Espacios. Vol. 36 (Nº 13) Año 2015. Pág. 8

Análise da compra de insumos entre fornecedores sob a perspectiva do TCO

Analysis of the purchase of inputs from suppliers in the TCO perspective

Felipe dos Santos BARROS 1; Ricardo Augusto CASSEL 2; Juliano DENICOL 3

Recibido: 21/03/15 • Aprobado: 24/05/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Método

4. Resultados

5. Conclusões

Referências

1. Introdução

O aumento da competição, observado em termos mundiais, tem forçado as empresas a uma nova preocupação com relação à forma de visualizar seus negócios. Para enfrentar isso, uma das alternativas que surgem é a busca de novas práticas que permitam a diferenciação organizacional. Nesse sentido, a utilização de alianças estratégicas entre empresas visa alcançar melhores resultados para todos os seus participantes (SIMON; PIRES, 2006).

Segundo Corrêa (2010), com a realidade da globalização, as fronteiras entre as nações ficaram menos relevantes e as tecnologias aplicadas cada vez mais complexas. Nesse contexto, as empresas concentraram seus esforços em determinadas e poucas atividades, chamadas de atividades centrais (core activities) e terceirizaram atividades que não estão diretamente relacionadas àqueles aspectos que contribuem para a competitividade da organização. Ainda segundo o autor, este aumento da necessidade de saber gerenciar as interfaces entre fornecedores e as operações internas da empresa, está diretamente associado ao desenvolvimento da gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management).

Para Stadtler (2005), os principais componentes de uma cadeia de suprimentos são a integração das organizações e a coordenação dos fluxos de materiais, informações e custos financeiros. Sendo assim, o estabelecimento de uma cadeia de suprimentos exige a escolha de fornecedores adequados para constituir uma parceria entre organizações legalmente separadas, mas que realmente tenham interesse em melhorar sua eficiência e competitividade ao se relacionarem com outras empresas.

Conforme Ballou (2006), a atenção com a função compras em uma cadeia de suprimentos se torna fundamental, uma vez que geralmente nas empresas os itens comprados representam entre 40 e 60% do custo do produto vendido. Isto significa que ganhos relativamente pequenos na função de compras têm grande impacto nos lucros das empresas.

Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos cabe ao departamento de compras o julgamento do fornecedor mais apto (com a qualidade pretendida ao menor custo) para a aquisição de certo produto (DIAS; COSTA, 2003). Essa organização dos processos de aquisição, ao mesmo tempo em que levou à constituição de uma rede global de fornecedores, contribui na busca de fornecedores mais baratos, mais velozes nas entregas, com maior confiabilidade e com maior qualidade (CORRÊA, 2010).  Dessa maneira, os compradores têm dificuldades de escolher o melhor fornecedor na hora da aquisição de insumos.

Assim, o objetivo desse artigo é analisar os custos relacionados à aquisição de materiais comparando-os entre diferentes fornecedores na perspectiva da ferramenta TCO (Total Cost of Ownership). Este artigo relata a análise dos principais custos para a aquisição de insumos com o objetivo de auxiliar o departamento de compras estratégicas em sua tomada de decisão.

De acordo com Collin et al. (2009), qualquer empresa pode usufruir vantagens competitivas apoiadas no projeto de sua cadeia de suprimentos e, assim, alavancar a visibilidade e a demanda. Dessa maneira, é importante que o comprador tenha informações concretas (dados comparáveis e confiáveis) para decidir de quem é a melhor proposta de fornecimento em determinada situação para o negócio. Assim, o trabalho se justifica devido à importância do tema para a vantagem competitiva das empresas.

Este artigo apresenta, após a introdução, a seção dois que contém estudos teóricos e práticos realizados na área de gestão da cadeia de suprimentos, necessários para o entendimento do trabalho (focando nos conceitos de Total Cost of Ownership). A seção três mostra a metodologia aplicada e detalha as etapas do estudo de caso. A seção quatro apresenta os resultados adquiridos com a pesquisa. E por fim, a seção cinco abrange as conclusões finais do estudo e oportunidades de estudos referentes ao tema.

2. Referencial Teórico

Nesta seção são apresentados conceitos referentes à gestão da cadeia de suprimentos e seus desdobramentos necessários para o entendimento do estudo.

2.1. Gestão da Cadeia de Fornecimento e Decisão de Fornecimento

Para Christopher (2007), a cadeia de suprimentos pode ser entendida como o fluxo de materiais e informações em ambos os sentidos. O autor sugere que esta poderia ainda ser definida, como sendo uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais.

A boa gestão e o desenvolvimento de fornecedores são fundamentais para a condição competitiva atual do mercado, que vai além das simples atividades de compra e venda e foca nas parcerias estratégicas de longo prazo. Santi e Neves (2011) relatam que as parcerias com os fornecedores representam uma evolução do processo de aquisição, nas quais empresas buscam obter vantagens competitivas por meio da cooperação com os fornecedores.

Conforme relatam Bowersox e Closs (2011), o processo de seleção das fontes de suprimentos segue o fluxo linear de seleção e qualificação de fornecedores, escolha e negociação com fornecedores, desenvolvimento de projeto, aquisição de material e, por fim, de desempenho. Os autores ainda complementam que no processo de seleção e qualificação de fornecedores devem ser identificadas as variáveis para a avaliação do desempenho do fornecedor, tais como lead-time de entrega, flexibilidade, capacidade de atendimento aos projetos, entre outros fatores. Estas variáveis devem atender aos acordos e critérios competitivos da empresa.

Segundo Kosier e Strong (2006) o mapeamento do fluxo de bens (cadeia de suprimentos), através de um sistema logístico, fornece a visibilidade necessária para se entender para onde vão os custos incorridos e como eles devem ser alocados ao fornecedor ou ao comprador. Nesse contexto, Paes e Kliemann Neto (2010) relatam que a decisão de compras é o momento decisivo em uma empresa, pois o administrador estará efetuando a aquisição de um bem, ou prestação de serviços e estará, em contrapartida, retirando dinheiro/capital do caixa. Este gerenciamento de custos da cadeia de suprimentos deve ter como norteamento de ação a vantagem competitiva.

O processo de decisão da fonte de fornecimento deve ser estratégico, principalmente com o advento do global sourcing, que trata das compras voltadas para os mercados globais. De acordo com Sollish e Semanik (2011), ao contrário do modelo single-sourcing (apenas um fornecedor para um item), no modelo multi-sourcing (mais de um fornecedor para um item) a empresa consegue diluir os riscos em diversos fornecedores e também trabalhar melhor a questão de preço. Neste modelo, a importação de produtos deve ser considerada, pois a busca por suprimentos no mercado externo proporciona uma maior competitividade no que tange ao preço final do produto. Alguns cuidados sugeridos neste processo são as tarifas aduaneiras, variações cambiais, logística internacional e questões que envolvem qualidade dos produtos.

Na visão de Stank et al. (2011), os compradores devem realizar uma análise criteriosa no que se refere à escolha de fornecedores internacionais ou fornecedores domésticos. Porém, existe uma dificuldade no sentido de estabelecer um padrão de comparação entre diferentes cadeias de suprimentos devido aos diferentes arranjos existentes. Uma maneira encontrada como instrumento de seleção de fornecedores é a análise do Total Cost of Ownership (TCO).

Segundo Bezerra e Nascimento (2005), uma das abordagens para a seleção de fornecedores é a implementação do TCO. Nele são levados em consideração fatores que permitem a quantificação dos custos incorridos pela empresa em função da compra de um determinado produto ou serviço proveniente de um fornecedor especial. Através do TCO, as atividades executadas pela realização da compra são monitoradas em função do momento em que as atividades são executadas pela empresa, antes, durante e após a operação de compra.

2.2. Total Cost of Ownership (TCO)

Segundo Ellram (2002), o TCO é uma ferramenta de análise de custos usada pelas organizações para entender e gerenciar os custos mais relevantes relacionados ao processo de aquisição de bens e serviços de um determinado fornecedor. Através da aplicação desse instrumento é possível a apuração do verdadeiro custo da realização de negócios com fornecedores por parte da empresa e torna-se possível a avaliação dos custos relevantes, tais como, a composição de preço, a posse e o uso do material ou serviço. Além do preço de compra do item, o TCO pode incluir custos como orçamento da compra e qualificação dos fornecedores, transporte, recebimento, inspeção, rejeição, armazenamento, descarte, custos com software e hardware necessários, e etc.

Segundo Wang e Han (2011), o TCO pode ser utilizado para a tomada de decisões, planejamento de processos, avaliação de desempenho e para apoiar melhorias sustentáveis em relação à aquisição e consumo de recursos. O departamento de compras utiliza os resultados da análise desta técnica como instrumento de comparação para a escolha de abastecimento de insumos entre fornecedores de localidades diferentes.

A precursora desta ferramenta de custo, Ellram e Siferd (1993), sugere uma classificação das atividades relacionadas aos fornecedores em: Pré-transacionais, Transacionais e Pós-transacionais.

1. Pré-transacionais – são os custos incorridos em ações desenvolvidas antes do pedido de compra ser efetivado e obviamente antes do recebimento do produto ou serviço pelo consumidor (ou cliente). Os custos das atividades pré-transacionais ocorrem quando a empresa começa a definir os itens a serem comprados e a pesquisar sobre os fornecedores. Esta fase inclui os custos das atividades de, identificar necessidades, identificar alternativas de fornecedores, qualificar os fornecedores em relação aos sistemas de compra e expectativas da empresa, adaptar sistemas e mecanismos de recebimento/envio de materiais para incorporação de novos fornecedores.
2. Atividades Transacionais – relacionam-se com a efetivação do pedido e com os custos incorridos com o transporte e recebimento do produto e inclui, também, o preço pago ao fornecedor. De maneira mais ampla, abrange: o preço da compra (custo direto), impostos de aquisição e desembaraço (custo direto), fazer pedido de compra, acompanhar processo de compra, transportar produto, conferir/inspecionar material, instalar, receber fatura de fornecedor, pagar fornecedor, corrigir documentos com falha, devolver pedidos incorretos.
3. Pós-Transacionais – são os custos incorridos em ações realizadas após a entrega do produto ou serviço pelo do fornecedor. Estas atividades podem ocorrer logo após a entrega ou mesmo anos depois da compra ter sido realizada e envolvem atividades de reparo, garantias, troca e descarte do produto.

Ellram (1995) analisou onze empresas que utilizam o TCO e evidenciou muitas razões para a sua adoção. As principais são respectivamente: (i) suporte decisório para a seleção de fornecedores; (ii) estabelecimento de medidas para a avaliação de desempenho dos fornecedores; e (iii) direcionamento para mudança de processos organizacionais.

Saliba (2006) analisou, por meio de um estudo de caso, a adoção do TCO no processo de decisão de compras de três grandes empresas brasileiras. Os resultados demonstraram que a adoção do TCO é caracterizada como parte de um grande processo de reestruturação da função de compras das empresas, em que se destaca a formação de um grupo especializado no desenvolvimento de análises de TCO que auxiliam os compradores na tomada de decisão de escolha entre fornecedores.

Cunha e Fernandes (2007) analisaram a aplicação do Total Cost of Ownership na tomada de decisão de compra de um ativo imobilizado. Os autores desenvolveram um estudo de caso com dados reais de custos de um ativo imobilizado (veículo). Comprovaram que o veículo cujo preço era menor não apresentou menor TCO, evidenciando que nem sempre a decisão de compra de um ativo deve ser sustentada apenas no preço, mas também devem ser considerados, neste caso, custos relativos à manutenção, ao combustível, aos impostos, com a revenda, etc. Yanzhong (2009) analisou 126 empresas na China e verificou que apenas 2,4% destas utilizam a análise do TCO para selecionar fornecedores.

Pinheiro et al. (2012) realizou uma análise do TCO em uma empresa do ramo da educação que estava ampliando seu parque tecnológico. O estudo comparou duas opções de ampliação que a princípio eram equivalentes e as analisou em custos pré-transacionais, custos transacionais e custos pós-transacionais. Concluiu-se que uma opção apresentava um TCO 68% menor comparado com a outra.

3. Método

Para a aplicação do presente estudo de caso foi adaptado o modelo proposto por Walter et al. (2012) que tem como propósito levantar os custos mais representativos na aquisição de materiais nas atividades pré-transacional, transacional e pós-transacional. O estudo está dividido em quatro etapas: (i) Levantamento de materiais relevantes comprados pela fábrica e seus possíveis fornecedores da base; (ii) Coleta dos dados para as informações iniciais e para os cálculos de custos das atividades pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais; e (iii) cálculo do TCO do material escolhido para os diferentes fornecedores; e, (iv) análise dos resultados obtidos e sua utilidade para o departamento de compras estratégicas.

Inicialmente, realizou-se um levantamento de qual grupo de material seria mais significativo para a realização da análise TCO e com maior chance de redução de custos para a empresa. Após definido o material que seria estudado, definiu-se quais fornecedores da base de fornecedores da empresa tinham possibilidades de fornecer o item para compará-los.

Após, realizou-se o levantamento das informações iniciais necessárias para o cálculo do TCO buscando-as nos sistemas utilizados pela organização e/ou com os responsáveis das respectivas áreas através de perguntas abertas. Conforme Walter et al. (2012), as informações iniciais são de extrema importância para a contextualização da análise assim como os agentes envolvidos nela. Dessa maneira, os dados foram tabulados de acordo com o Quadro 1:

Quadro 1. Informações Iniciais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Seguindo com a segunda etapa, também por intermédio dos sistemas utilizados pela empresa e/ou por entrevistas abertas com os responsáveis das respectivas áreas de interesse, levantou-se os dados para os cálculos do TCO conforme Quadros 2, 3 e 4 abaixo:

Quadro 2: Informações Pré-Transacionais para o cálculo. Fonte: Elaborado pelos autores.

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Quadro 3. Informações Transacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.

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Quadro 4. Informações Pós-Transacionais. Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Após a contextualização da situação comercial dos fornecedores e da empresa compradora, realizou-se o cálculo do TCO do item para o fornecedor atual comparado com o cálculo do TCO com o fornecedor proposto para o fornecimento conforme o Quadro 5.

Quadro 5. Cálculo do TCO. Fonte: Elaborado pelos autores.

Após as análises e cálculos do TCO foram observadas outras questões qualitativas relevantes para a decisão entre comprar o item no Brasil ou importá-lo.

4. Resultados

Primeiramente, esta seção traz a contextualização onde o estudo de caso foi realizado. Após breve descrição da empresa, mostra-se a aplicação da metodologia proposta assim como seus resultados.

4.1 Empresa

De origem norte-americana e com capital aberto nos Estados Unidos da América, a multinacional pesquisada é líder no mercado global de máquinas agrícolas. A companhia possui cinco fábricas no Brasil, sendo a planta em estudo localizada na região sul do país. Ela atua no desenvolvimento, fabricação e comercialização de tratores para o mercado latino-americano, empregando em seu quadro cerca de 900 funcionários.

A plataforma de tratores está dividida em três grupos: utilitários, médios e grandes.

1. Utilitários: são tratores de pequeno porte, geralmente utilizados em pequenas propriedades, principalmente na agricultura familiar. Os modelos têm entre 55 e 95 cavalos de potência.
2. Médios: são tratores um pouco maiores, com mais potência e capacidade. Os modelos têm entre 110 e 180 cavalos de potência.
3. Grandes: são tratores projetados para puxar grandes implementos. No Brasil são fabricados os modelos da linha 7000, que têm entre 195 e 225 cavalos de potência. No ano de 2015, serão fabricados os modelos da linha 8000 na planta, que têm entre 260 e 335 cavalos de potência.

O Departamento de Materiais (DMAT) da empresa tem como objetivo suprir a necessidade das peças ao menor custo possível e no tempo certo em que a linha de produção demanda, assim como desenvolver fornecedores e peças para novos projetos. Ele é composto por duas áreas:

i. Setor de Compras – responsável pela aquisição de materiais, imobilizados e serviços. Divide-se em cinco subáreas:

1. Compras Estratégicas e Desenvolvimento do Fornecedor (Strategic Sourcing & Supplier Development - SBM) – responsável pelo gerenciamento da base de fornecedores.
2. Integração com a Base de Fornecedores (Supply Chain Integration - SCI) – responsável pela escolha de fornecimento no desenvolvimento de peças para novos projetos.
3. Planejadores de compras de itens correntes (Order Full Purchasing - OFP) – responsável pelos itens na linha de produção.
4. Materiais Indiretos e Serviços (Indirect Materials & Services - IMS) – responsável pelos serviços e materiais indiretos.
5. Gerenciamento de Custos (Cost Management - CM) – suporta os times citados com o objetivo reduzir custos de materiais.

ii. Logística – responsável pela logística externa e interna da empresa.

Atualmente, dos tratores comercializados pela empresa no mercado nacional, 95% são financiados pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) via FINAME (Agência Especial de Financiamento Industrial) - linha de crédito para a aquisição de máquinas e equipamentos com taxas de juros competitivos (atualmente menor do que a inflação). Para que os tratores estejam de acordo com requisitos do FINAME, 60% do custo e do peso do trator devem ter conteúdo local.

O volume de importação está diretamente relacionado à restrição citada pelo FINAME. Hoje é importado, aproximadamente, 40% do custo e do peso das peças que fazem parte da estrutura do trator. Neste percentual, estão inclusos todos os motores utilizados nas máquinas diminuindo a margem de itens que possam ser importados. Para diminuir a instabilidade do câmbio na hora de submeter um trator ao FINAME, existe um projeto de localização de peças o qual tem como objetivo aumentar de 60 para 65% o conteúdo nacional de peças utilizadas nos tratores até o ano de 2015.

Para auxiliar nas decisões de fornecimento, a empresa desenvolveu uma ferramenta denominada de TAC (Total Acquisition Cost). O TAC é uma abordagem simplificada do TCO para analisar os custos ocorridos na aquisição de peças, a simplificação decorre da ferramenta TAC não considerar alguns custos contabilizados no TCO, tais como, custos com amostras, custos de inspeção, custos de auditorias, custos com problemas devido à qualidade, custo com ferramentais, custos relacionados com a garantia, custos com o descarte, entre outros. Na análise TAC são levadas em consideração as seguintes variáveis: (i) o preço pago pelo item; (ii) o custo de importação; (iii) o custo do imposto; (iv) o custo logístico; (v) o custo de inventário; e, (vi) o câmbio.

4.2 Aplicação

Para a escolha do item em qual seriam realizados os cálculos do TCO e, posteriormente, as análises de fornecimento, optou-se pelo capô de um novo modelo de trator que a empresa estava sendo desenvolvido. O item foi escolhido (em reunião com o supervisor de SCI e o supervisor de CM) devido ao seu impacto de custo no produto final e o alto investimento necessário para o desenvolvimento do item com um fornecedor nacional. Este modelo de trator já existe em uma filial da empresa fora do Brasil onde o capô já possui fornecedor desenvolvido nos EUA. Os cálculos do TCO serão para analisar os custos entre importar o capô da filial americana ou desenvolvê-lo em uma empresa da base nacional de fornecedores.

Após a definição do item (o capô do trator) e a escolha dos fornecedores (AAA – Fornecedor brasileiro, BBB – Fornecedor norte-americano) foram coletadas informações iniciais para a contextualização dos cálculos do TCO conforme o Quadro 6.

Quadro 6. Informação Inicial para o estudo. Fonte: Elaborado pelos autores.

Nas informações iniciais se considerou o câmbio-padrão utilizado pela empresa no período em que a coleta foi realizada. Este valor é calculado anualmente e considera-se a média da variação dos últimos 12 meses do ano fiscal anterior. Conforme a metodologia adotada, seguindo com a coleta de dados se buscou os dados referentes às atividades pré-transacionais, às atividades transacionais e às atividades pós-transacionais, respectivamente Quadros 7, 8 e 9.

Na coleta dos dados referentes às atividades Pré-transacionais, Quadro 7, observou-se que para o fornecedor nacional era necessário um investimento de 2,850 milhões (2,637 milhões para o desenvolvimento de ferramentais de moldes de injeção e 0,213 milhões referentes ao desenvolvimento de embalagens para os capôs). Já para o fornecimento importado do capô, esses custos não são contabilizados no cálculo do TCO uma vez que a filial americana já desenvolveu o item com o fornecedor e cobra uma porcentagem a qual já está inclusa no preço do item, chamada de mark up.

Quadro 7. Dados Atividades Pré-Transacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Nos dados coletados referentes aos custos transacionais, Quadro 8, pode-se notar uma diferença entre as informações consideradas para o fornecedor brasileiro e o fornecedor norte-americano. Observa-se uma diferença entre o preço do item e os impostos que incidem sobre o mesmo. A porcentagem do custo logístico de importação para o capô foi passada por uma empresa terceirizada responsável pelos trâmites de importação. Também se pode notar que não são realizadas inspeções nas peças provenientes do fornecedor importado, sendo uma política adotada pela qualidade da empresa.

Quadro 8. Dados Atividades Transacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Na coleta dos dados dos custos pós-transacionais, observou-se dificuldade na identificação com os custos conforme indicado no Quadro 9. Em entrevista com o encarregado do pós-venda, ele comentou que existia uma relação (baseado no conhecimento tácito) entre os custos envolvidos com a garantia de materiais nacionais e importados. Esta relação se baseava em que o Centro de Distribuição tinha que estocar um volume maior de itens quando ele era importado para atender a demanda dos clientes (em relação à garantia). Assim, definiu-se duas vezes o valor dos custos com materiais nacionais para itens importados.

Quadro 9. Dados Atividades Pós-transacionais. Fonte: Elaborado pelos autores.

Depois das informações coletadas, os cálculos do TCO foram realizados entre os diferentes fornecedores propostos, conforme Quadro 10.

Quadro 10. Análise do cálculo do TCO proposto. Fonte: Elaborado pelos autores.

Com base nos dados coletados e nos cálculos realizados, Quadro 10, foi possível definir que o fornecedor com menor custo de TCO para o fornecimento do capô do novo modelo de trator é o fornecedor norte-americano (filial da empresa). Contudo, mesmo com o cálculo do TCO indicando a escolha pela importação do capô, a empresa decidiu por desenvolver um fornecedor nacional para o seu fornecimento.

Com base na escolha da empresa pela nacionalização do fornecimento foram encontradas algumas vantagens, entre elas, estão:

1. Maior flexibilidade no planejamento da fábrica. Com menores leads times de transporte, reage-se mais rapidamente a mudanças de programação, reduzindo o estoque de segurança ou os períodos firmes de planejamento.
2. Menor estoque. Com o transit time menor, precisa-se de menos estoque para cobrir o planejamento. Com fontes locais, pode-se ter menos estoque de segurança pois a reação a problemas é melhor.
3. Menor custo logístico.
4. Embalagens mais simples (mais baratas) ou retornáveis (payback atrativo).
5. Maior conteúdo local para atingir as restrições impostas pelo FINAME com robustez e ter-se uma vantagem competitiva comparada aos concorrentes.
6. Menor suscetibilidade às flutuações do dólar.
7. Menor impacto de problemas de qualidade gerados em série.

5. Conclusões

O objetivo do presente estudo foi analisar os custos mais significativos para a tomada de decisão entre fornecedores de localidades diferentes por intermédio da ferramenta de custos Total Cost of Ownership (TCO). Conforme apresentado no estudo, o TCO reconhece que os custos de aquisição são todas atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado, distribuído entre as atividades pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais.

Através deste trabalho, verificou-se como o TCO pode ser adaptado à aquisição de diferentes itens e materiais, sendo possível verificar e considerar gastos que usualmente não são utilizados no momento da análise de uma cotação. Além disso, com a subdivisão do cálculo, é possível verificar qual a parcela do custo gera maior relevância nas situações analisadas. Sendo assim, este trabalho traz à análise de custos de materiais diretos um diferencial na visualização da geração de custos dentro da cadeia logística.

Pode-se concluir que o uso da ferramenta TCO é de extrema importância na escolha de fornecimento de um determinado item. Contudo, conforme a análise realizada no capô de um novo modelo de trator, ficou claro que o TCO deve servir como complemento para análises multicriteriais de problemas de fornecimento.

Em futuras pesquisas, sugere-se que seja incorporado ao cálculo do TCO o regime drawback parafornecedores estrangeiros (quando aplicável) e a depreciação para fornecedores locais (quando há necessidade de ferramentais em regime de comodato de alto valor). Para a análise de fornecimento, sugere-se que sejam criados diferentes cenários de volume de produção e diferentes taxas de câmbio para uma decisão mais apurada para futuro do negócio.

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1. (UFRGS) felipe.gueds@hotmail.com
2. (UFRGS) cassel@producao.ufrgs.br

3. (UFRGS) juliano_denicol@hotmail.com