Espacios. Vol. 36 (Nº 16) Año 2015. Pág. 15

Centros de servicios compartidos: factores de éxito o fracaso. Su implementación en grupos empresariales

Shared service centers: factors of success or failure. Its implementation in business groups

Marco Antonio MESA Gómez 1; Iván Darío TORO Jaramillo 2

Recibido: 04/05/15 • Aprobado: 11/06/2015

Contenido

1. Introducción

2. Marco teórico

3. Metodología

4. Resultados y discusión

5. Conclusiones

6. Referencias

1. Introducción

Las organizaciones actuales deben estar preparadas para reaccionar de manera oportuna en mercados y entornos dinámicos y turbulentos. La creación, adquisición y fusión de empresas ha sido una iniciativa estratégica válida para contrarrestar los comportamientos de la competencia agresiva, construyendo una red de empresas colaboradoras que se presten servicios, unan esfuerzos de comercialización y sean proveedoras de insumos entre ellas.

De acuerdo con Derven, un csc es:

Una estructura organizacional que consolida la entrega de una o más funciones de soporte, y es diseñado para lograr la reducción de costos, economías de escala, y mejorar en la entrega del servicio. (2011, p. 59)

 Por su parte, Bergeron definió un csc como:

Una estrategia colaborativa en la cual un conjunto de funciones del negocio existentes se concentran en una nueva unidad de negocio semiautónoma que tiene una estructura diseñada para promover eficiencia, generación de valor, ahorros en costos, y mejora de servicios para clientes internos de la corporación […] (2003, p. 3).

Los csc han evolucionado durante los últimos tiempos, y uno de sus objetivos primordiales ha sido el de buscar la reducción de costos. Estos objetivos son más estratégicos y tienen en cuenta la optimización, eficiencia y calidad en los procesos internos. Esta optimización se debe lograr en función de una estructura organizacional, fuerza laboral, procesos y tecnología adecuada (Shermon, 2012).

La investigación de que se deriva el presente artículo se encaminó a identificar aquellos factores que inciden en el éxito o fracaso de los csc en 3 grupos empresariales de la ciudad de Medellín, con el propósito de determinar cómo estos pueden jugar un papel importante en la adopción del modelo, y tomar las acciones requeridas de modo que se genere la sostenibilidad y continuidad esperada. Además, este estudio fue de vital importancia para la definición y estructuración del modelo de csc en empresas industriales de la ciudad de Medellín, porque arrojó resultados de gran relevancia para el esquema deseado, y generó información importante que dio pautas para disminuir el riesgo de definir estructuras erradas, un modelo de negocio no alineado con las expectativas, culturas y formas de trabajo, que podrían generar diseños de servicios que no estuvieran de acuerdo con las necesidades corporativas. También ayudó a cerrar las brechas de cada factor identificado, con el ánimo de aumentar el nivel de certeza y probabilidad de éxito en la adopción de este tipo de modelos en empresas industriales locales.

Esta investigación buscó responder a preguntas como: ¿Qué factores han determinado el éxito o fracaso en relación con la implantación de csc en grupos empresariales en la ciudad de Medellín?, y ¿Cómo estos factores pueden incidir en variables como la competitividad y productividad del csc? Esta investigación comprende bases teóricas sobre factores críticos de éxito o fracaso, a partir de estudios de autores como Wenderot (2011), Borman (2012), Jansenn (2005), Miskon (2011), Su (2009), Frei (2008), Wallace (2011), Kaplan (2001), Bergeron (2003), entre otros. Además, se recolectaron expectativas de algunas empresas de la ciudad de Medellín que han adoptado un modelo de csc. También, se presentan en este texto los pasos y método de investigación y de recolección de información, y al final del artículo se muestran los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas a líderes que gestionan csc en la ciudad de Medellín.

2. Marco teórico

La integración de las empresas con proveedores y clientes, de acuerdo con Marakaj (2011), genera alta complejidad, y más cuando operan en entornos cambiantes y establecen el reto de administrar los recursos disponibles para lograr resultados significativos, buscando generar una ventaja competitiva sostenible, porque se ha demostrado que al final toda empresa crece en burocracia, irresponsabilidad operativa e inflexibilidad en función de su operación, y esto no apoya ni genera los beneficios económicos deseados por sus directivos (Norton y Kaplan, 2001). En su investigación, Marakaj (2011) asegura que el éxito de un csc depende de la madurez de la empresa y del propio centro de servicios para lograr un funcionamiento con un bajo costo de operación y con una alta calidad en los procesos y servicios, convirtiéndose así en un generador de valor y de reducción de costos. Es así como siempre ha existido la duda de si el outsourcing es más recomendable que entregar los servicios al csc, a lo que Sako (2010) concluyó que son complementarios, y que el outsourcing debe tomarse como opción cuando el impacto debe ser inmediato, logrando que el proveedor incorpore su experiencia en el menor tiempo posible.

El csc debe ser veedor: buscar el potencial en el personal e ir construyendo las habilidades, destrezas y capacidades necesarias, para ser aprovechadas de cara al cliente y ser difundidas a todo nivel en la estructura (Sako, 2010), logrando generar así confianza y credibilidad sobre la posible extensión de los servicios en el futuro, iniciando desde el área de tecnología informática donde se pueden unir esfuerzos para estandarizar plataformas, apoyar la estandarización de procesos y soportar los proyectos de implantación en las empresas clientes (Mckeen, 2011).   

Se tienen varias hipótesis que hacen que un proyecto de csc sea exitoso, dentro de las cuales se encuentran: la necesidad de integración entre los planes estratégicos del centro y sus clientes, el apoyo estricto de la alta dirección, que es lo que más fue valorado por los directores encuestados, aceptando los cambios radicales en los procesos, y que haya una buena gestión del talento humano acompañado de un fuerte apoyo del comité de gobierno corporativo de la compañía (Wang & Wang, 2011), logrando alineación entre cliente y proveedor del servicio, dejando claro que el csc no solo es una unidad que se orienta al ingreso y control de transacciones empresariales sino que apoya el logro de estrategias corporativas de sus clientes (Rothwell, Herbert, & Seal, 2011), siendo este un factor determinante para la misma sostenibilidad de los csc, según lo expresan los gerentes de la ciudad al darle un alto puntaje a este factor.

Bergeron (2003) afirmó que al adoptar el modelo de csc es de vital importancia la optimización de procesos para lograr eficiencia operativa a través de planes de carrera para las personas, planteando que su implantación debe ser colaborativa entre el csc y las empresas clientes y así establecer las sinergias necesarias. Lo anterior encuentra su apoyo en Makaraj (2011), quien establece que un csc logra eficiencias operativas mediante la eliminación de procesos y actividades duplicadas, alcanzando mayor racionalización y optimización, ya que la presión por el costo de operar se volvió una constante para las compañías del medio (Becker, Niehaves, & Krause, 2009).

Lo que se encontró en los csc investigados, que coincide con lo que  Wenderot  (2011) afirma, es que se acepta que la armonización y estandarización de procesos comienza a ser un componente importante, así como la integración de la infraestructura tecnológica sobre la cual operan estos procesos; ambos hallazgos se pueden observar en la Tabla N.° 1. Ponderación general del estado del arte. De igual forma, también se encontró en los csc consultados que lo más importante en su implementación es la gestión por procesos y los modelos de mejora continua que se generan a partir de la adopción de un proyecto como este, revisando periódicamente lo que funciona y lo que no funciona, capturando las mejores prácticas y realizando las evaluaciones comparativas pertinentes para lograr las optimizaciones necesarias, lo que coincide con lo propuesto por Derven en este mismo sentido (2011). Se debe entonces velar porque exista un nivel de estandarización, llegando a presentar soluciones que le sirvan a todos los clientes, y que en la medida de lo posible no exista un alto grado de personalización, que aumente el esfuerzo para la prestación del servicio y genere una afectación en el cumplimiento con los acuerdos (Jansenn & Joha, 2014).

Tabla N.° 1. Ponderación general del estado del arte.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

Miskon, Bandara, Gable & Fielt (2011), encontraron en su investigación que los factores de éxito son aquellos que generan beneficio para la unidad misma y sus clientes. Por su parte, Wenderot (2011) planteó que estos factores críticos de éxito pueden ser factores conceptuales y factores orientados a la operación, dejando claro que la inversión en esa transformación es de vital importancia ya que cambiará la forma de operar, sus procesos, flujos y métodos de trabajo. Además, Wenderot (2011) definió los factores conceptuales como aquellos que incluyen la estrategia, procesos, organización y decisión de locación, mientras los factores orientados a la operación se refieren a los acuerdos de niveles de servicios y el proceso de gestión del cambio.

De acuerdo con Wenderot (2011), y en apoyo a lo planteado por Miskon et al. (2011), se plantea que existen factores críticos adicionales en su implementación, como son la organización y estructura, que genera un modelo de gobierno interno y apoya la resolución de conflictos en caso de controversias organizacionales y legales. Deja claro además que las locaciones pueden ser de tres tipos: Onshoring, Nearshoring y Offshoring. La primera, Onshoring, es cuando la empresa establece otra locación dentro del mismo país. Nearshoring, es cuando la locación es en otro país dentro del mismo continente y Offshoring cuando la empresa define localizarse en un país de otro continente. Wenderot (2011) planteó que al momento de definir la locación es importante pensar en infraestructura, calidad, disponibilidad, competencias y costos de la fuerza laboral, subvenciones gubernamentales, impuestos y requerimientos legales (llamados aspectos duros), y que es importante evaluar y cualificar la diversidad cultural, convergencia entre cultura de la organización y del país, ciudad o región.

De acuerdo con Wenderot (2011), es muy importante hacer una adecuada gestión del cambio en este tipo de proyectos, ya que involucra las actividades que hacen que el modelo sea comprehensivo para transformar la estrategia en estructura, sistemas y procesos, y todo esto porque su adopción genera uno de los cambios más radicales en los miembros de una organización y lleva a una revaluación de valores, creencias y actitudes. Miskon, et al. (2011) han categorizado la gestión del cambio efectiva como uno de los factores más relevantes en este tipo de proyectos, y han encontrado que se requiere una transformación radical de los procesos empresariales y tecnología de la información.

Los líderes de csc de las empresas investigadas, aunque no han otorgado un alto puntaje a la gestión del cambio (Ver: Tabla N.° 1. Ponderación general del estado del arte), lo ven como un factor determinante para el logro de sus objetivos, lo que es consistente con lo planteado por Miskon, et al (2011), quienes definieron en su estudio que para tener un cambio efectivo se debe contar con planes de comunicación eficaces para emitir mensajes claros, ya que la comunicación bien gestionada puede llevar a una educación temprana para que vean el valor real de los csc,  que se escuchen adecuadamente las inquietudes que tengan los empleados a todo nivel, aumentando su eficiencia, y aporte al éxito del proyecto (Chrusciel & Field, 2006). 

Para Wenderot (2011), el orden de los factores críticos de éxito según el impacto generado sobre este tipo de proyectos es, en primer lugar, la gestión del cambio, en segundo lugar la selección de la locación, la tercera posición la ocupan los acuerdos de niveles de servicio, en cuarto lugar los procesos y en los dos últimos puestos están la organización y la estrategia. Es así como Moreno (2010), hace planteamientos sobre la importancia del primer factor y enumera las etapas de dicho proceso para cada individuo, como: euforia temprana, temor o incertidumbre, parálisis o resistencia, alineación y, por último, aceptación, teniendo en cuenta que se debe entender que un programa de cambio exitoso toma tiempo desde la transición hasta la transformación, y que durante este proceso de transformación la percepción es que el servicio se deteriora, comparándolo con el modo de trabajar antes de adoptar el modelo (Boroughs & Saunders, 2007).

Lo que se pudo conocer en eventos y a partir de lo que afirmaron las direcciones de los csc en los grupos empresariales, es que la estandarización del erp es uno de los factores de éxito más citados en este tipo de proyectos y que se debe invertir en lo que se necesite para construir las capacidades de Tecnologías de la Información (ti)  que facilitan su implementación, ya que es el mayor habilitador, y promueve el modelamiento de formas de trabajo estándar que llevan a que los flujos de procesos sean optimizados en el tiempo, y se logren las eficiencias requeridas (Miskon, Bandara, Gable, & Fielt, 2011). Por eso las empresas deben conocer el valor de sus inversiones y el valor que genera la adopción de este tipo de modelos, y deben ser conscientes de que el proceso y decisión de transformar y el cómo transformar sus organizaciones hacia un modelo de servicios compartidos, demanda esfuerzos considerables (Su, Akkiraju, Nayak, Goodwin, 2009).

No se puede desconocer y olvidar entonces que cualquier csc debe tener un enfoque hacia un modelo de servicio óptimo, donde la calidad y entrega del mismo sea igual o mejor que como se prestaba antes de adoptar ese modelo. El costo que implica estar afiliado a un csc debe estar de acuerdo al servicio prestado con la garantía de que los niveles de servicio son óptimos de acuerdo con lo pactado, logrando que los clientes se hagan preguntas como: ¿Tenemos nuestras bases y necesidades cubiertas?, ¿dónde tenemos problemas?, ¿qué hemos aprendido?, ¿qué ajustes deben realizarse con el plan?; y entender que estas preguntas se hacen con el ánimo de lograr la implantación ideal en función de los deseos gerenciales, que involucran cliente y prestador del servicio (Wallace, 2011).

Miskon, et al. (2011), se refieren a la importancia de tener claro el alcance del centro de servicios, sus límites y el conocimiento de lo que se incluye y no se incluye en su montaje, y hacen referencia a Borman (2012) quien enuncia que es necesario que haya una evaluación objetiva sobre lo que debe y no debe incluirse en el csc.

Por su parte, Su, Akkiraju, Nayak y Goodwin (2009), ponen como primer paso la identificación de los caminos de transformación hacia servicios compartidos y denotan la importancia de herramientas como la matriz de madurez de Gould  y Magdieli (2007), que puede ayudar a diagnosticar el estado actual de los servicios de la empresa e identificar las alternativas adecuadas para una transformación efectiva. De acuerdo a Frei (2008) los clientes podrían comparar esta oferta del servicio con características como horarios extendidos, más proximidad, mayor alcance, o precios más bajos que los prestadores de ese servicio en el mercado, ya que al analizar los csc actuales y después de haber firmado los acuerdos de niveles de servicio, algunas veces los clientes solicitan devolver algunos servicios ya sea por su nivel de costo, o porque el servicio no se está prestando con la calidad esperada.

Es así como cada servicio debería tener un acuerdo firmado entre las partes a través de un Nivel de Acuerdo de Servicio, el cual debería contener además del autor, qué es obligatorio y qué es opcional dentro del servicio, medidas de rendimiento, origen, gestión de problemas, costos de operación, etc. (Marciniak, 2012), para así establecer labores de monitoreo y control que pueden ser controladas con cuadros de mando integral que no muestren solo medidas financieras, sino también información sobre los niveles de servicio prestados a un costo razonable, con métricas y supuestos de valoración positiva del éxito de cara al cliente, la continua revisión de procesos, los cargos de facturación por servicios y mantenimientos, las políticas y procesos de escalamiento y gestión de problemas (Norton y Kaplan, 2001). Además, se debe tener total claridad en relación con la decisión de externalizar estos servicios, vía outsourcing, o de entregarlos al csc. Tal decisión debe tomarse en función de la reducción de costos y de la valoración efectiva de este servicio, del impacto sobre la estructura existente, y el impacto en capacidades no solo de proveedores sino de personal interno que espera obtener un mejor servicio sea cual fuese su decisión (Gospel, Sako, 2010), ya que se ha demostrado que los beneficios de contar con un csc son mayores a los del outsourcing,en el sentido en que se tiene un mayor control y flexibilidad al retener el talento y lograr que el conocimiento quede en la firma (Rothwell, Herbert & Seal, 2011).

Frei (2008), afirma que estos servicios no se prestan gratis y los mecanismos de fondeo son de vital importancia para la sostenibilidad de un csc; teniendo claro que el servicio debe ser excelente en costo y que ese costo en última instancia debe ser cubierto por modelos de precio adecuado para sus clientes, que hacen que el centro de servicios sea operable y sostenible (Frei, 2008), a través de un modelo de gestión de costos adecuado, y un presupuesto participativo que hará que cada gestor del centro tenga una base de monitoreo adecuada, y a su vez logre mejores rendimientos (Correa, Facin, & Marcello, 2014) .

Los factores críticos de éxito deben estar claros y deben sincronizarse y alinearse bajo lineamientos correctos entre cliente y proveedor para que la adopción del modelo sea exitosa. Derven (2011) concluye como resultado de su estudio que esto es lo más importante para agregar el valor esperado hacia los clientes externos, pues lleva a que el centro de servicios cree una cultura de gestión óptima de resultados, implementando seguimiento disciplinado y la medición del servicio, promoviendo el conocimiento de los negocios y los objetivos financieros de las partes.

Aunque los factores críticos de éxito son de vital importancia en la adopción del modelo, no podemos olvidar los factores de fracaso. Se ha encontrado que los factores de fracaso pueden llevar a que no se logren los objetivos definidos o a que los resultados no estén de acuerdo con las expectativas del equipo, lo que puede generar cierre parcial o total del proyecto e incluso sobrecostos y sobretiempos. Además, se ha identificado que en muchos casos el cambio a un modelo de servicios compartidos implica inadvertidamente despidos y reestructuración de los trabajadores, por lo cual se vuelve vital no hacer una mala gestión en la  reducción de personal. También se requiere que las inversiones iniciales sean claras y conocidas por cada organización antes de decidir la aceptación de la adopción del modelo (Miskon, Bandara, Gable & Fielt,  2011). Miskon, et al (2011), han encontrado que la falta de una gestión adecuada del personal puede ser uno de los principales obstáculos en la adopción del modelo de csc, pues debe tenerse cuidado en el momento de la transición con los cambios de rol y considerar que se puede experimentar una intensa resistencia, falta de flexibilidad y actitud operacional.

Todos estos factores y lecciones aprendidas, deben ser estructuradas y bien manejadas bajo un modelo de gestión de conocimiento, en función de la cultura, la estructura y el sistema de codificación que se le dará al conocimiento incorporado en las personas, el cual una vez creado debe ser administrado, transferido, difundido y compartido para que los resultados de estos factores críticos no afecten el proyecto ni a la empresa prestadora del servicio, y mucho menos a los clientes que confiaron en esa unidad (Ramsey & Barkhuizen, 2011). Esto llevará a tener un modelo de trabajo que logre mejorar de forma continua a través de un adecuado foco en la satisfacción del cliente, teniendo así el personal o staff adecuado, un buen centro de soporte y acompañamiento logrando las sinergias esperadas (Marciniak, 2012), aumentando la confianza en los clientes a través de la habilidad individual y colectiva con comportamientos creativos, siempre pensando en su beneficio y lograr de forma íntegra una percepción positiva del cliente bajo principios de calidad y oportunidad del servicio (Correia & Marques, 2013).

3. Metodología

Se consultaron fuentes documentales nacionales e internacionales acerca de csc; además, se revisaron modelos de empresas consultoras en el país, con las cuales se realizaron sesiones para la generación de modelos conceptuales que puedan ser adoptados e integrados a las necesidades corporativas; también se hicieron consultas personalizadas a líderes y gerentes de csc, que arrojaron resultados de gran valor, lo que sirvió para que los modelos definidos generaran el impacto positivo esperado. Se hizo también exploración y valoración de los resultados de estudios e investigaciones sobre proyectos actuales, con las personas involucradas en el grupo empresarial, quienes dieron sus opiniones sobre el análisis de desviaciones encontradas, o la valoración de aspectos a adoptar de este tipo de empresas que han comenzado su recorrido en la implementación de csc.

En síntesis, se realizaron las siguientes acciones en la investigación: se revisaron textos y publicaciones acerca de los csc; se hicieron reuniones con stakeholders de csc; se visitaron csc en Colombia, para observar y conocer sus estructuras; se hicieron encuestas para validar cuantitativamente la percepción de los factores críticos de éxito para el aumento de confianza y generación de competitividad y productividad empresarial; se realizó la validación de resultados con consultores que aportaron información, y se recogieron y sintetizaron los resultados con lo que se logró documentar los hallazgos.

Las encuestas realizadas se hicieron a partir de cuestionarios que cualificaran y cuantificaran factores críticos de éxito y su aporte en la generación de confianza, competitividad y productividad. Los resultados de estas encuestas sirvieron para hacer valoraciones cualitativas y cuantitativas de cierre de brechas, y determinar el éxito o fracaso de su adopción. También se realizaron entrevistas personalizadas guiadas, y en los casos donde no fue posible hacerlo personalmente se enviaron instrumentos electrónicos. Una vez recolectada esta información los datos fueron valorados y tabulados debidamente en hojas de cálculo, que arrojaron resultados definitivos para la investigación al ser analizados, y con los cuales se harán las conclusiones pertinentes.

Los resultados arrojados por esta investigación sirven como punto de partida, o lecciones aprendidas, que lleven a la creación e incorporación del modelo de csc en el grupo empresarial, y además ayudarán a aumentar la probabilidad de éxito, y minimizar los riesgos asociados a la ejecución y adopción de este tipo de proyectos. La validación de los resultados se realizó a partir de la presentación que se hizo de éstos a las gerencias del grupo y al personal involucrado que será impactado con la adopción del modelo, y además se hará divulgación de estos resultados a cada una de las personas y grupos directivos que ayudaron a la recolección de la información.

Los usuarios potenciales serán todas aquellas corporaciones, grupos empresariales, o empresas que piensan adoptar un modelo de csc, y aquellos centros que habiendo comenzado su proceso de adopción encuentren en los resultados de esta investigación y en las lecciones aprendidas la forma de mejorar factores como la confianza, la productividad y la competitividad empresarial desde el csc.

4. Resultados y discusión

Los resultados obtenidos en la investigación dejan clara la importancia de algunos factores críticos de éxito en la adopción de los csc, a la vez que destacan un grupo de factores donde consultores y directores de proyectos de csc se deben enfocar. Entre los factores que deben estar siempre en el radar, y que obtuvieron mayor calificación, están: la alineación con el negocio, las capacidades de ti, la estandarización de procesos, el soporte adecuado de la alta dirección, una estrategia clara, un buen modelo de gestión por procesos, una excelente gestión de acuerdos de niveles de servicio, y una sincronía adecuada entre el centro y los clientes a servir. Todos estos factores sacaron un puntaje de 5, después de ponderar los resultados de las encuestas realizadas. Dicha ponderación se logró a partir de un promedio aritmético sobre los puntajes.  

El segundo grupo, en el nivel de importancia, con una puntuación de 4.7, fueron: la comunicación efectiva, la buena estructura organizacional, la agregación de valor, la gestión del servicio, y, por último, la cultura de rendición de cuentas que debería existir en un csc. En el tercer grupo, con una puntuación de 4.3, se encuentran: la gestión efectiva del cambio, conocer claramente los servicios y capturar las mejores prácticas. En el cuarto grupo, con una puntuación de 4.0, están: la importancia de integrar procesos y silos a través de sinergias en la forma de trabajo, lo que plantea la importancia de un trabajo totalmente coordinado entre empleados, áreas internas y del csc con sus clientes, y tener unas adecuadas políticas de escalamiento para resolución de conflictos. Como el menos importante, con una puntuación de 3.7, se encuentra la selección de la locación, tal como se puede observar en la Tabla N.° 1. Ponderación general del estado del arte. Esto de una forma muy general, pero al abordar en detalle los datos de cada empresa encuestada se verificó que la visión de algunos líderes es muy crítica sobre la gestión y modelo de servicios del csc, con lo cual se encuentran algunas diferencias con otros líderes en las percepciones de la razón de ser del centro, y aceptando que algunas mejoras se pueden ir dando con el paso del tiempo, una vez se comience a operar.

Es así como en la Empresa A se encontró que de 19 factores críticos de éxito propuestos, 15 de ellos son de alto impacto, calificándolos como muy importantes, poniendo en ellos la distinción más alta. Estos factores son: alineación con el negocio, capacidades en ti, gestión efectiva del cambio, comunicación efectiva, estandarización de procesos, soporte adecuado de la alta dirección, conocer claramente los servicios, estrategia clara, gestión de procesos, buena organización y estructura, gestión de acuerdos de niveles de servicios, sincronización y alineación con los clientes, capturar las mejores prácticas, gestión del servicio y cultura de rendición de cuentas. Estos hallazgos pueden observarse de una manera más clara en la siguiente tabla:

Tabla N.° 2. Calificación del estado del arte por las empresas.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

En cambio, en la Empresa B de 19 factores (Véase el total de los factores y sus calificaciones en la Tabla N.° 2. Calificación del estado del arte por las empresas), solo calificaron 11 factores como de alto impacto, y fueron: alineación con el negocio, capacidades en ti, estandarización de procesos, soporte adecuado de la alta dirección, estrategia clara, gestión de procesos, gestión de acuerdos de niveles de servicios, sincronización y alineación con los clientes, agregación de valor, gestión del servicio y cultura de rendición de cuentas. En la Empresa C, de los 19 factores calificaron 14 como de alto impacto, entendidos estos como aquellos que obtuvieron una calificación de 5.0, los cuales se detallan a continuación:

Lo encontrado en las empresas hasta ahora mencionadas es que en factores críticos de éxito, como gestión del cambio, las empresas tienen estrategias diferentes, y aunque algunas empresas realizan planes más estrictos para que la transición no afecte las operaciones de las compañías clientes, tal y como se expresan los autores, en otras se acepta que este proceso de gestión de cambio es solo un proceso, que, aunque importante, puede ir ejecutándose a medida que el centro comience a operar y se vayan logrando paulatinamente las transformaciones necesarias mediante un buen modelo de gestión y de adopción del concepto. Pasa lo mismo con la comunicación efectiva, que aunque es un factor importante desde el punto de vista del proyecto también es un factor que va mejorando a medida que se va generando confianza en el modelo, se va logrando mayor interactividad con el personal antiguo que siente temor por los nuevos esquemas de trabajo, el nuevo que llega a nueva cultura, y los clientes que al comienzo tienen demasiadas dudas por la poca información que les llega.

Se va mejorando a partir de los primeros días de operación, y en la presentación de informes de desempeño y resultados del csc. Se encontró que aunque en la implementación de los csc los servicios son la base fundamental de su operación, siempre al comienzo o en la transición podrán existir ambigüedades que se irán concretando con el tiempo, logrando que todas las personas que lo prestan encuentren en ese entendimiento las bases firmes para que los niveles de calidad sean los acordados con los clientes. Lo mismo pasa con organización y estructura donde difieren unas empresas de otras, ya que al dar calificaciones menores al óptimo o máximo permitido, lo que denotan es que las estructuras se van moldeando de acuerdo con el conocimiento de las personas y su experiencia en su rol, al esfuerzo necesario para la prestación del servicio y a los deseos y exigencias de los clientes del csc; además, con el factor selección de la locación donde los puntajes fueron bajos y difieren unas empresas de otras.

En factores de éxito como capturar las mejores prácticas y agregación de valor, también existen diferencias en su calificación en relación con el inicio de los csc: el primero, se logra con modelos de mejoramiento continuo, benchmarking y optimización de procesos, y, el segundo, se logra una vez se hayan podido integrar al 100% los lineamientos estratégicos entre el csc y sus clientes, ya que es algo que, por la experiencia, se sabe que se va logrando a través del tiempo y con un alto nivel de comunicación entre sus líderes.

La rendición de cuentas también es un factor que marcó diferencias entre los encuestados, lo que demuestra que esto está en función de la cultura del trabajo que se tenga en la compañía, y cómo los esquemas de gobernabilidad tienen bases firmes para establecer controles estrictos y presentación de informes en torno a la calidad de servicios y proyectos ejecutados desde el centro, esto se puede apreciar en la Tabla N.° 2. Lo anterior denota cómo los directores de estos csc ven el estado del arte de cada factor, y el nivel donde creen que deben estar los centros de servicios en cada uno de ellos. Pero también fue importante conocer en qué estado desearían estar en los próximos años, teniendo en cuenta el nivel de esfuerzo necesario, o que sirviera como base para la generación de un plan estratégico acorde con el deseo del líder del csc.

En general, lo que se encontró al ponderar los factores en torno a sus calificaciones es que existe un grupo muy importante de factores que son buscados como los ideales de futuro en los csc, los cuales tienen una calificación de 5, y son: alineación con el negocio, capacidades en ti, estrategia clara y tener una óptima gestión de los acuerdos de niveles de servicios. Como segundo grupo, con una calificación ponderada de 4.7, están involucrados factores como: comunicación efectiva, estandarización de procesos, soporte adecuado de la alta dirección, gestión por procesos, buena organización y estructura, sincronización y alineación con los clientes, agregación de valor, gestión del servicio y cultura de rendición de cuentas, En la siguiente tabla se pueden apreciar los resultados de la ponderación sobre el estado del futuro:

Tabla N.° 3. Ponderación del estado futuro.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

Precisamente, en una de las empresas, como se puede observar en la Tabla N.° 4, la Empresa B se planteó que en algunos factores críticos de éxito no se podría lograr un nivel de excelencia tan retador como los niveles que demandan el estado del arte, y se notó que en ciertos factores, como estandarización de procesos, siempre habrá posibilidades de optimización y un soporte adecuado de la alta dirección, que aunque se logre desde el inicio se puede ir fortaleciendo a medida que se alcanzan los resultados y beneficios positivos. Por su parte, en factores como gestión de procesos y sincronización y alineación con los clientes siempre se tienen expectativas demasiado altas, y se desearía no solo aumentar los niveles de calidad del servicio, sino el portafolio de servicios ofrecido actualmente. Según la información recolectada en la Empresa C, se encontró que el estado futuro del factor selección de la locación es mucho más retador que el mismo estado del arte, ya que a este le dieron una calificación de 3 y en el estado futuro una calificación de 4.

Tabla N.° 4. Calificación del estado futuro de cada empresa.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

Los directores de los csc encuestados han enfocado sus esfuerzos hacia tener una estrategia clara como factor importante, con una calificación ponderada máxima de 4.7, con el ánimo de generar confianza no solo en los clientes sino también en el personal en torno a la operación y a la evolución efectiva del mismo. El otro grupo de factores que destacó en la calificación ponderada de su situación actual, con un valor de 4.3, fueron: el soporte adecuado de la alta dirección, la buena organización y estructura, y la selección de la locación. Y un tercer grupo, muy bien calificado, con puntuación ponderada de 4.0, fueron: alineación con el negocio, comunicación efectiva, el conocimiento claro de los servicios, la gestión de procesos, la gestión de acuerdos de niveles de servicios, la sincronización y alineación con los clientes y la captura de las mejores prácticas. Para observar en detalle los resultados de la ponderación respecto a las calificaciones de la situación actual, es pertinente observar la siguiente tabla:

Tabla N.° 5. Ponderación calificación actual.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

Después de haber pasado por el estado del arte, estado deseado y situación actual, se encontraron los factores donde más se deben cerrar brechas, representados en la Tabla N.° 6, luego de establecer la diferencia entre el estado futuro y el estado actual. Los resultados arrojaron que las capacidades de ti, con resultado final de 1.3, es el factor en donde más se debe trabajar, porque aunque se invierte de forma correcta en muchos de los negocios, lo que se encuentra es que las inversiones en ti en función del csc no siempre son bien vistas, porque pueden entrar en contravía con los presupuestos de ti del cliente.  

Tabla N.° 6. Ponderación de las brechas a cerrar en cada factor.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

Existe también otro grupo de factores con resultado de 1.0, como son: la estandarización de procesos, la gestión del servicio y cultura de rendición de cuentas, la disciplina que se debe tener para usar métodos de monitorización del servicio, y en función de este generar los planes de mejora respectivos, alineación con el negocio generado por esa falta de integración entre los planes estratégicos del centro y sus clientes, y la integración de silos, por la falta de integración por procesos dentro del centro y con los procesos del cliente; por último, la gestión de acuerdos de niveles de servicios, donde se acepta que se debe mejorar mucho más para lograr la efectividad y garantía del servicio que esperan los clientes.

En el siguiente aparte se incluyen las gráficas de radar que muestran el cierre de brechas por cada empresa encuestada, datos obtenidos como producto del trabajo de campo realizado y su respectivo análisis.

Figura N.° 1. Factores de éxito en el csc de la Empresa A

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

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Figura N.° 2. Factores de éxito en el CSC de la Empresa B.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

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Figura N.° 3. Factores de éxito en el csc de la Empresa C.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Wenderot,  M  (2011) y Miskon, S. Bandara, W., Gable, G, & Fielt, E. (2011)

5. Conclusiones

Los csc apoyan el logro de los objetivos estratégicos de los clientes a los que sirven y generan la confianza necesaria por su aporte en la generación de competitividad empresarial. Cada uno de los factores analizados, calificados y ponderados, denota la importancia que tiene el comprender que la adopción de este tipo de modelos debe velar por todos estos factores, entender su relación e integración, y cómo afectan el éxito del proyecto.

Al analizar estos factores se concluye que no hay que enfocarse solo en la operación del centro, sino en el nivel de alineación de las empresas involucradas en el servicio, en sus capacidades de ti y en una gran calidad estratégica del centro; así como en velar por la buena gestión de acuerdos de niveles de servicios. La adopción del modelo de csc no deja de ser un reto para las compañías y debe entenderse que se generan las más altas expectativas sobre los resultados y beneficios del mismo. Es por esto que esta investigación pone al descubierto que en su implantación cualquier director o gerente del mismo, debe enfocarse y dar importancia a estos factores críticos de éxito y también de fracaso, para que se logre el alcance definido en función del negocio, con el costo que se definió inicialmente que debe ser competitivo, y en el tiempo que se haya establecido.

Algunos de estos factores son muy intangibles y muchos de ellos, tal y como lo demuestran los resultados de la investigación, solo comenzarán a mostrar mejoría una vez el csc comience a operar, conviviendo con la presión de los clientes en general y de los gerentes que apoyaron la iniciativa de su adopción. Esta investigación sirve como base para que los directores conozcan sobre lecciones aprendidas en la gestión de csc reconocidos en el medio, y tener claro su enfoque de actuación no solo en factores que elijan como críticos, sino para establecer los planes necesarios para la generación de la debida confianza. 

Los  objetivos de la investigación fueron logrados. Los factores críticos de éxito y fracaso consignados en otros estudios también fueron reconocidos y avalados por los líderes encuestados. Se obtuvieron los puntajes necesarios para ponderar y encontrar comportamientos de los datos, que arrojaron asertivamente los deseos y enfoques de los csc estudiados. Dentro de las limitaciones encontradas estuvo la poca literatura que existe sobre factores críticos de éxito y fracaso en estos centros en el mundo, y las pocas investigaciones del impacto de cada factor en csc locales.

Uno de los hallazgos más importantes es que un factor que no se había reconocido ni encontrado en ninguna publicación fue planteado por uno de los encuestados: "Hacer del soporte un negocio", lo cual es un factor determinante para los gerentes y patrocinadores de este tipo de proyectos, ya que demuestra que es posible lograr la sostenibilidad del csc una vez comience a operar y demostrar con planes y objetivos alcanzables la generación de confianza que se necesita en los inversores.

Para el grupo empresarial que lideró la investigación fue de gran importancia el presente estudio, muestra de ello es que la gerencia del proyecto dio información para enfocar esfuerzos sobre los factores ponderados de alto impacto, y se entendió que aunque las actividades críticas habían sido direccionadas a la estandarización de procesos, construcción de un modelo de servicios y búsqueda de un alto soporte de la alta dirección, se debería evaluar e invertir en construir capacidades de tecnología no solo en el centro, sino en los clientes para lograr las optimizaciones necesarias.

La implantación de los factores críticos en el grupo empresarial que lideró esta investigación encontró que no se habían realizado los esfuerzos necesarios para lograr una alta alineación con los clientes, lo que llevó a trabajar de forma conjunta con gerentes y líderes de los procesos del negocio, para conocer sus planes, sus expectativas y entender hacia dónde se direccionaba el plan estratégico de esas organizaciones. Además, se comenzó a plasmar un plan estratégico del csc, que demostrara la coherencia del propósito con los planes a ejecutar en los primeros años, logrando así un plan de comunicaciones efectivo no solo a partir de la integración y alineación con los clientes sino con los colaboradores del centro. También se encontró que debían reforzarse aquellos factores críticos como la gestión del cambio y la estructuración de un modelo de servicios creíble y medible.

Las siguientes fases y futuro de esta investigación se deberían enfocar en ampliar el cubrimiento de csc de las primeras líneas de mando en el centro de servicios, conocer la percepción sobre estos factores de los clientes más importantes que atiende el centro, establecer un conjunto de acciones para el cierre de brechas en cada factor, así como encontrar los resultados reales en cada uno de los clientes a través de indicadores financieros como el ebitda, medidores de productividad y competitividad.

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1. Magíster en Administración de Empresas, Universidad de Medellín. Docente de Posgrados en las áreas de la Administración. Experto en formulación, planeación y gerencia de proyectos, en general. Gerente de VÍNCULO: Centro de Servicios Compartidos.
2. Dr. en Filosofía y Dr. en Teología, Universidad de Navarra (España). Docente investigador, coordinador del doctorado y la maestría en Ciencias de la Administración, líder del grupo de investigación en Cultura y Gestión Organizacional (CyGO), Universidad de Medellín.