Espacios. Vol. 36 (Nº 15) Año 2015. Pág. 20
Cristiane STOLF 1; João Carlos Baptista de SOUSA 2; Edilson Antonio CATAPAN 3; Anderson CATAPAN 4; Dariane Cristina CATAPAN 5
Recibido: 14/12/14 • Aprobado: 19/04/15
RESUMO: Os indicadores para controle e tomada de decisão estratégica são cada vez mais utilizados nas instituições por influenciar diretamente em todos os seus processos. Assim, este estudo busca identificar e analisar os indicadores imprescindíveis para o planejamento do negócio em uma unidade do Senai, pertencente a Federação das Indústrias do Estado do Paraná, bem como apresentar as facilidades e dificuldades encontradas com a utilização do Balanced Scorecard, e propor soluções para que as dificuldades sejam superadas e que as facilidades encontradas possam ser utilizadas como modelo para as demais unidades do Paraná. Na metodologia optou-se por um estudo de caso, com características descritivas. Nos resultados constataram-se facilidades e dificuldades na elaboração e utilização do BSC. A principal conclusão é que, para que haja sucesso no planejamento estratégico, ele deve contar com a participação de todos, contribuindo para crescimento pessoal do colaborador, da instituição e da própria indústria. |
ABSTRACT: The indicators for control and strategic decision making are increasingly used in institutions to influence directly in all its processes. This study seeks to identify and analyze the essential indicators for business planning on a drive from Senai, belonging to the Federation of Industries of the State of Paraná, as well as present the facilities and difficulties encountered with the use of the Balanced Scorecard, and propose solutions so that the difficulties will be overcome and that the facilities found can be used as a model for other units of Paraná. In the methodology we chose a case study, with descriptive characteristics. The results found up facilities and difficulties in the development and use of the BSC. The main conclusion is that, for there to be success in strategic planning, it should include the participation of all, contributing to personal growth of the employee, the institution and the industry itself. |
O Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada em novos modelos de gestão. O BSC, como é chamado, é um sistema gerencial de informações que avalia não somente os resultados financeiros da instituição, mas que investe energia em clientes, funcionários, desenvolvimento de novos produtos e sistemas.
A Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) possui várias unidades de negócio que prestam serviços à comunidade, e o conjunto destas unidades é chamado de Sistema FIEP. A unidade de negócio do Sistema FIEP estudada para a elaboração deste artigo fica localizada no Campus da Indústria, no bairro Jardim Botânico, em Curitiba – PR. Esta unidade já utilizava alguns sistemas de acompanhamento gerenciais próprios, mas estes foram fortalecidos pela apresentação do novo manual.
O presente artigo pretende apresentar os indicadores para controle e decisão estratégica utilizados nesta unidade em comparação aos indicadores da gestão 2011/2015 do Sistema FIEP para que o estudo demonstre sua efetividade ou não na utilização do mesmo.
O que norteia esta pesquisa é conhecer quais são as facilidades e dificuldades encontradas na unidade de negócio estudada com o auxílio do Balanced Scorecard no processo de gestão estratégica.
A hipótese levantada é de que os indicadores apontados pelo Balanced Scorecard contribuem para a análise no processo de planejamento estratégico, apresentando dados mais próximos da realidade da empresa e resultando em ações mais eficazes para o seu desenvolvimento, mas que devem ser revistos constantemente durante a execução para avaliar o que é prioritário e o que pode ser executado em outro momento sem comprometer a estratégia.
Os objetivos do presente trabalho foram: identificar os indicadores imprescindíveis para o planejamento estratégico contribuindo na tomada de decisões; analisar os indicadores fornecidos e sua real contribuição para o planejamento da unidade; apresentar as facilidades e dificuldades encontradas na unidade com a utilização do BSC; e propor soluções para que as dificuldades sejam superadas e que as facilidades encontradas possam ser utilizadas como modelo para as demais unidades do Paraná.
O presente estudo está organizado por uma parte inicial introdutória (1), seguida de referencial teórico (2), metodologia utilizada na pesquisa (3), resultados e discussões (4), considerações finais (5).
Esta seção apresenta a fundamentação teórica necessária para a construção da pesquisa, e aborda o contexto histórico do Balanced Scorecard e as perspectivas do BSC, mostrando as perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
No início da década de 90, David Norton, executivo do Instituto Nolan Norton e Robert Kaplan, consultor acadêmico de Nonton em um estudo intitulado "Measuring Preformance in the Organization of the Future", criaram o Balanced Scorecard.
Segundo Kaplan e Norton (1997), "o nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho."
Os estudos de Kaplan e Norton (1997) iniciaram devido à constatação de que as empresas não poderiam se basear apenas nas informações financeiras para a tomada de decisões, mesmo porque estas refletem os números passados e prejudicam a capacidade da empresa de criar valor econômico para o futuro e a capacidade de medir os ativos intangíveis da organização.
Avançando nos estudos, ambos relacionaram as medidas com a estratégia da empresa através de relações de causa e efeito informando que "juntas, descreviam a trajetória estratégica – mostrando como investimentos na reciclagem de funcionários, tecnologia da informação e produtos e serviços inovadores melhorariam radicalmente o desempenho financeiro futuro" (Kaplan; Norton, 1997).
Ficou assim comprovado que, o BSC poderia ser utilizado também como ferramenta para gerenciar a estratégia da empresa, e não apenas para esclarecer e comunicar as ações aos colaboradores
2.2. Perspectivas do BSC
Kaplan e Norton (1997) passaram a orientar as empresas que preservassem os indicadores financeiros, mas que também adotassem os indicadores não-financeiros com clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, que são os indicadores de tendências do futuro desempenho financeiro.
2.2.1. Perspectiva Financeira
Kaplan e Norton (1997) entendem que "a elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócio vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa." Através dos objetivos financeiros que são produzidos os objetivos das outras perspectivas. A base para integrar as quatro perspectivas na maioria das empresas, estão relacionadas ao aumento da receita, melhoria dos custos e da produtividade, melhoria na utilização dos ativos e redução de riscos.
As empresas devem ter o devido cuidado ao tratar igualmente suas unidades de negócio, por isso cada unidade deve adequar suas medidas à sua estratégia.
Outro dado importante refere-se à fase do ciclo de vida da empresa que pode ser de crescimento, sustentação ou colheita. Se a unidade está na fase de crescimento, criando novos produtos, investindo em novos sistemas, capacitando novos profissionais, desenvolvendo relacionamento com novos clientes fixando sua marca no mercado, terão que comprometer recursos consideráveis. Portanto, poderão operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Já na fase de sustentação, quando a empresa ainda consegue atrair investimentos e reinvestimentos, mas precisa obter retorno sobre o capital investido, o que se espera é que consigam aumentar a participação de mercado a cada ano. Deve-se maximizar a receita a partir do capital investido. E na fase da colheita, não se justificam maiores investimentos e os períodos de retorno devem ser curtos e bem definidos. Deve-se diminuir a necessidade de capital de giro.
Assim, concluem Kaplan e Norton (1997) que "[...] os objetivos financeiros para as empresas em cada uma dessas três fases são bastante diferentes.". Porém,
"[...] ocasionalmente, uma empresa mesmo na fase madura da colheita pode se ver inesperadamente diante de um objetivo de crescimento. Uma súbita mudança de tecnologia, mercado ou legislação pode conferir um alto potencial de crescimento ao que antes era um produto ou serviço maduro e comoditizado." (Kaplan; Norton, 1997).
Por isso que os objetivos financeiros devem ser acompanhados com periodicidade para que possam ser ajustados adequadamente.
2.2.2. Perspectiva de Clientes
O primeiro passo para se atuar nesta perspectiva é identificar os segmentos de clientes que a empresa pretende atuar e em seguida quais são as medidas essenciais que se deve criar para depois acompanhar durante o período proposto.
Deve-se compreender a necessidade do cliente e não focar nas capacidades internas da empresa, ou seja, o foco deve estar no cliente. Segundo Norton e Kaplan (1997) "as empresas precisam identificar os segmentos de mercado em suas populações atuais e potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nos quais prefere atuar".
Pelo estudo foi constatado que quem quer atender todo mundo, acaba não atendendo ninguém. Sugere-se então, fazer uma pesquisa de mercado e somente depois de definir o segmento de mercado, a empresa deve cuidar dos objetivos e indicadores específicos.
Os indicadores mais comuns são: participação de mercado, retenção de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes.
Porém, algumas empresas utilizam outros indicadores relacionados com a proposta de valor, que são: atributos dos produtos e serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.
2.2.3. Perspectiva de Processos Internos
O BSC sugere que as métricas de processos internos sejam desenvolvidas após as métricas financeiras e de clientes, pois aquelas conduzirão a estas. Recomenda-se a utilização de uma cadeia de valor genérica que serve de modelo, com os três seguintes processos:
2.2.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Esta perspectiva corresponde à estrutura necessária para que o trabalho seja desempenhado da melhor maneira possível. Esta estrutura refere-se tanto a pessoas como infraestrutura (sistemas informatizados e equipamentos atualizados).
O estudo do BSC revelou três principais características desta perspectiva:
Para a elaboração deste artigo os tipos de pesquisa utilizados foram pesquisa descritiva, estudo de caso e pesquisa bibliográfica. As definições de cada tipo de pesquisa aplicada ao trabalho são:
Estes tipos de pesquisas foram considerados adequados, uma vez que o método utilizado foi o indutivo, que se refere à indução como uma forma de raciocínio, argumento ou reflexão. E ainda, o propósito básico do argumento indutivo é levar à conclusão, cujo conteúdo é muito mais amplo que o da premissa (Lakatos; Marconi, 2000).
Desta forma, com a pesquisa bibliográfica realizada a partir dos fundamentos do BSC, tendo como eixo central o estudo do caso da utilização do BSC na unidade de negócio do Senai Paraná e a pesquisa descritiva contribuíram para uma leitura mais ampla acerca do problema identificado para que este estudo se realizasse permitindo a correlação dos fatos sem manipulá-los. Por último, a utilização de estudo de caso é importante para o desenvolvimento da gestão aplicada, e vários autores têm apresentado pesquisas neste formato (Mattos et al., 2013; Morais et al., 2014; Catapan et al., 2014).
A unidade de negócio em estudo desenvolveu seus próprios indicadores para o controle e decisão estratégia além das apresentadas no manual de gestão 2011/2015 devido ao reconhecimento que se trata de uma unidade diferenciada no tamanho e portfólio de produtos. Das quatro perspectivas apresentadas no BSC as análises da unidade de negócio em estudo são:
Financeira: A unidade procura:
Aumentar sua receita (1) criando novos produtos acompanhando as demandas e inovações do mercado, (2) abrindo novos mercados como foi o caso do atendimento de empresas em outros estados, desde que comprovado que o serviço não era prestado pelo Senai daquela região, (3) solicitando a outras unidades do Senai Paraná que ofereçam os serviços da unidade em estudo em suas visitas se comprometendo a fazer o mesmo em Curitiba;
Reduzir custos (1) com viagens sugerindo que reuniões possam ser feitas através de videoconferência ou sugerindo a viagem de apenas um consultor ao invés de dois para um atendimento específico, (2) diminuindo a participação de professores terceiros, utilizando mais professores efetivos (facilitadores de área) dentro das salas de aula, (3) consultores internos treinando colegas de outras áreas que estão momentaneamente ociosas para atendimentos da área está sobrecarregada;
Busca de melhorias na utilização dos ativos (1) buscando soluções para ocupar suas salas de aula de forma adequada para que se possam oferecer mais cursos, (2) locar espaços sem utilização momentânea para parceiros do Senai obtendo em troca apoio técnico e científico; e
Reduzir riscos (1) através do controle das inadimplências.
A unidade também está atenta à fase do ciclo de vida e considera-se hoje na fase de sustentação, onde busca atingir a meta de sustentabilidade cada vez mais próxima de um para um.
Clientes: a unidade de negócio em estudo não possui um acompanhamento tão detalhado como o Sistema FIEP sugere no Mapa Estratégico 2011/2015 (Anexo I), sendo que algumas informações estão centralizadas nos grupos internos. Porém, nas reuniões quinzenais de gestão, são abordadas as formas de atuação em relação aos clientes e pode-se constatar que a unidade tem definido seu segmento de mercado e entende que alguns clientes não são interessantes serem mantidos, como o BSC orienta.
O Sistema FIEP está investindo em novos sistemas de informação e no que se refere à captação de novos clientes, as medidas são acompanhadas no CRM por uma equipe que atua junto a todas as unidades. Porém a unidade possui uma Analista de Relacionamento com o Mercado especialista em inovação, que contribui com este processo de captação.
A satisfação dos clientes é medida por alguns grupos internos na unidade através de modelos próprios em forma de questionários, mas não são divulgados nem acompanhados.
A retenção dos clientes pode ser medida e apresentada, pois as informações são de fácil acesso, e são avaliadas anualmente para um levantamento de informações ao Departamento Nacional do Senai.
No que se refere à imagem e reputação, e no que diz respeito à Educação, a entidade Senai é reconhecida nacionalmente, mas no que se refere às consultorias, ainda é baixo o conhecimento pela sociedade.
Processos Internos: O Sistema FIEP deve seguir a normas de gestão, procedimentos operacionais, instruções de trabalho já definidas, para atendimento ao Tribunal de Contas da União. Alguns processos tornam-se demasiadamente burocráticos, mas cabe às equipes discutir a melhor forma de atuar, inovando seus processos para atender melhor o cliente. Alguns processos são medidos na unidade em estudo, como por exemplo o tempo de compra dos materiais e serviços para atendimento de uma determinada demanda surgida após a venda de um serviço específico. As capacitações constantes das equipes pelos próprios profissionais internos ou parceiros da unidade também contribuem para atender à novas demandas do mercado criando novos serviços padronizados pelos profissionais do Senai. Existe atualmente um estudo para a criação de produtos conhecidos como "produtos de balcão". Já o processo de pós-venda ainda está em estudo pela unidade de negócio.
Aprendizado e Crescimento: Em se tratando de Sistema FIEP, um novo sistema implantado em 2014 pela área de Recursos Humanos mede o desempenho dos profissionais e auxilia na tomada de decisões para indicação ao mérito. Este sistema contribui para o conhecimento dos gestores de como se encontra o perfil profissional de sua equipe e onde deve sugerir investimento em especializações, mestrados, doutorados. Este banco de dados dos profissionais atuantes serve para que as gerências e coordenações localizem facilmente um potencial consultor para determinada demanda surgida ou a criação de um novo curso a ser ofertado de acordo com o perfil do professor efetivo.
Segundo o BSC as principais características desta perspectiva são (1) capacidade dos funcionários medidas através da satisfação, retenção e produtividade. Na unidade de negócio são acompanhadas apenas as medidas de retenção e produtividade; (2) capacidades dos sistemas de informação, reconhecida na unidade como "sala de guerra" onde todos os indicadores estão expostos para conhecimento e acompanhamento de todos e através de apresentações mensais pelo gerente da unidade a todos os colaboradores da unidade. (3) motivação, empowerment e alinhamento, que na unidade não é medida, mas acompanhada pela gerência através de um espaço nas reuniões mensais com todos os colaboradores do Senai desta unidade, chamado de "sinergia" onde cada colaborador apresenta alguma parceria entre áreas internas que gerou um novo negócio para a unidade.
Na identificação dos indicadores imprescindíveis para o planejamento estratégico contribuindo na tomada de decisões da unidade em estudo temos: os indicadores de despesas, receitas, faturamento, resultado e sustentabilidade (separados por Educação, Consultorias, Laboratório de Eletroquímica, PRONATEC e Projetos).
Ainda tem-se indicadores de metas de rede, percentual de inadimplência por área, quantidade de contratos emitidos mensalmente, quantidade de propostas (em negociação, canceladas, recusadas), quantidade de consultas à biblioteca do Senai (separados por alunos, funcionários e terceiros), percentual e grau de satisfação dos atendimentos de manutenção predial, acompanhamento do banco de horas dos colaboradores da unidade. Referente à produção, são acompanhadas a quantidade de horas executadas por consultor, quantidade de matrículas presenciais, matrículas de educação à distância e gratuidade regimental.
No que se refere à análise dos indicadores fornecidos e sua real contribuição para o planejamento da unidade, devemos compreender primeiramente que o Senai recebe recursos federais para sua manutenção chamado de compulsório. Logo, a unidade busca atingir sua sustentabilidade, pois o chamado compulsório deve cobrir o que estiver relacionado à Educação e não os serviços de consultorias, laboratórios, projetos e PRONATEC.
O acompanhamento das despesas da unidade é imprescindível, pois existe um limite de gastos aprovado anualmente para cada unidade e é neste quesito que será apontado caso a unidade não esteja acompanhando mensalmente sua sustentabilidade. A receita deve cobrir as despesas da unidade no limite percentual estabelecido para aquele ano até atingir o que se chama de "um por um" onde tudo o que é gasto, é recebido. O faturamento nada mais é do que o total de contratos emitidos em determinado mês, e é o que irá gerar as receitas dos próximos meses, conforme o período de execução, pois o Sistema FIEP trabalho com o regime de competência.
Quanto mais contratos emitidos, maior será a receita dos períodos futuros. O resultado é a diferença entre a receita e a despesa, logo, é um indicador negativo, tendo em vista a busca pela sustentabilidade. O indicador de sustentabilidade é um percentual, pois é calculado dividindo-se a receita pela despesa e indica qual o percentual que está para atingir a meta. Todos estes indicadores são elaborados para a unidade como um todo, mas também é laborado para a Educação, para as consultorias, para o laboratório de eletroquímica, para os projetos e para o PRONATEC, pois somente assim é possível verificar qual destas frentes deve-se dar mais atenção. As metas de rede representam quanto a unidade em estudo vendeu para outras unidades do Paraná e vice-versa, contribuindo com os números de todo o Paraná.
As inadimplências são acompanhadas por área de negócio dentro da unidade para permitir que cada responsável aja conforme as normas e também possa negociar melhor com o cliente. A quantidade de contratos emitidos, propostas em andamento, canceladas e recusadas é acompanhada para saber se a unidade atingirá a meta ou deverá fazer algum esforço extra. As consultas à biblioteca são acompanhadas para saber se é necessário fazer alguma alteração, melhoria ou ampliação para atender cada vez melhor o cliente e também para saber onde divulgar as ações.
O acompanhamento dos atendimentos de manutenção predial é necessário para saber se a infraestrutura está acompanhando a evolução do negócio. O indicador de banco de horas dos colaboradores é acompanhado para atingir as metas estabelecidas pela presidência, mas também para saber a quantidade de colaboradores disponíveis para uma determinada ação onde seja necessária força de trabalho. A produção física, como é chamado o acompanhamento das horas de consultoria e matrículas efetuadas atende uma demanda do Senai Nacional, mas contribui para a unidade conhecer a força de trabalho de suas equipes.
As facilidades encontradas na unidade com a utilização do BSC, são: (1) o envolvimento da alta administração, pois o gerente de unidade compartilha mensalmente as métricas atualizadas com todos os colaboradores da unidade, fazendo com que todos sintam-se parte do processo e contribuam com o negócio; (2) a unidade verifica se seus produtos continuam ativos no mercado através da procura pelos mesmo produtos ou se é necessária a criação de novos produtos; (3) a área de Recursos Humanos contribui com cursos, palestras, treinamentos ações de bem-estar para a melhoria do ambiente de trabalho; (4) o acompanhamento dos números facilita a negociação com as Gerências de Contabilidade, Planejamento e Orçamento na regularização dos lançamentos incorretos e na construção de novos sistemas.
As dificuldades encontradas na unidade com a utilização do BSC são: (1) mudanças constantes na estratégia impedindo o acompanhamento do planejado e impossibilitando a comparação entre os períodos (série histórica); (2) mudanças constantes nos sistemas de informação; (3) resistência dos colaboradores em utilizar os novos sistemas e conhecer e aplicar as normas de gestão; (4) falta de informação sobre quanto a unidade possui anualmente para investir em treinamento de pessoal.
As propostas de soluções para que as dificuldades sejam superadas e que as facilidades encontradas possam servir de modelo, são:
Com o exposto acima, esta pesquisa demonstra que o planejamento estratégico não pode ser realizado sem indicadores concretos que influenciam diretamente em todos os processos da empresa. Sendo assim, o Balanced Scorecard em suas quatro perspectivas, pode contribuir na identificação, análise, apresentação e elaboração de propostas de melhoria destes indicadores para o processo de tomada de decisões efetivas que resultem no desenvolvimento da instituição.
O caminho para o sucesso é fazer com que cada colaborador perceba que suas ações, por menor que sejam, estão diretamente ligadas aos objetivos da instituição, contribuindo com o seu crescimento pessoal, com o crescimento da instituição e da própria indústria.
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