Espacios. Vol. 36 (Nº 14) Año 2015. Pág. 4

Avaliação De Desempenho Do Servidor Público: Uma Análise Dos Critérios Utilizados Por Órgãos Públicos No Estado De Santa Catarina

Public Employee Performance Assessment: An Analysis Of Criteria Used For Public Agencies In Santa Catarina's state

Mônica Seixas de Oliveira MELLO 1; Sandra Rolim ENSSLIN 2; Ademar DUTRA 3

Recibido: 26/03/15 • Aprobado: 23/04/2015

Contenido

1. Introdução

2 Referencial Teórico

3 Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Esforços recentes para "reinventar o governo" e melhorar o desempenho das organizações do setor público concentram-se na formulação e implementação de práticas de gestão do desempenho  com o objetivo de avaliar constantemente o alcance dos resultados desejáveis (Hood, 1995, 1991; Kettl, Kelman 2007; Moynihan, 2008; Moynihan, Pandey, 2010; Moynihan, Pandey, 2005).

No Brasil o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), em 1995, deu início à mudança na forma de gerir a máquina pública, dentre as ações estabelecidas: a (re)organização do Estado; a qualificação dos serviços prestados à sociedade; a reestruturação das carreiras; a capacitação permanente dos servidores; a participação dos servidores no estabelecimento de metas individuais em consonância com as metas institucionais; a valorização do servidor e a premiação dos melhores desempenhos (Silveira, Pinheiro, Antunes, 2012) .

Os autores ainda destacam que desde 1993 se observa o crescimento na publicação de leis federais dispondo sobre planos de carreiras e instituindo o pagamento de gratificações, em que a Avaliação de Desempenho individual é determinante para apreciar o merecimento do servidor. No entanto, é a partir de 2002 que a Avaliação de Desempenho Individual vincula-se às metas institucionais, rompendo prática anterior até então relacionada somente aos ganhos individuais: progressão, promoção ou recebimento de gratificação.

É sob essa atmosfera que a Avaliação de Desempenho Individual ressurge não apenas como instrumento avaliador que visa à promoção e o crescimento na carreira pública, mas como instrumento gerencial que integra metas individuais com as metas institucionais, objetivando imprimir flexibilidade, qualidade e eficiência à Gestão Pública. Recentemente se teve a Lei Fed. nº. 11.784/08, que reestrutura o Plano de Cargos do Poder Executivo e institui a gratificação de desempenho através da ADI mediante critérios de avaliação, e o Dec. nº. 7.133/10 que vem regulamentar os critérios e os procedimentos do processo de avaliação de desempenho no serviço público federal e pagamento das gratificações por desempenho (Silveira, Pinheiro, Antunes, 2012).

Na avaliação de desempenho individual dos servidores públicos federais, além do cumprimento das metas de desempenho individual, deverão ser avaliados os seguintes fatores mínimos:  produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade; conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício; trabalho em equipe; comprometimento com o trabalho; e  cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do cargo. Ainda poderão ser incluídos entre os fatores mínimos a serem avaliados um ou mais dos seguintes fatores:  qualidade técnica do trabalho; capacidade de autodesenvolvimento; capacidade de iniciativa; relacionamento interpessoal; e flexibilidade às mudanças (Brasil, 2010).

Os diversos tipos de avaliação vêm sendo normatizados, calcados, principalmente, em mérito (desempenho) e em tempo de serviço (antiguidade), com diferentes finalidades como: aprovação em estágio probatório, progressão funcional, promoção e pagamento de gratificações de desempenho (Santos, 2010; Velasco, 2009). Desde então, ora vinculados à remuneração ora ao desenvolvimento nas carreiras do serviço público federal, mecanismos para implementação dos processos de avaliação de desempenho foram sendo desenvolvidos. Diante do exposto, emerge o seguinte problema de pesquisa:  Quais critérios e qual o foco da avaliação de desempenho do servidor os órgãos públicos estão adotando no âmbito do Estado de SC?

Para fins deste estudo utilizou-se o foco da avaliação de desempenho preconizado por Marras (2011) resultados, conhecimentos e comportamentos. Destacou-se o campo dos resultados, tendo em vista que constitui a área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados, geralmente, às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem  ser expressos quantitativamente ou qualitativamente. 

Secchi (2009) salienta que uma das dez premissas do novo movimento gerencial é um governo de resultados, que deve adotar a administração por objetivos em todos os aspectos, inclusive na gestão de pessoas, avaliando o desempenho para que essa eficiência e essa eficácia sejam atingidas.

O presente artigo tem como objetivo geral realizar uma análise comparativa dos critérios  e do foco da  avaliação de desempenho do servidor público de órgãos sediados no Estado de Santa Catarina  e por objetivos específicos (i) selecionar um conjunto de órgãos públicos que utilizam a prática de avaliação de desempenho do servidor público de forma sistemática; (ii) comparar os critérios utilizados, identificando as convergências e divergências a partir dos instrumentos de avaliação utilizados; (iii) analisar o foco da avaliação, considerando as dimensões resultados, conhecimentos e comportamentos.

O  tema é relevante pois o sucesso de uma organização está diretamente associado a formulação e implementação de estratégias adequadas ao contexto em que atua e, bem como com a mobilização do corpo funcional para que os esforços sejam direcionados ao atendimento destas estratégias. Assim, a avaliação de desempenho cumpre papel essencial enquanto instrumento de aferição se os colaboradores contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais e consequentemente para o alcance dos resultados esperados.

 O artigo é composto das seguintes seções: introdução, referencial teórico, enquadramento metodológico da pesquisa, apresentação dos resultados e considerações finais.

2 Referencial Teórico

As pressões da mídia e da sociedade tem feito com que as atividades do governo sejam sistematicamente cobradas quanto a resultados e transparência. Este fato tem norteado o Estado a desenvolver processos para melhorar suas funções. Neste contexto, o desempenho humano "ato ou efeito  de cumprir  ou executar  determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas considerações do do ser humano: o "querer fazer" e o "saber fazer" (Marras, 2011, p. 164),  mensurado a partir  da  Avaliação de Desempenho que  se concretiza através de um instrumento que disponibiliza os meios para o alcance da competitividade exigida.

A gestão do desempenho  que também  engloba a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo de definição de objetivos, a seleção de estratégias para alcançar as metas, a atribuição de direitos de decisão, de medição e recompensa do desempenho (Heinrich, 2002; Ittner, Larcker, 2004; Otley , 1999; Kravchuck, Shack, 2003; Brickley, Smith, Zimmerman, 1995). 

A Avaliação de desempenho serve como um dos mecanismos para transformações no âmbito funcional das organizações públicas, podendo ser usada no sentido de averiguar deficiências e proporcionar políticas de desenvolvimento profissional. A aferição de desempenho de um indivíduo ou grupo deve ser conduzida de forma a verificar sua efetiva participação na consecução dos objetivos institucionais formalmente declarados.

Vários países têm promovido  iniciativas para estimular o uso de práticas de gestão de desempenho em organizações do setor público (incluindo o governo central, os governos locais e outras organizações do setor público, tais como hospitais, instituições de ensino, forças policiais, etc  (Van Helden, 2005; Ittner, Larcker, 2001; Van Thiel, Leeuw, 2002; Hood, 1995, 1991).

Avaliar o desempenho do servidor é uma prática muito comum por parte das organizações públicas. Também tem sido objeto de estudo por parte de vários pesquisadores (Moynihan, Pandey 2010; Brown, Hyat, Benson 2010; Haines, St. Onge 2012). De acordo com Lah e Perry (2008), 93,3% dos países da OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico) passaram a contar com avaliações de desempenho individuais "Todo mundo já teve o seu desempenho avaliado em alguns contextos", afirmam Wiese e Buckley (1998, p. 233). Para Ikkramullah et al. (2012); Ferris et al (1996)  a  avaliação do desempenho do servidor é uma das mais importantes funções de Gestão de Recursos Humanos (GRH) em qualquer organização.

A avaliação de desempenho pode ser utilizada como instrumento para promover servidores, identificar necessidades de capacitação, proporcionar desenvolvimento profissional, remunerar melhor, demitir, (Mulvaney, Mckinney, Grodsky, 2012; Liu, Dong, 2012, Brown, Hyat, Benson, 2010), entretanto produzirá melhores resultados quando houver o alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais (Dixit, 2002). O indivíduo alinhadado com as percepções e objetivos da  organização é estimulado a alcançar uma maior produtividade  (Morgan,  2001).

Snell e Bohlander (2009) comentam que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base para as decisões de remuneração. A avaliação de desempenho também se relaciona diretamente com uma série de outras funções de RH, como promoções, transferências e decisões de demissão.

A evolução histórica do processo de avaliação de desempenho do servidor público no Brasil evidencia iniciativas de melhorias, visando corrigir as deficiências encontradas, mas não apresenta um sistema eficaz que atenda as demandas dos stakeholders envolvidos direta e indiretamente no processo de avaliação (Dutra, 1998). Assim, a avaliação de desempenho do servidor público é um tema em construção.      

É difícil conceber um sistema formal de gestão por desempenho, em que as avaliações de pessoal determinem parte da remuneração e das carreiras das pessoas, quando a organização não tem um forte sistema de gestão por desempenho com uma definição clara de objetivos e elaboração de relatórios sobre os resultados alcançados, bem como uma boa aceitação destes pela equipe (OCDE, 2010).

O Relatório de Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo Federal, redigido pela OCDE em 2010, faz críticas à política de recursos humanos como sendo uma política fragmentada e incompleta, devido à falta de ações estratégicas sólidas e permanentes nas gestões anteriores, e afirma que o sistema de avaliação de desempenho processado nas instituições federais não cumpre o papel a que se destina, tendo visto que "os prêmios de desempenho passaram a fazer parte do salário regular da maioria do pessoal, perdendo o seu significado original de recompensa ao desempenho excepcional" (OCDE, 2010, p. 12).

Esforços foram empenhados na promoção da ADI no serviço público, contudo, a prática requer um tempo por ainda predominar uma cultura organizacional que resiste à "implantação de rotinas de aferição de desempenho mais efetivas" (Bergue, 2010, p. 273).

Conforme Gould-Williams (2003), o momento é particularmente apropriado para avaliar o grau em que as práticas de Recursos Humanos melhoram o desempenho individual e organizacional em organizações do setor público. Os resultados da pesquisa realizada pelo autor com funcionários do governo local do Reino Unido mostram que existe a necessidade das organizações públicas reavaliarem as atuais práticas de Recursos Humanos em uma tentativa de melhorar o desempenho global.  

De acordo com Brown, Hyat e Benson (2010),  é importante que os avaliadores atentem para não cometer erros que são considerados cruciais na hora da avaliação de desempenho, dentre eles: efeito halo - quando um avaliador segue um mesmo raciocínio durante toda uma avaliação, quer positiva ou negativamente; tendência central  - quando o avaliador  apenas atribui notas medianas para não ter que justificar notas muito altas ou notas  muito baixas; efeito de  recenticidade - quando o avaliador utiliza apenas a memória recente para atribuir notas.  Milkovich e Newman (2002) apresentam uma lista completa de erros de classificação. São desconfortáveis sobre o fornecimento de feedback negativo, muitas vezes adiadas fazendo avaliações (Bratton, Gold, 1999) ou aplicando o próprio conjunto de valores internos sobre o desempenho na avaliação dos valores empregados (Murphy, Cleveland, 1991).

O estabelecimento de critérios dependerá do que se pretende avaliar e do foco dessa avaliação: se o indivíduo, a organização, o cidadão-sociedade, ou qualquer outro. Avaliar os pares no ambiente organizacional pode ser uma tarefa árdua, devido às relações que se estabelecem entre os indivíduos. Segundo Marques (apud Pavani Júnior, 2003, p. 3),"se deve eliminar toda a subjetividade do processo e avaliar as pessoas pelos produtos que entregam à organização e não pelo humor que despertam em seus pares". Os critérios devem ser mensuráveis e condicionados a um planejamento, de forma a evitar a subjetividade na avaliação.

De acordo com Marras (2011), o programa de Avaliação de Desempenho visualiza normalmente a probabilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais, que são: (1) campo dos resultados, (2) campo do conhecimento e (3) campo do comportamento.

O autor salienta que o campo de resultados refere-se a fatores ligados geralmente às metas de trabalho predefinidas pela organização. O campo do conhecimento, relacionado a bagagem cognitiva do empregado e do comportamento dele, é aquele cuja organização mensura os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhes são conferidas.

Leme (2009) completa dizendo que não é aquilo que fazemos que determina o comportamento, mas o que os outros observam das reações que temos nas tarefas do dia a dia. O foco da análise comportamental é identificar os comportamentos observáveis no ambiente de trabalho.

O foco mais importante do instrumento de avaliação de desempenho deve ser os resultados, tendo em vista que estes estão ou devem estar alinhados com as metas e objetivos da organização.

Segundo Verbeeten (2008), as práticas de avaliação de desempenho em organizações do setor público apresentam como contribuições:  a definição de missões claras, além de objetivos e metas que auxiliam cada servidor a entender o quê e quanto a organização quer alcançar em termos de resultados (Rangan, 2004; Merchant, Van Der Stede, Zheng, 2003; Kaplan, 2001; Hyndman, Éden, 2000).

A aferição de desempenho de um indivíduo ou grupo deve ser conduzida de forma a verificar a efetiva participação dele na consecução dos objetivos institucionais formalmente declarados.

Snell e Bohlander (2009) destacam que as pesquisas sugerem que a participação de funcionários e o estabelecimento de objetivos resultam em uma maior satisfação e em um melhor desempenho do funcionário.

A avaliação de desempenho encontra-se associada ao alcance de metas (Wood, Bandura, Bailey, 1990), com ênfase nos seguintes países/regiões: Canadá (Brown, Latham 2000), Caribe (Punnett, 1986), Inglaterra (Mace, 1935), Alemanha (Kleinbeck, 1986), Israel (Erez, Sidom, 1984) e Japão (Matsui, Kakuyama, Onglatco, 1987).

Bergue (2007) salienta que a construção de um sistema de avaliação de desempenho de pessoas precisa observar essencialmente, a cultura organizacional, a natureza e as condições da estrutura   humana, bem como as diretrizes e os objetivos institucionais. O autor ainda comenta que a convergência dos modelos de avaliação de desempenho com os objetivos institucionais é por vezes uma dimensão esquecida.

A organização realiza avaliação de desempenho para se certificar de que o sistema esteja funcionando adequadamente, isto é, para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados, e que o consumo esteja relacionado estritamente aos objetivos. Caso não estejam ocorrendo como o planejado, devem ser implementadas ações corretivas (Robbins, 2002).

Hipólito e Reis (2002) também apresentam quatro focos os quais as organizações avaliam o desempenho das pessoas que nela trabalham: (1) avaliação do potencial, (2) avaliação comportamental, (3) desenvolvimento profissional, (4) realização de metas e resultados.

Para os autores, a aferição do potencial como foco da avaliação de desempenho, identifica o que pode ser esperado do avaliado, ou seja, a expectativa que se tem em relação ao patamar de desempenho que o avaliado pode alcançar.

A avaliação do desempenho humano, quando tem por objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído ao profissional e as capacidades (competências) necessárias para a realização (Marras, Tose, 2012).

2.1 Enquadramento metodológico da pesquisa

A operacionalização da presente pesquisa envolveu as seguintes escolhas metodológicas:

A natureza da pesquisa classifica-se como descritiva, Gil (2008, p. 28) relata que "a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis". A pesquisa descritiva foi evidenciada na análise dos instrumentos de avaliação dos órgãos públicos sediados em Santa Catarina, visando identificar os critérios utilizados, comparando as convergências e divergências e verificando o foco da avaliação de desempenho em cada um deles.

A abordagem da pesquisa foi quali-quantitativa. Richardson (2008) destaca que os estudos quantitativos empregam instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados, já os estudos qualitativos caracterizam-se pelo não emprego de instrumental estatístico no processo de análise de um problema. A dimensão quantitativa esteve presente na sistematização /tabulação dos itens/ fatores de avaliação de desempenho alinhados com resultados, presentes nos instrumentos de avaliação adotados pelos órgãos públicos. Já a dimensão qualitativa esteve presente nas entrevistas, análise documental e observação direta.

A população da pesquisa é composta pelo conjunto de órgãos /entidades públicas, sediados no Estado de SC, que utilizam instrumentos de avaliação de desempenho para avaliar os servidores efetivos e já estáveis. Lakatos e Marconi (2006, p. 225) definem população como "o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum" e, amostra como "uma proporção ou parcela, convenientemente selecionada do universo" (população). A Amostra foi composta por nove órgãos sediados no Estado de SC com representação das esferas  Federal, Estadual e Municipal. Os órgãos foram escolhidos aleatoriamente, mediante processo de busca nos sites oficiais destes, respeitando a questão da representatividade das mencionadas esferas.  É importante destacar que a maior parte dos órgãos pesquisados ainda se restringem a realizar a avaliação de desempenho apenas dos servidores em estágio probatório, visando apenas o cumprimento a legislação.

 A forma de coleta dos dados foi mediante entrevistas com os representantes das áreas de Recursos Humanos dos órgãos abaixo relacionados, bem como análise documental. A coleta de dados foi realizada através de dados primários e secundários. Conforme Prodanov (2003), os dados primários são aqueles coletados por meio do trabalho do próprio pesquisador. Os dados secundários, por sua vez, são aqueles disponíveis em documentos já existentes como pesquisas bibliográficas e documentos. Como dados primários foram realizadas entrevistas e observação direta. Como dados secundários foram utilizadas referências, análise documental e consultas aos sites das instituições, internet e legislação. Para composição do referencial teórico foram utilizadas referências de artigos nacionais e internacionais disponíveis na base de dados Scopus e ISI Web of Knowledge. Foi observado o percentual de frequência com que os critérios avaliativos de desempenho apareceram, conforme demonstrado na tabela 1.

2.2 Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC)

Órgão pertencente ao Poder Judiciário de Santa Catarina, hoje apresenta avaliação de desempenho regida por normas definidas na Lei Complementar n. 90/93 e pela Resolução n. 11/01-GP. Todo servidor efetivo do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina que contar pelo menos 90 dias de efetivo exercício no semestre é avaliado. São critérios avaliativos de desempenho dos funcionários do Tribunal de Justiça de Santa Catarina: eficácia, cooperação, conhecimento do trabalho, disciplina, iniciativa, interesse em autodesenvolver-se, interesse pelo trabalho, organização, comunicação, qualidade do trabalho, responsabilidade, controle emocional e ética profissional. 

2.3 Ministério Público de Santa Catarina (MPSC)

É uma instituição independente do Poder Judiciário, do Poder Executivo, do Poder Legislativo e do Tribunal de Contas. Sua função é fiscalizar o cumprimento da lei, defendendo os direitos da sociedade. Para isso defende as causas que são de interesse coletivo, e não aquelas que possam beneficiar apenas uma pessoa ou um grupo isolado de pessoas.

No ano de 2004, editou-se o Ato nº. 113, no âmbito do Ministério Público do Estado de Santa Catarina, para regulamentar a progressão funcional na modalidade de promoção por merecimento. O Ato fixou a utilização da avaliação de desempenho para fins de concessão da promoção.

A norma estipula que o desempenho funcional dos servidores será avaliado semestralmente, por biênios de apuração, totalizando quatro avaliações de desempenho. A utilização da avaliação de desempenho no MPSC ocorre para três finalidades: promoção por merecimento; estabilidade no serviço público; e para fins de confirmação no cargo durante o estágio probatório. São critérios avaliativos de desempenho dos funcionários do Ministério Público de Santa Catarina: eficácia, cooperação, disciplina, iniciativa, organização, comunicação, qualidade do trabalho, responsabilidade, equilíbrio emocional e ética profissional.

O mecanismo de Avaliação de Desempenho no MPSC reflete acréscimo salarial em decorrência de aumento do desempenho por mérito.

2.4 Cidasc

A Companhia Integrada de Desenvolvimento Agrícola de Santa Catarina, empresa de Economia Mista, criada em 28/02/1979 pela Lei nº 5.516 e fundada em 27/11/1979, foi transformada em empresa pública em 06/09/2005. Em outubro de 2012 a CIDASC iniciou a implantação da avaliação de desempenho, visando a melhoria contínua do corpo funcional e a promoção por merecimento de colaboradores deles.

A CIDASC adota os seguintes critérios avaliativos do desempenho dos funcionários: execução do trabalho com qualidade e resultado, conhecimento profissional, capacidade para trabalhar em equipe, compromisso com a empresa.

2.5 Ciasc

O Centro de Informática e Automação de Santa Catarina - CIASC, em 2011, pela primeira vez na história da instituição, aplicou e finalizou um processo de Avaliação de Desempenho que permitiu o pagamento de promoção por mérito de forma não linear, ou seja para os funcionários merecedores de tal promoção. Em 90 dias adaptou-se um modelo pré-existente, aplicou-se a Avaliação de desempenho e publicou-se o resultado, envolvendo os seguintes critérios avaliativos do desempenho dos funcionários: conhecimentos/competências, compromisso com a qualidade, cooperação/envolvimento/comprometimento e iniciativa.

2.6 Justiça Federal de Santa Catarina (JFSC)

A Justiça Federal de Santa Catarina (JFSC) é um órgão ligado ao poder judiciário brasileiro, responsável por julgar as causas de interesse da União.

Estarão sujeitos ao PROGED (Processo de Gestão de Desempenho dos Servidores da Justiça Federal) os servidores da Justiça Federal de primeiro e segundo graus que ainda não se encontrarem posicionados no fim das carreiras (depois de 15 anos) e que não estiverem em estágio probatório, conforme mencionados a seguir: competência técnica, administração do trabalho, comunicação, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora, foco no cliente e assiduidade.

O PROGED permite o acompanhamento contínuo dos servidores e a identificação daqueles aptos à progressão funcional ou à promoção ordinária nas carreiras. Os critérios utilizados não se diferem muito dos da avaliação de desempenho dos servidores em estágio probatório.

2.7 Casan

A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN é uma empresa de capital misto, criada em 1970 e que tem como missão fornecer água tratada, coletar e tratar esgotos sanitários, promovendo saúde, conforto, qualidade de vida e desenvolvimento sustentável. O processo de avaliação de desempenho individual deverá obedecer o estabelecido no Plano de Cargos e Salário vigente, o processo será aplicado anualmente e sempre no mês de outubro. 

São critérios avaliativos do desempenho dos funcionários da CASAN:  iniciativa, trabalho em equipe, comprometimento com a instituição, assiduidade, comunicação, segurança, planejamento/análise e tomada de decisão.

2.8 Prefeitura Municipal do Alto Vale do Itajaí

O plano de carreira e vencimentos dos servidores da prefeitura foi analisado com base na LC nº 208, de 28 de setembro de 2010, que organizou os cargos de provimento efetivo e em comissão.

 Para conquistar a progressão por desempenho profissional, o servidor passará por avaliações anuais após ter concluído o estágio probatório. Para conquistar o benefício não poderá sofrer punição disciplinar ou possuir mais de três faltas injustificadas durante o período. Estas exigências incentivam a discipli­na e a assiduidade no trabalho, conforme disposto a seguir, são critérios avaliativos do desempenho dos funcionários: domínio sobre as atribuições do cargo, pontualidade, assiduidade, iniciativa, flexibilidade, produtividade e qualidade do trabalho, disciplina, ética pública, cuidados com materiais, equipamentos e ambiente e relacionamento interpessoal.

2.9 Prefeitura Municipal  do Vale do Itajaí

O Plano de Carreira dos servidores públicos municipais dessa Prefeitura, ligados ao Poder Executivo, Autarquias e Fundações, foi regulamentado pela LC 661/2007.

O processo consiste em um ciclo de avaliações. A primeira fase é a autoavaliação do colaborador. Em seguida é feita a análise da gerência e para finalizar um consenso (feedback) presencial do servidor e seu líder.

A avaliação de desempenho para fins das promoções horizontal e vertical será realizada anualmente, observando os seguintes critérios: produtividade e qualidade do trabalho, zelo por equipamentos e materiais, procedimento profissional, presença ao trabalho, idoneidade profissional.

2.10 Prefeitura Municipal do Nordeste de Santa Catarina

Os servidores sujeitos ao Plano de Carreira e Vencimentos da   Prefeitura    Municipal (LC 239/2007)  estão   submetidos à política de avaliação de desempenho, mediante o preenchimento de formulário próprio, que será diferenciado conforme as categorias funcionais em Nível Superior, Nível Médio e Nível Básico,  cuja avaliação será anual, conforme os critérios estabelecidos a seguir: assiduidade, pontualidade, capacidade de aprendizagem, interesse pelo trabalho, qualidade no trabalho, organização, responsabilidade, cuidado com materiais e equipamentos, relacionamento humano e espírito de equipe e cooperação.  

No método utilizado pela Prefeitura acontece a descrição das competências comportamentais e o avaliador atribui graus (grau 1– desempenho fraco – não cumpre os requisitos da função, falhando de forma significativa, grau 2 – desempenho regular – cumpre parcialmente os requisitos da função, necessitando melhorar sua atuação. Grau 3 – Desempenho Bom – cumpre os requisitos da função. Grau 4 – Desempenho Ótimo – excede os requisitos da função.  O funcionário se auto-avalia e também é avaliado pelo superior.        

2.11 Comparando os Critérios Avaliativos 

Os 9 (nove) órgãos pesquisados apresentam um total de 38 (trinta e oito) critérios avaliativos de desempenho.   O quadro 1 abaixo relacionado faz um comparativo dos critérios avaliativos de desempenho de maior frequência nos órgãos pesquisados neste estudo, isto é, destaca-se o percentual (%) com que o critério avaliativo aparece nos órgãos.    

Quadro 1 - Critérios avaliativos de  maior frequência de desempenho nos órgãos pesquisados

Fonte:  Instrumentos avaliativos dos órgãos pesquisados

Os critérios de maior frequência abrangendo 5 (cinco) dos órgãos pesquisados são o de assiduidade e iniciativa, isto é, a frequência do funcionário no local de trabalho e a capacidade que o funcionário tem de propor ou empreender uma ação, sem que tenha sido solicitado para isso. Os mencionados critérios aparecem em 55,5% dos órgãos avaliados nessa pesquisa. Importante destacar que a assiduidade do funcionário por si não garante o alcance de resultados reais para as organizações. É importante verificar o quanto o desempenho do funcionário contribui para o alcance dos objetivos e metas da organização e, consequentemente, para os resultados.

 É critério comum de avaliação em 4 (quatro) dos órgãos pesquisados a comunicação, isto é, o critério avaliativo comunicação aparece em 44,4% dos órgãos estudados.

Outros critérios avaliativos que aparecem em 3 (três) dos órgãos pesquisados são: relacionamento interpessoal, disciplina, responsabilidade, organização e qualidade do trabalho. A presença dos mencionados critérios aparece em 33,3% dos órgãos estudados nesta pesquisa.

Dos 38 (trinta e oito) critérios avaliativos de desempenho dos 9 (nove) órgãos pesquisados nesse estudo, apenas 8 (oito) critérios apresentam frequência significativa nos instrumentos de avalição de desempenho, isto é, aparecem na avaliação de desempenho de pelo menos 3 órgãos estudados nessa pesquisa, são eles: assiduidade, iniciativa, comunicação, relacionamento interpessoal, disciplina, responsabilidade, organização e qualidade do trabalho.  

O quadro 2 abaixo relacionado faz um comparativo dos critérios avaliativos de desempenho de menor frequência nos órgãos pesquisados neste estudo, isto é, destaca-se o percentual (%) com que o critério avaliativo aparece nos órgãos.

Quadro 2 - Critérios avaliativos de desempenho nos órgãos pesquisados de menor frequência

Fonte:  Instrumentos avaliativos dos órgãos pesquisados

São critérios avaliativos que se mostraram isolados neste estudo: idoneidade profissional, apenas apontado pela Prefeitura Municipal do Vale do Itajaí; tomada de decisão, planejamento/análise e segurança, apontados pela CASAN; e os critérios avaliativos foco no cliente e capacidade empreendedora, mencionados apenas pela JFSC.  

O quadro 3 foi elaborado para melhor entendimento do foco da avaliação de desempenho dos órgãos contemplados neste estudo. 

           Quadro 3 - Foco da avaliação de desempenho 

Fonte: Marras (2011).

O Quadro 3 demonstra que a maior preocupação da avaliação de desempenho dos órgãos públicos estudados não é a busca de resultados, alcance de metas, pois em 100% dos órgãos pesquisados o foco maior é na observação do comportamento. 77,7% dos órgãos pesquisados também apresentam um ou dois critérios avaliativos relacionados a conhecimentos técnicos, capacidade de aprendizagem, conhecimento profissional (foco no conhecimento), porém apenas 22% dos órgãos estudados apresentam critério avaliativo relacionado ao alcance de metas e resultados (Justiça Federal de SC, Prefeitura Municipal do Vale do Itajaí e CASAN).

Embora vários autores como Marras (2011), Hipólito e Reis (2002), Kaplan (2001), Hyndaman e Éden (2000), Rangan (2004), Merchant e Van Der Stede (2003), Secchi (2009) evidenciem a importância do alcance de metas e resultados, os achados neste estudo mostram que ao adotar instrumentos para avaliação de desempenho de funcionários, as organizações ainda  focam mais no campo do comportamento.

Importante destacar que ao falar de Programa de Avaliação de Desempenho alguns autores como Marras (2011) e Hipólito e Reis (2002) visualizam a probabilidade de administrar a mensuração de campos organizacionais distintos, dentre eles o campo do comportamento, o que vem ao encontro dos resultados desta pesquisa.

Porém, um instrumento de avaliação de desempenho deve contemplar campos organizacionais distintos (comportamentos, resultados, conhecimentos e etc.), mas  focar mais no campo dos resultados que é  relacionado ao alcance de metas, cumprimento de objetivos, porém o que se observa ainda neste estudo é um foco maior no aspecto comportamental do processo.

Observou-se, ainda, que a avaliação de desempenho está relacionada basicamente a promoção, progressão funcional e/ou a remuneração dos funcionários, não contribuindo, portanto, com o alcance dos objetivos organizacionais.

Assim, um instrumento de avaliação de desempenho eficaz, eficiente e efetivo deve permitir o alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, possibilitando o alcance de metas, cumprimento de objetivos, visando o alcance de resultados satisfatórios tanto para o funcionário quanto para a organização.

3. Considerações Finais

O objetivo geral do trabalho foi alcançado: realizar uma análise comparativa dos critérios e do foco da avaliação de desempenho dos funcionários públicos de órgãos sediados no Estado de Santa Catarina.

Os objetivos específicos também foram alcançados, isto é, selecionou-se um conjunto de órgãos públicos que utilizam a prática de avaliação de desempenho do servidor público de forma sistemática; (ii) comparou-se os critérios utilizados, identificando as convergências e divergências, a partir dos instrumentos de avaliação utilizados; (iii) analisou-se o foco da avaliação, considerando as dimensões resultados, conhecimentos e comportamentos.

Os principais resultados desse estudo são: (i) os 9 (nove) órgãos pesquisados apresentam 38 (trinta e oito) critérios avaliativos de desempenho. (ii) o foco maior da avaliação de desempenho, em 100% dos órgãos públicos pesquisados neste estudo, ainda é no comportamento. (iii) destacam-se nesta pesquisa os seguintes critérios avaliativos presentes em 55,5% dos instrumentos de avaliação dos órgãos estudados: a iniciativa e a assiduidade. (iv) dos 38 (trinta e oito) critérios avaliativos de desempenho entre os 9 (nove) órgãos pesquisados nesse estudo, apenas 8 (oito) critérios apresentam frequência significativa nos instrumentos de avalição de desempenho, isto é, aparecem na avaliação de desempenho de pelo menos 3 órgãos (33,3%) estudados nessa pesquisa, são eles: iniciativa, assiduidade, comunicação, responsabilidade, relacionamento interpessoal, organização, qualidade do trabalho e disciplina e (iv) a avaliação de desempenho cumpre papel essencial enquanto instrumento de aferição se os colaboradores contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais e consequentemente para o alcance dos resultados esperados

Este trabalho teve como limitação a pequena amostra das organizações públicas sediadas no Estado de Santa Catarina que realizam a avaliação de desempenho dos funcionários de maneira permanente, grande parte das empresas públicas apenas realizam a avaliação de desempenho dos funcionários em estágio probatório, visando o cumprimento da legislação (art. 41 CF/88).  Outro aspecto  relevante é que além das poucas empresas públicas que adotam a avaliação de desempenho de funcionários de maneira contínua, elas estão vinculadas principalmente a remuneração e/ou promoção dos funcionários públicos, não contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais ou mesmo de metas que visem melhores resultados para organização. Enfim, os instrumentos adotados pelos órgãos públicos estudados não permitem verificar se existe o alinhamento dos objetivos individuais com os organizacionais.

Como recomendação para estudos futuros, sugere-se a apresentação de proposições de instrumentos de avaliação de desempenho de funcionários para os órgãos públicos mais voltadas ao alcance de metas e resultados, porém respeitando as peculiaridades de cada órgão.

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