Espacios. Vol. 36 (Nº 12) Año 2015. Pág. 2

Diretrizes para redução de custos e do nível de obsolescência de estoques: estudo de caso

Guidelines for reducing costs and obsolescence levels of stocks: a case study

Elen SILVEIRA 1; Tamires COIRO 2; Diego Augusto de Jesus PACHECO 3

Recibido: 21/01/15 • Aprobado: 15/04/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Resultados

5. Análise e discussão dos resultados

6. Considerações finais

Referências

1. Introdução

A gestão de estoque permeia a tomada de decisão em inúmeras empresas, sendo um tema bastante explorado no meio acadêmico e empresarial (ROSA; MAYERLE; GONÇALVES, 2010). As perguntas-chave que a gestão de estoque se propõe a responder, normalmente sujeitas a uma variedade de circunstâncias, são: quando pedir, quanto pedir e quanto manter em estoques de segurança (SILVA, 2009). De acordo com Wanke (2011), a gestão de estoques abrange, portanto, um conjunto de decisões com o intuito de coordenar, nas dimensões tempo e espaço, a demanda existente com a oferta de produtos e materiais, de modo que sejam atingidos os objetivos de custo e de nível de serviços especificados, observando-se as características do produto, da operação e da demanda.

Sendo assim, a questão principal deste estudo é identificar de qual maneira esta sendo realizada a classificação dos materiais em uma indústria no ramo de produtos oftálmicos, com o intuito de reduzir o custo do estoque. No mercado atual, os efeitos de um gerenciamento de estoque bem elaborado para cada organização pode acompanhar rendimentos favoráveis a ela, de modo com que venha a somar para a empresa, seu nível de estoque deve estar de acordo com sua capacidade e eficiência em transformá-la em renda o mais rápido possível, e por este motivo, identificamos a necessidade de se realizar um estudo de caso, para verificar se a forma de se trabalhar com os estoques, estava sendo bem utilizada dentro da empresa em questão.

Para Bowersox (apud ALLEN, 2011, p. 272): "A eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na lucratividade da empresa." A capacidade de gerenciar estoques determina diretamente os níveis de estoque necessários para atingir os níveis de serviço desejados. Um gerenciamento de estoque eficaz pode também resultar no aumento das receitas de vendas. Em muitas empresas, os estoques representam o maior valor do ativo; portanto, melhorar o desempenho dos estoques pode resultar em importantes melhorias do fluxo de caixa e em aumentos da lucratividade. Para alcançar melhor desempenho, a gerência de estoques deve tomar decisões mais acuradas e tempestivas, no que diz respeito ás épocas e ás quantidades dos pedidos de ressuprimento.

A escolha do modelo de gestão de estoques mais adequado é, em essência, uma decisão de base empírica que pode envolver o uso de simulação, análises de cenários, análises de custos incrementais (SILVA, 2009; ROSA; MAYERLE; GONÇALVES, 2010; REGO; MESQUITA, 2011; WANKE, 2012) ou esquemas conceituais qualitativos, também conhecidos como abordagens de classificação (HUISKONEN, 2001).

O presente artigo apresenta-se estruturado da seguinte forma: na seção dois é evidenciada a revisão teórica, com a apresentação dos conceitos relacionados aos principais temas de estudo; a seção três destaca os procedimentos de pesquisa e coleta de dados que guiaram este estudo; na seção quatro, descreve-se a aplicabilidade da matriz, relatando de forma detalhada como foi feito tal estudo de caso, como foi estruturado e quais os problemas encontrados; a seção cinco refere-se aos resultados obtidos, quais pontos críticos foram destacados e quais necessitam da implementação de um plano e ação; as seções seis e sete são direcionadas para o fechamento deste artigo, com uma conclusão abrangente da pesquisa realizada, assim como uma indicação do referencial teórico utilizado, respectivamente.

Buscamos compreender, como a indústria pesquisada, vem trabalhando com a gestão de estoques, a fim de aumentar os lucros com a obsolescência, melhorando a atualização do sistema de controle de estoques, para que não existam falhas no processo. O objetivo do artigo, também se estende a comunicação entre o marketing e a área de planejamento, para tentar alinhar as informações e eliminar erros nos cálculos de estimativa da demanda, pois foi analisado que nem sempre a informação obtida através do sistema, representa a quantidade real do estoque. Por meio da pesquisa aplicada aos funcionários das áreas envolvidas dentro da empresa, analisamos o cenário existente, e com os resultados obtidos, sugestionamos possíveis melhorias aos responsáveis.

2. Referencial teórico

À medida que os objetivos do trabalho foram esclarecidos, é estabelecida uma abordagem contextual fundamentada em conceitos científicos. Nesta seção foram abordados os seguintes tópicos: conceito e gestão de estoque; fundamentos de gestão; custos e gerenciamento da demanda.

2.1. Gestão de estoques

Segundo Slack, Chambers, Harland (1997) o estoque é a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Já segundo Moreira (1998) estoque é qualquer quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo e existem somente porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro.

Neste projeto, optamos por analisar uma indústria que trabalha com atendimento de pedido imediato, ou seja, produz para construção de estoque. Dentre outros ambientes de manufatura, podemos destacar o oposto, Just in time, utilizado em geral em grandes montadoras. Sem entrar no mérito da lucratividade, pois apesar de não se ter o ônus com material parado, há o risco das sistemistas efetuarem o pagamento de multas altíssimas, em função do atraso na entrega, visto que há o risco iminente de não se conseguir obter matéria prima dentro do prazo estimado.

Slack, Chambers, Harland (1997) inserem o conceito de gestão de estoques, inicialmente originado na função compras, sendo posteriormente ampliado para toda a cadeia logística: função compras, acompanhamento, armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão da distribuição física.

Com a alta competitividade e, maior exigência do consumidor, as empresas precisam se adequar rapidamente às tendências, melhorar suas performances e agregar valores aos seus serviços e produtos. A gestão de estoque entra com a função de deixar as empresas no nível em que se exige o mercado, garantindo maior disponibilidade de produto ao consumidor, com o menor nível de estoque possível. Estoques excessivos significam gastar dinheiro a toa, assumindo um custo que não retorna beneficio algum.

Hoje as empresas procuram a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos estoques. A gestão do estoque consiste em planejar o estoque, de acordo com a demanda prevista, controlar e retroalimentar, verificando possíveis desvios – algo que é presente em qualquer ramo de negócios, pois as demanda sempre são passíveis de variação – determinar as causas e corrigir o plano de negócios de modo a ajustá-lo à realidade.

O objetivo deste artigo é o de abordar o aspecto referente ao monitoramento de desempenho do processo, discutindo praticas adotadas bem como as características consideradas como adequadas.

2.2. Estratégia de gestão de materiais

O suprimento é a fase da aquisição, fabricação, transporte e entrega, em qualquer linha de negócios. A responsabilidade quanto ao suprimento, no seu conceito mais amplo e atual, não se restringe apenas a materiais e produtos, mas também abrange os serviços e a mão-de-obra. Benefícios inquestionáveis são produzidos com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mais especificamente, no processo de administrar o estoque.

A escolha do modelo de gestão de estoques mais adequado é, em essência, uma decisão de base empírica que pode envolver o uso de simulação, análises de cenários, análises de custos incrementais (SILVA, 2009; ROSA; MAYERLE; GONÇALVES, 2010; REGO; MESQUITA, 2011; WANKE, 2012) ou esquemas conceituais qualitativos.

Na busca de oferecer uma contribuição robusta e valiosa ao consumidor final, faz-se necessário reduzir custos não somente com a aquisição e gestão de materiais, mas sim integrar as decisões quanto à gestão de estoques. Está cada vez mais presente o conceito de unir os elos da cadeia de suprimentos, e não trabalhar de maneira reativa, respondendo ao cenário apenas quando o problema já está iminente.

Uma gestão de estoque eficiente deve possuir os seguintes aspectos (CHING, 2010):

1. Programa Mestre de Produção (Master Production Schedule);
2. Planejamento das Necessidades de Material (Material Requirement Planning);
3. Programa da Montagem Final (Final Assembly Schedule);
4. Planejamento das Necessidades de Capacidade (Capacity Requirement Planning);
5. Controle das Atividades da Produção (Production Activity Control);
6. Planejamento e Controle de Compras (Planning and Purchaise).

Tivemos a oportunidade de identificar todos os componentes descritos na indústria avaliada, entretanto há um GAP no consumo de materiais, dificultando a análise plena da demanda, porém sobre este tópico, iremos abordar mais profundamente ao longo do artigo.

Para facilitar a leitura e entendimento do negócio ao qual estamos abordando, apontamos uma breve classificação dos estoques, de acordo com as funções que desempenham (LIMA, 2005).

1. Estoque de antecipação - aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda, isto é, usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Produzir ou comprar antes da demanda. Ex.: Fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários, roupas, etc.
2. Estoque de flutuação ou Estoque de Segurança ou Isolador - estoque mínimo cujo objetivo é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Serve para absorver variações não previstas. A função do estoque de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Atrasos na entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados no consumo podem gerar falta de produtos. Essas faltas, muitas vezes podem gerar perdas reais de vendas. Quanto maior é o objetivo de atender bem o cliente ou consumidor, maior é o cuidado que se deve ter na definição do nível do estoque de segurança.
3. Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo - estoque que ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer todos os itens. Existe quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda normalmente maior que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata. Essas condições podem estar vinculadas ao tamanho mínimo do lote em função da produção, do fornecimento ou do transporte. Ex. Produtos fabricados aos milhares.
4. Estoque de transporte ou em trânsito ou no canal de distribuição - alocado para determinado cliente até o momento em que se torna disponível para o mesmo. Esse tipo de estoque corresponde à movimentação física de materiais e produtos. Materiais movimentando-se de um fornecedor até a planta, de uma operação para outra, de uma planta a um CD (centro de distribuição), do CD ao cliente. Existem 3 estágios de estoque em trânsito: suprimento, processamento interno e entrega do produto.

Através das entrevistas com a equipe de logística, planejamento e compras, foi possível identificar que o modo de estoque utilizado é o estoque de segurança, trabalhando com nível de serviço em 98% e 3 meses de estoque na mão. Esse período é oscilante em cada família de produto, porém a empresa optou por trabalhar com esta política de estoque, ocorrendo possíveis faltas nos SKUs (stock keeping unit – utilizando para identificar cada item dentro do estoque) de ponta, onde a demanda é menor.

A política de estoques é definida de acordo com o tipo de negocio e necessidade de cada organização, cuja função é servir como um guia à equipe a fim de padronizar a performance.

Segundo Rego (2011) outros fatores contribuem para o enfoque cada vez maior na gestão de estoques: "a diversidade crescente do número de produtos, que torna o comportamento ou padrão da demanda mais irregular". Bem como "o elevado custo de oportunidade de capital, impactando os indicadores financeiros pelos quais as empresas são avaliadas" (WANKE, 2011).

2.3. Custos e gerenciamento da demanda

Nas organizações manter o estoque com um nível moderado, de acordo com a demanda, exige conhecimento e habilidade humana porém, para auxiliar nesta redução, as empresas utilizam softwares que leem os parâmetros de sistema de cada item cadastrado, conseguem verificar o estoque do item e, caso esteja com nível adequado de estoque, não deixa com que o item seja acionado para compra, mantendo em estoque somente o necessário, de acordo com o consumo médio mês. Em geral as organizações costumam ter muitos itens e componentes, sem o auxilio de softwares não seria possível verificar e dimensionar seus estoques, é uma ferramenta para a gestão de estoque indispensável dentro das organizações, que procuram cada vez mais manter níveis coerentes de estoque.

Para Bowersox (apud ALLEN, 2011, p. 272) a eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na lucratividade da empresa. A capacidade deste gerenciamento determina diretamente o nível de estoque necessário para atingir os níveis de serviço desejados. Um gerenciamento de estoque eficaz pode também resultar no aumento das receitas de vendas. Em muitas empresas, os estoques representam o maior valor do ativo; portanto, melhorar o desempenho dos estoques pode resultar em importantes melhorias do fluxo de caixa e em aumentos da lucratividade.

Quanto maior a acuracidade no que diz respeito ao período e quantidade do ressuprimento, melhor será o desempenho da gestão de estoques. Dentre as despesas para se manter estoque, podemos destacar o custo de armazenagem, pois pode variar de acordo com o volume de estoque mantido. Mais uma vez é possível verificar a importância da gestão de estoques, pois caso não haja sincronismo entre a demanda e a produção, haverá um excesso de produto, provocando gastos extras com estocagem e correndo sérios riscos de obsolescência, dependendo do tempo de vida útil do produto.

No estudo em questão, os produtos possuem 4 anos de vida útil, sendo possível comercializar até 12 meses antes da validade. Nas considerações de Dias (2012, p. 114), "a maioria das grandes empresas não está mais enfatizando o quanto, e sim o quando. Possuir em estoque a quantidade correta no tempo incorreto não adianta nem resolve nada, pois a determinação desses prazos é que é importante". Na administração de estoques existem três categorias diferentes de custos, às quais devem constantemente estar sendo administradas: custos de manutenção de estoque, custos de requisição ou compra e custos de falta associados ao estoque (BALLOU, 1993; VOLLMANN et al., 1997).

I. Custo de compra – onde estão relacionados os custos referentes à rotina de aquisição dos materiais requeridos para reposição do estoque. Incluem os custos de: processamento de pedidos; envio até o fornecedor; preparação da produção ou do manuseio para atender o lote solicitado; qualquer tipo de manuseio ou processamento realizado no almoxarifado - inspeção de recebimento e conferência física; preço da mercadoria.

II. Custo de Falta – ocorre quando há demanda de um item sem saldo de estoque ou, quando a demanda é superior ao que estava planejado. É difícil mensurar o custo de tal operação, podemos elencar o custo de vendas perdidas e o custo por atrasos – onde há um gasto excedente com transporte especial, pagamento de horas extras e demais gastos administrativos adicionais.

III. Custo de manutenção – onde relacionamos o custo necessário para manter a armazenagem dos materiais por um determinado período. Destacamos os quatro principais custos:

1.  Custo de oportunidade do capital: referente ao capital imobilizado em estoques e que poderia estar sendo aplicado de forma diferente (dentro ou fora da empresa);
2. Custos associados aos impostos e aos seguros;
3. Custos de armazenagem física;

Custos associados ao risco de manter o estoque: valores significantes de materiais descartados por estar fora do prazo de validade e ainda não comercializados foram verificados na pesquisa dentro da indústria em questão. Há ainda perdas ocorridas com avarias, furtos, etc. Por menor que seja o índice de obsolescência analisado, percebemos a margem de ganho em caso de redução.

Em se tratando de um estoque baixo – menor do que o estoque de segurança – podemos destacar custos logísticos, aumento do índice do volume de reclamações  por atraso na entrega, risco de falta de materiais para manutenção, etc.

3. Metodologia

De acordo com Silva e Menezes (2005, p. 9) a metodologia tem como ajudar a refletir e instigar um novo olhar sobre o mundo: curioso, indagador e criativo. Para o desenvolvimento da presente pesquisa utilizamos o método descritivo, caracterizado por utilizar-se de dados e informações colhidas com o decorrer da pesquisa, sendo que, após a compreensão e análise do material, chega-se a um resultado que permita verificar as oportunidades.

Realizamos além de entrevistas com as áreas de planejamento, produção, compras nacionais, importação e logística, um Brainstorming para poder avaliar a percepção de ajustes necessários para que o sistema de suply chain funcione como um todo, sem faltas nem excessos.

A pesquisa utilizada para a elaboração do trabalho foi do tipo bibliográfica, fundamentada no material selecionado de acordo com o contexto apresentado. Tem como finalidade conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa (FACHIN, 2003, p.125).

Outra ferramenta utilizada foi o Diagrama de Ishikawa, também chamado de Diagrama Espinha de Peixe, devido à sua forma para definição de quais as causas e quais os efeitos das perdas ocorridas no setor citado.

Ao subdividirmos o processo em processos menores, houve uma maior facilidade em localizar o problema e agir diretamente sobre sua causa (BARRETO; LOPES, 2005). Controle sem ação é apenas um hobby, (Ishikawa 1943), portanto após o uso do Diagrama de causa e efeitos, o resultado dessa análise indicou uma necessidade de mudança na área de suprimentos. Nesta alteração, o principal enfoque será cultural, primeiro impulsionando a todos para utilizarem o sistema e segundo com a criação de um grupo com reuniões quinzenais, de modo a alinhar os principais pontos de risco.

Esta pesquisa vem a compilar a aplicação de ferramentas importantes na Administração e no caso de retorno positivo do pós-aplicação, poderá ser utilizada em outros setores da organização com o objetivo de eliminar gargalos e aperfeiçoar processos.

A primeira fase da pesquisa, foi a elaboração de um questionário genérico, onde fosse possível observar o que os funcionários da empresa, pensavam a respeito do assunto em si, visto que anteriormente já se tinha feito a observação do setor, e já se sabiam das falhas costumeiras da área. O questionário foi aplicado a 30 funcionários das áreas envolvidas, como logística, produção e marketing, neste caso, é o setor de marketing quem tem o controle por meio de sistemas e elabora as quantidades à serem compradas. Com as respostas do questionário, realizamos um Brainstorming, juntamentecom o diagrama de Ishikawa,para analisar as possíveis causas dos problemas apontados, e confirmar, ou não, o resultado da observação já realizada. Foi possível analisar, que todas as respostas foram idênticas, mostrando sempre o mesmo problema, e confirmando não só os resultados da observação, como também do questionário aplicado.

• 4. Resultados

A pesquisa de campo foi baseada em um questionário, do tipo quantitativo, onde funcionários da empresa, do setor de planejamento e controle de produção, compras, produção e logística responderam a dez perguntas sobre como funciona hoje, o controle de estoque da empresa. Os funcionários poderiam responder entre "sim" ou "não", ao que se refere abaixo, sendo 100% das respostas idênticas:

Quadro 1: Resultados do questionário. Fonte: dados da pesquisa.

A partir deste questionário realizamos um Brainstorming para compreender e posteriormente avaliar as possíveis causas do alto índice de obsolescência e custo elevado do produto. Realizamos o apontamento dentro do diagrama de Ishikawa visto que, durante as entrevistas, todos os participantes apontaram o alto índice de obsolescência como um problema e, a área de compras, expos a questão dos preços elevados, pois em geral as compras são feitas em caráter de urgência, impactando em valores de fretes aéreos elevados, ao invés do tradicional rodoviário.

Figura 1: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Resultado do questionário aplicado.

Analisando o histórico apresentado pela área de materiais podemos identificar a oscilação na demanda, ocasionada pela falta de reporte de material imediata, ou seja, os ajustes só são feitos mediante conferência física do estoque. A tabela abaixo demonstra em números o fato informado:

Tabela 1: Dados do estoque

Os apontamentos destacados em vermelho são onde, não houve o reporte de todos os materiais retirados fisicamente do almoxarifado. Já os reportes destacados em roxo, são aqueles cujo apontamento fora realizado com data posterior à retirada física. Após a realização de contagem e conferência do estoque, foi identificada a falta de material e realizado o reporte, a fim de ajustar o sistema.

Tomando como base o item 06514 – Copo plástico, cuja média de requisição são 14.000 unidades/mês, considerando o MOH (meses na mão – termo em inglês que identifica quantos meses temos de material em estoque) igual a 3 e estoque no mês 7 de 42.000 unidades temos o cálculo abaixo:

Tabela 2: Dados do estoque

No mês 10, deveria ser feita uma nova compra, a fim de repor o estoque, entretanto, no mês 9 o planejador antecipou a compra, pois viu que o consumo sofreu um "salto" em relação aos meses anteriores. O planejador de materiais comentou também, que nestes casos, de ajuste do estoque posterior à requisição, há uma comunicação informal entre quem realizou o ajuste e o planejador. Neste caso a compra foi realizada com urgência, para não correr o risco de não chegar o material no mês 10 e haver falta.

Dentro da listagem de materiais informada, comentou-se também a respeito dos itens produzidos e que são vendidos como produto acabado, cuja demanda é fornecida pela área de marketing. Existe um plano mestre onde é calculada toda a produção anual, com base nas informações fornecidas pela área de vendas, e a cada três meses é realizada uma revisão da demanda e do plano de produção.

O quadro abaixo foi disponibilizado pelo PCP, entretanto as informações do orçamento anual (budget) já haviam sido retiradas em função da virada do ano. A planilha com as informações originais, do plano de produção programado no final de 2012, foi disponibilizada apenas a visualização, o arquivo não pode ser enviado por e-mail visto que continha valores e outras informações confidenciais.

Tabela 3: Dados do estoque

Ao analisar os fatos relatados e o plano mestre anual foi possível perceber uma grande disparidade entre as informações passadas pelo marketing e as realizadas de fato. Verificamos o exemplo de SKU A – cuja demanda mensal informada por marketing é de 3 unidades e o lote mínimo de produção são 50 unidades. Efetuando a produção mínima e considerando uma perda durante o processo de 10%, teremos um lote final de 45 unidades, teríamos um MOH igual a 15 meses. Entretanto, foi recebido um pedido de 100 unidades do cliente 1234, consumindo todo o estoque e ficando pendente 55 unidades. Uma nova produção foi iniciada, desta vez com lote de 100 unidades – visto que o lote mínimo ainda não atenderia o pedido por completo.

Realizando a análise do custo de produção, onde envolve o tempo de set up, parada de máquina e, considerando que ao produzir lotes grandes a perda é de 5% e não 10, como em lotes pequenos, podemos mensurar o quanto é "perdido" ao ser considerado um consumo incorreto. O inverso também pode ocorrer, havendo obsolescência daqueles itens cuja produção considerou uma demanda que não se cumpriu – o produto vence e é retirado do estoque.

As linhas de número 5 e 10 da figura mostram o MOH em cada mês do último ano, conforme fechamento realizado. Por mais que a produção dos produtos A e B tenha sido reduzida, os meses na mão não foram recuperados, em função da queda na demanda/previsão de vendas incorreta.

5. Análise e discussão dos resultados

Com pesquisa finalizada, fica claro perceber que existem falhas no processo, e que é necessário planejar melhor as demandas de cada produto, podemos confirmar o fato de que um estoque bem planejado, evita custos desnecessários e pode maximizar as vendas, por ter sempre o produto pronto para entregar ao fornecedor.

A teoria de Bowersox (apud ALLEN, 2011, p. 272), onde diz que "A eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na lucratividade da empresa.", se confirma no artigo em questão, pois vemos que a empresa tem diversos tipos de despesas, ao não ter a matéria prima em estoque, como altos custos com fretes e muitas vezes não conseguindo atender a demanda do fornecedor.

Tendo em vista as três categorias de custos, segundo Ballou (1993), podemos verificar uma imensa oportunidade de ganho no que diz respeito ao lucro, visto que a empresa está arcando com os custos de compra emergencial, custos de falta de produto e de manutenção. Dividindo o conceito de materiais e produto acabado, podemos avaliar dois pontos de melhoria.

No que engloba produto acabado, há a necessidade de uma demanda melhor planejada por parte de marketing e uma revisão mensal e não trimestral, como é feita atualmente. Podemos pincelar, também, a respeito do nível de satisfação dos clientes, umas vez que a falta de produto é constante. A empresa que trabalha com estoque, deve estar pronta para atender o pedido no momento do recebimento.

Ocorre que, para atender as necessidades e expectativas do cliente, o produto acaba sendo visto como despesa e não receita, uma vez que o frete pago, quando aéreo, é mais do que o triplo do frete básico/rodoviário.

No que engloba matéria prima, devemos levar em considerações todos os aspectos de falta de produto citados por Ballou. Há de se fazer uma analise do custo de se ter uma fábrica parada por falta de matéria prima; até mesmo incluir neste cálculo, o custo adicional referente ao pagamento de horas extras aos funcionários que ficaram pós-horário, para cumprir a meta do mês.

Existe ainda o fator urgência junto aos fornecedores, que acabam por imputar um preço, muitas vezes abusivo, em função da urgência, pois sabe que a indústria em questão está refém da situação. Mais uma vez podemos mensurar o frete aéreo, que devido à urgência terá que ser utilizado.

A primeira tratativa proposta é a liberação de materiais no almoxarifado somente após o recebimento da requisição, assim não há risco de discrepância de estoque. A coordenadora de logística notificou imediatamente todos da sua equipe, pois informou que esta situação não era do seu conhecimento.

A segunda tratativa proposta é que haja reunião mensal de S&OP (sales and operation planning), pratica adotada em muitas empresas, que visa a apresentação dos resultados produzidos e vendidos versus o que se estava planejado.

Todos os resultados apresentados aqui, foram passados aos responsáveis das áreas na empresa, juntamente com as possíveis melhorias a serem alcançadas, a fim de implementarmos as mudanças obtidas, e com isto realizar outras pesquisas, com a finalidade de descobrir se as técnicas propostas, obtidas através de estudos, são realmente eficazes. Este estudo nos traz a certeza de que a gestão de estoques de qualquer empresa, precisa estar sempre atenta, reduzir as falhas de atualização de estoques a zero, para evitar gastos desnecessários, por simplesmente não se ter feito controle anteriormente.

6. Considerações finais

Portanto, a principal questão deste estudo foi buscar identificar a maneira de classificação de materiais, com o intuito de reduzir o custo do estoque, a fim de maximizar as vendas, tendo o produto sempre que solicitado, e assim, diminuir os custos com transporte de urgência, com valores excessivos.

A partir da aplicação do questionário foi possível fazer um levantamento de dados que indicassem o desempenho da área de suprimentos, com isso foram identificados critérios e subcritérios que deveriam ser melhorados. Os principais subcritérios avaliados foram custo e obsolescência, primeiramente porque qualquer empresa só existe no intuito de obter lucros. Em segundo lugar, à medida que o descarte de materiais for reduzido, a verba alocada para este fim poderá ser utilizada em melhorias para o centro de distribuição, para a produção, ou até mesmo para a área de engenharia, no intuito de desenvolver novas tecnologias – ampliando a validade do produto, por exemplo.

Percebemos que há uma grande necessidade de melhorar o fluxo de comunicação entre as áreas. Além da gravidade de não se utilizar sistema, induzindo o planejador a utilizar excel ao invés da ferramenta mais precisa que é o sistema. É importante salientar que o cunho deste artigo serve como subsídio para futuros embasamentos de novas pesquisas. Pode-se recomendar, portanto, como pontos de estudo para próximas pesquisas, análise das demais áreas de apoio e, possíveis ganhos visualizando os GAPs. Compreendemos que a maioria dos problemas operacionais são de fácil resolução, necessitam apenas de um olhar atento e aprimorado no que diz respeito a gestão industrial.

Referências

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1. Departamento de Administração de Empresas Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha – Cachoeirinha – Brasil

2. Departamento de Administração de Empresas Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha – Cachoeirinha – Brasil

3. Departamento de Engenharia de Produção e Transporte. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil. Email: profdajp@gmail.com