como objetivo principal o balanceamento das linhas produtivas através da readequação dos tanques disponíveis.

4.5 Proposta de Melhoria

Com a verificação da situação atual da capacidade produtiva da UFLM, foi possível identificar o gargalo de produção industrial atual, que se encontra na capacidade de estocagem da Unidade. Desta forma, o que segue é a proposta de ampliação da capacidade de estocagem, como forma de realizar o balanceamento entre as linhas de produção, equalizando os fluxos de produção e processo. Para tal, fica clara a necessidade de investimento de recursos para ampliação e adequação de estocagem, pois o recurso atual está limitado a determinado volume de produção.

Visto que existe grande gargalo nos tempos de setup de equipamento para realização de higienização e demais tempos de parada, a proposta consiste em remodelar os tanques atuais de forma que permitam armazenagem de maior volume por pasteurização, elevando a performance dos equipamentos e reduzindo o tempo de setup desnecessário. A situação atual de formulações diárias é a exposta na Tabela 8.

Tabela 8 – Formulações atuais.

Fonte: Dados da pesquisa.

Assim, é possibilitada a realização de 8 formulações diárias com o volume máximo de 101,5 Toneladas. Nota-se que, devido a disponibilidade de tanques, será preciso elevar a quantidade de turnos de produção. Porém, como os tempos de fermentação prolongam a ocupação dos tanques, isto dificulta a utilização de um mesmo tanque para mais de uma formulação diária.

Além disso, há que se verificar que existem perdas consideráveis de processamento ocorrido pela "espera" de tarefas entre pasteurização, fermentação e envase. Assim, os tanques ficam "aguardando" que outras tarefas sejam realizadas, para que o processamento tenha continuidade. A proposta de readequação se dá em efetuar a troca dos tanques atuais, por tanques de maior capacidade, permitindo elevar os volumes por pasteurização. O cenário proposto permite que as mesmas 8 formulações elevem a capacidade para 145 Toneladas/dia, conforme Tabela 9.

Tabela 9 – Formulações propostas.

Fonte: Dados da pesquisa.

Esta remodelagem permitirá a elevação da capacidade produtiva atual em 42,8%; reduzindo a ociosidade dos demais recursos – exceto capital humano, que flexibilizar-se-á para atender a nova produtividade. A elevação da capacidade por linha está representada pelo Gráfico 2:

Gráfico 2 – Proposta de elevação da capacidade.
Fonte: Dados da pesquisa.

Assim, existe a necessidade de compra de alguns tanques para ampliação da capacidade de armazenagem para viabilizar a transformação da área de fermentação para alojamento dos novos equipamentos e negociação de alguns tanques atuais que serão inutilizados pela nova remodelagem, conforme tabela 10.

Tabela 10 – Proposta de aquisição de tanques.

Fonte: Dados da pesquisa.

Desta forma, percebe-se a necessidade de compra de 9 tanques, sendo 2 com capacidade para 15.000 Kg e 7 com capacidade para 20.000 Kg. Os 14 tanques restantes, de volumes não utilizados, poderão ser negociados para a compra dos novos equipamentos. A compra dos tanques exige ainda a alteração do layout atual da sala de armazenagem da indústria.

Ainda, para que seja viabilizada a elevação dos recursos atuais, é verificada a necessidade de criação de uma nova linha de resfriamento. Pois com a elevação dos fluxos de processo, é preciso agilizar o corte de fermentação dos produtos, viabilizando a preparação para envase. Justifica-se esta necessidade pela elevação do trabalho de resfriamento. As duas linhas existentes responderiam de forma muito compacta ao novo cenário, com a elevação da capacidade produtiva e volumes fermentados. Como a produção de fermentados exige muita precisão no momento de resfriamento, é muito arriscado manter a capacidade de resfriamento atual, sendo passível de atraso, ocasionando a inutilização ou perca de produção.

A confirmação desta assertiva pode ser verificada através do Apêndice B, onde se demonstra o cenário com a ampliação das linhas, e são simulados os tempos de resfriamento, com base em informações dos fluxos atuais. Assim, a implantação de uma nova linha de resfriamento permite segurança para o processo de industrialização. Desta forma, justifica-se a compra de equipamento resfriador, e bomba de transferência, com vazão aproximada para 20000 litros hora, bem como o investimento para instalação das novas linhas de produtos.

Também, com a ampliação de linhas, será necessária a ampliação do recurso de Capital Humano, através da abertura de novos turnos. A ampliação da necessidade deste recurso se dará conforme Tabela 11, em Kg:

Tabela 11 – Elevação dos turnos de trabalho.

Fonte: Dados da pesquisa.

Desta forma, foi calculada a necessidade de contratação de colaboradores para suprir as novas demandas de trabalho. Com as mudanças previstas torna-se necessário contratar 37 novos colaboradores para compor os turnos apresentados, além do desenvolvimento dos novos funcionários através de treinamentos e integração. A capacidade após a implantação das sugestões pode ser verificada através do Gráfico 3.

É importante ressaltar que, o projeto apresentado contempla ainda a capacidade para futuras demandas de produção, com os produtos que estão em fase de desenvolvimento; como as novas linhas de Bandeja Decor, Sobremesas e Leite Fermentado, e é por isso que a capacidade de Fermentação do Iogurte Bandeja encontra-se acima dos demais recursos, já preparando sua utilização nas novas linhas produtivas.

Gráfico 3 – Capacidade após implantação de melhoria.
Fonte: Dados da pesquisa.

Os equipamentos descritos para aquisição e balanceamento das linhas necessitam de investimento considerável. Porém, é importante ressaltar que estarão preparando a atual Indústria de Laticínio para reorganização de processos e atendimento a futuras demandas. A tabela 12 contempla a síntese do investimento necessário, com respectivas aplicações.

Tabela 12 – Orçamento dos equipamentos.

Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com a tabela 12, é possível verificar o valor necessário de investimento para realização das alterações necessárias entre os tanques propostos, para elevação da capacidade de armazenagem. Os valores de investimento dos tanques foram orçados em 30 de Outubro de 2012, de acordo com a necessidade estimada.

A Bomba de transferência, necessária para instalação da nova linha de resfriador, foi orçada conforme preço de mercado. O Resfriador, foi estimado conforme preços vigentes, e não possui orçamento por depender de variáveis como câmbio de moeda, por se tratar de programação importada, variações das linhas e tempo hábil de levantamento. As instalações e montagem foram estimadas de acordo com a necessidade de mão-de-obra terceirizada, linhas e tubulações inoxidáveis e mobilização para montagem. Como a programação de instalação será realizada em uma parada mínima da fábrica, é necessário maior investimento de preparação para receber os novos equipamentos.

A alteração representa investimento considerável para a Unidade, portanto deve-se considerar o levantamento de recursos conseguido através da negociação dos tanques utilizados atualmente, e que serão removidos da atual planta Industrial. Calculando uma estimativa de valor, através de avaliação da situação real dos 14 tanques disponíveis para negociação, estimou-se um valor para negociação de R$ 250.000,00. 

Desta forma, o total de investimento necessário para o projeto estará no valor de desembolso de R$ 644.500,00; permitindo a elevação da produção em uma faixa de 42,8% entre todos os sabores.

Verifica-se ainda que, a elevação da produtividade está concentrada nos produtos com mais mercado disponível, que são considerados os pontos fortes da Indústria, e representam maior valor agregado sobre a matéria prima. Sendo estes principalmente o iogurte bandeja e Petit Suisse. Isto alavanca a receita média dos iogurtes, uma vez que existe mais valor na produção da mesma matéria prima. Uma estimativa com base no mês de Agosto/2012 demonstra a elevação de 3,059 para 3,298 reais no Kg do produto, considerando elevação de 7,8% no valor agregado.

5. Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi determinar a capacidade produtiva da atual planta Industrial da Frimesa – UFLM, determinar a capacidade efetiva dos principais recursos produtivos da UFLM, determinar o gargalo produtivo da Indústria e realizar uma proposta de balanceamento produtivo e possível elevação da capacidade Industrial. Os objetivos foram alcançados através da análise de dados decorrente de pesquisas documentais, levantamento referencial e observação. Os principais resultados encontrados estão apresentados a seguir.

Para determinar a atual capacidade máxima produtiva da Unidade de Refrigerados Lácteos da Frimesa Cooperativa Central – verificou-se a capacidade diária de 8 formulações entre as linhas existentes, alcançando 101,5 toneladas de produto, além da pasteurização de creme de leite em um valor de 7 toneladas. Portanto, é possível definir como a capacidade máxima produtiva atual o volume de 108,5 toneladas diárias.

Para determinar a atual disposição do recurso de capital humano, foram verificadas informações correlatas as jornadas de trabalho, quantidade de colaboradores e performance das máquinas, bem como força de trabalho por linha, foram cruzados e permitiram a determinação da capacidade deste recurso.

Para determinar a atual disposição do recurso de armazenagem de matéria-prima e elaborados, foi verificada a atual capacidade dos tanques de estocagem, silos de matéria-prima e fermenteiras. Os tempos de fermentação e estocagem foram de grande relevância para determinar a capacidade de cada tanque, pois como o processo de industrialização compõe-se de várias etapas, foi possível verificar os "gaps" de produção decorrentes da espera entre um processo e outro.

A determinação atual da disposição do recurso de equipamentos, considerou a capacidade de cada um dos principais equipamentos envolvidos no processo de industrialização e envase. Desta forma, a vazão e/ou capacidade de envase foi verificada através de cálculos de capacidade disponível e capacidade efetiva, e paradas previstas, como as manutenções preventivas e paradas de higienização foram consideradas para que os números conseguidos obtivessem maior fidelidade a realidade encontrada.

Com a análise das capacidades produtivas foi possível apontar o recurso que representa o "gargalo de produção" e possíveis ajustes para otimizar o processo – o desenvolvimento do trabalho constatou que o recurso mais limitante da performance atual é a estocagem de produtos. Pois as capacidades de envase e pasteurização estão acima da produtividade atual e a capacidade de capital humano possui flexibilidade para ajustar-se à possíveis aumentos de produtividade.

Como os tanques disponíveis já estão em seu limite de utilização, não permitem a ampliação de produtividade. Para tal, como sugestão de ampliação foi recomendada a aquisição de 9 novos tanques com capacidade estendida e venda de 14 tanques atuais que encontram-se sobrecarregados. Assim a proposta consiste em um investimento de R$ 644.500,00 para elevação da capacidade produtiva em aproximadamente 42,8%, partindo de 101,5 para 145 toneladas diárias; podendo elevar-se com a integração de novas linhas de produtos. Além disso, verifica-se a elevação da agregação de valor na matéria prima através da escolha dos produtos, elevando em 7,8% o valor geral da produtividade da planta industrial.

Referências

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

FRAZIER, Greg; GAITHER, Norman. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2008.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da

Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 5.

ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São

Paulo: Cengage Learning, 2008.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social – Métodos e Técnicas. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2008.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

YIN, Robert K. Estudo de caso – Planejamento e Métodos. 4. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2010.

1. (UTFPR) rborges@utfpr.edu.br

2. (FRIMESA) freisuflm@frimesa.com.br

3. (UTFPR) peterson@utfpr.edu.br