Espacios. Vol. 36 (Nº 23) Año 2015. Pág. 19

A evolução da inovação das pequenas empresas piauienses

The evolution of the innovation of Piaui's small businesses

Eulálio Gomes CAMPELO FILHO 1

Recibido: 15/08/15 • Aprobado: 23/10/2015

Contenido

1. Introdução

2. Desenvolvimento

3. Análise dos dados

4. Conclusão

Referências

1. Introdução

A sociedade moderna vive um momento de enorme crescimento e dinamismo, que se expressa em todas as esferas sociais e econômicas. Sendo assim, as pequenas empresas do século XXI não podem se deixar levar por uma conduta inerte em relação a este fenômeno mundial e contemporâneo de constantes transformações.

Os desafios constantes desta nova sociedade do conhecimento influenciam de modos diversos as pequenas organizações nacionais e sua estrutura administrativa e de recursos humanos, tornando a inovação uma das principais ferramentas para superar estes obstáculos e vencer no mercado cada vez mais competitivo da atualidade.

Pensando nisso, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), juntamente com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), criaram o Programa Agente Locais de Inovação (ALI), para cultivar a cultura da inovação junto aos pequenos empresários nacionais por meio de um acompanhamento especializado, que busca no primeiro momento avaliar a estrutura inovadora das empresas que participam do programa, para assim sugerir soluções empresariais dentro e fora do seu portfólio de serviços para criar e/ou alavancar a cultura da inovação dessas organizações.

No intuito de avaliar a eficiência deste programa no estado do Piauí, entre os anos de 2012 e 2014, este estudo tem como objetivo a analisar 120 micros e pequenas empresas dos segmentos de comércio, estética, hotelaria, alimentos e confecção, com o objetivo de ponderar sobre a evolução do grau de inovação das empresas atendidas por este programa.

Para isso, adotou-se a metodologia do radar da inovação de Bachmann e Destefani (2008), que se baseou nos estudos de Sawhney et al. (2006), da Kellogg School of Management (EUA),  e desenvolveu uma ferramenta que  considera 13 dimensões para avaliar a maturidade inovadora das Micro e Pequenas Empresas (MPEs),  através das quais pode-se mensurar o grau de inovação e seu desenvolvimento dentro de uma organização.

2. Desenvolvimento

Nos últimos anos, a inovação tornou-se um tema chave para o sucesso das organizações, representando a sua implementação, muitas veszes o diferencial entre a mera permanência de uma empresa no mercado e o alcance de vantagens competitivas continuas dentro da cadeia de valor.

Esse fenômeno é constantemente reforçado devido ao processo contínuo de transformações do mercado, determinando práticas cada dia mais inovadoras que devem ser adotadas pelas empresas para garantir sua existência, e mais ainda sua evolução dentro deste cenário econômico, cada vez mais competitivo.

O conceito de inovação, muitas vezes, não é compreendido pelos gestores organizacionais das pequenas e médias empresas nacionais, pois estes devido à forte disseminação da mídia, o associam equivocadamente às grandes empresas e aos pulos na evolução tecnológica do estado da arte do saber.

Contudo, a inovação é entendida por diversos autores através de duas principais vertentes, a incremental e a radical. Porém para Bes e Kotler (2011,p.19) " a solução não é pensar na criação de uma inovação radical hoje, mas pensar em sua ocorrência como um conjunto de pequenos passos inovadores ao longo do tempo, culminando em uma inovação significativa.", e incremental.

Desse modo, neste trabalho foi adotado como definição de inovação o conceito preconizado pela OECD, através do Manual de Oslo (2005), que a define como:

A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócio, na organização do local de trabalho ou nas relações externas Manual de Oslo (2005, p.55),

Neste aspecto, Zaltman, Duncan e Holber (1973) apud Machado (2012) adicionam a esta definição a perspectiva de que a inovação age como sendo uma idéia ou prática percebida como nova, sendo dentro de uma organização como um todo, ou mais especificamente dentro de um dos eixos organizacionais.

Sendo assim, as inovações são essenciais, pois permitem que as organizações atendam novos mercados, aumentem suas receitas, cultivem novas parcerias, adquiram conhecimentos, agreguem valor e implementem novas estratégicas de negócio.

Baseado neste fato, inovar significa assumir riscos, e o sucesso da inovação depende entre outras coisas do cultivo através do incentivo da alta gestão de um ambiente inovador, cercado pela busca continua do conhecimento por meio dos seus colaboradores e das rotinas empresariais, cabendo a esta organização trabalhar este princípio como sendo parte intrínseca do dia a dia do seu negócio, enxergando oportunidades e elaborando estratégias, a fim de melhorar seus produtos, processos e métodos.

Portanto, torna-se evidente que a disseminação da cultura da inovação nas empresas trazem perspectivas promissoras, de modo que é crucial seu cultivo e sua gestão, tendo em vista a ampliação da competitividade ocasionada pela sua prática.

Por conseguinte, a gestão do conhecimento deve ser entendida como sendo um ativo essencial para as empresas com ímpeto inovador, e seu desenvolvimento e compartilhamento, dentro e fora das fronteiras organizacionais, deve ser estimulado pelo alto escalão empresarial, ou como afirma Reis (2004, p. 02) "o processo de inovação por intermédio do conhecimento é visto como um recurso-chave e uma fonte de vantagem competitiva entre empresas em um ambiente crescentemente competitivo".

As empresas inovadoras tem como característica em comum a busca pelo conhecimento, pois entendem que não basta investir em infraestrutura e recursos humanos, se não produzir melhorias e aumentar o seu grau competitivo, pois segundo  Tidd et al (2005) a gestão da inovação só ocorre realmente quando a empresa aprende a encontrar soluções eficazes para seus problemas e oportunidades, levando em consideração a realidade vivida por esta organização.

Fica claro então que a inovação empresarial deve ser um processo contínuo e sistêmico, onde se desenvolve mecanismos para administrá-la, sem desperdício de tempo, obtendo resultados superiores e mensuráveis.  

Neste sentido, é vital a criação de um mecanismo de gestão de processos inovadores, que para Dorian Bachmann (2010), no seu Guia da Inovação, deveria conter cinco pontos básicos:

1. Levantamento de ideias – consiste na busca sistemática por ideias que permitam antecipar tendências de novos produtos, processos e serviços alertando aos sinais de transformações num mercado competitivo;
2. Seleção de ideias –onde se faz a análise criteriosa das ideias definidas de forma a entender seus riscos, tempo de retorno, viabilidade de aceitação pelo cliente, tamanho do mercado, etc;
3. Definição de recursos – busca definir os instrumentos e recursos necessários para implementação das oportunidades de inovação definidas durante o processo de seleção de ideias;
4. Implementação – representa a etapa de execução das inovações definidas por meio do acompanhamento de seu desenvolvimento em termos de prazos, custos e qualidade;
5. Aprendizagem – esse momento do processo consiste na resposta da inovação durante sua etapa de implementação, uma vez que as informações geradas e registradas auxiliam no seu desenvolvimento e controle.

Assim, percebe-se que a definição, desenho e implementação do processo de inovação empresarial são de fundamental importância para um empreendimento, ou seja, como  afirma Fred Wiersem (1998):

Uma das primeiras coisas que uma empresa deve fazer é um inventário do seu processo de inovação – pontos fortes e fracos. Entender, também, em que medida o seu pessoal está disposto, pronto, capacitado. A empresa muito criativa, inventora, também pode ter problemas, na medida em que lhe falte à disciplina necessária para levar suas idéias ao mercado. Muitas não conseguem nem mesmo a excelência na manufatura. Fred Wiersem (1998) apud Bacarim (2009, p. 04)

Esta afirmação sugere que faz-se necessário o entendimento prévio da situação atual da empresa e seu conjunto de recursos disponíveis, os quais deverão ser trabalhados para a aquisição dos conhecimentos internos necessários, e a posterior modelagem e dimensionamento dos recursos necessários para a implementação e a gestão da inovação organizacional.

Para que essa gestão se perpetue e traga frutos positivos para a organização, os fatores acima elencados, juntamente com os recursos humanos atrelados a estes, devem cooperar entre si. Tendo isso em mente, torna-se essencial a criação de um grupo multidisciplinar constituído por membros de dentro e fora da organização, para iniciar o processo de inovação.

No entanto, deve-se ressaltar a importância do cenário em que está inserida a empresa em questão. Pois de acordo com o ambiente de negócios em que ela está inserida, diferente será seu modo de agir frente às adversidades e oportunidades, sendo que este mesmo principio vale para o processo de inovação. Já que para Farias et.al. (2014) até os indicadores da inovação devem ser revistos para se adequarem a cada realidade, pois o autor entende que o Manual de Oslo (2005) foi criado para a realidade de países desenvolvidos e não contempla a realidade das Micro e Pequenas Empresas brasileiras.

Os indicadores para mensurar as atividades de inovação devem ser escolhidos analisando a realidade organizacional e não contemplando outras realidades, sendo assim oferece a devida importância à cultura organizacional no contexto econômico e social. (FARIAS et.al., 2014, p.6)

Desse modo, o estudo de Lam (2004) fornece diretrizes úteis para a gestão da inovação nas empresas, por contabilizar princípios de diferenciação organizacional, onde as diferentes respostas estruturais são estimuladas pelas diversas condições ambientais em que a empresa esta inserida.

Dessa maneira, é crucial que as pequenas empresas nacionais estejam preparadas para responder as exigências impostas pelo mercado, de forma que o gerenciamento do processo de inovação exista e que seja realizado de forma prática e eficaz, buscando sempre o alcance da vantagem competitiva e por consequência o sucesso empresarial.

Pensando nisso, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, agência vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTI, desenvolveram o Programa Agentes Locais de Inovação – ALI, com o objetivo de cultivar a cultura da inovação junto aos pequenos empresários nacionais por meio de um acompanhamento especializado que busca no primeiro momento avaliar a estrutura inovadora das empresas que participam do programa, para assim sugerir soluções empresariais dentro e fora do seu portfólio de serviços para criar e/ou alavancar a cultura da inovação dessas organizações.

O Programa ALI capacita profissionais recém-formados "nos conceitos de inovação, em técnicas voltadas a busca de soluções inovadoras e em informações  sobre entidades e facilidades, para que auxiliem na alavancagem da inovação nas micro e pequenas empresas" (SEBRAE, 2010, p.10).

Inúmeros são os critérios avaliados para se quantificar o grau de inovação organizacional, sendo os fatores mais mencionados na literatura: a gestão de recursos humanos (LOPES-CABRALES et al., 2009), a estrutura organizacional (KURATKO et al., 1990), o sistema de comunicação (LOPES-CABRALES et al., 2009), a aprendizagem com o meio ambiente (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008) e o papel da alta administração ((TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008).

Baseado nesta perspectiva, o SEBRAE após avaliar diversas metodologias existentes selecionou a ferramenta Radar da Inovação para ser utilizado no Programa ALI com o objetivo de avaliar tanto a situação em que se encontra as empresas que aderem ao programa, como a evolução da inovação entre elas após dois anos de acompanhamento pelos agentes.

 Essa metodologia se baseia no conceito desenvolvido por Sawhney et al. (2006), da Kellogg School of Management (EUA),  que considerou 12 dimensões para avaliar a maturidade inovadora das MPEs, ferramenta esta aperfeiçoada pelas pesquisas de Bachmann e Destefani (2008), que acrescentou mais uma dimensão ao método de Sawhney, totalizando assim 13 dimensões inter-relacionadas  através das quais pode-se mensurar o grau de inovação de uma organização, vide quadro 01.

Quadro 01: Dimensões do Radar da Inovação

Fonte: Adaptado de Bachmann e Desfani (2008)

Entretanto, além da escolha das dimensões necessárias para a análise, o método necessitava da definição de uma escala para mensurar adequadamente o nível de inovação das empresas pesquisadas, para isso Bachmann e Destefani (2008, p. 14) alegam que "para escolher a escala foi buscada inspiração em diversos modelos, como os modelos de maturidade de projetos e o Modelo de Maturidade da Capacidade CMM (Capability Maturity Model), aplicado aos processos de desenvolvimento de software."

Deste modo, a ferramenta do radar da inovação está subdividida em três níveis para facilitar o entendimento dos seus resultados: 1)  "pouco ou nada inovadoras", quando ações na variável nunca foram implementadas; 3)  "inovadoras ocasionais", quando ações na variável foram implementadas parcialmente ou poucas vezes; 5)  "inovadoras sistêmicas", quando ações na variável foram implementadas rotineiramente e de forma sistemática  (BACHMANN & DESTEFANI, 2008).

No entanto, o objetivo maior do programa não se limita ao diagnóstico inicial do grau de inovação das empresas, mas sim à evolução do grau de inovação destas ao longo do período de acompanhamento pelo Programa ALI.  Sendo assim, para se quantificar esta evolução, o radar da inovação é aplicado junto a essas empresas em dois momentos distintos: o primeiro, no momento da adesão da empresa ao programa; e o segundo, após dois anos de projeto, sendo acompanhadas diretamente por um agente de inovação.

No Piauí, o programa encontra-se no final de sua segunda edição, sendo sua equipe formada por dezenove agentes de inovação, dois consultores seniores, um orientador e um gestor estadual, distribuídos entre as cidades de Floriano, Parnaíba, Picos e Teresina, tendo atendido cerca de 1.000 empresas entre agosto de 2012 e agosto de 2014.

Portanto, este trabalho busca analisar a contribuição do Programa ALI junto as empresas acompanhadas neste período, através de uma pesquisa de caráter descritivo que de acordo com Acevedo (2010) tem como objetivos descrever características de uma amostra, estimando a proporção de elementos de determinada população, podendo assim se traçar relações entre os constructos envolvidos na análise em questão. Quanto à abordagem, optou-se por se traçar um enfoque quantitativo, por traduzir em números as opiniões e informações coletadas para a futura classificação e análise pelos pesquisadores (RODRIGUES, COSTA WILLIAM, 2007).

Para isso, o universo da pesquisa foi a restringido cinco segmentos de mercado mais relevante nesta edição do programa, e a 120 micro e pequenas empresas piauienses, distribuídas entre o comércio (52), a indústria de alimentos (11) e confecção (37), e serviços de estética (13) e hotelaria (7).

A coleta de dados foi realizada em dois momentos, primeiramente englobando o segundo semestre de 2012 e depois no primeiro semestre de 2014, pelos dezenove agentes ALI-PI, tendo como fonte de informação os proprietários e administradores dessas empresas que foram entrevistados com o apoio do formulário do Radar da Inovação. Este questionário foi composto por 42 perguntas acerca das treze dimensões supracitadas (BACHMANN e DESTEFANI, 2008). A seguir segue a apresentação e análise dos dados coletados pelos agentes neste estudo.

3. Análise dos dados

Dada a relevância do setor do comércio na economia do estado do Piauí, decidiu-se por incluir esse importante setor na pesquisa, com a inclusão de uma amostra de 52 pequenas empresas para balizar a eficácia do Programa ALI no estado e por consequência seus efeitos na evolução da inovação destas empresas.

Com o intuito de preservar a identidade das empresas, este trabalho analisará apenas os resultados macros da pesquisa. O qual demonstrou que com exceção da dimensão plataforma, todas as dimensões obtiveram uma melhora considerável dos seus níveis ao longo do projeto, no setor do comércio.

Entretanto, deve-se ressaltar que um trabalho sistemático junto a estas empresas deve ser realizado para que esta situação continue a evoluir e se estabilize em um patamar mais elevado que o atual, pois apesar da considerada melhora dos fatores analisados, o estudo encontrou uma situação em que, na média geral, a dimensão que atingiu o maior escore pontuou apenas 3,5 no Radar 1, ou seja, 70% do máximo do valor da escala.

Gráfico 01 – Resultados da média geral das empresas analisadas comercio

R0                                                                R1
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada

Sendo assim, como se percebe pelo gráfico 01 (um), a dimensão com maior desempenho neste setor foi a plataforma, provavelmente devido a visão dos gestores entrevistados sobre a capacidade de se agregar ao seu serviço inúmeras famílias de produtos para atender a seus clientes a partir da mesma estrutura comercial.

No entanto, apesar deste potencial, a pesquisa evolutiva encontrou um cenário onde esses mesmos empresários não conseguem tomar proveito desta oportunidade acarretando na comparação entre os radares 1 e 0, em uma diminuição em torno de 7% no nível de desempenho nesta dimensão, possivelmente provocado pela falta de investimento na expansão do mercado através da oferta sistemática de novos produtos e serviços por parte dos empresários.

Por outro lado, a dimensão com a menor pontuação no seu nível de inovação foi a dimensão presença, alcançando apenas o escore de 1,35 e 1,58, nos radares 0 e 1, respectivamente. Este resultado pode ser parcialmente explicado pelo perfil do empresariado do setor do comércio do Piauí, onde boa parte concentra suas operações em apenas um ponto de venda, investindo apenas na melhoria da estrutura desses pontos, ao invés da busca por outros canais de distribuição, através de parcerias ou isoladamente.

Não obstante, este resultado era esperado, já que para boa parte dessas organizações obter um alto grau de desempenho nesta dimensão, significaria um elevado custo financeiro por meio da abertura de outros pontos comerciais.

Já no setor de serviços, o terceiro mais importante do estado, perdendo apenas para o setor público e o comércio, a evolução dos níveis de inovação nas empresas acompanhadas pelo programa ALI entre os anos de 2012 e 2014, também foi considerável. Para analisar este setor, decidiu-se focar nos segmentos de estética e hotelaria, tendo em vista, por um lado sua representatividade na região e por outro a necessidade de limitar a pesquisa, devido ao grande número de segmentos dentro deste setor.

Como se pode perceber pela análise das figuras 1 e 2, houve uma evolução positiva em todas as dimensões, em ambos os segmentos de mercado, ao longo do período estudado. Ficando novamente a dimensão plataforma, como sendo a dimensão em que as organizações mais investem em inovação, e a dimensão presença como sendo a menos desenvolvida neste quesito.

Por outro lado, o estudo identificou a dimensão cadeia de fornecimento como sendo a dimensão que mais evoluiu ao longo deste período, devido ao alto investimento das empresas na sua estrutura logística, possibilitando assim uma redução de custos, ao mesmo tempo em que alavancaram seus níveis de serviços e a qualidade em seu atendimento. O que se pode intuir pelo também elevado coeficiente de crescimento dos resultados encontrados, nestes segmentos, das dimensões relacionamento e clientes.

Figura 01 – Resultados da média geral das empresas analisadas de estética – R0 e R1
Fonte: Figura elaborada pelo autor com base na pesquisa realizada

Mais especificamente, pode-se concluir que no segmento de estética os empresários priorizaram a dimensão rede como um dos pilares do seu processo de inovação, demonstrado através do surpreendente aumento de 133% neste fator, provocado pelo investimento direcionado na conexão dessas empresas e seus serviços aos seus clientes, aumentando assim seu grau de dialogo, principalmente ao longo da comunicação, aquisição e consumo destes serviços pelos clientes ativos e potenciais dessas empresas.

 Figura 02 – Resultados da média geral das empresas analisadas de Hotelaria – R0 e R1

 Fonte: Figura elaborada pelo autor com base na pesquisa realizada

Novamente, acompanhando a tendência dos outros segmentos analisados, a dimensão plataforma foi a que obteve o maior grau de inovação nos segmentos de confecção e na indústria de alimentos, seguido de perto pela dimensão marca, provavelmente provocada pelas necessidades das empresas deste setores de se diferenciarem e alavancarem seus resultados através da criação, comunicação e proteção de suas marcas frente a seus concorrentes.

A dimensão rede, semelhante ao ocorrido no setor de serviço, se destacou como sendo a que mais evoluiu durante o período estudado, provocando assim efeitos positivos em todas as dimensões diretamente ou indiretamente relacionadas a esta, e seus resultados, como é o exemplo das dimensões clientes e relacionamento.

Figura 03 – Resultados da média geral das empresas analisadas de Confecção – R0 e R1

Fonte: Figura elaborada pelo autor com base na pesquisa realizada

No entanto, diferentemente dos outros setores analisados, percebeu-se que na indústria, mais especificamente na de confecção e de alimentos, a dimensão com o menor grau de inovação encontrado na pesquisa, foi a dimensão agregação de valor, atingindo o escore de  2,1 em ambos os segmentos estudados, na analise do radar 1.

Este resultado, além de demonstrar um baixo nível de inovação desta dimensão nas empresas destes segmentos, indica que pouco se utiliza da criatividade para promover o uso dos recursos disponíveis nestas indústrias para alavancar suas receitas, deixando em segundo plano as possibilidades de interação com seus parceiros de negócio para se alcançar aumentos de receitas e a diversificação de suas atividades.

Figura 04 – Resultados da média geral das empresas analisadas de Alimentos – R0 e R1

Fonte: Figura elaborada pelo autor com base na pesquisa realizada

Como se pode constatar pelos resultados deste estudo, o programa ALI atuou de forma efetiva no aumento do grau de inovação das empresas que participaram do programa. No entanto, ainda encontra-se, o estado do Piauí, em uma situação na qual a maioria das pequenas empresas não adota uma política sistemática de inovação dentro de suas organizações, podendo assim comprometer o resultado de médio e longo prazo destes empreendimentos, podendo até ocasionar o fechamento de suas operações, caso estas não atendam para o principio básico do programa, que é o cultivo contínuo da inovação dentro das pequenas empresas nacionais.

4. Conclusão

As principais conclusões deste estudo referem-se aos resultados da análise da evolução do grau de inovação das empresas pesquisadas ao longo dos dois anos de participação do programa ALI, nos segmentos do comércio, estética, hotelaria, alimentos e confecção.

Em relação a esses setores o acompanhamento dos agentes locais de inovação contribuiu consideravelmente para o crescimento do grau de inovação em todas as dimensões analisadas destes segmentos, com exceção da dimensão plataforma, especificamente no segmento comércio. No entanto, esta dimensão foi a que atingiu o maior grau de inovação entre as treze dimensões pesquisadas, em todos os segmentos acima citados.

No setor do comércio, a dimensão com menor escore foi a presença, que obteve apenas o marca de 1,58 no radar 1. Valendo ressaltar que este foi o setor que menos evoluiu no decorrer deste estudo.

Já no setor de serviços, novamente a dimensão plataforma se consolidou como sendo a dimensão de maior grau de inovação, ao contrário do que ocorreu com a dimensão presença, que novamente ficou com o índice mais baixo de inovação dentre as empresas estudadas. Com relação, à evolução do grau de inovação, a dimensão cadeia de fornecimento foi a que impetrou o maior crescimento entre as analisadas neste setor.

Finalmente, a análise do setor da indústria indicou que os empresários deste setor priorizaram as ações de inovação nas dimensões rede, clientes e relacionamento, deixando em segundo plano a dimensão agregação de valor, sendo esta a que obteve o menor grau de inovação entre todas as dimensões, com índice de 2,1.

Sendo assim, baseado nos resultados encontrados nesta pesquisa, entende-se que o programa ALI está cumprindo seu objetivo no estado do Piauí, possibilitando às pequenas empresas atendidas, a compreender o conceito da inovação e implementá-lo, auferindo assim ganhos em seu grau de inovação. Contudo, esta cultura deve ser continuamente cultivada, para que os resultados continuem sua trajetória positiva e se perpetuem dentro do universo pesquisado e do mercado do Piauí como um todo.

Agradecimentos

Agradeço ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), pela oportunidade de contribuir com o Programa Agentes Locais de Inovação, ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), pelo apoio financeiro, e em especial às empresas que participam do Programa, e os agentes de inovação do estado do Piauí, que colaboraram com a coleta de dados e com o trabalho conjunto ao longo desta jornada.

Eulálio Gomes CAMPELO FILHO Possui graduação em Administração pela Universidade Federal do Ceará (1997), mestrado em Negócios Internacionais pela Universidade de Leicester (1999) e doutorado em Engenharia de Negócios pela Universidade de Karlsruhe (2009). Atualmente é professor Adjunto II da UFPI. Tendo trabalhado em empresas como: Dow Chemical, Instituto AIFB (Alemanha), POET AG, e Textil Bezerra de Menezes. No mais, possui experiência na área de Gestão, com ênfase em Engenharia Econômica e Sistemas de Informação.

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1. Possui graduação em Administração pela Universidade Federal do Ceará (1997), mestrado em Negócios Internacionais pela Universidade de Leicester (1999) e doutorado em Engenharia de Negócios pela Universidade de Karlsruhe (2009). Atualmente é professor Adjunto II da UFPI. Tendo trabalhado em empresas como: Dow Chemical, Instituto AIFB (Alemanha), POET AG, e Textil Bezerra de Menezes. No mais, possui experiência na área de Gestão, com ênfase em Engenharia Econômica e Sistemas de Informação.(eulaliocampelo@ufpi.edu.br)