Espacios. Vol. 36 (Nº 15) Año 2015. Pág. 16

As contribuições da construção de cenários para a gestão estratégica das organizações

Contributions of scenario building for strategic management of organizations

Suzana BACK 1; Gertrudes Aparecida DANDOLINI 2; Fernando Luiz FREITAS FILHO 3; Orestes Estevan ALARCON 4

Recibido: 17/04/15 • Aprobado: 04/06/2015

Contenido

1. Introdução

2. Construção de cenários

3. Revisão sistemática da literatura

4. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

Em um ambiente de negócio tão marcado pelo acelerado ritmo das mudanças, pela incerteza e pela complexidade, as organizações precisam constantemente superar suas limitações, formulando e implementando estratégias para criar inovação e para alcançar vantagem competitiva (Camargos e Dias, 2003).

Uma das dificuldades encontrada pelas empresas neste desafio está em estruturar processos e incorporar novas competências, identificando oportunidades e ameaças. Para manter-se competitivo é necessário deter o conhecimento em relação ao ambiente, mudanças dos concorrentes, e tecnologias que são desenvolvidas, bem como, preparar-se para as possíveis mudanças no ambiente de negócios, definindo e implementando estratégias de negócios (Rozenfeld et al., 2006).

Neste intuito, a gestão estratégica vem se aprimorando fortemente nas últimas décadas, em especial depois de 1980, quando do impulso recebido com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interação e integração em todo o mundo (Wright et al., 2000). Em paralelo, observou-se também a criação e o incremento de inúmeras técnicas, metodologias e ferramentas focadas nos processos de planejamento, gestão e inovação, permitindo uma visão antecipatória de futuros alternativos, oferecendo informação estratégica para a tomada de decisão, ajustadas ao novo contexto.

Dentre as técnicas que obtiveram grande espaço no meio empresarial, a construção de cenários, surgida após a II Guerra Mundial como técnica de prospecção, ganhou inúmeras novas versões, de simples às mais complexas, de qualitativas para quantitativas, inclusive, apoiando-se em ferramentas estatísticas e computacionais (van Notten et al., 2003; Vecchiato e Roveda, 2010). Toda essa produção tem levado ao que alguns autores denominaram "caos metodológico", dificultando a compreensão, a seleção e a efetiva implementação desta técnica nas organizações (Bradfield et al., 2005). Existe também certo olhar cético e questionamentos em relação à efetividade da construção de cenários e de outras ferramentas dedicadas a estudar o futuro, como exposto por Sardar (2010).

Diante disto, faz-se a seguinte pergunta: a construção de cenários apresenta-se, ainda hoje, como uma técnica capaz de lidar com a complexidade e incerteza do atual ambiente de negócios e contribuir para a gestão estratégica das organizações? Sendo assim, este artigo propõe-se a investigar os métodos de construção de cenários, compreendendo seu desenvolvimento ao longo do tempo, analisando as principais referências sobre o tema e sua colaboração para a gestão estratégica das organizações.

Para isto, este trabalho desenvolveu uma revisão bibliográfica através de uma revisão sistemática da literatura sobre construção de cenários, buscando compreender sua contribuição para a gestão estratégica das organizações. Assim, este estudo foi estruturado em (1) revisão preliminar da literatura sobre construção de cenários; (2) revisão sistemática da literatura, incluindo coleta de dados, análise exploratória dos dados, e análise crítica e discussão dos resultados; (3) Considerações finais, seguidas das referências bibliográficas.

2. Construção de cenários

Os cenários apareceram pela primeira vez logo após a II Guerra Mundial, como um método de prospecção e planejamento militar. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Porém, segundo Schwartz (2006), os cenários atingiram uma nova dimensão, no início da década de 1970, com o trabalho de Pierre Wack, planejador estratégico nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, no novo departamento denominado de "grupo de planejamento prospectivo". Com isto, essa ferramenta assume um papel importante no ambiente organizacional como meio para elaborar visões de futuros alternativos e apoiar processos de gestão e de inovação.

Na literatura não existe um consenso sobre a definição dessa técnica. Schoemaker (1991 e 1993) a descreve como o delineamento de futuros possíveis, buscando capturar uma grande variedade de opções, estimulando a reflexão sobre o futuro e desafiando a mentalidade e status quo vigentes. Já para Godet (1993), a técnica de cenários pode ser definida como um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. Para esse autor, um detalhe essencial na construção de cenários está no fato de que, para serem úteis, mesmo que muito distantes da realidade atual, os cenários devem ser plausíveis, surpreendentes e com o poder de quebrar paradigmas antigos. Na visão de Schwartz (2006), a construção de cenários é uma ferramenta que ajuda a adotar uma visão de longo prazo, incluindo arte e criatividade, combinado com a prática da conversação estratégica, num mundo de grande incerteza política, social, econômica e tecnológica. Esse autor, em especial, enfatiza que "arte e criatividade" são como elementos fundamentais do que ele chama de "visão de longo prazo", por entender que, como o futuro é imprevisível, não se pode antecipá-lo de forma automática, ou mesmo, matemática. Assim, a sensibilidade e a criatividade de um artista são habilidades necessárias para estudar o futuro.

Além da "arte e criatividade", Schwartz (2006) enfatiza ainda que a ciência aconselha que se faça o uso de instrumental matemático para esclarecer as relações quantitativas e qualitativas entre as variáveis. No entanto, ele pondera que o papel preponderante no processo deve caber ao "especialista", o único capaz de manejar conhecimentos teóricos e práticos e de usar sua sensibilidade para elaborar visões coerentes de futuro. Assim, para construir um cenário prospectivo é importante a procura sistemática das descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e a explicitação do papel dos atores econômicos e políticos.

Ainda, é possível compreender a evolução do desenvolvimento da construção de cenários ao considerar as três escolas, ou as três principais abordagens de desenvolvimento: (a) Lógica intuitiva; (b) Tendências probabilísticas modificadas; e (c) La Prospective, ou Escola Francesa. Estas abordagens também marcaram uma polarização geográfica de seu desenvolvimento. De um lado, nos EUA, a Lógica Intuitiva e as Tendências Probabilísticas Modificadas. Do outro, na França, a escola da La Prospective.

A lógica intuitiva proposta inicialmente por Herman Kahn e usada por Pierri Wack e seus colegas da Royal Dutch Schell, o que fez a técnica ser conhecida como "abordagem Schell", dominou a atenção na literatura (Bradfield et al., 2005; Souza e Takahashi, 2012; Amer et al., 2013). Esta abordagem assume que as decisões de negócios são baseadas em um conjunto complexo de relações entre o desenvolvimento econômico, político, tecnológico, social, recursos e fatores ambientais, criando cenários com sequências de eventos hipotéticos construídos com a finalidade de concentrar a atenção em processos causais e pontos de decisão. (Huss e Honton, 1987; Bradfield et al., 2005).

A segunda abordagem, segundo Bradfield et al. (2005) e Bishop et al. (2007), evoluiu do trabalho de Olaf Helmer e Ted Gordon, além de outros membros na RAND Corporation. Esta escola incorpora metodologias como a análise de impacto de tendências e a análise de impactos cruzados, combinadas a técnicas de previsão tradicionais como a extrapolação de tendências baseadas em análise de séries temporais.

Já a escola francesa, ou La Prospective, surge com o filósofo francês Gaston Berger, e considera que o futuro não é parte de uma continuidade temporal predeterminada, podendo ser deliberadamente criado e modelado em benefício comum (De Jouvenel, 1986; Bradfiel et al., 2005; Durance, 2010). Para Jouvenel (1986). O objetivo principal desta abordagem é compreender melhor o mundo contemporâneo, as possibilidades e os riscos. Assim, segundo Godet (2001), desenvolvem-se cenários normativos, servindo como uma visão orientadora e fornecendo uma base para a ação futura. Esta abordagem se utiliza de ferramentas como a análise de impactos cruzados e análise morfológicas, apoiadas por computador, o que leva autores como Bradfield et al. (2005) a afirmar que esta abordagem é uma combinação das outras duas.

Por fim, ao considerar toda essa trajetória, é possível perceber o papel significativo que a técnica de construção de cenários vem desempenhando para a gestão estratégica, em especial, na identificação de risco e oportunidades, o que motiva o aprofundamento dos estudos relacionados ao tema.

3. Revisão sistemática da literatura

A opção por realizar uma revisão sistemática da literatura acerca da construção de cenários, seus diferentes métodos e contribuições, dá-se por entender que isto contribua com a pesquisa proposta, fornecendo, segundo Randolph (2009), um apanhado sobre o tema central, auxiliando a obtenção de foco na escolha do material que servirá para retratar a evolução do tema ao longo do tempo e suas definições principais, permitindo eleger propostas de métodos relevantes para o estudo. Assim, uma revisão sistemática da literatura pode ser definida como a construção de um portfólio de publicações relativas a um determinado tema. Para isto, a revisão é desenvolvida a partir do problema de pesquisa proposto, seguindo para (1) coleta de dados, a partir de um plano sistemático; (2) análise exploratória dos dados, através da bibliometria; e (3) análise crítica e discussão dos resultados.

3.1 Coleta de Dados

Nesta primeira etapa, partiu-se da literatura apresentada anteriormente, de onde foi definido o termo de busca da pesquisa: "scenario method". Esta opção foi feita para delimitar a busca, em especial, a publicações focadas no estudo dos métodos de construção de cenários e suas contribuições, e não somente, em relatos da sua aplicação. Como alguns métodos mais conhecidos datam da década de setenta, optou-se por definir o período de parâmetro de busca como sendo até 31 de dezembro de 2014, considerando portanto, anos completos. Assim, utilizaram-se duas bases de dados tradicionais em pesquisas científicas: (1) Scopus e (2) Web of Science. Nas duas bases, optou-se por documentos em formato de "jornal article" e "conference paper". Além disso, para maximizar a adequação dos resultados ao objetivo da pesquisa, foi necessário limitar as áreas temáticas que, não são as mesmas em ambas as bases. Para a Scopus selecionaram-se: "social science", "business, management and accounting", "engineering", "computer science" "mathematics", "economics, econometrics and finance", "decision science" e "multidisciplinary". Já para a Web of Science, as áreas temáticas foram: "planning development", "business", "economics", "mathematics applied", "computer science information systems", "sociology", "computer science software engineering", "social Science mathematical methods", "social Science interdisciplinary", "mathematics interdisciplinary applications", "mathematics", "information science library", "engineering multidisciplinary", "computer Science theory methods", e "computer science interdisciplinary applications". Os dados foram coletados em 15 de março de 2015, obtendo 282 resultados, com os quais se iniciou a análise.

3.2. Análise exploratória dos dados

A análise dos dados ocorre de forma exploratória, verificando as frequências e os autores ou periódicos que mais contribuem para o tema. Considerando os critérios de busca apresentados, foram localizados 228 documentos na base Scopus e 54 na base Web of Science, sendo necessária a limpeza dos dados, eliminando arquivos em duplicata e outros documentos que não se ajustavam aos critérios de busca, obtendo-se, assim, um total de 220 documentos.

Na Figura 1 é possível observar os periódicos com maior número de publicações, dentre os resultados encontrados. Dentre os periódicos com mais publicações destaca-se o Futures, com 14 das 80 publicações pesquisadas. Esse periódico concentra-se em publicações preocupadas com futuro de médio e longo prazo das culturas e sociedades, da ciência e da tecnologia, da economia e da política, do meio ambiente, do planeta, dos indivíduos e da humanidade.

Ainda, merecem destaque a Technological Forecasting and Social Change, com 12 publicações e a Applications Mathematics, com seis publicações. A Technological Forecasting and Social Change dedica-se ao estudo da metodologia e prática de previsão tecnológica e estudos futuros como ferramentas de planejamento e, além disto, como se relacionam a fatores sociais, ambientais e tecnológicos. Já, a Applications Mathematics, prioritariamente, concentra-se em ferramentas que apoiam o processo de pesquisa prospectiva, como softwares de mineração de dados e modelos matemáticos de previsão.

Figura 1. requência de artigos nos periódicos com mais de uma publicação.

Fonte: Dos autores.

Outro aspecto relevante estudado diz respeito às palavras-chave utilizadas no conjunto de publicações encontradas na busca. Do total de palavras-chave encontradas, e utilizando a ferramenta online Wordle™ (www.wordle.net), foi possível criar uma "nuvem de palavras ou termos-chave" para representar a importância de cada termo utilizado, relacionada à frequência de uso, através do tamanho em que aparecem na imagem, conforme se observa na Figura 2.

Figura 2. Palavras-chave representadas em função da frequência com que foram utilizadas nas publicações pesquisadas.

Fonte: Dos autores (em www.wordle.net).

Os termos de maior destaque são "scenario method", "human" e "scenarios", seguidos de "decision making", "methodology", "future prospect", "optimization", "female" e "strategic planning".

É possível, também, analisar o histórico de publicações ao longo dos anos, representado pela série em cinza, onde fica evidente o crescente interesse por este tema de estudo, conforme se observa na Figura 3. Em especial, a partir de 2006, nota-se um incremento no volume de publicações, demonstrando um esforço de pesquisa na área. Ainda, na mesma figura, estão assinaladas as publicações selecionadas para a próxima etapa, em função do ano de sua publicação, representada pela série em laranja.

Figura 3. Frequência de publicação por ano dos resultados da pesquisa.

Fonte: Dos autores.

Dentre o volume de publicações obtidas, grande parte voltou-se para relatos de aplicação de construção de cenários focados em diversos setores de mercado, territórios, ou políticas públicas. No entanto, 25 publicações voltaram-se para questões teóricas do uso da construção de cenários, propondo melhorias metodológicas, novas aplicações e discutindo contribuições relacionadas ao processo estratégico das organizações. Dessas, 19 publicações estavam disponíveis gratuitamente para acesso através do Portal de Periódicos Capes e, assim, foram selecionadas para a próxima etapa de análise crítica e discussão dos resultados, detalhados no Quadro 1.

Quadro 1. Trabalho selecionados para a etapa de análise crítica.

É válido, ainda, verificar a relevância desses trabalhos, através do número de citações de cada artigo, conforme dados das bases de pesquisa, explicitados na Figura 4.

Figura 4. Trabalhos mais citados, segundo as bases pesquisadas.

Fonte: Dos autores.

Dentre esses, em função do número de citações, destacam-se van Notten et al. (2003 e 2005), Postma e Liebl (2005), e Wright e Goodwin (2009), com trabalhos que revisam e fundamentam a história e a evolução da construção de cenários indicando suas condicionantes; além de Godet (1986), Drew (2006) e de Jouvenel (2000) que, em função das abordagens adotadas por cada autor, apresentam seus métodos e propõem melhorias.

Tomando por base esta análise exploratória dos dados, é possível avançar para compreender melhor a contribuição da construção de cenários, segundo estas publicações, partindo-se para a etapa de análise crítica e discussão dos resultados.

3.3 Análise crítica e discussão dos resultados

Dentre os artigos identificados para análise neste estudo, é possível perceber três propósitos distintos e, também, complementares quanto ao foco dos diferentes trabalhos. Inicialmente, identifica-se, nos trabalhos mais antigos, a preocupação da constituição da técnica como mecanismos de apoio ao planejamento estratégico, procurando estabelecer o método, descrevendo suas etapas, sua aplicação e seus benefícios. Em um outro momento, alguns autores percebem, também, fragilidades no seu uso, em especial, quando a técnica ganha maior notoriedade no meio empresarial e, por consequência, passa a ser aplicada e analisada, por vezes, sem o devido critério. Assim, naturalmente, ao longo de todo o seu desenvolvimento e marcando um terceiro viés, estão os trabalhos que buscam a consolidação da técnica, trazendo proposições de melhorias e adaptações, novas abordagens e funções, apresentando novas teorias, novos métodos e ferramentas, ou mesmo, combinando seu uso com outras técnicas.

Assim, inicialmente, os trabalhos de Ribeill (1974) e Sviden (1986) apresentam seus respectivos métodos de cenários, apoiando-se em suas experiências na indústria, e mostrando-se mais ajustados ao pensamento da escola da lógica intuitiva. Com isto, Rebeill (1974) partiu da problemática da indústria que buscava responder às turbulências do mercado e propôs um método geral adaptado a este contexto, fruto do cruzamento entre os sistemas de análise e do método de cenário. Como resultado, a pesquisa já indicava que, do ponto de vista da empresa ou do ramo industrial, uma visão global de futuro torna possível definir estratégias coordenadas globais para o médio e longo prazos. Estas estratégias incluem novas trajetórias de desenvolvimento, indicando novos mercados relacionados às aparições de necessidades ainda não existentes e sugerem ideias para novos produtos ou tecnologias, podendo levar a possíveis integrações, fusões e transferências. Pouco depois, Sviden (1986) publica o seu método de construção de cenários a partir de suas experiências com a Saab Aerospace Corp e a Volvo, como mecanismo de tomada de decisão e suporte ao desenvolvimento de novos produtos. O autor define a prospecção como uma atividade de arte, porém, com base científica. Com isto, a prospecção torna-se muito mais do que uma extrapolação de tendências, análise da matriz de impactos cruzados ou modelagem econométrica. Inclui indicações de novas competências em tecnologia, gestão e estilos de vida.

Anos mais tarde, e mostrando características da escola de tendências probabilísticas modificadas, Nicolò (1993) apresenta o Metaproject, um novo método de cenário para auxiliar de forma sistêmica, em médio e longo prazo, o planejamento estratégico e a tomada de decisão. Para isto, usa técnicas avançadas de modelagem e simulação estocástica de redes de planejamento de projeto. O ponto principal da proposta diz respeito à cooperação entre os envolvidos, tomadores de decisão e todos os outros agentes, para a elaboração de um plano estratégico e para a introdução da inovação, surgindo como forma de pensar o mercado e de fortalecer as políticas de cooperação.

Por sua vez, Michel Godet, um dos autores mais representativos desta área de estudo e, em especial, da escola da La Prospective, contribuiu fortemente para a estruturação da construção de cenários como fundamento para o planejamento estratégico e o processo de tomada de decisão. Na primeira publicação (Godet, 1986) dedicou-se a descrever os aspectos metodológicos da La Prospective e sintetizou as sete ideias-chave desta abordagem: (1) esclarecer as ações no presente à luz do futuro; (2) explorar vários e incertos futuros; (3) adotar uma abordagem global e sistêmica; (4) considerar fatores qualitativos e as estratégias dos diferentes atores; (5) ter em mente sempre que as informações e as previsões não são neutras; (6) optar pela pluralidade e complementaridade das abordagens; e (7) questionar as ideias preconcebidas sobre as previsões e os futuristas. Já na segunda publicação estudada, Godet (1990) procura integrar os estudos prospectivos com a gestão estratégica, aproximando-se das empresas e mostrando sua sinergia. Para isto, propõe a integração entre os métodos de cenários e a técnica da árvore de competências, permitindo às empresas avançarem a partir da reflexão prospectiva em direção à ação estratégica. Neste trabalho, o autor defende a aplicação dos cenários para incorporar as análises de variáveis indispensáveis à gestão estratégica.

Ainda, De Jouvenel (2000), também sob os preceitos da La Prospective, apresenta um guia em que analisa as bases filosóficas do processo prospectivo e explica os conceitos, as características e as etapas do processo de construção de cenários que, segundo o autor, pode ajudar a moldar o futuro. Em função da abordagem adotada, o autor, comumente, aplica estes conhecimentos em estudos mais amplos, o que não torna esta abordagem limitante para aplicação no âmbito das organizações. O autor ainda destaca que o valor da técnica reside em lançar luz sobre o caminho a tomar ou na identificação das tendências principais, das zonas de incerteza, dos riscos, dos desafios a enfrentar, as estratégias que podem ser adotadas e das vantagens ou desvantagens.

Em contrapartida, van Notten et al. (2003), Wright e Goodwin (2009) e Wright et al. (2013) trazem à tona algumas fragilidades referentes à aplicação, aos objetivos e à efetividade da técnica, em especial, no papel de responsável pelo planejamento estratégico. van Notten et al. (2003), inicialmente, deparando-se com um caos metodológico promovido pelo crescente interesse no tema, propõem uma atualização nas tipologias de cenários através de um entendimento das suas características típicas e da terminologia utilizada. Analisa os métodos desenvolvidos com base no seu objetivo (exploratório ou de apoio à tomada de decisão estratégica), no seu processo (intuitivo ou formal), e no conteúdo gerado (simples ou complexo). Assim, identifica para o processo de apoio à tomada de decisão estratégica várias combinações possíveis de cenários, todas carregadas de valores, e descritos como preferencial, otimista, high road, ou utópico; podem também ser descritos como convencional ou meio-do-caminho; e, ainda, desagradável, pessimista, low road, cenários distópico, ou catastróficos. Segundo os autores, na prática, os cenários desenvolvidos para uma exploração de determinados temas são, muitas vezes, demasiado generalista para funcionar como uma base para a tomada de decisão. Já, Wright e Goodwin (2009) identificam fragilidades quanto à efetividade da técnica quando aplicada para o planejamento estratégico e para a tomada de decisão, referindo-se a sua baixa previsibilidade. Segundo os autores, em geral, estas dificuldades se apresentam em função do enquadramento e das atribuições de causalidade inadequados, além de questões de viés cognitivo e motivacional. Ainda assim, consideram que é possível melhorar a previsibilidade pautando-se em quatro princípios: (1) questionamento dos quadros mentais, (2) compreensão das motivações humanas, (3) aumento do planejamento de cenários através da adoção de uma abordagem de gestão de crises, e (4) avaliação da flexibilidade, da diversidade e da segurabilidade das opções estratégicas considerando as alternativas de contra-cenário.

Ainda, Wright et al. (2013) procuraram sintetizar a literatura sobre métodos intuitivos de cenários e verificar a consistência entre os objetivos indicados para os diversos métodos e suas reais contribuições. Os autores tecem uma crítica sobre como muitas pesquisas vêm sendo desenvolvidas, questionando seus procedimentos e a validade dos dados que analisam. Para os autores, os métodos consolidados permitem (1) reforçar a compreensão dos processos causais, conexões e sequências lógicas de eventos subjacentes; e (2) desafiar o pensamento convencional, a fim de reformular percepções e mudar a mentalidade das pessoas nas organizações. No entanto, consideram que não há evidência concreta da influência destes métodos para (3) melhorar a tomada de decisão, não podendo responder integralmente pelo planejamento estratégico mas sim, como apoio a ele. Isto porque, apesar dos estudos realizados, ainda não foi possível clarificar o processo que leva a uma tomada de decisão acertada, atribuindo-a às diferentes visões de futuro proporcionada pelos cenários. Em contrapartida, os autores reconhecem a construção de cenário como uma das importantes ferramentas do planejamento estratégico, enfatizando sua atuação no apoio para uma maior percepção do problema em estudo, no auxílio para lidar com a incerteza, como meio para a integração das funções de planejamento corporativos, na comunicação das visões de futuro e das estratégias para toda a organização, e como um mecanismo para a aprendizagem organizacional.

Com isto, os demais trabalhos analisados demonstram esforços para a adaptação e a melhoria da construção de cenários no intuito de que seja possível alcançar, com maior eficácia, os seus objetivos. Sendo assim, Postma e Liebl (2005) sugerem três formas alternativas para a construção de cenários, o que descreveram como "cenários recombinantes", cenários de contexto e cenários inconsistentes. Estas opções incorporam a noção de 'tendência paradoxal' como uma diretriz auxiliar para desenvolvimentos futuros da metodologia. Já, Stewart (2008) apresenta o trabalho de futuristas australianos que baseiam-se na gama de teorias integrais para aprimorar as abordagens de cenários. Assim, exploram a teoria de Wilber All Quadrant (AQAL) e propõem o que denominaram de cenários integrais, indicando um conjunto de critérios de utilidade e de qualidade e delineando suas características, benefícios e limitações. Um destaque desse método está na criação do "espaço de cenário 3D", representado graficamente pela figura de um diamante que, através da identificação das incertezas mais relevantes em vários níveis de visão de mundo, permitirá mapear a amplitude, a profundidade e o horizonte de tempo, possibilitando a atualização contínua e acompanhamento dos seus cenários, prestando-se, igualmente, a geração do cenário simples e rápidos, bem como para os esforços extremamente detalhados. Por sua vez, Gaziulusoy et al. (2013) apresentam um método de duplo fluxo voltado para o desenvolvimento de novos produtos, com foco no sistema de inovação sustentável, considerando as mudanças ocorridas nas práticas dos usuários, nos mercados, políticas, regulamentações, cultura, infraestrutura, estilo de vida e na gestão das organizações. O método centra-se na geração de caminhos de inovação em produtos, buscando responder às mudanças sistêmicas necessárias à sustentabilidade, atuando nos níveis operacional e estratégico onde a transformação do negócio se perceberá ao longo do tempo.

Outros autores propuseram melhorias para a construção de cenários através da sua combinação com outras ferramentas, muitas já utilizadas em planejamento estratégico ou prospecção. Salmeron et al. (2012) combinaram o método de cenário com a técnica Delphi, além de ferramentas de inteligência computacional (fuzzy cognitive maps) e análise multicritério (TOPSIS). Enquanto isto, Saritas e Nugroho (2012) introduzem a metodologia de prospecção sistêmica (Systemic Foresight Methodology - SFM) como forma de compreender e apreciar a complexidade dos sistemas, as interdependências e as inter-relações entre seus elementos. Para isso, combinam a prospectiva sistêmica com análise de redes (network analysis) e métodos de cenários, propondo uma "abordagem de cenário evolutivo", o que explica as formas em que o futuro pode se desdobrar com base no mapeamento da mudança gradual e na dinâmica de aspectos ou variáveis que caracterizam uma série de circunstâncias num período de tempo, explicando as vias de transformação emergentes de eventos e situações do presente para o futuro, através de narrativas sistêmicas. Na sequência, Varho e Tapio (2013) propõem um método de cenários (Q2), combinando com técnica Delphi, análise de agrupamentos (cluster analysis), análise de conteúdo das entrevistas, além de quadro de futuros (futures table).

Já, Bowman et al. (2013) e Onkal et al. (2013) usaram o storytelling como uma lente conceitual para a análise e proposições acerca do planejamento de cenário. Onkal et al. (2013), inclusive, enfatiza o potencial da construção de cenários como forma de comunicação entre os responsáveis pela previsão e os usuários em toda a organização e, através da lente de storytelling, entendem que é possível oferecer plataformas eficientes para a troca de informações através de storylines estruturadas de futuros plausíveis, informando-as a todos os envolvidos na organização.

Por fim, van Notten et al (2005) e Drew (2006) destacam o papel da técnica de cenários para a identificação das descontinuidades e de inovações disruptivas. van Notten et al. (2005) afirmam que a descontinuidade pode sim ser estudada através da construção de cenários desde que aplicada de forma apropriada e considerando as variáveis pertinentes ao problema estudado. Drew (2006), ainda, descreve a aplicação de métodos de planejamento de cenários para identificar inovações disruptivas em um estágio inicial, mapeando potenciais caminhos para o seu desenvolvimento e para a construção de capacidades organizacionais adequadas. Como resultado, o autor demonstra que a construção de cenário pode ser aplicada com sucesso para a análise da inovação disruptiva, atuando de forma eficaz no apoio à tomada de decisão, preparando os gestores para uma ampla gama de incerteza, inclusive, no ambiente de negócios de empresas inovadoras e de alta tecnologia.

Diante do exposto, torna-se possível afirmar que a construção de cenários, ainda hoje, pode ser considerada uma das importantes técnicas da gestão e, em especial, do planejamento estratégico, sendo capaz de lidar com a complexidade e incerteza do atual ambiente de negócios, contribuindo para que as organizações mantenham-se competitivas. Ainda assim, a seleção do método mais adequado deve considerar o objetivo, o contexto e os recursos necessário para sua aplicação de maneira eficiente, podendo, inclusive, associá-la a outras ferramentas. Por fim, nota-se que o exercício de visualizar futuros alternativos é uma ação estratégica, permitindo estruturar na forma de futuros alternativos um conjunto de informações imprescindíveis sobre mercados, consumidores, tecnologias, tendências, para os processos de gestão e inovação, colaborando para a preparação das organizações para oportunidades e condicionantes que estão por vir.

4. Considerações finais

O acelerado ritmo das mudanças, a incerteza e a complexidade no ambiente de negócios levam as organizações, constantemente, a buscar soluções para superar suas limitações, formulando e implementando estratégias para criar inovação e para alcançar vantagem competitiva. Neste intuito, a gestão estratégica aprimorou-se fortemente nas últimas décadas, levando à criação e ao incremento de inúmeras técnicas, metodologias e ferramentas ajustadas ao novo contexto, focadas nos processos de planejamento, gestão e inovação, permitindo uma visão antecipatória de futuros alternativos e oferecendo informação estratégica para a tomada de decisão.

Com isto, a construção de cenários foi uma das técnicas de destaque neste contexto, ganhando inúmeras versões, inclusive, apoiando-se em ferramentas estatísticas e computacionais. No entanto, sua trajetória de desenvolvimento ficou marcada por um "caos metodológico", dificultando a compreensão, a seleção e a efetiva implementação desta técnica nas organizações

Este trabalho, por sua vez, propôs-se a investigar os métodos de construção de cenários, compreendendo seu desenvolvimento ao longo do tempo, analisando as principais referências sobre o tema e sua colaboração para a gestão estratégica das organizações. Para isto, através de uma revisão sistemática da literatura, identificaram-se 282 trabalhos, nas bases Scopus e Web of Science, dos quais obtiveram-se 220 ao excluir os documentos em duplicatas ou em desconformidades com os critérios estabelecidos. Na sequência, após uma análise exploratória dos dados, 19 destes trabalhos foram selecionados para uma análise crítica.

Com base nestes trabalhos, foi possível perceber três propósitos distintos e, também, complementares quanto ao foco de estudo. Os primeiros trabalhos demonstravam a preocupação em alicerçar a técnica como mecanismos de apoio ao planejamento estratégico, Já, um segundo enfoque apontou fragilidades no seu uso, em especial, quando da maior notoriedade no meio empresarial em que, por consequência, passou a ser aplicada e analisada, por vezes, sem o devido critério. Assim, num terceiro viés estão os trabalhos que buscam a consolidação da técnica, trazendo proposições de melhorias e adaptações, novas abordagens e novas funções, apresentando novos métodos e ferramentas ou mesmo, combinando seu uso com outras técnicas.

Por fim, mesmo sendo necessário a ressalva da adequada seleção e aplicação da técnica para se alcançar os objetivos pertinentes, a análise desenvolvida aqui permitiu verificar que a construção de cenários pode ser considerada uma importante técnica de gestão e, em especial, do planejamento estratégico, sendo capaz de lidar com a complexidade e a incerteza do atual ambiente de negócios, contribuindo para que as organizações mantenham-se competitivas. Ainda assim, é recomendado o avanço nestes estudos, em especial àqueles empíricos, para que se possa instituir critérios para a correta seleção de métodos, bem como, diretrizes para sua aplicação.

Referências bibliográficas

AMER, M.; DAIM, T. U.; JETTER, A.; (2013); "A review of scenario planning", Futures, 46, 23-40.

BISHOP, P.; HINES, A.; COLLINS, T.; (2007); "The current state of scenario development: an overview of techniques", Foresight, 9, 5–25.

BOWMAN, G.; MACKAY, R. B.; MASRANI, S.; MCKIERNAN, P.; (2013); "Storytelling and the scenario process: Understanding success and failure", Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 735-748.

BRADFIELD, R.; WRIGHT, G.; BURT, G.; CAIRNS, G.; VAN DER HEIJDEN, K.; (2005); "The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning", Futures, 37(8), 795-812.

CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T.; (jan/mar, 2003); "Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica", Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, 10(1), 27-39.

DE JOUVENEL, H.;(1986);"Prospective for a new citizenship", Futures, 18(2), 125-133.

DE JOUVENEL, H.; (2000); "A brief methodological guide to scenario building", Technological Forecasting and Social Change, 65(1), 37-48.

DREW, S. A. W.; (2006); "Building technology foresight: Using scenarios to embrace innovation", European Journal of Innovation Management, 9, 241-257.

DURANCE, P.; (2010); "Reciprocal influences in future thinking between Europe and the USA", Technological Forecasting and Social Change, 77, 1469–1475.

GAZIULUSOY, A. I.; BOYLE, C.; MCDOWALL, R.; (2013); "System innovation for sustainability: A systemic double-flow scenario method for companies". Journal of Cleaner Production, 45, 104-116.

GODET, M.; (1986); "Introduction to la prospective - 7 key ideas and one scenario method", Futures, 18, 134-157.

GODET. M.; (1990); "Integration of scenarios and strategic management. Using relevant, consistent and likely scenarios". Futures, 22(7), 730-739.

GODET, M.; (1993); "Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção"; Lisboa: Dom Quichote, 1993.

GODET, M.; (2001); "Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool"; Economica: London, 2001.

HUSS, W.R.; HONTON, J.; (1987); "Alternative Methods for Developing Business Scenarios", Technological Forecasting And Social Change, 31(3), 219-238.

NICOLÒ, E.; (1993); "Metaproject analysis: multiagent virtual project networks for strategic decisions in preplanning", International Journal of Project Management, 11(4), 215-226.

ONKAL, D.; SAYIM, K. Z.; GONUL, M. S.; (2013); "Scenarios as channels of forecast advice", Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 772-788.

POSTMA, T.; LIEBL, F.; (2005); "How to improve scenario analysis as a strategic management tool?", Technological Forecasting and Social Change, 72(2), 161-173.

RANDOLPH, J.; (2009); "A guide to writing the dissertation literatura review", Pratical, Assessment, Research and Evaluation, 14(13), 1-13.

RIBEILL, G.; (1974); "Elements and methods of industrial forecasting", Futures, 6(5),  395-403.

ROZENFELD, H. et al.; (2006); "Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo"; São Paulo: Saraiva, p. 619.

SALMERON, J. L.; VIDAL, R.; MENA, A.; (2012); "Ranking fuzzy cognitive map based scenarios with TOPSIS", Expert Systems with Applications, 39(3), 2443-2450.

SARDAR, Z.; (2010); "The namesake: Futures; future studies; futurology; futuristic; foresight - What's in a name?", Futures, 42(3), 177-184.

SARITAS, O.; NUGROHO, Y.; (2012); "Mapping issues and envisaging futures: An evolutionary scenario approach", Technological Forecasting and Social Change, 79(3),  509-529.

SCHOEMAKER, P.J.H.; (1991); "When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration", Journal of Forecasting, 10, 549–564.

SCHOEMAKER, P.J.H.; (1993); "Multiple scenario development: its conceptual and behavioral foundation", Strategic Management Journal, 14, 193–213.

SCHOEMAKER, P. J. H.; (1995); "Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking", Sloan Management Review, Winter, 25-40, 1995.

SCHWARTZ, P.; (2006); "A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas"; São Paulo: Best Seller, 4 (ed).

SOUZA, I. D. S.; TAKAHASHI, V. P.; (Jul/Dez, 2012); "A visão de futuro por meio de cenário prospectivo: uma ferramenta para a antecipação da inovação disruptiva",  Future Studies Research Journal, São Paulo, 4(2), 102-132.

STEWART, C. C.; (2008); "Integral scenarios: Reframing theory, building from practice", Futures, 40(2), 160-172.

SVIDEN, O.; (1986); "A scenario method for forecasting", Futures, 18(5), 681-691.

VAN NOTTEN, P. W. F.; SLEEGERS, A. M.; VAN ASSELT, M. B. A.; (2005); "The future shocks: On discontinuity and scenario development", Technological Forecasting and Social Change, 72(2), 175-194.

VAN NOTTEN, P. W. F.; VAN ASSELT, M. B. A.; ROTHMAN, D. S.; (2003); "An updated scenario typology", Futures, 35(5), 423-443. 

VARHO, V.; TAPIO, P.; (2013); "Combining the qualitative and quantitative with the Q2 scenario technique - The case of transport and climate", Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 611-630.

VECCHIATO, R.; ROVEDA, C.; (2010); "Foresight in corporate organizations", Technology Analysis e Strategic Management, 22(1), 99-112.

WRIGHT, G.; BRADFIELD, R.; CAIRNS, G.; (2013); "Does the intuitive logics method - and its recent enhancements - produce "effective" scenarios?", Technological Forecasting and Social Change, 80(4), 631-642.

WRIGHT, G.; GOODWIN, P.; (2009); "Decision making and planning under low levels of predictability: Enhancing the scenario method", International Journal of Forecasting, 25(4), 813-825.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L.; (2000); "Administração estratégica: conceitos"; São Paulo: Atlas, 2000.

1.Doutoranda em Ciência e Engenharia de Materiais - UFSC. Professora do Instituto Federal de Catarinense - Campus Concórdia
suzana.back@ifc-concordia.edu.br

2. Doutora em Engenharia de Produção. Professora da Universidade Federal de Santa Catarina. gertrudes.dandolini@ufsc.br

3. Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento - UFSC. Professor do Centro Universitário Sociesc – UNISOCIESC. fernando.freitas@sociesc.org.br

4. Doutor em Engenharia Mecânica. Professor da Universidade Federal de Santa Catarina. orestes.alarcon@ufsc.br