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Espacios. Vol. 36 (Nº 20) Año 2015. Pág. E-3
Dálcio Roberto dos REIS 1; Adilson Rosa LEANDRO 2
Recibido: 27/06/2015 • Aprobado: 21/08/2015
2. Práticas de gestão intraempreendedoras (teórico-empíricas)
3. Procedimentos metodológicos
5. Considerações sobre os resultados
RESUMO: O tema intraempreendedorismo vem ganhando interesse de diversos autores e organizações. Acredita-se que a gestão de práticas de intraempreendedorismo auxiliará os indivíduos inseridos nas organizações a provocarem mudanças, objetivando a inovação. Buscou-se com este trabalho, analisar quais práticas de gestão intraempreendedora são utilizadas nas escolas e colégios da Rede Educacional Adventista no Sul do Brasil. Utilizou-se uma abordagem quantitativa e qualitativa, numa perspectiva temporal. Foi enviado um questionário elaborado a partir da revisão da literatura, para os diretores e colaboradores das 71 escolas e colégios da Rede Educacional Adventista, com o objetivo de identificar quais práticas de intraempreendedorismo são utilizadas e identificar diferenças de percepção sobre a utilização dessas práticas entre gestores e colaboradores. Na Educação Adventista algumas práticas ainda carecem de atenção e incorporação na estratégia da organização, outras de aplicação imediata. |
ABSTRACT: The intrapreneurship theme is increasing interest of various authors and organizations. It is believed that management of intrapreneurship practices will assist the individuals inserted in the organizations to cause changes, aiming innovation. We sought in this work to analyze what practices of intrapreneurial management are used in schools and colleges of Adventist Education Network in South of Brazil. A quantitative and qualitative approach it was used in a temporal perspective. A questionnaire prepared from the literature review was sent to the principals and collaborators of 71 schools and colleges of Adventist Education Network, with the goal to identify what practices of intrapreneurship are used and identify the differences in perception about the use of intrapreneurial management practices between managers and collaborators. In the Adventist Education Network some practices need attention and incorporation into the organization's strategy, others apply immediately. |
O tema "intraempreendedorismo" tem sido objeto de estudo por Pinchot (1989), Pinchot e Pinchot (1994), Schenatto e Lezana (2001), Pinchot e Pellman (2004), e, entre esses, Dornelas (2003), que menciona o fato de grandes organizações buscarem inserir em suas estratégias organizacionais o intraempreendedorismo e compreenderem que é o caminho para manterem, no futuro, o que são. As características de uma empresa intraempreendedora não envolvem apenas parte da empresa, mas toda a organização (DORNELAS, 2003; PINCHOT E PELLMAN 2004).
Por mais que se utilizem máquinas para realização do trabalho, Dornelas (2003), menciona que as pessoas foram, e sempre serão, o foco do sucesso das empresas. Quando as organizações compreenderem que a gestão de pessoas deve fazer parte de suas estratégias e focarem nas características de uma empresa intraempreendedora para explorarem ao máximo o que as pessoas têm de melhor, terão vida longa (DORNELAS, 2003). Pinchot e Pellman (2004) afirmam que a organização, ao apoiar o intraempreendedor, retém talentos.
As práticas de gestão que darão vida longa à empresa são encontradas na literatura, bem como no cotidiano de algumas empresas consideradas inovadoras, tais como: 3M, organização multinacional americana de tecnologia diversificada, Randon, empresa genuinamente brasileira, sediada no Rio Grande do Sul, Natura, voltada para o mercado de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, encontra-se em sete países da América Latina e na França, O Boticário, empresa paranaense, atua na área de perfumaria e cosméticos, Nutrilatina, atua na área de fabricação de suplementos nutricionais, Bematech, no ramo de soluções de automação comercial e Brasilata, no ramo de atuação de metalurgia e produção de embalagens de alimentos e cosméticos, baldes cônicos e cilíndricos.
Pinchot (1989) menciona que o empreendedor que atua dentro do ambiente organizacional é chamado de intraempreendedor, ele é um sujeito que soluciona os problemas e seus obstáculos, e demonstra por meio de suas atitudes o quanto a organização pode ganhar ao incentivá-lo a executar novas ideias. Como o intraempreendedor pode alavancar as ideias e inovações nas organizações, este estudo buscou compreender as práticas que podem ser utilizadas no ambiente educacional, tendo como base as escolas da rede de Educação Adventista no Sul do Brasil.
A Rede Educação Adventista na região Sul é formada por 71 escolas e colégios da Educação Adventista, sendo 28 escolas e colégios no Paraná, 28 no Rio Grande do Sul e 15 no Estado de Santa Catarina.
Conforme Sarkar (2008) as empresas ainda não aproveitam o potencial de seus empregados para estar à frente dos concorrentes. O conhecimento e a experiência dos funcionários são recursos importantes para a inovação dentro da empresa. Os intraempreendedores ainda são escassos nas empresas, e conforme Pinchot e Pellman (2004), persiste a falta de patrocinadores que os estimulem e lhes deem proteção.
É preciso deixar os velhos modelos de organização, com ativos fixos dispendiosos e um número enorme de funcionários, muitas fábricas, maquinários etc. (DORNELAS, 2003). Para o autor, o principal foco são as pessoas, o que torna uma empresa mais ágil, flexível e com condições de responder ao mercado de uma maneira mais rápida.
Os seguintes autores: Pinchot (1989), Zahra (1991), Pinchot e Pinchot (1994), Albrecht (1994), Antoncic (2001), Bom Ângelo (2003), Dornelas (2003), Hisrich e Peters (2004), Hashimoto (2006), Scherer e Carlomagno (2009), Carvalho, Reis e Cavalcante (2009), Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), apresentam ações e práticas organizacionais intraempreendedoras, as quais foram divididas em 5 categorias, para organizar a visão de aplicação nas organizações. As quais são: Estratégia organizacional; Estratégia de inovação; Gestão da inovação; Gestão da informação e do conhecimento; Perspectiva intraempreendedora.
Missão: Segundo Albrecht (1994), a missão tem que transmitir a essência de como a organização deve fazer negócios, de uma maneira simples, transmitindo os valores e competências essenciais da organização. Cada funcionário da organização deve conhecer a missão e os seus esforços precisam ser motivados na direção da missão, evitando dispersão. Rodrigues, Maccari e Pereira (2009), mencionaram que, através dos recursos humanos da organização, a empresa pode divulgar a sua visão, missão e os objetivos estratégicos para todos que fazem parte dela.
Visão: Dornelas (2003) diz que a alta administração da organização precisa definir a visão empreendedora e manter uma comunicação contínua demonstrando que não é algo perdido ou um pequeno estímulo, mas que essa visão é parte da cultura organizacional. A comunicação da visão é a base para estimular o ambiente intraempreendedor. Hashimoto (2006) complementa a ideia de Dornelas dizendo que a definição da visão mostra aonde a organização quer chegar e o que pretende alcançar.
Princípios e valores: Zahra (1991) menciona a existência de uma relação positiva entre intraempreendedorismo e os valores organizacionais. Os valores organizacionais mencionados por Antoncic (2001) necessitam serem visualizados como os orientadores básicos do intraempreendedorismo. Apoiando a visão de Zahra (1991), Hashimoto (2006) afirma que os princípios e valores em uma cultura intraempreendedora, são norteadores para as ações e práticas dos intraempreendedores, por isso a divulgação dos princípios e valores nessas organizações acontece permanentemente.
Objetivos organizacionais: Para Hashimoto (2006), os objetivos em uma empresa com cultura intraempreendedora são definidos de forma participativa para cumprir a missão da organização. A participação na formulação dos objetivos gera um comprometimento das equipes e dos indivíduos, já que os objetivos não são impostos pela alta administração.
Forma do modelo de gestão: Bom Ângelo (2003) diz que o intraempreendedor, para desempenhar bem as suas metas e alcançar os seus objetivos, necessita de uma gestão diferente da tradicional, algo que seja criativo e que o motive de forma influente para alcançar os melhores resultados. Hashimoto (2006) complementa a ideia de Bom Ângelo (2003) dizendo que o modelo de gestão tradicional, no qual tem-se a figura do chefe que diz o que é preciso ser feito numa estrutura composta por: cargos, pessoas locadas nos cargos; gerentes com seus objetivos e tarefas definidos, não tem espaço em uma empresa com cultura intraempreendedora.
Estratégia de inovação: um dos fatores mais importantes para a organização intraempreendedora alcançar o sucesso com a inovação é ter métodos inovadores. Segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) as estratégias de inovação trarão para a organização a possibilidade de estabelecer objetivos e metas a alcançar, assim como as estratégias e as necessidades de investimento para isso. A taxonomia de estratégias de inovação mais conhecida foi a criada por Christopher Freeman, em seu livro de 1982, "The Economics of Industrial Innovation".
Existência de planejamento com flexibilidade para a inovação: Conforme Bom Ângelo (2003) a organização com cultura empreendedora, possui planos para cinco, dez, quinze anos ou mais e permite que dentro do seu plano o intraempreendedor possa fazer mudanças com o objetivo de dar continuidade ao crescimento organizacional, essa flexibilidade gera valor e o intraempreendedor fará a diferença. Hisrich e Peters (2004) corroboram com Bom Ângelo (2003) afirmando que recursos financeiros deveriam estar disponíveis e acessíveis, com possibilidade de flexibilizar o planejamento no uso dos valores. A flexibilidade para lidar com o ambiente encontrada por Medeiros, Miranda e Nogueira (2009) é mais uma das ações e práticas do intraempreendedorismo mencionado por Hisrich e Peter (2004) e comprovada por Hashimoto (2006).
Definição de regras claras de controle interno, porém sem excesso de burocracia: Em relação aos controles internos, Antoncic (2001) afirma que a adoção de regras claras e escritas, metas e procedimentos que detalham o padrão comportamental pode beneficiar o intraempreendedorismo. Entretanto, Zahra (1991) ressalta o risco do uso excessivo de controles formais como um fator inibidor do intraempreendedorismo.
Estímulo a criatividade: Na formação das equipes de projetos, Pinchot (1989) destaca que é necessário recrutar pessoas criativas, pois elas têm a capacidade de gerar ideias independentemente do lugar que ocupam na hierarquia ou de sua formação. Pinchot e Pellman (2004) mencionam que a maneira de perceber o quanto somos criativos é não reprimir as ideias que aparentam serem absurdas mas, com o tempo, vão ganhando forma.
Definição de orçamento dos investimentos com tolerância a riscos para projetos inovadores: Dornelas (2003) afirma que é de extrema importância a organização disponibilizar recursos específicos para a oportunidade a ser explorada. A organização intraempreendedora necessita receber orientação estratégica da alta direção, segundo Pinchot (1989), para realizar investimentos nos processos de inovação, permitindo um tempo de maturação de médio e longo prazo e/ou sem garantia de retorno, aumentando as possibilidades da sua viabilidade.
Promoção e estimulo dos funcionários a desenvolver algo novo em qualquer lugar na organização: Uma organização intraempreendedora, para Dornelas (2003) deve estabelecer papéis variados às pessoas encorajando-as e estimulando-as à iniciativa e às novas experimentações. Por sua vez, Hisrich e Peters (2004) afirmam que a organização deve incentivar a pesquisa e desenvolvimento em todos os setores sendo fontes para a criação e o sucesso de novos produtos. Na visão de Hashimoto (2006) a empresa precisa motivar seus funcionários a serem inovadores, mostrando a eles a necessidade de inventar, melhorar, para que tenham contribuição para fazer a organização crescer com novos produtos e melhorias de processos, em qualquer setor e não somente no departamento de P&D.
Seleção de ideias: Dornelas (2003) e Hashimoto (2006) escrevem sobre a importância em criar um ambiente em que os insights aconteçam naturalmente em qualquer pessoa e em qualquer nível da organização. Eles afirmam que a motivação para a criação de ideias faz parte da implantação de uma cultura intraempreendedora. Hashimoto (2006) e Dornelas (2003) alertam as empresas de que nenhuma ideia pode ser descartada, mas devem manter um registro de todas.
Estímulo a projetos de pequeno e grande porte para a inovação: A valorização de pequenos projetos e melhorias em produtos, serviços e processos, para Pinchot (1989) é uma alternativa para a sistematização da inovação por toda a organização, pois consomem menos recursos e os riscos são menores em relação aos grandes projetos. Pinchot e Pellman (2004) alertam a organização que deseja obter uma cultura intraempreendedora, para dar importância a todos os tipos de inovações, as grandes e às consideradas pequenas, as quais são degraus para as oportunidades de inovações maiores.
Patrocinadores para novos projetos: Pinchot (1989) demonstra a necessidade de patrocinadores que estejam apoiando os intraempreendedores. Os intraempreendedores que tentarem prosseguir sem o patrocinador poderão ser demitidos. Pinchot (1989) afirma que o patrocinador ajuda a melhorar o clima para os intraempreendedores. Pinchot e Pellman (2004) afirmam que a equipe intraempreendedora terá sua sobrevivência por muito tempo se tiver ao seu lado um ou mais patrocinadores fortes.
Estimular a persistência nos projetos de inovação: A organização precisa estimular os funcionários intraempreendedores a serem persistentes quando buscam transformar ideias em realidade, não se desmotivando no enfrentamento de dificuldades. Para Pinchot e Pellman (2004) o intraempreendedor não pode ser afastado ao cometer os primeiros erros. Ao contrário, a organização ajudará o projetista a persistir até o final do projeto pois, haverá ganhos para a empresa e para o intraempreendedor, além do conhecimento adquirido.
Tolerância aos riscos e erros eventuais no processo de inovação: O erro faz parte do aprendizado. Pinchot e Pellman (2004) dizem que o segredo para desenvolver produtos inovadores é permitir erros. Os autores afirmam que a organização precisa tolerar o erro e torná-lo uma forma de aprendizado. Hashimoto (2006) também tem a mesma opinião de Pinchot e Pellman (2004), de que os erros cometidos pelos intraempreendedores podem ser usados como aprendizado prático, para que outros não cometam o mesmo erro no futuro e enfatiza que essa liberdade de errar precisa ser equalizada com a responsabilidade de conduzir o projeto com maior assertividade.
Inovação com responsabilidade social, ambiental e ética: A organização intraempreendedora, conforme Dornelas (2003), precisa trabalhar com ética e dentro da legalidade nos processos de gestão, buscando o desenvolvimento de produtos e serviços que não gerem problemas ambientais e ainda problemas de saúde nos consumidores ou nos funcionários.
Inovações e tecnologias desenvolvidas devem ser patenteadas: a organização intraempreendedora deve gerir todos os direitos intelectuais e industriais resultantes do processo de inovação, realizando os registros legais, locais e mundiais, se necessário. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), comentam que as organizações precisam estar preparadas para proteger suas inovações, que podem trazer ganhos importantes com os esforços que desenvolverem, como royalties, por exemplo. Na pesquisa de Rodrigues, Maccari e Pereira (2009), a estratégia de trabalho das organizações voltadas para o intraempreendedorismo permitem obter índices de patentes registradas que são ideias dos funcionários.
Definição de quem faz parte da organização: Hashimoto (2006) nos mostra que a organização intraempreendedora tem ciência de que, não apenas funcionários, mas terceiros, parceiros, freelancers, fornecedores, clientes, distribuidores, cooperativas, enfim, todos fazem parte da organização. Estes stakeholders influenciam a criação de uma cultura intraempreendedora. Na pesquisa de Rodrigues, Maccari e Pereira (2009), identificou-se que os funcionários, acionistas, clientes, terceiros, fornecedores, entre outros, fazem parte de uma organização com cultura intraempreendedora.
Comunicação interna: É considerada por Pinchot (1989) como fundamental no intraempreendedorismo para divulgar as informações. Antoncic (2001) afirma, igualmente, que a comunicação interna é um dos fatores mais críticos e impactantes no intraempreendedorismo, e acredita que o volume e a forma mais frequente de comunicação podem ser considerados bons indicadores do intraempreendedorismo nas organizações. Dornelas (2003) é mais um autor que afirma que o acesso irrestrito à informação promove o intraempreendedorismo.
Trabalho em rede: A organização intraempreendedora, segundo Hashimoto (2006), tem a formação da sua estrutura organizacional em rede. Para Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) esta prática de gestão leva à diminuição de custos, de tempos e de riscos nos processos inovadores.
Capacitação dos funcionários: As empresas devem compreender a importância de treinar os seus funcionários, para que os mesmos consigam desenvolver a sua função com êxito. Hashimoto (2006) afirma que o treinamento para os intraempreendedores é importante e o foco do aprendizado é no sentido de enfrentar os obstáculos com ousadia, para ampliar a visão e encontrar as oportunidades. Além disso, Hashimoto (2006) destaca que a capacitação também deve abordar disciplinas de todas as áreas funcionais de uma organização, como finanças, marketing, operações, gestão de pessoas, planejamento, gestão de projetos e outras áreas.
Formação de equipes interdisciplinares e interdepartamentais para execução de projetos: Dornelas (2003) aconselha as organizações a permitir a participação de todos, implantando políticas claras e perfis complementares dentro das equipes. Para Pinchot e Pellman (2004) a inovação tem características de romper barreiras e aconselha as organizações a motivarem a cooperação entre departamentos. Hashimoto (2006) comenta que a liberdade oferecida aos funcionários para se movimentarem entre os departamentos, com objetivo de colaborar com os projetos, fortalecerá a cultura intraempreendedora na organização.
Permitir que funcionários se autonomeiem como intraempreendedores para determinados projetos: a organização intraempreendedora deve ser capaz de permitir que os funcionários se autonomeiem para desenvolverem suas ideias e projetos, entretanto, ressalta Pinchot (1989), orientados pela missão, visão e objetivos corporativos. A auto seleção, segundo Dornelas (2003), é um dos divisores entre empresas que tratam os funcionários como meros empregados ou como intraempreendedores de fato. Para Pinchot e Pellman (2004) os intraempreendedores que, de maneira voluntária, se autonomeiam para o projeto são os melhores, porque o fazem com prazer de empreender.
Processo sistematizado de gestão financeira: Em uma organização intraempreendedora, que possui projetos e uma gestão dos projetos, Hashimoto (2006) ressalta a importância do controle ou da gestão financeira que necessita ser individualizada por projeto. Os projetos de inovação devem ter orçamentos específicos para este fim, afirmam Scherer e Calomagno (2009), e os orçamentos carecem de ser corretamente gerenciados.
Os processos de aprendizagem devem ser registrados para a memória organizacional: Na compreensão de Hashimoto (2006) uma organização que pretende ser intraempreendedora primeiro tem de ser uma organização que aprende. A organização intraempreendedora, Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), mencionam a importância do registro de forma explícita (documentada) de toda a aprendizagem assimilada de forma tácita, durante e após o desenvolvimento de produtos, serviços e processos possibilitando gerar uma memória organizacional que será consultada em desenvolvimentos futuros.
Gerenciamento de projetos de forma sistemática: as organizações intraempreendedoras precisam ser estruturadas pelo modelo matricial, Pinchot (1989), mencionou a necessidade dos funcionários se organizarem em torno dos projetos e, cada qual tem seu papel conhecido. Hashimoto (2006), nos diz: quando a organização possui uma gestão dos projetos ela está caminhando para se tornar uma organização inovadora e os seus intraempreendedores transformarão ideias resultados para a organização.
Reconhecimento e recompensa aos funcionários: Dornelas (2003) e Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) mencionaram que uma organização intraempreendedora precisará de um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, como a participação nos resultados ou opção de compra de ações, entre outras formas. E Dornelas (2003) afirma que, em muitos casos, o reconhecimento que fica esquecido pela organização tem um enorme valor para o intraempreendedor. Hisrich e Peters (2004) afirmam que a organização deve recompensar a energia, o esforço e os riscos despendidos na criação dos novos projetos.
Formação de uma cultura interna colaborativa: Pinchot (1989) diz que, se nas empresas o incentivo à colaboração fizer parte do grupo de trabalho, não faltarão intraempreendedores na organização. Ao contrário de uma organização, conforme Senge (2010), que continua com sua burocracia, poder centralizado e autoritário de uma maneira tradicional. Para Pinchot (1989) nesse tipo de empresa faltarão intraempreendedores, e consequentemente as inovações não acontecerão a contento.
Mapeamento de competências: A estrutura da organização intraempreendedora aproveita o potencial criativo dos seus funcionários e, por isso, constrói um mapa de competências a partir do levantamento de informações do perfil individual, habilidades, conhecimentos, competências, aptidões, experiências, comportamentos e relacionamentos (REIS, et al. 2013). Na pesquisa de Medeiros, Miranda e Nogueira (2009), foram encontrados exemplos de mapeamento das competências dos funcionários. O mapeamento dessas competências, segundo Hashimoto (2006) soma para a organização alcançar uma cultura intraempreendedora.
Estímulo à formação de funcionários com perfis proativos: A organização intraempreendedora, ressalta Dornelas (2003), necessita recrutar e/ou formar pessoas, utilizando os treinamentos, com perfil questionador, polivalente e eficaz, focado em realizações e escopo amplo. Hashimoto (2006) nos diz que a empresa para manter-se ou ser intraempreendedora, precisa de muitos perfis empreendedores para que possam formar equipes criativas. E Hashimoto (2006) complementa dizendo que nas equipes os perfis devem ser complementares.
Gestão com foco nas pessoas: Dornelas (2003) menciona que se a organização não tiver uma gestão com foco nas pessoas, dando a elas possibilidades de usarem ao máximo seu potencial, a cultura empreendedora da organização não se estabelecerá. Esta gestão para manutenção da cultura intraempreendedora envolve dar ao intraempreendedor subsídios para conseguir cumprir seus projetos. Com foco na gestão de pessoas, os funcionários são motivados e estimulados a serem intraempreendedores com geração de ideias e políticas de gestão de pessoas "mantendo o seu compromisso de não demissão" (RODRIGUES, MACCARI E PEREIRA, 2009. p. 195).
Ouvir clientes: Dornelas (2003) afirma que a organização intraempreendedora define responsabilidades amplas, de todos os setores, sobre o relacionamento com o cliente e devem ser consideradas todas as informações vindas destes clientes. Para Hashimoto (2006) a organização tem que ser proativa na busca de opiniões dos clientes sobre seus produtos e serviços, viabilizando melhorias e novas ideias para futuro desenvolvimento.
Permitir que os funcionários tomem decisões: A organização deve permitir decisões descentralizadas, pelos próprios funcionários, mesmo sem funções de chefia formalizadas. Afirma Pinchot (1989) que, em um processo de inovação, por vezes, não há tempo nem informações suficientes para tomar decisões demasiadamente debatidas e consensadas. Pinchot e Pellman (2004) chamam esse poder de decisão de liberdade de escolha que é para expandir e operar a inovação. Assim a empresa ficará mais flexível.
Interação com o ambiente externo: Daft (1999) recomenda a interação com o ambiente externo. Para autor essa relação é fundamental para a organização, pois a sobrevivência das organizações está diretamente relacionada com o ambiente externo. Para Hashimoto (2006), a interação ampla e irrestrita da organização com o ambiente externo é uma das formas de geração de relacionamentos relevantes nas organizações que levam à cultura intraempreendedora.
Fontes de fomento: Segundo Scherer e Carlomagno (2009) a organização empreendedora buscará recursos financeiros para inovação em diferentes fontes, tais como capital de risco, parcerias com outras empresas em projetos conjuntos, verbas em programas governamentais que objetivem a inovação. Além disso, segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a própria empresa necessita estipular, da sua receita anual, um percentual significativo para novos processos de inovação.
Análise de mercado sendo feita sistematicamente: Dornelas (2003) menciona a importância de uma análise de mercado criteriosa. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) propõem que uma organização intraempreendedora crie e mantenha em alto nível um sistema de inteligência de mercado que acompanhe cotidianamente todas as movimentações da concorrência.
Práticas e ações de prospecção e estudo de cenários de futuras tecnologias: A prospecção de tecnologias futuras, realizada constantemente, permitirá à organização sempre estar na frente da concorrência no lançamento de produtos e serviços, aumentando seu espaço de atuação. Quanto mais inovadora é uma organização, tenderá a ser mais rentável e isso lhe trará a perenidade, ou seja, um crescimento maior no mercado no qual atua. Os planos anuais de marketing precisam contemplar objetivos e metas de inovação de médio prazo. Porém os processos que levam a inovação necessitam estar desenhados e precisam ser realizados no dia a dia da organização intraempreendedora, afirmam Carvalho, Reis e Cavalcante (2011).
A população de escolas e colégios privados da rede Educacional Adventistas no Sul do Brasil é composta por 71 unidades. A amostra das escolas e colégios pesquisados foi por adesão e constituída de 40 (quarenta) unidades escolares e de 128 funcionários que responderam ao levantamento e de 6 executivos que participaram de entrevistas.
Quanto à sua natureza, o estudo apresentado caracteriza-se como uma pesquisa aplicada. De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 78), a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para aplicação de seus resultados, com o objetivo de "contribuir para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade". Appolinário (2004, p. 152) salienta que pesquisas aplicadas têm o objetivo de "resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas."
Quanto à forma de abordagem, o estudo terá a pesquisa quantitativa em seu contexto de survey para identificar quais as práticas de gestão intraempreendedora são adotadas pelas escolas e colégios e para identificar diferenças de percepções sobre a utilização de práticas de gestão intraempreendedora entre os gestores e funcionários.
Os dados quantitativos foram analisados com o apoio do sistema "surveyplanet.com", o qual forneceu os dados recolhidos e tabulados em porcentagem, que foram utilizados neste trabalho. O sistema "surveyplanet.com" na modalidade utilizada não possui gráficos, daí a necessidade de utilizar o Excel para gerar os gráficos.
Na pesquisa qualitativa foram realizadas entrevistas com os executivos da mantenedora das escolas e colégios da região Sul do Brasil e com os executivos regionais, com responsabilidade de gerir um grupo determinado de escolas e colégios, para identificar as possíveis práticas a serem adotadas como estratégias organizacionais da Rede.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. A 1° (primeira) entrevista foi com o diretor financeiro da mantenedora, a 2° (segunda) com o diretor geral da mantenedora, a 3° (terceira) com a executiva da região de Maringá, a 4° (quarta) com a executiva da região de Joinville, a 5° (quinta) com o executivo da região sul de Curitiba, a 6° (sexta) com a executiva da mantenedora para a área pedagógica.
As entrevistas acompanharam um roteiro semiestruturado, das práticas com um médio nível de utilização entre 51% à 59%, no qual os entrevistados respondiam apenas se é possível serem aplicadas na estratégia da Rede Educacional Adventista. As práticas com pouco nível de utilização, índices menores que 51% de uso, também foram objeto de perguntas e suas respostas mais comentadas pelos entrevistados.
Quanto ao nível de análise foi uma pesquisa interorganizacional. O objeto de estudo foram as escolas e colégios da rede de Rede Educacional Adventista no Sul do Brasil. Já a unidade de análise foram os gestores (diretores) escolares, os funcionários das escolas e colégios, os executivos com responsabilidade por um grupo escolas e colégios, que variam de 6 a 12 escolas, de determinada região e os da mantenedora.
A pesquisa utilizou um corte temporal seccional, pois foram pesquisadas situações ocorridas no ano de 2014. Quando aos procedimentos técnicos houve uma combinação de "Levantamento com estudo de múltiplos casos". (Várias escolas de uma mesma rede).
Este trabalho estabeleceu como objetivo geral analisar as práticas de gestão intraempreendedora utilizadas nas escolas e colégios da Rede Educacional Adventista no Sul do Brasil.
Os resultados das práticas serão apresentados de acordo com as 5 categorias já apresentadas no referencial teórico.
Os dados apresentados nos gráficos demonstram o nível de utilização das práticas utilizadas na Educação Adventista. Para a obtenção dos dados de cada gráfico somaram-se os níveis de concordância total e concordância parcial de cada prática, para o grupo completo de pesquisados (gestores e empregados). As colunas dos gráficos representam a porcentagem de concordância de que aquela prática é utilizada.. Na prática que contém apenas uma coluna, o dos gestores, indica que nesta prática não houve pesquisa para os empregados. As colunas são numeradas e abaixo de cada gráfico são descritas as práticas correspondentes a cada número.
Fonte: O autor.
Ao examinar os resultados na categoria estratégia organizacional percebe-se a necessidade de crescimento na divulgação das práticas missão (coluna 1 do gráfico), visão (coluna 2), objetivos organizacionais (coluna 4) e fazer um trabalho na forma do modelo de gestão (coluna 5) entres os empregados. Pode ser utilizado o departamento de recursos humanos para a divulgação (RODRIGUES, MACCARI & PEREIRA, 2009). A entrevistada n° 6 mencionou que a rotatividade de empregados e a dificuldade de comunicação interna, pode possibilitar a diferença de percepção entre os gestores e os empregados nas práticas de gestão intraempreendedora. A pesquisa indica que a prática de gestão, princípios e valores (coluna 3), obteve o maior percentual de concordância tanto dos gestores como dos empregados. Hashimoto (2006) afirma que os princípios e valores, são norteadores para as ações e práticas dos funcionários.
Fonte: O autor.
Toda organização deve ter metas a alcançar e quando formuladas, a divulgação entre os funcionários deve ocorrer continuamente, para que seja alcançada. Os resultados da categoria estratégia de inovação, mostra a necessidade de crescimento. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) mencionam que as estratégias de inovação trarão para a organização a possibilidade de estabelecer objetivos e metas a alcançar. Na estratégia de inovação (coluna 1) a percepção na divulgação é a mesma, na prática planejamento com flexibilidade para inovação (coluna 2), há necessidade de trabalhar com os empregados. No controle interno sem excesso de burocracia (coluna 3), percebe-se nos resultados dos gestores um controle interno mais burocrático. Hashimoto (2006), argumenta que a maneira como as regras são percebidas é que faz a diferença. Na prática Orçamento para projetos inovadores, com forte tolerância a risco (coluna 4), a pesquisa indicou que a preferênca de trabalho na Educação Adventista é voltada para o tradicional. A PGIE estímulo a criatividade (coluna 5), ocorre, mas com diferença de percepção entre os gestores e empregados. A prática, estímulo a desenvolver algo novo em qualquer lugar na organização, tanto os gestores como os funcionários demonstraram no levantamento a necessidade de incentivar a criação de algo novo em todos os setores da organização.
Fonte: O autor.
Ao examinar os resultados na categoria gestão da inovação, percebe-se que a Educação Adventista tem perdido algumas ideias de mudanças nos procedimentos indicadas pelos funcionários, pois o ambiente propício para a seleção das ideias (coluna 1) não atingiu a todos. O estímulo a projeto pequenos e grandes para a inovação (coluna 2), possui uma percepção bem diferente entre os gestores e empregados. Na prática de gestão promover patrocinadores para novos projetos (coluna 3), o resultado demonstra um ponto fraco nesta gestão. Pinchot (1989) nos diz que é uma necessidade do intraempreendedor ter um patrocinador ao seu lado, para apoia-lo. Na prática estimular a persistência nos projetos de inovação (coluna 4), a pesquisa indicou a necessidade de crescimento nesta prática. Os resultados recolhidos na pesquisa mostram que a Educação Adventista possui uma tolerância ao erro (coluna 5). O índice será melhorado caso a organização transforme o erro cometido em aprendizado prático, para que outros não cometam o mesmo erro no futuro (HASHIMOTO, 2006). A inovação com responsabilidade social, ambiental e ética (coluna 6), é forte entre os gestores, mas para os empregados há necessidade de crescimento. A pesquisa indicou que a prática de gestão de patentes das inovações (coluna 7), deverá receber mais atenção, Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) mencionam que as organizações devem preparar-se com a proteção do registro de suas inovações, que podem trazer ganhos importantes.
Fonte: O autor.
Os resultados da categoria gestão da informação e do conhecimento mede como os colégios adventistas gerenciam o conhecimento gerando internamente. A prática em definir quem faz parte da organização (coluna 1) não é forte na Educação Adventista, o incentivo desta prática entre todos que estabelecem relacionamento com a organização, fortalece a cultura intraempreendedora na organização. A pesquisa indicou que a comunicação interna (coluna 2), na Educação Adventista é falha. Medeiros, Miranda e Nogueira (2009) dizem que a comunicação com transparência e com grande abrangência é a base, fundamental para as organizações. O trabalho em rede (coluna 3) carece de incentivo, percebe-se nesta prática de gestão que os gestores escolares devem promover crescimento. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) mencionam que o trabalho em rede leva à diminuição de custos, de tempo e de riscos nos processos inovadores.
Na prática capacitação dos colaboradores (coluna 4), o possível problema para a diferença de percepção nesta prática de gestão intraempreendedora, é a rotatividade de funcionários, citada pelos executivos como um grande problema na Educação Adventista. A formação de equipes de projetos interdisciplinares (coluna 5), precisa crescer, pois é um sonho para os executivos entrevistados trabalharem essa prática de maneira plena. O conselho de Pinchot e Pellman (2004) para as organizações, é motivar a cooperação entre os departamentos e entre as pessoas.
A permissão para os empregados se autonomearem à projetos (coluna 6), é mencionado por Dornelas (2003), como um divisor entre empresas que tratam os funcionários como verdadeiros intraempreendedores. Orienta-se a Educação Adventista investir nessa prática e analisar os resultados. O processo sistematizado de gestão financeira (coluna 7), deverá receber um melhor gerenciamento na Educação Adventista.
Os resultados encontrados para a prática registro de aprendizagem organizacional (coluna 8), indicam que a organização deve fazer o registro de forma documentada de toda a aprendizagem. Recomenda-se à Educação Adventista fazer o registro de todos os erros, praticando mais essa prática de gestão no seu dia a dia. Quanto ao gerenciamento de projetos de forma sistemática (coluna 9), os resultados mostram a necessidade urgente do gerenciamento mais efetivo dos projetos pela Educação Adventista. O conselho de Pinchot (1989) para a alta gerência, mostrando a eles que o seu papel, é de orientador e facilitador.
Sobre a prática de reconhecimento e recompensa aos empregados (coluna 10), fica o conselho para a Educação Adventista trabalhar para crescer nessa prática de gestão. Hisrich e Peters (2004) mencionam afirmativamente que a organização deve recompensar o esforço e os riscos despendidos, pelo empregado, na criação dos novos projetos.
Fonte: O autor.
Os resultados da categoria perspectiva intraempreendedora demostra o quanto a Educação Adventista tem essa perspectiva. Na prática formação de cultura interna colaborativa (coluna 1), os gestores acham que promovem a colaboração muito mais do que é percebido pelos colaboradores. A pesquisa indicou que existe o mapeamento de competências (coluna 2), mas a percepção entre gestores e empregados está bem diferente. A pesquisa mostra que há incentivo na formação de perfil proativo (coluna 3). Quanto a prática de ouvir clientes (coluna 4), diz Dornelas (2003) que muitas oportunidades surgem quando a organização ouve o cliente. É uma prática que pode ser melhorada. A prática permitir que os empregados tomem decisões (coluna 5), não é bem trabalhada na Educação Adventista. A falta de tomada de decisão por parte dos funcionários desmotiva a iniciativa. A liberdade para agir é uma essencial para os intraempreendedores afirma Pinchot (1989). A interação com o ambiente externo (coluna 6) é uma prática que também deve ser estimulada. Daft (1999) aconselha os gestores, dizendo que o relacionamento externo é uma fonte de recursos para a organização. Se o relacionamento for amplo o ganho é maior.
Na prática de gestão fonte de fomento (coluna 7), percebe-se através da pesquisa que não é uma prática usual a busca de fomento na Educação Adventista. A análise de mercado sendo feita sistematicamente (coluna 8). Afirma Dornelas (2003) que, além de importante, a análise de mercado deve ser criteriosa, portanto os gestores da Educação Adventista poderiam dar um pouco mais de atenção. A prospecção e estudo de cenários de futuras tecnologias (coluna 9), não pode ser ignorada pelos gestores, ou tê-la como sem importância. Fazer prospecção de tecnologias futuras, de forma contínua, colocará à organização à frente dos concorrentes no lançamento de serviços para os clientes, aumentando seu espaço de atuação (REIS, et al. 2013).
Quanto a prática de gestão com foco nas pessoas (coluna 10), pode se afirmar, pelo resultado, que a Educação Adventista tem uma gestão com foco nas pessoas, mas ainda é tímida, a percentagem dos empregados precisa ser melhor. Dornelas (2003) diz que se a organização não der atenção a esta prática, a cultura empreendedora da organização não irá muito longe.
O presente estudo sobre intraempreendedorismo na Rede Educacional Adventista buscou analisar quais práticas de gestão intraempreendedora são utilizadas como estratégias organizacionais nas escolas e colégios na Rede Educacional Adventista no Sul do Brasil. Conforme constatado na pesquisa de Reis, et. al. (2013), as práticas de gestão intraempreendedora para a organização são relevantes formas de estratégias para a obtenção de diferenciais competitivos.
Baseado nos resultados encontrados por este estudo, constatou-se que as práticas de gestão intraempreendedora tais como: fontes de fomento, processo sistematizado de gestão financeira, patentes de inovação e patrocinadores para novos projetos, carecem de atenção e inserção na estratégia da organização.
As práticas de gestão intraempreendedora com necessidade de aplicação imediata na Rede Educacional Adventista são: prospecção e estudos de cenários de futuras tecnologias, comunicação interna, reconhecimento e recompensa aos funcionários. O modelo de gestão participativa e democrática, a gestão com foco nas pessoas, o mapeamento de competências e o registro de aprendizagem organizacional são práticas vistas como necessárias pela organização, entretanto para que se inicie um processo de mudanças, a Educação Adventista precisara elaborar treinamentos específicos voltados para a gestão dos administradores escolares.
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1. Programa de Mestrado e Doutorado em Administração, Universidade Positivo – UP -Email:, dalcio.reis@gmail.com
2. Programa de Mestrado e Doutorado em Administração, Universidade Positivo – UP -Email: adilson.rosa2@gmail.com