Espacios. Vol. 36 (Nº 15) Año 2015. Pág. 6

Avaliação da percepção acerca da qualidade: o caso de uma agência do Banco Santander em Campina Grande – PB

Quality perception evaluation: a case study of a branch of Santander Bank in Campina Grande - PB

Allan Carlos ALVES 1; Luis Macena de FARIAS 2; Sandra Sereide Ferreira da SILVA 3; Cicero de Sousa LACERDA 4; Alexandre Soares de MELO 5; Aline Vasconcelos GOMES 6

Recibido: 08/04/15 • Aprobado: 16/05/2015

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação Teórica

3. Procedimentos Metodológicos

4. Análise Dos Resultados

5. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

O ser humano sempre buscou formas de suprir suas necessidades, desde o princípio, pois sempre trabalhou com o intuito de que fosse fornecido todo o necessário à sua sobrevivência. No século XIX, o pensamento era totalmente voltado para questões financeiras e de produção, sendo o marketing considerado uma atividade isolada das outras funções empresariais.

            Só no inicio do século XX as empresas passaram a adotar meios de oferecer produtos que interessavam ao mercado. Agora, as empresas procuravam atender às necessidades concretas de seus clientes, através da fabricação de produtos ou serviços visando atendê-las. Com isso, suas atividades passaram a ser planejadas em acordo com as necessidades dos clientes, tornando-se necessária a adoção de pesquisas de mercado e promoções de venda, no intuito de atingir aos desejos dos clientes de maneira mais precisa (DIAS, 2006).

Os conceitos mais modernos de marketing surgiram no período de pós-guerra, durante a década de 1950. Eram utilizadas técnicas de guerra no campo mercadológico. As propagandas começaram a fazer uso de apelos psicológicos e surgiram novas formas de venda pessoal e propaganda no intuito de atrair mais clientes. O Marketing começa a ser utilizado como um poderoso diferencial entre empresas que buscam o sucesso organizacional através da satisfação dos seus clientes (KOTLER e KELLER, 2007).

            Assim, marketing pode ser entendido como o instrumento utilizado pelas empresas para determinação das necessidades de seus clientes e criação de mecanismos que possibilitem o suprimento dessas necessidades, trazendo grandes possibilidades de sucesso à organização.

            Vale ressaltar que, o setor financeiro no Brasil frequentemente passa por grandes desafios, e para sobreviver, e crescer no mercado é necessário que implemente ações que permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades e a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada. Atualmente o diferencial usado entre as instituições quanto a seus produtos e serviços é relativamente pequeno, havendo, assim, a necessidade de se criar estratégias de marketingpara conquistar e manter uma fatia do mercado.

            Diante do contexto, surge o seguinte questionamento: os clientes das instituições bancárias estão satisfeitos com os serviços ofertados pelas mesmas?

            Com o intuito de responder a essa problemática, foram traçados alguns objetivos nesse artigo. O objetivo geral é avaliar a percepção de qualidade nos serviços prestados de uma agência do banco Santander, localizada em Campina Grande, na Paraíba. E quanto aos objetivos específicos: traçar um perfil dos clientes; averiguar se os serviços prestados estão satisfazendo as necessidades dos clientes; e propor soluções para os possíveis problemas.

            Quanto aos aspectos metodológicos, essa pesquisa se caracteriza por ser exploratória e descritiva, sendo um estudo de caso, com uma abordagem de análise quantitativa. Espera-se que o estudo possa contribuir para as instituições financeiras, dessa forma, poderão conhecer melhor as necessidades de seus clientes, além de poderem prestar serviços de maior qualidade e se destacarem no mercado.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Definições e conceitos de Marketing

As atividades gerenciais como um todo são muito influenciadas pelo marketing, que, dentre tantas outras funções, é o responsável pela colocação do produto ou serviço no mercado de forma a gerar o sucesso financeiro desejado pela empresa. Este sucesso financeiro, por sua vez, só poderá ser obtido, de forma sustentável, através da satisfação das necessidades dos clientes e a manutenção dos mesmos, utilizando-se do marketing para o alcance desse objetivo.

A esse respeito Kotler e Fox (1994, p.24) definem marketing como

  [...] análise, planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para causar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar os objetivos institucionais. Marketing envolve programar as ofertas da instituição para atender às necessidades e aos desejos de mercados-alvo, usando preço, comunicação e distribuição eficazes para informar, motivar e atender a esses mercados.

Corroborando com essas colocações, Dias et al. (2006, p. 2), por sua vez, define marketing como "a palavra usada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações."

Kotler e Armstrong (apud Matos, 2004) mostram que marketing pode ser utilizado como um instrumento gerencial quando afirmam ser uma orientação que visa proporcionar ao cliente, a sua satisfação e ao consumidor, o seu bem-estar, como forma de satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização.

Já a Associação Americana de Marketing (apud Kotler e Keller, 2007) define marketing como sendo uma função organizacional e um conjunto de processos. Esses processos envolvem a criação, comunicação e entrega de valor para os clientes, além do seu relacionamento com eles, trazendo benefícios à organização e seu público interessado.

2.2 Serviços

Grönroos (2009) afirma que o mundo ocidental está vivenciando uma "sociedade de serviços" ou uma "economia de serviços", pois, segundo Fuchs (apud GRÖNROOS, 2009), a economia está caracterizada por mais da metade das riquezas do país ser produzida no chamado setor de serviços.

Ainda, percebe-se que nas últimas décadas os serviços se tornaram parte importante da economia global, representando parcela significativa do produto interno bruto de vários países, principalmente dos países industria­lizados.

Definir serviços é uma tarefa considerada um pouco complexa, uma vez que a palavra pode ter diversos significados, variando, conforme Grönroos (2009), de serviço pessoal a serviço como produto.

Para a American Marketing Association (1960), constitui serviço "atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens".

 Segundo Grönroos (apud TÉBOUL, 1999), um serviço é considerado uma série de atividades surgidas por meio de inúmeras interações entre clientes, estruturas, recursos humanos, bens e sistemas do fornecedor, sendo esse conjunto de interações com a finalidade de atender a uma necessidade do cliente.

Kotler (1998) define serviços da seguinte maneira: "Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada" (p. 412).

E, de acordo com Kotler (1998, p. 414), os serviços possuem tais características:

1. Intangibilidade: Quando se fala em serviços pode-se afirmar que são intangíveis, já que não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Os compradores buscam saber sobre essa qualidade com base a localização, funcionários, equipamentos, material de comunicação, símbolo e preço percebidos.
2. Inseparabilidade: Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, porém esse fato não acontece para bens físicos que são fabricados, guardados, distribuídos através de vendedores, e mais tarde consumidos. A pessoa que presta o serviço já faz parte do mesmo.
3. Variabilidade: Os serviços, basicamente, dependem de quem os executam e também do lugar onde são prestados, por isso são altamente variáveis. Na maioria das vezes, os compradores de serviços estão conscientes dessa variabilidade, e sempre conversarão com outras pessoas antes de escolher o seu fornecedor. As empresas podem oferecer serviços com controle de qualidade, por exemplo, investir em relação a treinamento de pessoal, padronizar o processo de prestação de serviço em toda a organização e acompanhar a satisfação do consumidor através de sistemas de sugestões, reclamações e comparações de compra, possibilitando assim detectar os pontos fracos do serviço e poder corrigir.
4. Perecibilidade: É fato que os serviços não podem ser estocados, mas, a perecibilidade deles não é um problema quando a demanda é estável.

2.3 Satisfação

A primeira tarefa crítica do marketing, segundo Hooley, Saunders e Piercy (apud Lobo e Abreu, 2007), é identificar as necessidades dos clientes. Para isto, é preciso descobrir quais são os desejos que o mercado possui, para satisfazê-los através de uma estratégia consistente.

A satisfação é um dos principais elementos para que a empresa consiga atingir a fidelização dos seus clientes. Sendo assim, ela deve buscar essa satisfação como forma de fazer desses clientes seus parceiros comerciais.

Dias et al. (2006, p. 4) afirmam que a satisfação "é o estado de realização atingido quando o desempenho do produto se iguala à expectativa do cliente ou a supera". Kotler e Fox (1994, p. 56) concordam, quando elucidam que satisfação é "o resultado das experiências de uma pessoa quando um desempenho ou resultado atendeu a suas expectativas". E, completam quando dizem que "a satisfação é uma função de níveis relativos de expectativa e desempenho percebido".

Kotler e Keller (2007, p. 142), acreditam que satisfação pode ser vista como a "sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador".

O que se percebe é a preocupação em oferecer um produto ou serviço que gere expectativas no cliente a ponto de convencê-lo à compra. Mas espera-se que este produto tenha um bom desempenho, capaz de atender a essas expectativas, gerando, assim, a satisfação.

Segundo Anderson, Fornell e Lehmann (apud FIGURELLI, 2001) a determinação do nível da satisfação dos clientes e o entendimento de sua vinculação aos resultados financeiros da organização estão se tornando componentes importantes para o gerenciamento do processo de melhoria da qualidade dos serviços e produtos oferecidos pelas organizações.

Kotler e Keller (2007) enfatizam a importância de medir com regularidade os níveis de satisfação do cliente, para que este permaneça fiel à organização. Essa medição pode ser feita através de diversos métodos.

Um deles é o levantamento periódico, que avalia a satisfação do cliente em relação à compra realizada e suas intenções de compra futuras. Outro método de avaliação é o índice de perda de clientes, que procura aqueles clientes que já não compram naquela empresa e se pergunta o motivo.

Os autores Kotler e Keller (2007) ainda afirmam que a qualidade do produto ou serviço é a chave para que se crie valor e satisfação no cliente. Portanto, satisfação do consumidor está relacionada ao desempenho do produto quanto ao atendimento de uma necessidade.

Ao identificar as necessidades do cliente, suas expectativas em relação ao produto oferecido podem aparecer de forma positiva ou negativa. Se ocorrer de forma positiva, muito provavelmente esse cliente retornará à empresa e dará boas referências dela. Se de forma negativa, inferior às expectativas do cliente, é possível que este não retorne à organização.

É importante destacar que a organização tem a responsabilidade de atender a diversos públicos e o aumento da satisfação de um dos grupos envolvidos pode diminuir a de outro. Nesse caso, a instituição deve procurar um equilíbrio, fornecendo níveis aceitáveis de satisfação dentro dos limites de recursos apresentados.

3. Procedimentos Metodológicos

A base de amostragem para a coleta de dados é todos os indivíduos entre 18 e 56 anos de idade. O inquérito abrange 1.200 inquiridos que a intercepção aleatória selecionada na cidade de Campina Grande-PB, utilizando amostragem estratificada por idade. O trabalho de campo ocorreu em         Junho de 2014, obtendo-se 900 questionários válidos. Todas as variáveis no trabalho questionário com escalas Likert de 5 pontos (1 = baixa para 5 = alta).  Os dados foram tabulados utilizando o Excel 2000 com estatística básica.

4. Análise Dos Resultados

Inicialmente foi feito um levantamento do perfil sócio-demográfico dos clientes da agência envolvidos na pesquisa, de modo a avaliar características demográficas de todos eles, sendo apresentados em forma de percentagem em relação ao total da amostra.

Quadro 1 – Idade

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Quanto à idade dos clientes, percebe-se que 49% estão na faixa etária de 26 a 35 anos de idade, com 25%, estão os clientes na faixa de 45 a 55 anos, depois, 11% que estão entre 36 a 45 anos, já a minoria, 9% com idade acima de 56 anos, e cerca de 6%, estão entre 18 e 25 anos de idade. Os dados mostram que a maioria dos clientes está na faixa etária considerada como jovens, sendo assim, pessoas adultas e com idade mediana, podendo significar que os clientes mais jovens são os que mais contratam os serviços bancários dessa agência.

Quadro 2 – Gênero

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Dos clientes que participaram da pesquisa, 54% eram homens representando e o público feminino representou 46% do total da amostra.

Quadro 3 – Estado Civil

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Em relação ao estado civil, 56% dos respondentes são solteiros, já 30% disseram se casados, e 14% afirmaram ter outro estado civil.

Quadro 4 – Tempo de agência

Fonte: Pesquisa de campo, 2014. 

Ao tratar do tempo de agência que os pesquisados têm, e mostra que 36% são clientes há dois anos, 29 % há um ano, 22% dos respondentes são clientes há três anos, e 13% é cliente da agência há menos de um ano. Assim, verifica-se que a maioria das pessoas pesquisadas é cliente da empresa há mais de um ano, é importante lembrar que a empresa existe há quase 4 anos.

4.1 Avaliação dos critérios de qualidade nos serviços

Foram seis critérios analisados, elaborados de acordo com os critérios estabelecidos nos estudos de Las Casas (2005), Gronroos (2009) e Gianese e Correia (2010), como visto na fundamentação teórica e metodologia. Desse modo, a seguir será exposta a análise por cada critério, especificando as variáveis expostas em cada um.

4.1.1 Competência dos Funcionários

Quadro 5- funcionários possuírem conhecimentos necessários ao prestar os serviços

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

A primeira questão foi referente aos funcionários possuírem conhecimentos necessários ao prestar os serviços, os resultados mostraram que: 36% dos clientes estão em parcialmente satisfeitos, 28% insatisfeitos, 20% satisfeitos, 11% muito satisfeitos e 5% muito insatisfeitos. Assim, nota-se que há um misto de satisfação e insatisfação por parte dos clientes, desse modo, para que esses resultados fossem homogêneos para a satisfação, a agência deveria oferecer treinamentos periódicos para seus funcionários, os qualificando para que possam atender os clientes de forma ao atender suas necessidades de maneira satisfatória.

Quadro 6 – Contatos mantidos entre o funcionário /cliente sobre informações de benefícios.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

A outra variável avaliou os contatos mantidos entre o funcionário /cliente sobre informações de benefícios, então, 39% dos participantes estão insatisfeitos, 22% mostram-se parcialmente satisfeitos, 16% satisfeitos, 12% muito insatisfeitos, 11% muito satisfeitos. Com esses resultados, percebe-se que grande parte dos clientes não está satisfeita com as formas de contato para o repasse de informações sobre os benefícios os quais eles têm direito, assim, os clientes podem se sentir prejudicados, pois deixam de conhecer certos "direitos" que eles possuem ou às vezes são repassadas da forma devida e eles acabam ficando sem entender.

Quadro 7 - Funcionários se comprometerem a solucionar os problemas.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

A última questão está relacionada aos funcionários se comprometerem a solucionar os problemas, e exibiu: 41% dos clientes se dizem insatisfeitos, 25% parcialmente satisfeitos, 13% satisfeitos, 11% muito satisfeitos 10% muito insatisfeitos. Tais resultados mostram que os clientes da agência estão em sua maioria insatisfeitos com os funcionários quando esperam algum comprometimento deles para solucionar eventuais problemas que aparecem, dessa forma, os funcionários deveriam mostrar maior presteza, tentando de várias formas resolver certas questões que venham a prejudicar os serviços utilizados pelos clientes.

Esse critério apresentou um índice maior de insatisfação por parte dos clientes, o que demonstra que falta uma maior competência dos funcionários para realizar os serviços com qualidade para que os clientes continuem a usar os serviços do banco, especificamente, da agência.

4.1.2 Velocidade de Atendimento

Quadro 8 - Solicitações são cumpridas em tempo previsto.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Quando os clientes foram questionados se as suas solicitações são cumpridas em tempo previsto, percebeu-se que: 46% estão insatisfeitos, 26% parcialmente satisfeitos, 12% satisfeitos, 11% muito satisfeitos, 8% muito insatisfeitos. É notório que as solicitações dos clientes não estão sendo cumpridas no prazo previsto, o que gera insatisfação, desse modo, cabe a agência melhorar na eficiência e cumprir os prazos, pois, às vezes, os clientes estão com o tempo limitado, sem poder demorar muito para realizar os serviços que veio tratar na agência, e acabam recorrendo aos serviços de outra agência, assim, quem perde é a empresa.  

Quadro 9 – Facilidade nas operações.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Outra questão desse critério foi "Linha viva, BCN Net Internet Banking e os terminais de Autoatendimento, facilitam suas operações?", assim: 44% afirmaram que estão insatisfeitos, 27% parcialmente satisfeitos, 10% satisfeitos, 10% muito satisfeitos e 9% muito insatisfeitos. Assim, a agência não está oferecendo serviços de qualidade quando se refere ao uso de outros meios alternativos de atendimento, o que pode trazer problemas com os clientes, já que, muitos deles não têm tempo de estarem na agência para serem atendidos no horário de funcionamento, e, preferem utilizar outros meios para realizar seus serviços. Cabe a agência, perceber as formas que pode facilitar o atendimento aos clientes.

Quadro 10 – Serviços prestados serem executados com rapidez.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

No que tange ao fato dos serviços prestados serem executados com rapidez, os dados demonstram: 57% estão insatisfeitos, 17% muito insatisfeitos, 17% parcialmente satisfeitos, 4% satisfeitos, 5% muito satisfeitos. Percebe-se que a maioria dos clientes pesquisados estão insatisfeitos na rapidez em que os serviços são prestados, então, a agência deve tentar agilizar os processos, seja qualificando mais os funcionários ou adequando seus equipamentos para que não se demore tanto para realizar os serviços dos clientes.

O critério de velocidade do atendimento mostrou também a insatisfação por parte dos clientes, o que significa que a empresa está deixando a desejar quanto à agilidade nos seus serviços, devendo fazer mudanças para que possa reter seus clientes, e deixa-los satisfeitos para que continuem procurando realizar seus serviços na agência.

4.1.3 Atendimento/Atmosfera dispensada ao Cliente

Quadro 11 – Funcionários demonstram cordialidade no atendimento.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Quando foi questionado se os funcionários demonstram cordialidade no atendimento, os resultados mostraram que 32% estão satisfeitos, 31% muito satisfeitos, 28% parcialmente satisfeitos, 6% insatisfeitos, 3% muito insatisfeitos. Logo, nessa variável, os clientes, em sua maioria, demonstraram satisfação a maneira como são tratados pelos funcionários da agência, sem que ela deixe a desejar.

Quadro 12- Funcionários demonstram interesse em resolver problemas espontânea e amigavelmente.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

A segunda questão desse critério foi relacionada ao fato dos funcionários demonstram interesse em resolver problemas espontânea e amigavelmente e exibiu: 39% dos clientes estão insatisfeitos, 22% parcialmente satisfeitos, 16% satisfeitos, 12% muito insatisfeito, 11% muito satisfeitos. Então, boa parte dos clientes está insatisfeita com a forma que os funcionários se portam quando devem resolver possíveis problemas surgidos, assim, cabe a agência instruir melhor seus funcionários para que os mesmos possam solucionar os problemas dos clientes de maneira cordial e amigável, sem algum transtorno para ambos.

  Quadro 13 – As sugestões dos clientes são recebidas com a devida atenção.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Por fim, foi questionado se as sugestões dos clientes são recebidas com a devida atenção, e 57% responderam estar insatisfeitos, 17% muito insatisfeitos, 17% parcialmente satisfeitos, 5% muito satisfeitos, e 4% satisfeitos. Dessa maneira, a maioria dos clientes estão insatisfeitos quando se trata de dar sugestões e elas serem atendidas, assim, a agência parece não "escutar" seus funcionários para que possa acatar certas sugestões e mudar em aspectos que são necessários.

Esse critério mostrou que os funcionários tratam os clientes cordialmente, mas quando diz respeito a ser cordial no momento em que os problemas aparecem, eles já não são tão amigáveis e ainda não se importam com a opinião dos clientes. Logo, a agência deve focar mais nas sugestões dos clientes, pelo menos, ouvindo-as e mostrando respeito, como também os funcionários devem ser mostrar cordiais mesmo quando eventuais problemas apareçam para serem solucionados, pois o ciente não tem culpa alguma. 

4.1.4 Flexibilidade

Quadro 14 – Automação gerada nos bancos trouxe benefícios aos serviços prestados.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

A primeira variável desse critério foi "Automação gerada nos bancos trouxe benefícios aos serviços prestados?", os resultados foram: 30% satisfeitos, 29% muito satisfeitos, 28% parcialmente satisfeitos, 8% insatisfeitos, 5% muito insatisfeitos. Nesse quesito, percebe-se que a maioria dos clientes está satisfeita, isto é, para esses clientes, a automação facilitou bastante para a prestação dos serviços, pois não há necessidade do contato direto entre cliente e funcionários, como também há uma maior flexibilidade no horário.

Quadro 15 - Adaptação para atender as necessidades dos clientes.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Quando se questionou sobre as se necessidades quando não enquadradas aos serviços ofertados, o mesmo se adapta para atender aos clientes, os dados mostraram que 31% dos clientes estão insatisfeitos, 31% parcialmente satisfeitos, 27% muito insatisfeitos, 6% satisfeitos, 5% muito satisfeitos. Aqui, grande parte dos clientes está insatisfeita, uma vez que, novamente, a agência parece não adaptar-se para atender as necessidades solicitas dos clientes, logo, ela deve tentar mudar essa realidade para que o cliente não se sinta lesionado.

Quadro 16 – Flexibilidade às reclamações.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

O atendimento é flexível a reclamações foi a última questão desse critério, com os seguintes percentuais: 34% dos clientes estão insatisfeitos, 29% parcialmente satisfeitos, 24% muito insatisfeitos, 7% satisfeitos, 6% muito satisfeitos. Mais uma vez, os clientes se mostram insatisfeitos, pois a agência parece não "ouvir" seus clientes, e, principalmente, as suas reclamações, deixando a desejar, pois se ela não estar "aberta" aos seus clientes, eles se sentiram sem importância e não suas necessidades sem ser atendidas, assim, irão procurar serviços em outros bancos e agências.

Nesse critério, percebe-se que os clientes estão insatisfeitos, pois a agência parece não se mostrar flexível frente as necessidades dos seus clientes, devendo mostrar uma postura diferente.

4.1.5 Acesso aos Serviços

Quadro 17 – O acesso a sala de auto-atendimento, as máquinas estão bem distribuídas e em condições de serem usadas confortavelmente

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

"O acesso a sala de auto-atendimento, as máquinas estão bem distribuídas e em condições de serem usadas confortavelmente?" foi a primeira pergunta do critério em questão e apresentou: 35% dos clientes satisfeitos, 21% parcialmente satisfeitos, 19% insatisfeitos, 15% muito satisfeitos, 10% muito insatisfeitos. Assim, houve um misto entre satisfação e insatisfação, ou seja, parte dos clientes estão satisfeitos com os serviços de auto-atendimento, e outros não.

Quadro 18 – A forma de operar instrumentos automatizados

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Outra variável foi em relação à forma de operar as máquinas da sala de auto-atendimento, bem como outros instrumentos automatizados utilizados pelo banco, se são claras, precisas e de fácil consulta, desse modo: 39% dos clientes estão parcialmente satisfeitos, 18% insatisfeitos, 16% muito satisfeitos, 15% satisfeitos, 12% muito insatisfeitos. Outra vez houve um misto nas respostas, parte dos clientes está satisfeita e parte insatisfeita como as formas de facilidade dos serviços automatizados, isto pode dizer que nem todos estão habituados a manusear tais máquinas, por isso a agência pode deixar alguém a disposição para auxiliar os clientes quando os mesmos sentirem dificuldades.  

Quadro 19 – Facilidade dos canais de acesso a gerência.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Ao questionar sobre a facilidade dos canais de acesso a gerência: 44% dos clientes estão parcialmente satisfeitos, 29% satisfeitos, 19% muito satisfeitos, 5% insatisfeitos, 3% muito insatisfeitos. Percebe-se que a maior parte dos clientes está satisfeita, isso mostra que quando se necessita consultar a gerência não há dificuldades, apesar de ter sido verificado anteriormente que os clientes não são tão "ouvidos" quanto as reclamações.

Esse critério apresentou nas primeiras questões um misto entre satisfação e insatisfação, daí, o banco pode verificar as possíveis falhas e melhora-las. Quanto ao acesso à gerência, os clientes se mostraram satisfeitos, assim, é importante continuar cultivando esse relacionamento com os clientes, mas tentando ouvir também as críticas que surgirem.

4.1.6 Percepção relativa aos aspectos tangíveis

Quadro 20 – A localização da agência ser de fácil acesso.

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Em relação à localização da agência ser de fácil acesso, os clientes responderam: 46% estão satisfeitos, 28% parcialmente satisfeitos, 24% muito satisfeitos, 2% insatisfeitos e nenhum disse que estava muito insatisfeito. Dessa forma, é notório que os clientes estão satisfeitos pelo fato da agência está localizada no Centro da cidade, o acesso à mesma fica melhor para que eles possam ser atendidos.

Quadro 21 – A conservação da agência

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

"A conservação da agência (limpeza, pintura, ...)" foi a segunda questão e os dados foram: 46% dos clientes estão satisfeitos, 28% parcialmente satisfeitos, 24% muito satisfeitos, 2% insatisfeitos e nenhum disse que estava muito insatisfeito, mostrando que quanto ao ambiente físico, os clientes estão satisfeitos, logo, a agência não deixa a desejar nesse ponto.

Quadro 22 - A área do estacionamento

Fonte: Pesquisa de campo, 2014.

Quanto à área do estacionamento, com relação à capacidade e condições de acesso, apresentou: 34% dos clientes estão insatisfeitos, 28% muito insatisfeitos, 17% parcialmente satisfeitos, 12% satisfeitos, 4% muito satisfeitos. Nesse ponto, os clientes estão insatisfeitos, pois a agência deixa a desejar, faltando oferecer aos clientes um estacionamento maior para atender suas necessidades.

No critério de dos aspectos tangíveis, a agência está localizada num ótimo lugar e apresenta um ambiente salubre aos clientes, mas no que se refere ao estacionamento, ainda não oferece espaço para atender a todos os clientes.

5. Considerações Finais

 A qualidade nos serviços de informação no atendimento ao público é um fator imprescindível para qualquer atividade ou setor de forma a gerar satisfação de seus clientes, desse modo, é importante que as organizações sempre estejam dispostas a serem avaliadas, principalmente as da área de serviços, já que é um ramo crescente na atualidade.

Assim, a presente pesquisa foi estruturada com base no seu objetivo geral: avaliar a percepção de qualidade nos serviços prestados de uma das agências do banco Santander, localizada em Campina Grande, na Paraíba.

Os dados mostraram que a agência não apresenta qualidade em alguns critérios de qualidade nos serviços que foram analisados, pois os clientes demonstraram insatisfação, principalmente por parte da competência dos funcionários, velocidade na realização dos serviços e flexibilidade, mas mostraram satisfação quanto à localização e acesso a gerência.

A agência deveria mudar suas estratégias e ouvir seus clientes para que possa apresentar melhorias em seus serviços prestados, pois os seus clientes são os que vão fazer uso de seus serviços, assim, também, como deve oferecer treinamento aos funcionários, para que os mesmos possam atender os clientes de maneira cordial até quando surgir os eventuais problemas.

Então, a agência deve rever os pontos que deve melhorar para não perder seus clientes e os façam ir buscar os serviços prestados por outras agências que ofereçam serviços de qualidade.

Não se pode deixar de comentar que a pesquisa apresentou limitações, entre elas a resistência de alguns clientes em participar da mesma. E como sugestão para trabalhos futuros, outro estudo pode ser realizado futuramente observando outros critérios de qualidade.

Referências

ALMEIDA, Milene Felix de; LIMA, Jeane de Fatima Gomes de; SOUZA, Joel Guedes de. Qualidade em serviços em instituição bancária sob a ótica do cliente final. 2010. Disponível em: < http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_stp_125_809_17364.pdf>. Acesso em: 04/07/2014.

 American Marketing Association (1960). A Glossary of Marketing Terms. Chicago.

COBRA, Marcos. Marketing Essencial. São Paulo: Atlas, 2001.

CORREA, H.; GIANESI, I. Administração Estratégica de Serviços: Operações para a Satisfação do Cliente. São Paulo, Atlas, 2010.

DIAS, Sergio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.

DRUMOND, R. C. C. TQC – Controle total da qualidade: como fazer no Brasil. 2. ed. Belo Horizonte: Mazza, 1989.

FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS – FEBRABAN. Relatório Social 2006. São Paulo. 2006 Disponível em: <http://www.febraban.org.br/Febraban.asp?id_ pagina=90>. Acesso em: 04/07/2014.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Markon, 1994.

FIGURELLI, José Carlos Resmini. Qualidade em instituições de ensino superior: um estudo de caso - avaliando as percepções dos públicos envolvidos. 2001. Disponível em <http://biblioteca.universia.net/autor/Figurelli,%20Jos%C3%A9%20Carlos%20Resmini.html>. Acesso em: 02/06/2014.

GARVIN, D. A. What does product quality really mean ? Sloan management review,v.25, p.25-43, Fall/1987.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

______. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Trad. de Cristina Bazán. Rio de Janeiro, Campus, 2009.

KOTLER, Philip. Marketing sem segredos. Porto Alegre: Bookman, 1998.

______; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998.

______; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 2007.

______; FOX, Karen F. A. Tradução de Ailton Bonfim Brandao marketing estratégico para instituições educacionais. Rio de Janeiro: Atlas, 1994.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: Conceitos, exercícios, casos. 7. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

LOBO, João Roberto Marques; ABREU, Jorge Arantes Pinto de. Atributos de Valor Determinantes Para a Escolha de Uma IES Na Perspectiva dos Clientes Potenciais de Um Curso de Especialização Em Finanças. 2007. Disponível em <http://www.latec.uff.br/bt/V2008/numero1/PDF/BT026_2007.pdf>. Acesso em: 19/08/2014.

MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tecnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1999.

MATOS, Luiz Roberto Acaccio. A relevância do merketing nas instituições particulares de ensino superior da cidade do Rio de Janeiro: uma análise critica dos modelos aplicados às IES. 2004. Disponível em <http://www.ufrrj.br/posgrad/ppgen/04/34.pdf>. Acesso em: 02/06/2014.

MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

SANTANDER. Disponível em: < http://www.santander.com.br/portal/wps/script/templates/GCMRequest.do?page=6140&entryID=6309&gclid=COvCjoywu78CFXNo7AodzXEA5w>. Acesso em: 01/07/2014.

SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. Rio de Janeiro: DP&a editora, 2000.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 24. ed. São Paulo: Cortez, 2008

TÉBOUL, J. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999.

1. Universidade Estadual da Paraíba - UEPB - email: allan.adm@gmail.com
2. Universidade Estadual da Paraíba - UEPB - email: macena.farias@yahoo.com.br
3. Universidade Federal de Campina Grande – UFCG - email: sandrasereide@yahoo.com.br
4. Universidade Federal de Campina Grande – UFCG - email: lacerdatur@gmail.com
5. Universidade Federal da Paraíba – UFPB – email: alexandresmelo@hotmail.com
6. Universidade Estadual da Paraíba - UEPB - email: aline.vasconcelosgomes@gmail.com