Espacios. Vol. 36 (Nº 17) Año 2015. Pág. 21

Formulación de Indicadores de Gestión como herramienta de desarrollo empresarial. Para la empresa de transporte, Inversiones Los Chabalos, C.A.

Indicators of Developing Performance as a tool for business development. For a transportation enterprise: Inversiones Los Chabalos C.A.

Edgar MILLAN 1; Aquiles TORREALBA 2; Mercedes ORTIZ 3

Recibido: 23/05/15 • Aprobado: 28/07/2015

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Descripción de la Situación Actual

4. Etapa II. Sistema de gestión

5. Conclusiones

6. Bibliografia

1. Introducción

Inversiones Los Chabalos, C.A., es una empresa que se dedica a prestar servicio de transporte terrestre a Empresas Polar en su División de Alimentos en calidad de Outsoursing, transportando asi productos de consumo masivo desde las distribuidoras a los minoristas.

En la empresa no existe una dirección estratégica definida, lo que produce que la empresa no conoce las variables claves del entorno donde se desenvuelve; además, el crecimiento súbito ha traído como consecuencia la falta de organización en los procesos claves de la empresa,  así como también la ausencia de una estructura organizativa definida, originando complicaciones financieras y de liquidez en la empresa además problemas en la toma de decisiones.

Es por ello que se emplea metodología de planificación estratégica propuesta por Fred David, utilizando como herramientas el enfoque sistémico, la prospectiva y el cuadro de mando integral para el establecimiento de indicadores de gestión.

Por medio de la prospectiva se pudo determinar el escenario más probable del entorno de la empresa Inversiones los chabalos, C.A. proponiendo estrategias orientadas a ese entorno que influye en el proceso de toma de decisiones de la empresa, además se construyeron indicadores de gestión para medir el logro de los objetivos.

Se recomienda que la empresa Inversiones Los Chabalos, C.A., implemente la planificación estratégica para la mejora en el proceso de toma de decisiones y complementarlo con estudios de Investigación de Operaciones, y Sistemas de información para la automatización de las actividades.

2.- Metodología

El presente estudio se ubica bajo un enfoque Mixto, ya que recopiló información mediante informes y documentos elaborados por otros investigadores. Se ajusta a un Diseño de Campo, cuyo fundamento se afianza en el hecho de que la información deriva de los procesos que se manejan en la Empresa de Transporte Inversiones Los Chabalos, C.A

La Investigación se desarrollo en las siguientes etapas:

El diagnóstico de la situación se reunió en contacto con el sistema, y con los diferentes actores que lo conforman, para poder realizar una descripción completa del ambiente interno y externo de la empresa utilizando los 8 Elementos del Entorno Mcleod (2003)

Se construyo un sistema de indicadores de gestión tomando en consideración fundamentos de planificación y Cuadro de Mando Integral que permiten el soporte a la toma de decisiones en la gestión operativa de la empresa.

3.- Descripción De La Situación Actual

3.1.-  Descripción del Ambiente Externo

Para realizar el análisis del ambiente externo se tomó como punto de partida los ocho elementos del entorno propuestas por McLeod (2003), donde se analizan cada una de las siguientes variables, Proveedores, Clientes, Gobierno, Accionistas o Dueños, Comunidad en General, Comunidad Financiera, Sindicatos y Competidores. (Ver Figura 1), Obteniendo como resultado un listado de proveedores y talleres para la reparación de los vehículos, posee un solo cliente, debe cumplir con todos los compromisos financieros con el gobierno (Cancelación de Impuestos), además debe seguir con los lineamientos de la Ley de Tránsito Terrestre de Venezuela, Ley de Manipulación de Alimentos de Venezuela, Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depósitos Agrícolas (SADA), Sistema Integral de  Control Agropecuario (SICA), Instituto Socialista de Pesca y Acuicultura (INSOPESCA). No posee sindicatos, es una empresa familiar, y los competidores no tienen ninguna capacidad distintiva.

Figura 1: Elementos del Entorno de Inversiones Los Chabalos, C.A.
(McLeod, 2003)

3.2.- Descripción del Ambiente Interno

Para desarrollar una planificación estratégica para la empresa de transporte  Inversiones Los Chabalos, C.A., previamente se debe estudiar cómo funciona esta organización.

3.2.2- Estructura Organizativa

Inversiones los Chabalos, C.A. puede ser clasificada como pequeña empresa, ya que posee menos de 50 trabajadores. Dicha empresa no posee una estructura organizativa definida, la mayoría de las actividades administrativas y logística son realizadas por los socios, de igual forma el mantenimiento es realizado en un taller en donde la movilización del vehículo es realizada por el chofer de la unidad y dirigido por uno de los socios, para el objeto de este estudio se diseñó un organigrama para describir el funcionamiento de la empresa (ver figura 2) además de un diagrama de ambiente ampliado para comprender la relación que existen entre las dependencias de la Empresa Inversiones los Chabalos (ver figura 3).

Figura 2: Organigrama Inversiones los Chabalos C.A. Fuente: Inversiones los Chabalos C.A.

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Figura 3: Diagrama de Ambiente Ampliado Interno Fuente: Inversiones Los Chabalos C.A.

3.2.3- Descripción de los Procesos

En función de conocer el movimiento de la logística en la empresa de  transporte Inversiones los Chabalos, C.A., se elaboró el modelo conceptual de la situación actual de la empresa Inversiones Los Chabalos, C.A. para lo cual se extrajeron las actividades realizadas en la empresa y se agruparon en subsistemas, a fin de definir finalmente las relaciones que existen entre ellas y con su ambiente, ver figura 4.

Figura 4 : Modelo Conceptual de la Situación Actual de Inversiones
Los Chabalos, C.A. Fuente: Inversiones Los Chabalos, C.A.

4.- Etapa II. Sistema de gestión

Para la formulación deL SISTEMA DE GESTION se procedió a realizar una planificación estratégica utilizando como metodología medular David (2003), utilizando como herramientas la construcción de escenarios por medio de prospectiva de Godet M.(2007), y determinando los indicadores de gestión el Cuadro de Mando Integral, propuesto por Kaplan y Norton (2000)

4.1.- Visión de Negocio

Es indispensable para una organización poseer una visión del negocio clara y esto se hace por medio de la Misión-Visión y  Objetivos Estratégicos

4.1.1.- Misión de la Empresa

En Los Chabalos, C.A., no se poseía una Misión definida por lo cual se procedió a elaborar una Misión contestando las tres preguntas básicas que propone Tompson y Strickland, ¿Quiénes Somos?, ¿Qué Hacemos?, Hacia Donde Nos Dirigimos?,

Somos una empresa de soluciones logísticas por medio de distribución de bienes y  servicio para empresas de consumo masivo con la necesidad de satisfacer la demanda de la población, ofreciendo calidad de servicio, confiabilidad de las unidades de transporte y obteniendo alta rentabilidad, comprometidos con el bienestar de la comunidad, sirviendo de soporte al desarrollo y crecimiento, con el mejor talento humano, llegando así ser una empresa líder en la distribución de alimentos a nivel nacional.

4.1.2.- Objetivos Estratégicos

Para determinar los objetivos estratégicos de la empresa Inversiones Los Chabalos, C.A., Se plantea el Balance ScoreCard para determinar objetivos balanceados según sus cuatro perspectivas. En la figura 6 se visualiza la relación que existe entre cada uno de los objetivos propuestos en las perspectivas de BSC

Figura 6 : Mapa Estratégico de Inversiones Los Chabalos, C.A. Fuente: Inversiones Los Chabalos, C.A.

4.2.- Auditoría Externa

El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y una lista de amenazas que se deberían eludir. En el proceso de auditoría externa realizado a la Inversiones Los Chabalos, C.A., se identificaron de acuerdo a las cinco (5) categorías de fuerzas externas claves propuestas por Fred David en su libro "Conceptos de Administración Estratégica", 2003 (ver tabla 1 y 2)

4.2.1.- Método de los Escenarios

El método de los escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución.  "La caja de herramientas de la prospectiva estratégica", por Michel Godet, propone los siguientes pasos:

Tabla 1: Oportunidades de Inversiones Los Chabalos, C.A.

Tabla 2: Amenazas de Inversiones Los Chabalos, C.A

Fuente: Auditoría Externa

4.2.1.1.- Construir la Base:

Para realizar esta fase, el análisis estructural se constituye en algo muy útil; este análisis retrospectivo evita privilegiar en exceso la situación presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El análisis de las tendencias pasadas, es reveladora de la dinámica de evolución del sistema.

4.2.1.2.- Adaptación de Análisis Mactor

5.2.1.2.1.- Construir el cuadro "estrategias de los actores"

Se identifico los actores que controlan las variables clave surgidas del análisis estructural: el juego de estos actores "motores" es lo que explica la evolución de las variables controladas, se toma como punto de partida los actores que intervienen en las oportunidades y amenazas del entorno del sistemas que afecta de alguna manera la Empresa Inversiones Los Chabalos, C.A.

5.2.1.2.2.- Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados

Evaluar las relaciones de fuerza de los actores

Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor. Las relaciones de fuerza son calculadas por el programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediación de un tercero)

Se construye un plano de influencia-dependencia de actores. El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc. Como se muestra en la figura 7.

Figura 7: Relación Entre Actores, Fuente: Análisis Estructural

4.2.1.3.- Análisis Morfológico

En el análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles presentes en la empresa Inversiones Los Chabalos a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición del sistema

Fase 1: Construcción del Espacio Morfológico

Para la construcción del espacio morfológico se tomaron en consideración las oportunidades y amenazas de la empresa utilizando escenarios optimistas, pesimistas y conservadores. Como se observa en la tabla 5

Tabla 5: Construcción de Espacio Morfológico de Inversiones Los Chabalos, C.A.

FUENTE: Plan de Gobierno de Candidatos Elecciones 2013

Fase 2: La Reducción del Espacio Morfológico

La segunda fase del trabajo consiste, por tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas como se observa en la tabla 6.

Elaborar los escenarios

Para la oportunidades y amenazas del entorno se procedió a describir tres posibles futuros, según los resultados obtenidos en la reducción del espacio morfológico, estos futuros posibles fueron, la realidad, el apocalipsis y la esperanza es un talento, utopía

El escenario de "La Realidad" se basó en el análisis del plan de gobierno del candidato presidencial Henrique Capriles que se puede observar en la tabla 6 de color Azul, para la construcción del Escenario "El Apocalipsis", se tomó como punto de partida el primer semestre de gobierno del actual presidente Nicolás Maduro y todas las medidas económicas aplicadas en este tiempo además de la situación política y social tabla 6 de color rojo, además de eso se estable un escenario llamado la Utopía, es un escenario con un país idealizado utilizando el color verde en la tabla 6.

Para establecer la ocurrencia de cada uno de los escenarios se estable como criterio los porcentajes obtenidos en las elecciones del 7 de octubre del año 2012 y las del 14 de Abril de 2013, dichos porcentajes se pueden visualizar en la tabla 7.

Tabla 6: Reducción del Espacio Morfológico de Inversiones Los Chabalos, C.A.

Fuente: Plan de Gobierno de Elecciones 2013

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Tabla 7: Probabilidad de ocurrencia de los Escenarios

Fuente: Centro Nacional Electoral

Ya construidos los posibles escenarios podemos hacer la gráfica  de los posibles de la fórmula del futuro, donde se puede visualizar el pasado que ya existe, el presente que está ocurriendo, y de allí se desprenden  las distintas líneas de tiempo que corresponden a los posibles futuros como lo son, la realidad, el apocalipsis y la esperanza es un talento, utopía, como se observa en la figura 8

Figura 8: Ecuación del Futuro (fuente, Probabilidad de Ocurrencias de Escenarios)

4.2.2.- Matriz de Factores Externos

Esta matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas, tomando en consideración el escenario El Apocalipsis ya que tuvo una mayor probabilidad de ocurrencia; que influyen de manera directa sobre la Unidad de Gestión, con la finalidad de determinar en qué posición se encuentra con relación a estos factores.

El resultado obtenido en la matriz EFE indicó que las estrategias actuales corresponden moderadamente a las oportunidades  y amenazas presentes en su entorno como se muestra en la tabla 17, debido a que el resultado total ponderado fue de 2,78; el cual se encuentra justo en el promedio (2,5) de una posición estratégica normal; esto reflejó que Inversiones Los Chabalos, C.A. está en el punto de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.; Además se puede observar que los factores que mayor impacto tienen sobre la Empresa Inversiones Los Chabalos, C.A.

Tabla 8: Matriz de Factores Externos (El Apocalipsis)

Fuente: Análisis Estructural

4.3.- Auditoría Interna

Para la elaboración de la auditoría interna se tomo en consideración las fases del proceso administrativo, Obteniéndose fortalezas y debilidades en cada una de ellas como se muestra

Para tomar en consideración las variables relevantes y asignarle los pesos a la matriz de factores externos se realizó el análisis estructural de la misma manera que en la Auditoría Externa, obteniendo como resultado la Matriz EFE, como se muestra en la tabla

4.3.1. Matriz de Factores Internos

Se tomaron los factores internos críticos para el éxito (fortalezas y debilidades), identificados anteriormente y se colocaron en la columna izquierda de la matriz, primero se mencionan las fortalezas y después las debilidades.

Se multiplicó el peso de cada factor por su clasificación para determinar el valor ponderado.

Por último se sumaron los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total como se muestra en la tabla 14.

Tabla 9: Matriz de Factores Internos EFI

Fuente: Análisis Estructural

Con el resultado del valor ponderado obtenido en la Matriz EFI se puede interpretar que el departamento se encuentra internamente débil, debido a que dicho valor se ubicó en 1,67; indicando que la situación interna actual del departamento está por debajo del promedio (2,5) de una posición estratégica débil, es decir que las estrategias actuales no aprovechan las fortalezas existentes y sin superan las debilidades que en este momento se presentan.

4.4. Matriz de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades

El propósito de esta matriz, fue el de generar un conjunto de estrategias alternativas viables y no el de seleccionar ni determinar qué estrategia son las mejores. Razón por la cual no todas las estratégicas desarrolladas en la matriz FODA fueron seleccionadas para su aplicación, como se muestra en la tabla 15

Tabla 10: Matriz FODA

Fuente: Auditoria Externa e Interna

4.5.- Matriz PEYEA

Variables de la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI) como se muestra en la tabla 16.

Se procede a graficar el vector en un eje cartesiano obteniendo el cuadrante competitivo,  ver figura 9

Figura 9: Cuadrantes de la Matriz PEYEA

4.5.1.- Cuadrante competitivo

Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se encuentran:

Desarrollo del  mercado, Penetración del mercado, Desarrollo del Producto, Integración Vertical y Horizontal

4.6.- Matriz de la gran estrategia

De acuerdo al resultado de la Matriz GE se pueden seleccionar las siguientes estrategias alternativas que encajan dentro del Cuadrante I dado por un rápido crecimiento del mercado mundial pero a la vez con una posición débil por parte de esta actividad:

Desarrollo del mercado, Penetración del mercado, Integración hacia atrás

4.7.- Matriz I-E

Es una matriz que toma los valores resultantes de la matriz EFE y EFI, plasmando los valores en un esquema de nueve cuadrantes como se observa en la figura 10.

Figura 10: Matriz de Factores IE David (2003)

El cuadrante VI, está orientado a cosechar y enajenar, mas sin embargo como los valores se encuentran muy  cerca de la frontera del cuadrante III, se tomara conservar y mantener ya que para efectos de esta investigación se considera que con la aplicación de estrategias adecuadas y toma de decisiones acertadas podría llegar al cuadrante III.

Conservar y mantener, es donde usualmente se aplican estrategias de penetración de mercado y de desarrollo de productos.

4.8.- Matriz de Alineamiento Estratégico

Teniendo como base las estrategias específicas resultantes de la Matriz FODA, más la adición de aquellas que surgieron de las matrices PEYEA, IE y GE, se procedió a evaluar la frecuencia con que las estrategias eran citadas en estas matrices, a fin de seleccionar las de mayor repetitividad como se puede visualizar en la tabla 17

Tabla 12: Matriz de Alineamiento Estratégico

Fuente: Matriz Dofa

4.9.-Prueba de la Estrategias

Richard Rumelt ofreció cuatro criterios para evaluar una estrategia:  (a) consistencia, la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente  inconsistentes; (b) consonancia, la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran; (c) ventaja, la estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad; y (d) factibilidad, la estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución. (D'Alessio, 2008).

Para la empresa Inversiones los Chabalos se listaron cada una de las estrategias y se realizó la prueba (ver Tabla 13).

De esta manera, a través del proceso estratégico se han llegado a nueve estrategias que serán las que se implementarán en la empresa Inversiones Los Chabalos, C.A.

Tabla 13: Matriz Rumelt

Fuente: Matriz de Alineamiento Estratégico

4.10.-Relación Objetivos Vs Estrategia

Un punto previo a considerar es la relación entre las estrategias y dichos objetivos. A continuación se debe establecer un alineamiento en forma sistemática entre los objetivos de largo plazo, corto plazo y las acciones respectivas como se observa en la tabla 14.

Tabla 14: Relación entre Objetivos y Estrategias

4.11.-Planes de Acción

Una vez realizada la selección de las estrategias se procedió a formular los planes de acción para la empresa Inversiones los Chabalos, C.A.,

Tabla 36: Plan de Acción para la Estrategia E6

Fuente: Elaboración Propia

4.12.-Evaluación y Control

Se plante el Cuadro de mando Integral para la construcción de este sistema de indicadores que permita un equilibrio entre las perspectivas: financieras, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento

4.12.1.-Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Jiménez (2006), Citado por Cortes (2011), a través de una investigación profunda y bien sustentada, logró definir un sistema de variables genérico para las empresas de un ramo en particular, donde los factores críticos de éxito puedan aplicarse a la empresa en estudio, siempre y cuando ésta cumpla con las condiciones establecidas para el modelo.

Se evalua perspectiva de distintas de empresas de transporte con características similares a la empresa Inversiones Los Chabalos, C.A.; las empresas consideradas fueron: Empresas de Autotransporte de Carga, Transporte de Mercancia Benavent Bellver S.L., Transporte de Carga Pesada TRANSVITOA, Transporte AVEA

Al tener los factores claves del Éxito de cada una de las perspectivas se establece las relaciones causa-efecto entre las variables, y se puede observar en la Figura N° 11.

relaciones causa-efecto entre las variables, y se puede observar en la Figura N° 11.

Figura 11: Relación Causa Efecto de las Variables Claves del Éxito de Inversiones Los Chabalos, C.A.

4.12.1.1.-Establecer Indicadores de Gestión

Para cada perspectiva definida, asociada con los objetivos estratégicos de la empresa, se establecieron indicadores y metas, como se visualiza en la Tabla 20.

Tabla 20: Formulación de Indicadores de Gestión

Fuente: Variables claves del exito

Kaplan y Norton sostienen que se deben establecer solo los indicadores fundamentales en el cuadro de mando integral, para que la dirección de la empresa se centre en el cumplimiento de dichos indicadores y por ende sus objetivos, es por ello que se pretende filtrar los indicadores establecidos. Los resultados se muestran en la tabla 21

Tabla 21: Selección de Indicadores

Después de determinar los indicadores, se hace una descripción de cada uno de los ellos; en la tabla 22.

Tabla 22: Descripción de los Indicadores de Gestión

Fuente: Elaboración Propia

5.- Conclusiones

Se realizo un diagnostico de la situación actual, tanto externa como interna, lo que permitió obtener una visión holista de la situación actual de la empresa, visualizando las variables que afectan la organización desde un punto de vista sistémico, como lo son clientes, proveedores, sindicatos, gobierno, comunidad financiera, competidores, accionistas y comunidad en general.

el análisis de escenarios arrojo como más probable : el apocalipsis, en vista de que: se tomo en consideración los planes de gobierno de los candidatos para las elecciones del 2013  y los resultados de las últimas tres elecciones, además de visualizar como evolucionarían las variables del entorno, tener una visión amplia de las variables del entorno el apocalipsis se hizo una adaptación del Análisis Mactor para evaluar cada uno de los actores externos  para determinar que los actores dominantes son: BANAVIH, SENIAT, Ministerio De Para El Poder Popular Para La Ciencia, Tecnología E Innovación (MCTI) LOS dominados: Población, Competidores , Entidades Financieras, Empresas Privadas de enlace, no se obtuvo ninguno y autónomos: IVSS, Ministerio Para El Poder Popular De Transporte Terrestre (MPPTT)

AL construir la matriz factores externos se obtuvo que  las estrategias actuales corresponden moderadamente a las oportunidades  y amenazas presentes en su entorno, debido a que el resultado total ponderado fue de 2,78; el cual se encuentra justo en el promedio (2,5).

También se hizo un análisis interno tomando en consideración las fases del proceso administrativo la cual dio paso a la construcción de la matriz de factores internos obteniendo un valor de 1,67; indicando que la situación interna actual de la empresa está por debajo del promedio (2,5),  a partir de allí se realizo la matriz DOFA para la construcción de las estrategias, y posteriormente se utilizaron la Matriz PEYEA, la Matriz IE y la Gran Estrategia determinando la orientación de las estrategias necesarias para luego filtrar las encontradas en la dofa, en este procedimiento se utilizo la Matriz de Alineamiento Estratégico, eligiendo nueve estrategias que permitirían cumplir con los objetivos establecidos, entre las más importante las relativas a l control de las unidades disponibles y la recompensa de acuerdo al desempeño de los trabajadores.

Se construyeron planes de acción para las estrategias para la implementación y a finalmente el Cuadro de Mando Integral con indicadores de gestión  que serán las bases fundamentales para llevar el control del cumplimiento de las metas de la empresa relativas a la satisfacción de los clientes, la utilidad, la disponibilidad de vehículos y el rendimiento de los trabajadores

6.- Bibliografia

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Checkland,  P. y Acholes J. (1994). "La Metodología de Sistemas Suaves en Acción". Primera Edición, Grupo Noriega editores, México D.F.

Checkland, P.(1993), "Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas", Primera Edición, Grupo Noriega Editores, México D.F.

Cortes, E. (2011), "Cuadro De Mando Integral Como Herramienta En La Medición Y El Control De Las Estrategias Formuladas Por La Empresa "Transporte Avea, C.A.".  Universidad de Oriente, Barcelona, Venezuela

David, F (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Ciudad de México, Editorial Pearson Educación. Novena edición.

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Godet (2000), "La caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica", Francia

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1. Informática Gerencial, UDO, esmt141@gmail.com
2. Informática Gerencial, UDO. tmar1966@Hotmail.com 
3. Investigación de Operaciones, UDO.  mercedesortiz04@yahoo.es