Espacios. Vol. 36 (Nº 19) Año 2015. Pág. 20

Identificação das dificuldades de implantação da produção enxuta: um estudo de caso no setor moveleiro

Identification of lean manufacturing implementation dificulties: a case study in the furniture industry

Marcelo Juarez VIZZOTTO 1; Arlei Roberto FREDO 2; Bruno CICONET 3; Marcelo Fernando RIZZOTTO 4; Vilmar Antônio Gonçalves TONDOLO 5; Gabriela ZANANDREA 6

Recibido: 13/06/15 • Aprobado: 13/08/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Metodologia

4. Resultados

5. Discussões

6. Conclusões

Referências

Apêndice 1

1. Introdução

A difusão da produção enxuta no meio empresarial tem papel importante para o amadurecimento dos meios de produção. No entanto, é necessário mensurar o grau de implementação da produção enxuta adotada pela empresa evidenciando o nível de comprometimento do conceito lean.

Para Nazareno et al. (2002) a Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado.

Nesse contexto, esta pesquisa justifica-se uma vez que o conceito de produção enxuta evoluiu ao longo do tempo, tendo início com o Sistema Toyota de Produção. Com o passar dos anos o conceito foi aprimorado com a criação de novas ferramentas, mas também criou-se ambiguidade em diversos termos. O estudo de Shah e Ward (2007) define a produção enxuta em 10 dimensões, constituindo de forma operacional o complemento à filosofia lean. A presente pesquisa é um estudo de caso desenvolvido em uma empresa moveleira e como contribuição prática auxilia as organizações na implementação da produção lean.

Diante desta metodologia importante para a manufatura, o presente artigo tem como objetivo identificar se as principais barreiras encontradas por Saurin et al. (2010) para implantação do lean tem relação com as barreiras encontradas na empresa Ditália Móveis.

O estudo está estruturado em cinco partes. A primeira parte faz uma revisão teórica sobre as dimensões do lean e suas barreiras de implantação. A segunda parte discorre sobre os procedimentos metodológicos que orientaram esta pesquisa. A terceira parte descreve os resultados encontrados na empresa pesquisada. A quarta e quinta parte apresentam as discussões e conclusões sobre os resultados alcançados no estudo, respectivamente.

2. Referencial Teórico

2.1 Definição de Produção Enxuta

A produção enxuta é um sistema de negócios para a organização e gestão de desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações com o cliente, que requer menos esforço humano, menos espaço, menos capital, menos material, e menos tempo para fazer produtos com menos defeitos de desejos do cliente precisos, em comparação com a gestão tradicional. A empresa Toyota foi pioneira na implementação da gestão lean como um sistema de negócios completo após a Segunda Guerra Mundial. Durante o final da década de 1980, uma equipe de pesquisa liderada por Womack no Programa de Veículos a Motor Internacional do MIT criou o termo "lean" para descrever o sistema da Toyota (Lean Enterprise Institute, 2007).

Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção, na visão oriental tradicional, pode ser visto por diferentes perspectivas dependendo, muitas vezes, da visão do autor que a denomina ou à época de sua citação. Por mais que as definições variem, elas mantêm a essência da produção enxuta, que são fatores como otimização da produção, melhoria no fluxo, eliminação de falhas e perdas (Gonçalves et. al., 2013).

2.1.1 Dimensões do Lean

Para Shah e Ward (2007), a produção enxuta pode ser definida em 10 dimensões, sendo que três delas medem o envolvimento da empresa com o cliente, o restante refere-se a questões internas. Estes fatores constituem de forma operacional o complemento à filosofia de produção enxuta e são denominados: Supplier Feedback, Supplier Just in Time, Supplier Development, Customer Involvement, Pull, Continuous Flow, Set Up Time Reduction, TPM, Statistical Process Control e Employee Involvement. O Quadro 01 explica as dez dimensões do lean de acordo com a revisão teórica realizada.

Quadro 01 – Dimensões do lean

Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

Independentemente das dimensões visualizadas por Shah e Ward (2007) relacionarem-se tanto com o ambiente interno quanto externo da organização, a correlação entre as mesmas mostra-se evidente. Sendo assim, a utilização de uma ou mais dimensões torna-se crucial para o sucesso de implantação de uma produção enxuta.

2.2 Principais dificuldades de implantação da Produção Enxuta

Conforme Marodin e Saurin (2010) há escassez de pesquisas que aprofundem o conhecimento sobre as barreiras de implantação da produção enxuta e auxiliem a categorizar e indicar ações gerenciais para controlar as mesmas. Esses estudos seriam importantes parar empresas que pretendem iniciar a implantação do sistema da lean.

Devido à complexidade da metodologia de produção enxuta é natural que as empresas tenham dificuldades em sua implantação. Saurin et al. (2010) identificaram oito dificuldades relacionadas à implantação da Produção enxuta em empresas, como seguem: dificuldade de adaptar conceitos e práticas, resistência das pessoas às mudanças, falta de foco, dificuldade de quantificar ganhos financeiros, falta de recursos humanos, falta de comprometimento da alta direção, insucesso de iniciativas passadas e falta de recursos financeiros.

Zimmermann e Bollbach (2015) apresentam sete potenciais barreiras à implantação da produção enxuta em empresas chinesas: falta de conhecimento técnico e lean; ausência de iniciativa e participação; tolerância ao desleixo; alta rotatividade de funcionários; estilo de gestão; falta de estratégias de longo prazo; procedimento inadequados de controle de qualidade; e fraco desempenho do fornecedor. Sim e Rogers (2008) afirmam que o envelhecimento da força de trabalho e a ausência de liderança comprometida podem dificultar a implantação da produção enxuta nas empresas.

Saurin et al. (2010) também identificaram que embora os respondentes tenham a percepção de que a produção enxuta é adequada ao combate de problemas críticos da produção, parece haver dificuldade em saber exatamente como isso pode ser operacionalizado, visto que foi apontada a dificuldade de adaptar conceitos e práticas.

Em pesquisa realizada pelo Lean Enterprise Institute (2007) a resistência da gestão intermediária para a mudança é o primeiro obstáculo para a implementação da produção enxuta, de acordo com um estudo feito com cerca de 2.500 empresários. Resistência da gestão intermediária foi citada por 36,1 por cento dos entrevistados na pesquisa. Já para Saurin et al. (2010) as menções à resistência das pessoas são coerentes com o interesse dos respondentes em conhecer mais sobre cultura organizacional enxuta. De fato, em uma cultura enxuta é necessária uma mudança de mentalidade e atitudes em todos os níveis hierárquicos, o que naturalmente tende a gerar resistências.

Para a implantação do método de produção enxuta é necessário que os colaboradores estejam alinhados com a metodologia a ser trabalhada. Para Achanga et al. (2006), a criação de uma cultura organizacional de apoio é essencial para a implementação da produção enxuta. Empresas de alto desempenho são aquelas com uma cultura de melhoria sustentável proativa. 

Lorezon e Martins (2006) destacam a problemática da medição de desempenho na adoção e implementação de conceitos lean e reforçam que o assunto merece a atenção dos pesquisadores.  E apesar de existirem alertas importantes sobre o papel da medição de desempenho tanto na implementação como no uso de sistemas de gestão em ambientes lean ainda há poucos estudos solucionando esse problema.

Achanga et al. (2006) afirmam que as pessoas envolvidas no projeto devem possuir as habilidades necessárias à correta implantação do sistema lean. Assim como, o nível dos colaboradores da empresa deve ser adequado com as novas tecnologias a serem implantadas. Lam e Chua (2005) identificam como uma ameaça ao sucesso da implantação a falta ou nível insuficiente de conhecimento. Adicionam também a inaptidão de aprender com os erros como ponto que pode levar ao fracasso da implantação. Burduk e Chlebus (2006) acrescentam a relevância da expertise e habilidades dos gestores para o projeto de implantação.

Sem apoio da alta direção a implantação de um projeto está fadada ao fracasso. Para Albertin (2001), além do apoio em relação ao poder, a alta gerência deve deixar clara sua convicção da importância do projeto para a estratégia do negócio por meio de suas atitudes, o que inclui o aspecto referente a alinhamento estratégico. Segundo Vezzoni et al. (2013), o suporte da alta administração também é uma variável estatisticamente significativa na implementação de projetos, sendo que o autor identificou que projetos que receberam o referido apoio têm 1,5609 vezes a probabilidade de obter sucesso comparado a projetos que não receberam tal suporte, o que reflete a importância de o projeto ter o auxílio nas situações de tomadas de decisão, obtenção de recursos necessários para a realização do projeto e estabelecimento de diretrizes.

Lam e Chua (2005) identificam como uma ameaça ao sucesso da implantação a falta ou nível de conhecimento e aliado a isso a inaptidão de aprender com os erros como ponto para levar ao fracasso de implantação do lean. Conclui-se que para todo o processo de implantação do lean é necessário o conhecimento e visão sistêmica de suas ferramentas como 5S, TPM, Kaizen, trabalho padronizado, dentre outros, com intuito de facilitar o aprendizado e a resolução de problemas de projetos mal implementados.

Na pesquisa realizada por Saurin et al. (2010), a falta de recursos financeiros não apareceu como dificuldade significativa, o que pode ser explicado tanto pelo médio e grande porte da maioria das empresas, quanto pela característica da produção enxuta de não priorizar investimentos em novas tecnologias e equipamentos, mas sim em novas formas de organização do trabalho.

Por exemplo, em uma das empresas visitadas no âmbito do grupo de troca de experiências, foi observado que não existia no orçamento anual uma conta especificamente dedicada à iniciativa enxuta. De acordo com um representante da empresa, os gastos mais substanciais e visíveis têm ocorrido com treinamentos de gerentes que serão disseminadores da produção enxuta na empresa. Já para Acahnga et al. (2006), a empresa deve estar preparada para os custos de implantação do lean e este pode variar pelo porte ou pelos níveis de práticas implementadas. A disponibilidade de recursos financeiros para treinamentos, consultorias e implementação de alterações é de grande importância para o sucesso do sistema.

Em pesquisa recente, Marodin e Saurin (2015) identificaram três grupos de risco à Implantação da Produção Lean (LPI). As barreiras de implantação do lean foram classificadas nestes grupos conforme demonstrado no Quadro 2.

Quadro 02 – Grupos de risco à implantação da produção lean (LPI)

Fonte: Adaptado de Morodin e Saurin (2015)

O Quadro 03 apresenta um resumo das principais barreiras à implantação da produção enxuta com base na literatura acadêmica investigada.

Quadro 03 - Resumo das principais barreiras à implantação da produção enxuta

Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

3. Metodologia

Para realização desta pesquisa de caráter qualitativo e exploratório utilizou-se o método de estudo de caso. Yin (2005, p. 32) relata que "um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. "

Em complemento ao estudo de caso Yin (2005, p. 33) ressalta algumas características deste método de investigação:

A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado; baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado; e, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise de dados. (Yin, 2005, 0. 33)

A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semiestruturadas (APÊNDICE I). De acordo com Flick (2004) é uma característica dessas entrevistas que questões mais ou menos abertas sejam levadas à situação de entrevista na forma de um guia de entrevista. Espera-se que essas questões sejam livremente respondidas pelo entrevistado.

O roteiro para entrevista baseou-se no estudo realizado por Saurin et al (2010) que fez um levantamento do processo de implantação da produção enxuta em 47 empresas do Brasil e do exterior. Este roteiro foi aplicado na empresa Ditália Móveis para quatro importantes gestores englobando a Alta Direção, Setor de Custos, Setor de Contabilidade e Controladoria. As entrevistas foram realizadas na própria empresa, o tempo médio de cada uma das entrevistas foi de cinquenta minutos.

A técnica de análise de dados utilizada foi a análise de conteúdo. O termo análise de conteúdo diz respeito a:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens (Bardin, 2007, p. 48).

As informações obtidas por meio da aplicação das entrevistas foram comparadas com as dificuldades encontradas por Saurin et al. (2010).

A empresa Ditália Móveis, estudo de caso desta pesquisa, esta sediada em Monte Belo do Sul, Rio Grande do Sul, um Município pequeno e com vocação para agroindústria, representando 40% do recolhimento de ICMS (imposto sobre circulação de mercadoria e serviço).

Segundo dados obtidos do site da Ditália Móveis a empresa foi fundada em 1990, em Bento Gonçalves, RS. Durante seus mais de vinte anos de existência desenvolveu conhecimento na fabricação de móveis que hoje a coloca entre as maiores empresas brasileiras do setor. Exporta para mais de quarenta países, estabelecendo relacionamentos comerciais sólidos nos cinco continentes.

Possui um parque industrial de 39.500 m², em uma área total de 140.000 m², localizada em Monte Belo do Sul. No seu portfólio de produtos estão dormitórios, cozinhas, estantes, racks, balcões, fruteiras, mesas de passar, móveis para escritório e linha infantil. Qualidade, inovação, foco no cliente, criatividade, valorização das pessoas e dinamismo são alguns dos princípios que norteiam a organização estabelecendo uma trajetória de evolução constante de consolidação da marca no mercado.

4. Resultados

A empresa pesquisada busca a implantação do lean há aproximadamente 6 anos. Sua implantação surgiu da necessidade de redução de custos, lead time de entrega e variação de itens produzidos, melhor aproveitamento da mão de obra, baixo investimento e aumento da produtividade. Apesar de a empresa estar buscando a implantação do lean durante este período, seu nível de implantação ainda é precoce, ou seja, a empresa está implementando o lean em áreas piloto.

São quatro as principais metodologias que a empresa utiliza para implantação do lean: Supplier Just in Time (entrega pelos fornecedores JIT: garante que fornecedores entreguem a quantidade certa, na hora certa e no lugar certo); Fluxo contínuo (estabelece mecanismos que permitam e facilitam o fluxo contínuo dos produtos); Set Up Time Reduction (configura a redução do tempo: reduz do processo o tempo de inatividade entre trocas de produtos); e, TPM (Manutenção Produtiva Total/Preventiva: reduz o tempo de inatividade da produção, através da manutenção produtiva total e, assim, atingir um alto nível de disponibilidade dos equipamentos).

O atual estágio de implantação do lean e a demora na conclusão se deve devido às diversas dificuldades encontradas pela empresa durante este processo, sendo identificadas as seguintes: dificuldades de adaptar conceitos e práticas; resistência das pessoas às mudanças; falta de recursos humanos e de recursos financeiros.

Houve dificuldade em adaptar para a indústria moveleira alguns conceitos, como por exemplo: entrega de matéria-prima na hora certa, produção rápida e em lotes menores, entrega para o cliente sem necessidade de estoques, milk run, dificuldade de integração com fornecedores, abandono do lote ideal, adaptação das máquinas. Foram encontradas dificuldades em todas as áreas, tanto interna, quanto externas à empresa (clientes e fornecedores).

Apesar de a empresa ter contratado consultoria experiente na aplicação do lean, a mesma continuou encontrando muita resistência na implantação do sistema por parte das pessoas. Associado a isso, a empresa se ressentiu de significativa rotatividade de empregados, falta de pessoas capacitadas ou com experiências na metodologia lean. Ademais, houve falta de recursos financeiros aliado ao despreparo e descrédito da equipe.

Percebe-se que a empresa trabalha com o objetivo de implantar a metodologia lean, mas por diversos fatores internos e externos está encontrando dificuldades para chegar ao nível avançado de sua implementação.

5. Discussões

Relacionando os resultados obtidos por Saurin et al. (2010) com a empresa pesquisada identificou-se que quatro dificuldades de implantação do lean são idênticas. As dificuldades que foram comuns aos dois estudos são: dificuldades de adaptar conceitos e práticas, resistência das pessoas às mudanças, falta de recursos humanos e falta de recursos financeiros. Entretanto, Saurin et al. (2010) identificou outras características de barreiras lean, a saber: falta de foco, dificuldade de quantificar ganhos financeiros, falta de comprometimento da alta direção e insucesso de iniciativas passadas. No entanto, essas evidenciadas não foram identificadas como barreiras à produção lean neste estudo, o que demonstra a necessidade de realização de uma pesquisa mais aprofundada com a finalidade de identificar novas barreiras à produção lean. Alguns dos motivos que podem ter corroborado para a não identificação de barreiras adicionais podem ter sido: relevância de expertise, ausência de alinhamento estratégico, ausência de cultura organizacional de apoio, e mudança de mentalidade e atitudes em todos os níveis hierárquicos, conforme preceituam Burduk e Chlebus (2006), Albertin (2001), Achanga et al. (2006) e Saurin et al. (2010).

Portanto, pode-se afirmar que os resultados obtidos com este estudo não são conclusivos, não devendo ser generalizados, ou seja, evidenciam apenas a realidade do estudo de caso da empresa pesquisada.

Verifica-se que a falta de um roteiro de implantação e o fator humano são peças imprescindíveis para o sucesso lean, uma vez que percebeu-se, por meio das entrevistas, que a adaptação às mudanças, o desconhecimento sobre conceitos e práticas e rotatividade de funcionários foram as grandes dificuldades do projeto.

Observa-se que um dos grandes motivadores para a implantação do lean refere-se à redução de custos por meio de um melhor aproveitamento da mão-de-obra, redução do lead time, aumento da produtividade e a entrega de produtos, e melhora do giro de estoques dos produtos são considerados importantes elementos para implantação da produção lean.

A redução de estoque proporcionada pelo lean é outra motivação para sua implantação. Segundo os entrevistados, o benefício de uma melhor rotatividade dos produtos reduz a utilização do espaço físico e tem impacto substancial para gestão do fluxo de materiais e ciclo financeiro da empresa.

Quadro 04 - Barreiras lean evidenciadas na pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

O Quadro 04 evidencia as principais barreiras lean identificadas no estudo, bem como seu suporte teórico. Neste sentido, outras pesquisas confirmam as evidências teóricas identificadas por Saurin et al. (2010), bem como as que foram encontradas neste estudo, a exemplo de Lorezon e Martins (2006), Achanga et al. (2006) e Zimmermann e Bollbach (2015).

6. Conclusões

O objetivo deste trabalho foi o de identificar se as principais dificuldades para implantação do lean obtidas por Saurin et al. (2010) tem relação com as principais dificuldades encontradas para implantação do lean pela empresa Ditália Móveis. Para tanto, foi realizado uma revisão teórica sobre as principais metodologias utilizadas para implantação do lean, bem como as principais dificuldades para sua implantação. Definiu-se a metodologia da pesquisa e aplicou-se o questionário com quatro importantes gestores da empresa.

Assim, pode-se afirmar que o objetivo deste trabalho de pesquisa foi atingido com a verificação das dificuldades encontradas para implantação do lean na empresa Ditália Móveis (Quadro 04), identificação das principais barreiras à implantação da produção lean (Quadro 03) e comparado o resultado com as dificuldades encontradas por Saurin et al. (2010). Perecebeu-se que a implantação da metodologia lean é complexa e que não depende somente da vontade dos gestores da empresa sendo necessária uma sinergia entre os diversos setores da empresa e colaboradores, nível insuficiente de conhecimento das ferramentas 5S, TPM, Kaizen, como também fraco desempenho de fornecedores, conforme preceituam Zimmermann e Bollbach (2015) e Albertin (2001).

Este trabalho auxilia as organizações na implementação da produção lean, uma vez que apresenta as principais dimensões utilizadas pela metodologia do lean, identificação de suporte teórico e evidencia as principais dificuldades encontradas para sua implantação.

Embora a empresa pesquisada seja importante para o setor em estudo, deve ser percebida como limitada, uma vez que caracteriza-se como sendo um estudo de caso. Acredita-se que, para pesquisas futuras, possam ser comparadas empresas de setores diferentes ou uma gama maior de empresas de um único setor que estejam implementando ou implementaram o lean investigando se suas barreiras diferem-se ou são semelhantes. Destaca-se que a metodologia lean é importante para o processo produtivo e que o gerenciamento e a prevenção das barreiras podem ser objetos de futuros estudos.

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Apêndice I

ROTEIRO PARA ENTREVISTA

Empresa: _____________________________________________________________

Nome do Entrevistado: __________________________________________________

Função:_______________________________________________________________

Tempo de trabalho na organização: _______________________________________

1) Como surgiu a ideia/necessidade de implantação do Lean (Produção Enxuta)?

2) Quais foram os fatores determinantes para a implantação do Lean (Produção Enxuta)?

3) A quanto tempo a empresa busca a implantação do Lean (Produção Enxuta)?

4) Qual é o nível de implantação do Lean (Produção Enxuta) em sua empresa?   

1. Planejamento (a empresa ainda estuda a implantação do Lean (Produção Enxuta))
2. Precoce (a empresa está começando a implementar o Lean (Produção Enxuta) em áreas piloto)
3. Ampla (a implantação do Lean (Produção Enxuta) está em andamento - muitas áreas do negócio utilizando muitas ferramentas do Lean - sólido progresso sendo feito em muitas áreas)
4. Avançada (o Lean (Produção Enxuta) tornou-se padrão de funcionamento - funcionários, supervisores e gerentes compreendem e utilizam os conceitos de produção enxuta)

5) Quais são as principais metodologias utilizadas para implantação do Lean (Produção Enxuta)?

1. Supplier Feedback (feedback aos fornecedores): fornecer regularmente feedback aos fornecedores sobre o seu desempenho.
2. Supplier Just in Time (entrega pelos fornecedores JIT): garante que fornecedores entreguem a quantidade certa, na hora certa e no lugar certo.
3. Supplier Development (desenvolvimento de fornecedores): desenvolver apoio dos fornecedores para que eles possam estar mais envolvidos no processo de produção.
4. Customer Involvement (envolvimento do cliente): foco nos clientes e em suas necessidades.
5. Pull (puxe): facilitar a produção JIT incluindo cartões kanban que servem como um sinal para iniciar ou parar produção.
6. Continuous Flow (fluxo contínuo): estabelecer mecanismos que permitam e facilitam o fluxo contínuo dos produtos.
7. Set Up Time Reduction (configurar a redução do tempo): reduzir do processo o tempo de inatividade entre trocas de produtos.
8. TPM (Manutenção Produtiva Total / Preventiva): reduzir o tempo de inatividade da produção, através da manutenção produtiva total e, assim, atingir um alto nível de disponibilidade dos equipamentos.
9. Statistical Process Control (controle estatístico de processo): assegura que cada processo fornecerá unidades para medir o defeito do processo.
10. Employee Involvement (participação do empregado): papel dos funcionários na resolução de problemas.
11. Outros:

6) Quais dificuldades foram encontradas na implantação do Lean (Produção Enxuta) em sua organização? Comente.

1. Dificuldade de adaptar conceitos e praticas: (   ) Sim  (   ) Não
2. Resistência das pessoas às mudanças: (   ) Sim  (   ) Não
3. Falta de foco: (   ) Sim  (   ) Não
4. Dificuldade em quantificar ganhos financeiros: (   ) Sim  (   ) Não
5. Falta de recursos humanos: (   ) Sim  (   ) Não
6. Falta de comprometimento da alta direção: (   ) Sim  (   ) Não
7. Insucesso de iniciativas passadas: (   ) Sim  (   ) Não
8. Falta de recursos financeiros: (   ) Sim  (   ) Não
9. Outros:

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1. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: marcelo.vizzotto@ifrs.edu.br

2. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: arlei@gconcontroladoria.com.br

3. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: bciconet@hotmail.com

4. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: marcelorizzotto@gmail.com

5. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: vagtondolo@ucs.br

6. Universidade de Caxias do Sul, RS, Brasil. Email: gabi.zanandrea@gmail.com