Espacios. Vol. 36 (Nº 19) Año 2015. Pág. 3

Fatores internos e externos que influenciam a capacidade absortiva de conhecimentos voltados à inovação

Internal and external factors that influence the absorptive capacity of knowledge focused on innovation

Roseli JENOVEVA-NETO 1; Patrícia de Sá FREIRE 2

Recibido: 08/06/15 • Aprobado: 16/07/2015

Contenido

1. Introdução

2. Capacidade de absorção de conhecimentos: visão histórica e conceitual

3. Capacidade de absorção do conhecimento: Dimensões de análise

4. Procedimentos metodológicos

5. Apresentação e análise de resultados

6. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Na atual economia do conhecimento que impõem uma concorrência hipercompetitiva (HORNEY, 1945) e sem fronteiras (OHMAE, 1991), o fator determinante de sucesso é a capacidade organizacional para a inovação. A inovação é um processo caracterizado pela interação de várias etapas, bem como pela complexidade organizacional, uma vez que envolve vários atores e funções (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; JONASH e SOMMERLATTE, 2001; CALOGHIROU; KASTELLI; TSAKANIKAS, 2004, TRIAS DE BES; KOTLER, 2011). Por exemplo, a etapa do processo de inovação conhecida como front-end que trata da geração, seleção de ideias e identificação de oportunidades requer uma capacidade organizacional de extrema abertura e curiosidade sobre o mundo externo, o pensamento out-of-the-box, paciência quanto aos resultados, a aceitação de riscos, vontade de experimentar e tolerância de falhas (BEL, 2010). Inclusive, as etapas após a seleção das ideias, chamada por alguns autores (DESCHAMPS, 2005; BEL, 2010) de back end da inovação, indicam uma organização voltada à gestão de processos e de projetos com foco na implementação operacional, rapidez na decisão e ação pragmática com habilidades de coordenação e, acima de tudo, uma grande vontade de vencer no mercado (BEL, 2010).

A visão de inovação como processo central dentro de uma organização está associada à renovação. Vista dessa forma, a inovação é uma atividade genérica, associada à sobrevivência e crescimento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Nesse nível de abstração, pode-se observar um macro processo que envolve as etapas de  procurar, selecionar e implementar.  Procurar e analisar o cenário (interno e externo) em busca de sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades para a mudança.  Selecionar quais sinais responder. Implementar a inovação com atenção a aquisição de conhecimentos, execução do projeto, lançamento da inovação, sustentabilidade e aprendizagem.

Na literatura científica existem diferentes modelos propostos para a gestão da inovação que acabam por direcionar os novos estudos para a necessidade de aprofundar as análises de como as empresas poderiam se capacitar a implantá-los. Podem ser citados os notórios modelos, "Funil de desenvolvimento" de Clark e Wheelwright (1993) e o modelo Stage-Gate de Robert Cooper (1990). Inclui-se na categoria de modelos de gestão da inovação, os derivados destes dois principais exemplos, que são modelos gráficos de autores como Temaguide (1999), Jonash e Sommerlatte (2001), Chesbrough (2003).

Há uma convergência de opiniões entre todos estes autores (CALOGHIROU; KASTELLI; TSAKANIKAS, 2004, SUN; ANDERSON, 2012) de que o principal desafio de uma empresa para inovar, é desenvolver uma capacidade organizacional para gerenciar a base de conhecimentos internos, acrescidos de conhecimentos externos, pois a base de conhecimento existente aumenta a capacidade de buscar, reconhecer assimilar e utilizar novos conhecimentos.

A capacidade de explorar conhecimentos é um componente crítico das capacidades inovadoras e, parte dessa capacidade resulta de um processo prolongado de investimento e acumulação de conhecimentos para formar o que tem sido descrito como "capacidade de absorção de conhecimentos" (CA), sejam esses conhecimentos internos ou externos.

Diante deste contexto, este estudo pretende identificar quais os fatores internos e externos que influenciam a capacidade organizacional de absorção de conhecimentos voltada à inovação. O resultado esperado contribuirá na estruturação de alicerces indispensáveis às organizações brasileiras para se tornarem mais competitivas.

2. Capacidade de absorção de conhecimentos: visão histórica e conceitual.

Em seu estudo sobre transferência de tecnologia internacional, Kedia e Bhagat (1988) cunharam o termo "capacidade de absorção". Entretanto a contribuição de Cohen e Levinthal (1989, 1990) no trabalho seminal "Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning ans Innovation" é geralmente aceita como o artigo que deu origem ao termo, em se tratando do nível de análise organizacional (VOLBERDA; FOSS; LYLES, 2010).

Por sua importância para a melhor compreensão dos desafios das empresas de enfrentamento da hipercompetitividade do mercado do século XXI, as pesquisas sobre o tema CA têm crescido desde a década de 90 com continuas discussões e pesquisas empíricas sobre a capacidade organizacional em identificar, assimilar, transformar e explorar o conhecimento do ambiente interno e externo visando o aprendizado coletivo. Com isso tem sido possível afirmar que a CA de uma empresa não é um objetivo em si mesmo, mas geradora de resultados organizacionais importantes (VAN DEN BOSCH; VAN WIJK; VOLBERDA, 2003), tais como capacidade de inovação e desempenho inovador (COHEN e LEVINTHAL, 1990; KOULOPOULOS, 2011),  transferência de boas práticas (SZULANSKI, 1996), desenvolvimento de novos produtos (STOCK, GREIS e FISCHER, 2001), performance financeira (TSAI, 2001), vantagem competitiva (ZAHRA e GEORGE, 2002).

A partir do artigo seminal de Cohen e Levinthal (1990) sobre o conceito de capacidade absortiva (daqui em diante denominada "CA"), a CA vem sendo utilizada como construto em pesquisas acadêmicas. Na perspectiva conceitual foram os primeiros a considerar - Capacidade absortiva - como a capacidade da organização de identificar, assimilar e explorar comercialmente o conhecimento externo. (p. 128).

Cohen e Levinthal (1990) deram a definição mais amplamente citada de CA. Mowery e Oxley (1995) apresentam uma segunda definição de CA como sendo uma ampla gama de técnicas, refletindo a necessidade de lidar com os componentes tácitos da tecnologia transferida, bem como a necessidade frequente de modificar uma tecnologia de fonte estrangeira para aplicações domésticas. Kim (1988) apresenta a terceira definição de CA como sendo a capacidade de aprender e resolver problemas.

Após uma década do artigo de Cohen e Levinthal (1990) surge o trabalho de Zahra e George (2002, p.186) que definem a CA como "um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as organizações adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade dinâmica organizacional". Os autores reconhecem a CA como a capacidade que influencia a natureza e a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa.

Na afirmação de Daghfous (2004), a CA é a permissão efetiva para a organização adquirir e utilizar conhecimentos externo e interno, que por sua vez, afeta a capacidade de inovar e se adaptar a seu ambiente de mudança e ser competitiva, gerando pro atividade e diferentes competências distintivas. Ampliando o conceito e modelo de CA e incluindo estudos anteriores, os autores Lane, Koka e Pathak (2006) apresentam um modelo teórico mais abrangente de CA numa perspectiva de aprendizagem orientada por processos. Corroborando, Jiménez-Barrionuevo; Garcia-Morales e Molina (2011, p.192), relatam que a CA pode ser definida como "a capacidade relativa que a organização tem de desenvolver com um conjunto de rotinas organizacionais e processos estratégicos por meio dos quais ela adquire, transforma e explora o conhecimento adquirido de fora da organização a fim de criar valor".

Em consenso, a CA parece ser definida como uma das importantes determinantes da capacidade da empresa para assimilar e utilizar lucrativamente as melhores práticas intensivas em conhecimentos, representando uma espécie de aprendizagem a partir de conhecimentos externos que possibilitará sua capacidade de fazer algo diferente (COHEN e LEVINTHAL, 1990, VAN DEN BOSCH; VAN WIJK; VOLBERDA, 2003).

Finalmente, como afirmam Lane; Koka; Pathak (2006, p. 849) "a capacidade absortiva auxilia a velocidade, frequência e magnitude de inovação, e produz o conhecimento que se torna parte da CA da empresa".

3. Capacidade de absorção do conhecimento: Dimensões de análise

Por ser a CA um construto multidimensional, percebe-se a falta de consenso dos estudos científicos sobre o tema, como demonstrado no Quadro1.

Quadro 1: Dimensões de CA

Fonte: Elaborado pelos autores.

Melhor entendendo o conceito tetradimensional da CA por Zahra e George (2002), cada dimensão tem um papel diferente, porém complementar. As dimensões são combinadas em dois subconjuntos com diferentes potenciais para criar valor – CA potencial e CA realizada. Os autores Zahra e George (2002) Incorporaram as três dimensões sugeridas por Cohen e Levinthal (1990) que são a identificação (reconhecimento), a assimilação e a comercialização (aplicação) do conhecimento externo e acrescentaram a dimensão "transformação do conhecimento". Essas dimensões compõem os dois subconjuntos da CA proposto pelos autores sendo, CA potencial formada pelos componentes aquisição e assimilação de novo conhecimento, e CA realizada constituída pelos componentes transformação e exploração do novo conhecimento externo. Os autores entendem que as quatro dimensões baseiam-se umas nas outras para dar passagem a CA – uma capacidade dinâmica que influencia as capacidades que a organização tem de criar e implementar o conhecimento necessário para a construção de outras capacidades organizacionais (ex.: marketing, distribuição e produção). Ainda na lógica destes autores, enquanto há várias formas de uma organização alcançar a vantagem competitiva, duas das mais importantes nos mercados dinâmicos são a Inovação e a flexibilidade estratégica. Na afirmação dos autores (ZAHRA; GEORGE, 2002, p. 196), as "organizações com capacidades de transformação e exploração de conhecimento bem desenvolvidas, tem mais probabilidade de alcançar uma vantagem competitiva por meio da inovação e desenvolvimento de produto".

Na busca de retratar o conjunto de rotinas e processos organizacionais que promovem a CA, Zahra e George (2002) elaboraram um modelo teórico que destaca fontes externas de conhecimento e experiência como antecedentes-chave da CA Potencial. As fontes externas de conhecimentos, como as aquisições, licença, contratos, relações interorganizacionais, são antecedentes de CA por influenciarem significativamente a CA Potencial. A exposição ao conhecimento per si não garante que uma organização terá níveis mais altos de CA Potencial, mas de acordo com Zahra e George (2002, p.193) "quanto maior é a exposição da organização a diversas e complementares fontes de conhecimento, maior é a oportunidade que a organização tem de desenvolver sua CA potencial". Já a experiência também é vista como antecedentes de CA por, em geral, as organizações buscarem informações em sua memória, precisamente onde tiveram reconhecido sucesso no passado. Direcionando as áreas de busca do conhecimento, a experiência passada influencia o desenvolvimento de futuras capacidades de aquisição. Pode-se classificar como experiência, o produto de benchmarking, interações com clientes, alianças com outras organizações ou aprendizado com a prática.

O modelo de Zahra e George (2002) sugere que certos gatilhos ativam a CA Potencial por intensificarem os esforços de uma organização na busca por conhecimento externo. São chamados de gatilhos, os eventos que estimulam uma organização a responder criativamente aos específicos estímulos internos ou externos. Gatilhos internos podem estar associados a crises organizacionais ou importantes eventos que redefinem a estratégia. Gatilhos externos incluem inovações radicais, desenvolvimentos tecnológicos, emergência de projetos, alterações em política de governo, entre outras. Para transformar o potencial em realizado, este modelo destaca ser necessário os mecanismos de integração social que facilitam a exploração de conhecimentos relevantes para a assimilação que poderá ocorrer formal ou informalmente. Na afirmação de Zahra e George (2002, p. 194) "os mecanismos de integração social baixam as barreiras contra o compartilhamento de informações enquanto aumentam a eficiência de capacidades de assimilação e transformação". Ao final do processo, o Modelo aponta que, para a organização inovar, é importante a proteção das vantagens criadas para que seja possível se beneficiar de novos produtos ou processos. Este elemento é chamado no Modelo de Regime de Apropriabilidade. De acordo com Zahra e George (2002, p.197) "indústrias com baixos regimes de apropriabilidade tem que fazer mais esforço ao construir sua CA para desenvolver suas próprias capacidades de inovação, mais que depender de informações e possíveis spillovers de conhecimentos de outras organizações". Eles sugerem que, quando uma empresa é confrontada com um regime fraco de apropriabilidade, a aquisição de novos conhecimentos externos será baixa pela facilidade da imitação, cópia e pirataria de seus produtos.

Outro modelo significativamente citado na literatura é o modelo de Lane, Koka e Pathak (2006). Após um levantamento sistemático da literatura e uma análise detalhada de 298 artigos sobre CA em 14 revistas científicas, os autores apresentam um modelo teórico para explicar a CA em uma perspectiva de aprendizado orientada por processos, contribuindo para a ampliação do conceito proposto por Cohen e Levinthal (1989, 1990) e Zahra e George (2002).  O Modelo enfatiza a perspectiva processual da CA, relacionando os processos de CA aos processos de aprendizado organizacional. Os autores Lane, Koka e Pathak (2006) definiram em três dimensões, ou como denominados por eles, processos sequenciais: aprendizagem exploratória para conhecer e compreender potencialmente novos conhecimentos externos; aprendizagem transformadora para assimilar os novos conhecimentos; aprendizagem exploradora para aplicar os conhecimentos assimilados.

A compreensão sobre CA de acordo com os autores Lane, Koka e Pathak (2006), leva em conta as quatro dimensões consideradas por Zahra e George (2002): aquisição, assimilação, transformação e exploração. A capacidade de aquisição é a capacidade que uma organização tem de localizar (reconhecer), identificar, avaliar e adquirir conhecimento externo que é importante para o desenvolvimento de suas operações (Cohen e Levinthal, 1990; Lane; Lubatkin, 1998; Zahra; George, 2002). A capacidade de assimilação é a capacidade de analisar, classificar, processar, interpretar, entender e internalizar o conhecimento (ou informação) externo (COHEN, LEVINTHAL, 1990; SZULANSKI, 1996; ZAHRA, GEORGE, 2002). A capacidade de transformação é a capacidade que uma organização tem de facilitar a transferência e a combinação do conhecimento prévio com o conhecimento recentemente adquirido ou assimilado (ZAHRA, GEORGE, 2002; JANSEN; VAN DEN BOSCH, VOLBERDA, 2005; TODOROVA, DURISIN, 2007). A capacidade de exploração é a capacidade de uma organização de incorporar o conhecimento adquirido, assimilado e transformado em suas operações e rotinas para a aplicação e uso da organização (COHEN; LEVINTHAL,1990, ZAHRA; GEORGE, 2002).

Zahra e George (2002) sugeriram que existem duas dimensões de CA: potencial e realizada. A capacidade potencial - compreende a aquisição e assimilação de conhecimento e a capacidade realizada - centraliza-se na transformação e exploração do conhecimento. São quatro capacidades distintas, porém complementares. CA potencial e CA realizada são fundamentalmente compreensões diferentes que envolvem diferentes estratégias e estruturas, onde as tensões resultantes são difíceis de conciliar. Enquanto a CA potencial requer mudança, flexibilidade e criatividade envolvendo processos individuais como reflexão, intuição e interpretação, a CA realizada requer ordem, controle e estabilidade e reflete a eficiência e de aproveitamento do novo conhecimento absorvido.

Mas entre tantas dimensões e processos, quais seriam os fatores internos e externos que influenciam a CA para a inovação? Questão que este estudo pretende elucidar.

4. Procedimentos metodológicos

Esta pesquisa pode ser caracterizada como uma pesquisa bibliográfica, de abordagem qualitativa e de caráter descritivo. Foi realizada uma revisão integrativa da literatura com o objetivo de diminuir a margem de erros ao sistematizar o processo de levantamento bibliográfico. Foi escolhida a revisão integrativa por ser esta uma abordagem que segundo Botelho, Cunhe e Macedo (2011) permite a integração de opiniões, conceitos ou ideias mesmo quando provenientes de pesquisas com diversas metodologias.

Para se elaborar a revisão integrativa foi necessário seguir seis etapas. Na primeira etapa foram definidos os temas, elaborada a questão de pesquisa e identificadas as palavras chave como sendo a Inovação (innovation) e Capacidade absortiva (absorptive capacity) e na estratégia de busca foi determinada pela utilização dos descritores "innovat* AND absorptive capacit*".

Na segunda etapa foi realizada uma busca exaustiva nas bases de dados Web of sciense, Scopus, Science direct e Scielo, no sentido de alcançar a confiabilidade, amplitude e poder de generalização das conclusões. Foram ainda adicionados livros de autores referência sobre o tema. Para a busca dos artigos nas bases selecionadas utilizou-se o software gerenciador de bibliografias e de pesquisa on line "Endnote".  Como critérios de inclusão e exclusão foram definidos: a presença de pelo menos uma das palavras no título, no abstract e, ou nas palavras chaves; publicações tipo artigo; artigos em inglês ou português; artigos com texto completo e disponíveis; exclusão de artigos duplicados. Assim, foram excluídas as publicações que não ofereciam acesso ao artigo completo e as publicações repetidas. Foram recuperados 1.457 (um mil quatrocentos e cinquenta e sete) publicações, assim distribuídas cujo resultado apresenta-se a seguir. Após a aplicação dos critérios de exclusão, chegou-se ao número de 136 (cento e trinta e seis) publicações.

Na terceira etapa definiu-se as informações a serem extraídas dos estudos selecionados e procedeu-se a sua avaliação e análise dos resultados, conforme apresentados a seguir.

5. Apresentação e análise de resultados

Detalhando a análise dos principais resultados dos 136 (cento e trinta e seis) publicações identificadas, pode-se integrar algumas conclusões dos autores para ser possível identificar quais os fatores internos e externos que influenciam a capacidade organizacional de absorção de conhecimentos voltada à inovação.

É consenso que, para o processo de inovação acontecer na organização, a gestão da inovação se faz necessário, seja ela enquanto processo ou resultado.  Ou seja, a inovação necessita fazer parte da agenda estratégica da gestão, dos líderes que formulam e implementam as estratégias. Halbesleben et al (2003) esclarece que, quando a estratégia da organização tem foco na inovação os líderes terão uma forte capacidade de reconhecer as oportunidades e desenvolvê-las.

Ainda que o processo de inovação possa parecer caótico, aleatório e, portanto, difícil de entender, um olhar mais atento revela que certos elementos organizacionais e sociais são indutores da inovação. Diversos trabalhos encontrados, como as publicações de De Jong e Den Hartog (2007) e Gilley, Dixon e Gilley (2008), enfatizam que existem diferentes direcionadores internos e externos que facilitam (ou dificultam) a capacidade absortiva do conhecimento para a inovação, e são estes que devem ser gerenciados.

5.1. Fatores internos

Com base na análise integrativa pode-se sugerir 15 (quinze) fatores internos que influenciam a construção da CA, como apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 - Fatores Internos que afetam a CA das organizações

Fonte: Elaboração dos autores com base nos resultados da revisão integrativa

Para melhor compreender cada um dos elementos categorizados busca-se apoio em estudos de diferentes autores.

5.1.1. Base de conhecimento prévio e experiência

Uma das premissas de CA determinadas por Cohen e Levinthal (1989; 1990) explica que a organização precisa do conhecimento relacionado anteriormente para assimilar e utilizar o novo conhecimento, pois são a experiência e o conhecimento prévio que facilitam a identificação, compreensão e o uso de novos conhecimentos.  Com respeito ao conhecimento anterior da organização, vários autores distinguiram dois componentes: conhecimento tecnológico e conhecimento de mercado. O conhecimento tecnológico é aquele que a organização realmente explora, transforma em seus processos de CA. O conhecimento do mercado, em contraste, se refere a aplicações e oportunidades de comercialização para o conhecimento tecnológico. Neste entendimento, o conhecimento de mercado proporciona à organização percepções sobre as funções que o conhecimento tecnológico pode oferecer (LICHTENTHALER, 2009).

Na afirmação de Nieto e Quevedo (2005) as organizações que acumularam com sucesso, certa CA no passado, terão uma propensão maior para inovar no presente. Da mesma forma, complementando esta explicação com a afirmativa de Tsai (2001), as organizações que possuem conhecimento prévio relevante são susceptíveis de ter uma melhor compreensão da nova tecnologia que tende a gerar novas ideias e desenvolver novos produtos.

Em resumo, Cohen e Levinthal (1990), esclarecem que o conhecimento prévio relacionado tem um efeito positivo na CA porque ele apresenta a capacidade da organização de desempenhar suas três atividades principais: reconhecer o valor de um novo conhecimento, assimilá-lo e aplicá-lo para fins comerciais

5.1.2. CA individual

Como a CA se refere não somente à aquisição de informação, mas principalmente a capacidade da organização de explorá-la, no entendimento de Cohen e Levinthal (1990, p. 280), "a capacidade absortiva de uma organização dependerá das capacidades de absorção de seus membros individuais". 

Pela conclusão de Daghfous (2004), os processos de aprendizagem organizacional desempenham um papel fundamental para o desenvolvimento da CA.  Da intuição do indivíduo sobre o novo conhecimento, exige-se a interação entre os membros para propiciar a discussão e a integração das diferentes percepções e, finalmente realizar a institucionalização e aplicação do novo conhecimento. Corroborando e trazendo à discussão a teoria de autores clássicos que tratam do processo de criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) relatam que a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro de um grupo.

Consequentemente, a empresa que tem interesse em investir em CA para a inovação, precisa investir no desenvolvimento da CA dos seus empregados por meio de atividades como capacitação e treinamento, agregando diferentes CAs individuais. Ou seja, surge como consenso na literatura que a CA da organização dependerá das CA de seus membros individuais e para que ambas se desenvolvam cumulativamente, é necessário que a empresa apoie o desenvolvimento da CA individual.

5.1.3. Escolaridade e grau acadêmico

A natureza cumulativa do conhecimento está relacionada ao nível de educação dos funcionários. De acordo com Schmidt (2005), quanto mais capacitação e formação que um funcionário recebe, maior a sua capacidade para assimilação e utilização de novos conhecimentos. "Como a CA depende dos funcionários, o nível de educação, experiência e treinamento tem influência positiva no nível de CA das empresas" (SCHMIDT, 2005, p.6).

Os resultados das pesquisas realizadas por Leiponen (2005) afirma que pessoal qualificado é fundamental para a inovação ser bem sucedida. Para a organização se beneficiar da inovação de produto e de processo precisa ter competência interna suficiente [...] "com baixos níveis de conhecimento interno, uma organização não será capaz de internalizar e efetivamente utilizar o conhecimento criado ou acessado" (p. 306).

No entanto Schmidt (2005) ressalta que é difícil determinar em que campo específico cada empresa possui habilidades e experiência acumulada, enquanto que o nível de habilidade dos funcionários é mais fácil e pode ser medido pela quantidade de trabalhadores e a proporção de escolaridade ou grau acadêmico.

Assim, as empresas investem diretamente em CA quando enviam seu pessoal para capacitação em níveis avançados, pois como dito, a CA de uma organização "depende dos indivíduos que estão na interface desta e do ambiente externo, ou na interface entre as subunidades dentro da organização" (SCHMIDT, 2005, p.280).

5.1.4. Diversidade de conhecimento e experiências

Este fator interno proporciona duas vantagens a favor do desenvolvimento da CA, segundo Daghfous (2004). Primeiro, ele aumenta a oportunidade de novos conhecimentos serem, de alguma forma, relacionados aos conhecimentos existentes na organização, facilitando a assimilação. Em segundo, a diversidade de experiências proporciona uma variedade de perspectivas a partir das quais se processa o conhecimento adquirido, levando a novas associações, ligação e inovação. Entretanto, muita diversidade pode não determinar esses benefícios.

Alguns importantes autores (KOTTER, 1996; ULRICH, 1998; JONASH; SOMMERLATTE, 2001, GILLEY, 2005, DE JONG; DEN HARTOG, 2007, TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, GILLEY; DIXON;  GILLEY, 2008, BEL, 2010, ROSING; FRESE; BAUSCH, 2011) alertam para a necessidade da existência de diálogo e a aceitação das diferenças como uma das características importantes da liderança para que este fator interno – diversidade de conhecimento e experiência -  seja realmente facilitador da CA e não mais um bloqueador.

5.1.5. Presença de gatekeepers ou indivíduos-chave

Gatekeepers são pessoas encarregadas de decodificar as informações externas que são relevantes para as empresas, são responsáveis por repassar as informações já decodificadas para outros membros. Os gatekeepers geralmente se destacam por possuir um nível de associação entre passado, presente e futuro. No entendimento de Cohen e Levinthal (1990), existem pelo menos dois tipos de gatekeepers: um agindo dentro da organização e outro que serve como uma interface entre a organização e o ambiente externo.

Daghfous (2004) afirma que o principal papel desempenhado pelo gatekeeper é reduzir a lacuna de comunicação entre os produtores e os usuários de conhecimento. Quando a expertise da maioria dos indivíduos da organização difere consideravelmente da dos atores externos que podem proporcionar informações úteis, alguns membros da equipe acabam por assumir papeis de "gatekeeping" (COHEN e LEVINTHAL,1990).  A presença de indivíduos-chave, figuras facilitadoras (ou de um grupo de pessoas) podem promover a comunicação para as informações técnicas difíceis de serem assimiladas pela equipe interna. Estes indivíduos monitoram o ambiente e traduzem as informações técnicas para uma forma mais compreensível pelo grupo (TIDD; BESSANT e PAVITT, 2008).  Mesmo sendo um gatekeeper importante, sua CA não constitui a CA de sua unidade na organização (SCHMIDT, 2005).

Analogamente, a capacidade absortiva dos principais gatekeepers ou indivíduos-chavede uma organização aumenta o processo de aprendizado organizacional. O papel dos gatekeepers torna-se crucial para traduzir o conhecimento externamente produzido em uma forma que possa ser internamente compreendida pelos departamentos ou indivíduos -  para quem essa informação é particularmente valiosa. Nesse sentido a CA pode ser vista como uma variável mediadora entre o ambiente da empresa e sua adaptação organizacional (BATHELT; MALMBERG; MASKELL, 2004).

5.1.6. Investimentos em P&D

Os estudos de Cohen e Levinthal (1989, 1990) consideram o P&D como satisfazendo dupla função no processo de inovação das empresas, pois são necessários à geração de novos conhecimentos e à contribuição para a CA. Pesquisas mostram que empresas que conduzem seu próprio P&D são mais capazes de usar informações disponíveis externamente. As empresas investem em P&D, não somente para aspirar novos processos e inovação de produto, mas talvez principalmente, para desenvolver e manter suas capacidades competitivas mais amplas e para assimilar e explorar informações externas disponíveis (COHEN; LEVINTHAL, 1989). O reconhecimento deste duplo papel sugere que fatores que afetam o caráter e a facilidade de aprendizado, também afetarão os incentivos da organização para a condução da P&D.

Na compreensão de Schmidt (2005), a intensidade de investimento em P&D não necessariamente influencia a CA linearmente, mas poderão ser menos dependentes dos impulsos externos para suas atividades relacionadas à inovação. Pelo resultado de pesquisas empíricas o autor afirma que o investimento em P&D contínuo é relevante para a CA e sugere que as despesas de P&D de uma organização não cria uma contribuição ad hoc para a montagem da CA; em vez disso, ajuda a desenvolver habilidades e conhecimentos necessários para buscar conhecimento de fonte externa ao longo do tempo, e isso ajuda a construir um estoque de conhecimento que contribui significativamente para a absorção da capacidade exploradora. Neste sentido a CA é cumulativa.

5.1.7. Comunicação interna

Outro elemento de destaque, de acordo com Cohen e Levinthal (1990), está na estrutura de comunicação interna da organização, composta por relacionamentos internos e entre diferentes níveis hierárquicos e, os externos, concorrentes, fornecedores, centros de pesquisas e parceiros que fornecem informações relevantes para o negócio. O bom relacionamento entre os indivíduos é importante para ocorrer o compartilhamento de conhecimentos que geralmente acontece quando existe a interação entre o grupo. A comunicação entre as funções cria a oportunidade para o compartilhamento e transferência de conhecimento. Quanto melhor a comunicação mais aumentam os mecanismos de integração social, o que minimiza as barreiras para o compartilhamento de informações e aumenta a eficiência da assimilação e capacidades de transformação (DAGHFOUS, 2004).

O compartilhamento das informações é essencial para o desempenho inovador, proveniente de outras unidades internas na empresa, fora da unidade de inovação formal. Especificamente com relação à inovação e desenvolvimento de produtos, a comunicação entre P&D, marketing e setores da produção tem sido identificada como a conexão chave (COHEN; LEVINTHAL, 1990, HEELEY, 1997).

5.1.8. Tecnologia

As tecnologias são frequentemente discutidas como uma saída para fomentar a inovação. Schumpeter (1985) registrou que a inovação é impulsionada pelo avanço tecnológico e este é elemento essencial para o desenvolvimento socioeconômico de qualquer país em qualquer época. Pesquisas mais contemporânea alertam para se ter a preocupação com a utilização da tecnologia como facilitador da inovação intra e interorganizacional e como esta afeta o comportamento inovador.

5.1.9. Cultura organizacional e empoderamento

Outro elemento determinante da inovação e por isso essencial para o desenvolvimento da CA é a cultura organizacional, pois a forma "como" a organização inova define "o que" ela inova. (MONTEIRO, 2005; DAVILA, EPSTEIN, SHELTON, 2007; SARROS, COOPER, SANTORA, 2008). A cultura pode fornecer incentivos para a criação e difusão de conhecimento, ou não. Daghfous (2004) ressalta a importância de características culturais e sociais para a motivação e incentivo ao compartilhamento de conhecimento tácito. De acordo com o autor as organizações deveriam promover uma cultura aberta a mudanças. Os empregados não deveriam ter medo de sugerir melhorias ou mudanças no status quo.

A forma como cada organização aprende a lidar com seu ambiente é o conceito de cultura definido por Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Os cinco elementos de uma cultura voltada para a inovação, de acordo com Koulopoulos (2011, p.69) são: "liderança visivelmente comprometida; área de responsabilidade definida; recompensas pré-determinadas e explicitada; envolvimento do cliente desde a geração de ideias à testagem e aprovação; orientação e treinamento".

A cultura organizacional, particularmente a distribuição de poder, de acordo com Daghfous (2004) tem influência positiva sobre o nível de CA. Especialmente se esta fornece incentivos para a difusão do conhecimento por meio do empoderamento dos trabalhadores, em se tratando do estímulo à transferência de conhecimento tácito.  Ao contrário disso, membros do grupo podem ignorar o senso crítico e aceitar cegamente instruções de seus superiores hierárquicos, interferindo na criação de novas ideias e novos "modelos mentais". 

5.1.10. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional tem recebido bastante atenção na literatura de gestão desde Mintzberg (1990). Mais recentemente, nos estudos sobre criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 185), alerta-se que "a medida que o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, a crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais não deve ser surpresa".

Em contraste com as estruturas fragmentadas e hierárquicas, Van Den Bosch, Volberda e De Boer (1999) argumentam que o alcance, flexibilidade e eficiência na assimilação de conhecimentos podem variar dependendo da estrutura - funcional, matricial ou outra.

É aceito na literatura científica que as funções complementares na organização devem estar estreitamente entrelaçadas.  Neste sentido, Lane, Koka e Pathak (2006) consideram que a CA depende dos processos e rotinas e que permitem o compartilhamento, comunicação e transferência de aprendizagem do nível individual para o organizacional. Por isso, Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma nova estrutura organizacional, chamada de "hipertexto" para estimular o compartilhamento de conhecimento e aprendizagem desde a alta administração até os gerentes de nível médio e a operação do negócio propriamente dito.  Este novo modelo de estrutura organizacional está mais alinhado ao conceito de CA, por enfatizar o papel da diversidade da expertise e sua distribuição nas várias subunidades da organização com vista à criação de novos mapas mentais que integram o novo conhecimento (BATHELT, MALMBERG e MASKELL, 2004). 

5.1.11. Estilo de liderança e Gestão

As características básicas que uma organização deve possuir para a inovação,  apontadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), segundo os próprios autores, só se tornam realidade por meio da ação da liderança representada pelos diversos níveis de chefias, gerentes e supervisores, pois estas tem uma influência direta sobre o comportamento no ambiente de trabalho, cultura e estratégias que permite mudança de pensamento e ações inovadoras, bem como superar a resistência individual e obstáculos (GILLEY; DIXON;  GILLEY, 2008). Líderes voltados para a inovação possuem a habilidade de reconhecer as oportunidades em qualquer dos elementos citados (BEL, 2010).  Complementando, De Jong e Den Hartog (2007) enfatizam a importância do comportamento e o papel determinante dos líderes sobre o comportamento individual. Ou como apontam Jonash e Sommerlatte, (2001, p. 103).  O caminho necessário para que um processo de inovação alcance êxito é que "a liderança de inovação também forneça liderança de aprendizado", ou seja "o aprendizado acelerado e constante precisa ser defendido por quem quer que esteja liderando a busca da inovação"

No geral, a liderança inovadora é muito diversificada para ser realizada por um único indivíduo (BEL, 2010). Considerando as etapas "front end" e "back end" do processo de inovação, elas requerem diferentes tipos de liderança, mas são inseparáveis ​​e complementares na determinação do sucesso do novo empreendimento (ROSING, FRESE, BAUSCH, 2011). Alguns autores (GILLEY, 2005, 2008; KOTTER, 1996; ULRICH, 1998) analisaram as competências específicas da liderança necessárias para executar mudanças e dirigir inovação. Delas pode-se constitui um grupo de conhecimentos, habilidades e atitudes: capacidade de comunicação, motivação e "coaching"; capacidade para promover o trabalho em equipe e colaboração; capacidade de recompensa; capacidade de influenciar a cultura e o ambiente para a inovação.

Assim como a liderança é fundamental para facilitar o processo da inovação, o contrário também é verdadeiro. Para Gilley, Dixon e Gilley (2008) a liderança é citada como uma barreira significativa ou resistente a mudança, e ela é responsável pela capacidade de uma organização em mudar e inovar.

Para Daghfous (2004), a implantação da grande maioria dos elementos propiciadores da CA é dependente da vontade e CA do próprio líder.

5.1.12. Gestão de RH

A gestão de recursos humanos é outro fator que interfere no grau de aquisição e assimilação de novos conhecimentos, bem como a sua exploração. Refere-se às práticas que incluem grupos de trabalhos interdisciplinares, círculos de qualidade, job rotation planejado, delegação de responsabilidades, empoderamento, reconhecimento e integração de funções.

Para a CA é importante que a área de gestão de recursos humanos esteja alinhada com o objetivo estratégico de inovar, pois cada um dos seus seis sub sistemas deverá prever ações relacionadas ao desenvolvimento de competências individuais, de grupo e organizacionais para a CA.

5.1.13. Porte e idade da organização

Daghfous (2004) aponta que não há consenso entre os pesquisadores sobre o impacto do tamanho das empresas para a inovação. Alguns argumentam que organizações maiores tem possibilidade de fazer um melhor trabalho em inovação porque tem uma maior área de P&D sugerindo que a inovação e o tamanho da organização estão positivamente correlacionados. Outros, entretanto, afirmam que organizações menores poderão estar mais aptas a responder a mudança e ser inovadoras porque tem menos burocracia e níveis hierárquicos.

No entanto, os resultados de pesquisas realizadas por Heeley (1997) descrevem que o tamanho da organização afeta as capacidades destas de se beneficiar do conhecimento externo. Organizações menores se beneficiam do conhecimento sobre clientes, enquanto as grandes com crescente conhecimento sobre concorrentes e novos conhecimentos experimentam maior produtividade com resultados das pesquisas com potencial de aplicabilidade. As pequenas empresas utilizam menos conhecimento externo do que as grandes no desenvolvimento de novos produtos pelos resultados de pesquisa realizada por Schmidt (2005). Segundo o autor para as pequenas empresas pode ser muito demorado e dispendioso monitorar muitos agentes externos para potenciais novos projetos, enquanto que para as grandes empresas que utilizam conhecimento externo é essencial

5.1.14. Inércia organizacional

A resistência ao novo vem do prazer de se manter na zona de conforto. A teoria da inércia organizacional afirma que as organizações tendem a se apegar a suas estratégias existentes e ter uma tendência natural a resistir a mudanças afirma Daghfous (2004). Isso talvez seja o principal impedimento para a capacidade de uma organização para responder e se adaptar a mudanças em seu ambiente e é um obstáculo comum para o uso do conhecimento transferido (DAVENPORT; PRUSAK, 1988).

5.1.15. Outros (fusão e aquisição, Gestão do Conhecimento)

Embora Cohen & Levinthal (1990) se concentram principalmente na CA ao nível da empresa, várias observações são feitas em relação ao nível interorganizacional. Por exemplo, a respeito de uma empresa adquirir CA por meio da contratação de novos funcionários ou aquisições corporativas (VAN DEN BOSCH; VAN WIJK; VOLBERDA 2003). Convém ressaltar que há algum grau de interpelação, sendo complementos, ao invés de substitutos.

5.2. Fatores externos

Na afirmação de Caloghirou, Kastelli e Tsakanikas (2004) a abertura das organizações às fontes externas de conhecimento é um fator importante quando se avalia o seu potencial inovador, pois a interação da empresa em redes é o conceito chave para a criação e inovação do conhecimento (COHEN e LEVINTHAL, 1990, DAGHFOUS, 2004).  

São fatores externos que afetam positiva ou negativamente a CA para a inovação, conforme Quadro 3:

Quadro 3 - Fatores externos que afetam a CA das organizações

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos resultados da revisão integrativa.

5.2.1. Oportunidade Tecnológica

O conceito utilizado na literatura para refletir as possibilidades para o progresso tecnológico em diferentes indústrias é o da oportunidade tecnológica. Essa variável indica o quão fácil em termos de tempo e custos, é trazer inovações em um dado campo de conhecimento (e consequentemente, em dada indústria). Organizações que atuam em ambiente com alto nível de oportunidades tecnológicas têm maiores incentivos para investimento em P&D.

No entanto, a variável estrutural da oportunidade tecnológica, não é totalmente exógena, mas sobretudo seu impacto sobre esforços inovadores, dependerá das características internas das organizações (NIETO; QUEVEDO, 2005).

5.2.2. Spillover de conhecimento Externo

O acúmulo de conhecimento público constitui o que vem sendo chamado pela literatura de spillover, considerado um fator muito importante e pode, em parte, consistir em novos recursos para melhorar a CA da organização  (DAGFHOUS, 2004).

A maioria dos trabalhos empíricos na afirmação de Nieto e Quevedo (2005) tem apontado para o fato de que a existência de spillover de conhecimento, enquanto acelera avanços tecnológicos nas organizações e aumenta retornos sociais, também tem o efeito de ser um desincentivo ao investimento privado em P&D, ou inclusive, ter o efeito de substituir P&D interno por P&D externo em organizações que adotam a inovação.

Identificar o valor e a localização do conhecimento externo e construir pipelines para acessar o conhecimento são, entretanto, somente parte do desafio quando a empresa tenta estimular sua capacidade inovadora. Ela depende não somente de sua interface direta com seu ambiente local e do número e ponto das pipelines, mas também da forma como a informação pode ser transferida através e dentro dos departamentos e das subunidades que podem ser removidas quando as pipelines entram na organização (BATHELT; MALMBERG; MASKELL, 2004).

5.2.3. Interação interorganizacional

A aprendizagem interorganizacional tem sido objeto de estudos que a avaliam como uma fonte de vantagem competitiva e como estratégia para o desenvolvimento de diferentes capacidades organizacionais. Na afirmação de Lane e Lubatkin (1998), a aprendizagem interorganizacional é vista como um dos fatores que influenciam a CA, pois afeta a capacidade de reconhecer, valorizar e absorver o novo conhecimento externo.

Nas análises bibliográficas realizadas por Volberda, Foss e Lyles (2010), os estudos em CA sobre interações organizacionais sugerem que estas relações podem fornecer insights nas ações de assimilação e exploração de conhecimento a partir de pesquisas corporativas versus alianças estratégicas e joint ventures. Também a integração social, posição da rede e outros arranjos interorganizacionais tais como clusters de indústrias, grupos estratégicos e redes, podem ter diferentes efeitos nas várias dimensões de CA.

Para Bathelt; Malmberg; Maskell (2004), a interação face a face e a proximidade física entre as organizações que acontecem em cluster e arranjos produtivos locais, por exemplo, estimulam o compartilhamento de conhecimento e podem influenciar nas ações conjuntas e individuais com vistas à inovação.  

5.2.4. Fatores ambientais

O ambiente é importante para analisar os efeitos da CA porque diferentes ambientes implicam diferentes avaliações de capacidades dinâmicas.

O estudo que esclarece este elemento, é o de Volberda, Foss e Lyles (2010) que relata quando o ambiente de conhecimento é turbulento, as organizações tendem a desenvolver a CA como o objetivo de explorar, com baixa eficiência, um escopo mais amplo, e muita flexibilidade. Quando o conhecimento é estável, as organizações tendem a desenvolver a CA com o objetivo de explorar, com alta eficiência, um escopo reduzido e pouca flexibilidade.  

5.2.5. Vínculos externos (redes, alianças estratégicas, inovação aberta)

A Inovação num contexto mais amplo impõe aos seus atores econômicos um esforço para obter vantagens de mercado, em uma mistura de concorrência e cooperação, por intermédio de relações de redes de comunicação (TROTT, 2012). Assim, a inovação pressupoem a existência de vínculos externos da organização, não somente para a percepção de oportunidades, mas inclusive para a criação de parcerias na geração de novas ideias, diminuição de custos de desenvolvimento e, ou abertura de novos canais de comercialização. Nesta lógica,  Trott (2012) aponta que as organizações buscam vínculos externos quando não conseguem desenvolver valores distintivos por conta própria, nem  ferramentas ou técnicas necessárias para o melhor desenvolvimento do produto criado, e assim buscam a complementaridade compartilhando riscos, capacidades e recursos.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) reforçam este raciocínio ao afirmarem que é preciso colaborar para reduzir o custo tecnológico ou de entrada no mercado, alcançar economias de escala, reduzir o tempo gasto para desenvolver e comercializar produtos, promover aprendizagem compartilhada. Trott (2012, p.230) detalha que uma aliança estratégica entre empresas para a inovação "é um acordo entre dois ou mais parceiros feitos para compartilhar conhecimentos e recursos, o que pode ser benéfico para ambas às partes envolvidas". São as ferramentas do século XXI, antes percebidas como uma opção restrita apenas para grandes empresas multinacionais.  No presente apresenta-se como uma oportunidade para grandes, médias e pequenas empresas que formam alianças estratégicas para ganhar maior massa crítica técnica, compartilhar risco de tecnologia futura, etc.

Nos últimos anos o conceito de open innovation propagado pelo Prof. Henry Chesbrough (2012) foi se consolidando como uma estratégia de negócios atrativa, pois proporciona a entrada e saída constante e dinâmica de ideias e projetos, contribuindo para a otimização do capital intelectual da organização. As formas de colaboração podem incluir licenciamento, relações de fornecimento, terceirização, joint venture, consórcios P&D, clusters industriais, redes de Inovação, entre outros (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008; TERRA, 2012).

5.2.6. Sistema Nacional e Regional de Inovação (SNI, SRI)

Segundo Albuquerque (2004), o conceito de SNI foi desenvolvido no final dos anos 1980 por Freeman e Lundvall e sua importância reconhecida pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em relatório de 1997. O "sistema de inovação de um dado país ou região é um fator fundamental da sua capacidade de criar e de adotar inovações e, portanto, de gerar um processo de desenvolvimento tecnológico e econômico" (CASALI, SILVA, CARVALHO, 2010, p. 518). 

O SNI em que uma empresa está inserida influencia sobremaneira tanto a direção quanto à intensidade de suas próprias atividades de inovação (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008). Ele é uma estrutura organizacional e institucional de suporte às mudanças tecnológicas, as quais têm caráter predominantemente nacional. Envolve múltiplos participantes: (1) empresas e suas redes de cooperação e interação; (2) Universidades e Institutos de pesquisa; (3) Instituições de Ensino; (4) Sistema financeiro; (5) Sistemas legais; (6) mecanismos mercantis e não mercantis de seleção; (7) Governos; (8) mecanismos e instituições de coordenação. Esses componentes interagem entre si, articulam-se e possuem diversos mecanismos que iniciam processos de "ciclos virtuosos" (ALBUQUERQUE, 2004).

5.2.7. Universidades, Parques Científicos e Tecnológicos

Em um mundo de rápidas mudanças tecnológicas, as organizações procuram acessar recursos tecnológicos externos do setor acadêmico e complementam ou substituem esforços caros de P&D.

Os ambientes incentivadores da inovação como os polos e parques científicos e tecnológicos têm o objetivo de promover a articulação entre empresas, governo e universidades respeitando o modelo de inovação aberta. Por Medeiros (1996) estes ambientes de inovação proporcionam a aquisição de novas tecnologias e a melhoria constante do desempenho organizacional, além de possibilitar parcerias para a redução de custos e aumento da qualidade e competitividade.

As universidades também estão sob pressão para definirem objetivos pragmáticos e aplicados para suas pesquisas e ensino. Isto pode ser constatado pelos crescentes acordos de cooperação entre organizações e academia nos últimos anos (CALOGHIROU; KASTELLI; TSAKANIKAS, 2004).  Pereira (1987, p. 109), em relação à formação de parques tecnológicos afirma que é um ambiente próprio para a criação e crescimento de empresas de base tecnológica, "para a realização de pesquisas que servirão de base para o desenvolvimento econômico futuro e para o estabelecimento de uma nova organização industrial que supra as carências de desenvolvimento da região".

5.2.8. Base de fontes externas (base de dados de patentes, periódicos, conferências, Internet)

Resultados de pesquisas mostram uma forte relação positiva entre a inovação das organizações e sua intensidade de P&D e qualificação de pessoal. Quanto aos métodos que as organizações estão utilizando de maneira regular para procurar novas ideias para a inovação, parece que os periódicos científicos ou de negócios retêm uma relação positiva em todas as estimativas. Avaliar informações externas e conhecimentos por meio de periódicos científicos ou de negócios pode então provar ser benéfico para as organizações (CALOGHIROU; KASTELLI; TSAKANIKAS, 2004).

6. Considerações Finais

Com base nas análises profundas realizadas na bibliografia revisada, foi possível concluir que as empresas podem gerenciar e desenvolver a CA por meio da implementação de diferentes práticas, técnicas e ferramentas que estimulem a aquisição, assimilação, e exploração do conhecimento novo, principalmente no que tange ao compartilhamento e a transferência de conhecimentos intra e interorganizacional.

Importante o destaque de Volberda, Foss e Lyles (2010) quanto a busca do equilíbrio na gestão da CA e os processos de aquisição, assimilação e exploração do conhecimento. As organizações que focam muito em aquisição e assimilação, pois estas são capazes de renovar continuamente seu estoque de conhecimento, mas podem sofrer com os custos de aquisição sem ter os benefícios da exploração (Zahra; George 2002, Lichtenthaler, 2009). Inversamente, as organizações que focam em transformação e exploração podem alcançar benefícios em curto prazo, mas cair em uma armadilha de competição (AHUJA; LAMPERT, 2001, JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005, ANDRIOPOULOS; LEWIS, 2009).

Após a revisão integrativa da literatura foram identificados quinze fatores internos e nove externos à organização para atender ao objetivo geral desta pesquisa. Os fatores internos relacionam-se à contínua aquisição, distribuição e utilização de conhecimento relevante dentro da empresa. Os fatores externos são aqueles que, mesmo sendo externos à empresa, quando em contato, aumentam a capacidade organizacional de absorção do conhecimento.

As publicações analisadas relatam a importância do processo de abertura às fontes externas de conhecimento tanto quanto aos elementos internos, como um elemento de destaque para se avaliar o potencial inovador da organização. Uma das considerações importantes dos estudos relaciona-se ao papel das capacidades capturadas pela intensidade de esforços de pesquisa e desenvolvimento, e do pessoal altamente qualificado (noção tradicional da CA) e da capacidade de interagir e acessar fontes externas de conhecimento (CA melhorada) no desempenho inovador. Esta compreensão aponta para a necessidade de desenvolvimento de capacidades internas (tecnológicas e humanas) em conjunção com capacidades de networking e uso de fontes externas de conhecimento e informações a fim de produzir valor agregado e inovação.

Após a revisão integrativa e a análise realizada, este estudo alcançou o objetivo de identificar quais os fatores internos e externos que influenciam a capacidade organizacional de absorção de conhecimentos voltada à inovação. O resultado contribui para a estruturação de alicerces indispensáveis às organizações brasileiras que pretendem se tornar mais competitivas.

Sugere-se a continuidade deste estudo com o desenvolvimento de um modelo teórico mais amplo dos modelos atualmente disponíveis na literatura científica, que relacione dinamicamente cada um dos elementos identificados.

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1. Doutoranda Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento (PPGEGC). EMail: roselijenoveva@gmail.com

2. Doutora Docente Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)