Espacios. Vol. 36 (Nº 12) Año 2015. Pág. 1
A relação entre inovação e a vantagem competitiva sustentável: trajetória e desafios
The relationship between innovation and sustainable competitive advantage: trajectory and challenges
Julio Cesar Ferro de GUIMARÃES 1; Eliana Andréa SEVERO 2; Pedro SENNA 3
Recibido: 27/02/15 • Aprobado: 16/04/2015
Contenido
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
A competividade e inovação são temas fundamentais nos estudos das organizações, seja para explicar os fenômenos de crescimento superior de uma empresa em relação a sua indústria (Porter, 1990) ou na geração de vantagem competitiva sustentável (Barney, 1991b; 1997). A importância de identificar os fatores geradores da vantagem competitiva ampliou a sua relevância, com a consolidação de mercados globalizados, exigindo das empresas o desenvolvimento da inovação. Porter (1990) corrobora com a discussão, ao afirmar que a competitividade de uma nação depende da capacidade de sua indústria, para inovar e melhorar, e, desta forma, as empresas conseguem vantagens competitivas. Neste sentido este estudo é parte integrante da pesquisa de Guimarães (2013), que analisou os recursos estratégicos e a inovação como antecedentes da vantagem competitiva.
A inovação vem como resposta à melhoria da performance competitiva das organizações. A importância econômica da inovação foi destacada por Schumpeter (1934), introduzindo o tema à Teoria Econômica. Viotti (2003) destaca a participação da Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) no desenvolvimento das políticas de inovação, oriundas da conformação das políticas de ciência e tecnologia, assim como das políticas industriais. As diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação, desenvolvidas pela OECD, estão publicadas no Manual de Oslo (2005), utilizado por instituições de pesquisa e empresas em vários países.
Lundvall (1992) contribui com a discussão, ao afirmar que a inovação é a chave para o desenvolvimento, o avanço econômico e social de uma região ou localidade. Assim, a inovação contribui fortemente para o desenvolvimento socioeconômico da empresa e de uma região, porém é necessário que a empresa adote a inovação como parte de sua estratégia, e que isto esteja atrelado a um padrão setorial de comportamento tecnológico e inovador para a sustentabilidade econômica da organização.
No universo econômico das organizações, a inovação tem sido objeto de estudo, pois apresenta a capacidade de transformar economicamente a situação de uma organização (Schumpeter, 1934), já que esta é um fator que potencializa a competitividade das organizações (Porter, 1991; Drucker, 2002). Neste sentido, atribui-se à inovação o papel de melhorar o desempenho das organizações, seja na otimização da utilização dos recursos ou na conquista de melhores posições no mercado. As organizações de diferentes segmentos têm buscado, por meio da inovação, se tornar mais competitivas diante dos concorrentes (Damanpour, 1991; Drucker, 2002).
As empresas, na busca de uma melhor posição no mercado, se valem da inovação, utilizando e desenvolvendo novas tecnologias, produtos, serviços e métodos de gestão. A partir do pressuposto que o desenvolvimento de inovações pode alavancar resultados positivos para as organizações, elaborou-se a questão de pesquisa: Qual a contribuição da inovação para a geração de vantagem competitiva nas empresas? Sendo assim, o objetivo deste ensaio teórico é análise da inovação como fonte geradora de vantagem competitiva sustentável. Para este estudo considerou-se a Inovação de Processo, Produto, Marketing e Organizacional (Figura 1).
Figura 1: Representação do modelo teórico analisado no estudo
Fonte: Autores (2014).
2 Metodologia da Pesquisa
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e exploratória (Hair Jr.; Bush; Ortinau, 2000; Malhotra, 2012), a qual foi operacionalizada por meio de um estudo bibliográfico, que teve os dados avaliados sob as premissas da Analise de Conteúdo a qual consiste em selecionar elementos que permitem a apreciação das comunicações e fornecem informações suplementares (Bardin, 2004), que neste estudo consideraram-se como categorias a priori as keywords no estudo bibliométrico e os temas de Inovação e Vantagem Competitiva Sustentável como categorias para a seleção do conteúdo da bibliografia consultada.
Para a construção do referencial teórico desta pesquisa utilizou-se artigos acadêmicos e livros, os quais contribuíram significativamente para a identificação dos principais periódicos (Journals) relacionados aos temas pesquisados. No estudo bibliométrico, buscou-se no SCImago Journal & Country Rank (JCR) os periódicos, avaliados em 2011, com Fator H index acima de 78, e na área do conhecimento de Business, Management and Accounting, posteriormente dividiu-se em subáreas: i) Strategy and Management; ii) Management of Technology and Innovation; iii) Marketing; iv) Industrial and Manufacturing Engineering (JCR, 2012).
O SCImago Journal & Country Rank (JCR) é um portal que inclui as revistas científicas (Jounals) e indicadores dos países desenvolvidos a partir das informações contidas no banco de dados Scopus ® (Elsevier BV). Fator H index é um indicador do JCR, calculado com base nas citações dos artigos contidos nos Jounals (JCR, 2012).
Na subárea de Strategy and Management; identificou-se 11 journals com fator H index igual ou superior a 78, são eles: Academy of Management Journal (Fator H133); Strategic Management Journal (Fator H129); Academy of Management Review (Fator H126); Management Science (Fator H111); Journal of Financial Economics (Fator H106); Administrative Science Quarterly (Fator H96); Research Policy (Fator H92); Journal of Management (Fator H85); Journal of International Business Studies (Fator H84); Harvard Business Review (Fator H78); Journal of the Academy of Marketing Science (Fator H78). Nestes journals foi pesquisado a keyword: Strategic resource.
Nas subáreas de Management of Technology and Innovation, Marketing e Industrial and Manufacturing Engineering, nas quais identificou-se 10 journals com fator H index igual ou superior a 78, os quais são: Academy of Management Journal (Fator H133); Strategic Management Journal (Fator H129); Academy of Management Review (Fator H126); Management Science (Fator H111); Journal of Marketing (Fator H111); Organization Science (Fator H100); Administrative Science Quarterly (Fator H96); Journal of Management (Fator H85); Journal of International Business Studies (Fator H84); Harvard Business Review (Fator H78); e identificou-se o Journal of Product Innovation Management (Fator H61), que embora tenha um Fator H index inferior a 78, foi considerado por ser um importante periódico relacionado a inovação. Nestes journals foi pesquisado a keywords: Innovation.
Para a pesquisa dos artigos relacionados às keywords, utilizou-se a base dados Scopus, por considerar que este é um importante repositório digital de trabalhos acadêmicos, onde podem ser encontrados os principais jounals da área de Business, Management and Accounting. A pesquisa, na base Scopus, ocorreu entre 30 de agosto a 10 de outubro de 2012. Na primeira fase de busca no Scopus referente às keywords, encontram-se: 6121 artigos para Innovation; 122 artigos para Strategic Resource; O total de artigos, encontrados para as keywords, foi de 6243, entretanto empregaram-se os seguintes critérios de seleção em cada jounal: i) os dez artigos mais citados na base de dados; ii) os dez artigos com data de publicação mais recente; ii) caso não houvesse a quantidade de artigos que atendessem os critérios anteriores, coletou-se todos os artigos disponíveis relacionados às keywords.
Na fase de seleção dos artigos, realizou-se a leitura de 329 artigos, que apresentaram as keywords pesquisadas, porém, utilizando o critério de relação direta com o tema da pesquisa, selecionaram-se 96 artigos que contribuíram para o desenvolvimento pesquisa e destes utilizou-se 66 artigos neste estudo, além de livros especializados.
3. Revisão da Literatura
A partir da investigação na base de dados Scopus, utilizando-se artigos acadêmicos e livros especializados, desenvolveu-se a revisão da literatura exposta neste estudo, sobre os temas de inovação e vantagem competitiva sustentável.
3.1 Inovação
A inovação pode ser entendida como a adoção de um novo método de produção, de um novo produto (mercadorias, serviços), de uma nova forma de organização ou a conquista de um novo mercado (segmentado por região, clientes ou outra segmentação). A atividade inovativa, resultante da produção de novos conhecimentos, está condicionada a forças psicológicas e econômicas: algumas, incorporadas aos sentimentos de cada agente e outras, ligadas às condições de mercado e crédito. O conhecimento, adquirido através das experiências do passado de cada agente econômico, combinado com a estabilidade dos mercados e as facilidades de crédito que cada agente possui, representa uma junção de fatores que irá determinar o fluxo de inovação de cada organização (Schumpeter, 1934).
Damanpour (1991), nessa perspectiva, define que a inovação pode ser um novo produto ou serviço, uma nova estrutura, um novo sistema administrativo, um novo processo tecnológico em produção, um novo plano ou um programa relacionado aos membros da organização. Já, para Drucker (2002), a inovação pode ser introduzida por meio de alterações capazes de criar melhorias de desempenho organizacional. Sendo assim, a inovação pode acontecer na forma de mudanças em produtos/serviços e na forma como estes passam a ser produzidos ou oferecidos (Damanpour, 1991; Drucker; 2002).
A inovação é um processo chave, associado à renovação dentro da organização, capaz de reanimar o que ela oferece e a forma como distribui esta oferta. Vista desta forma, a inovação é uma atividade de natureza genérica, associada à sobrevivência e ao crescimento da organização. Com este nível de abstração, pode-se considerar que o processo base de inovação é comum a toda a organização, considerando a influência da tecnologia vigente e das políticas públicas (Teece,1986; Tidd; Bessant; Pavitt, 2005).
Outro aspecto a ser considerado na inovação é o paradigma vigente, que define as oportunidades tecnológicas, para promover as inovações, bem como determinados procedimentos básicos de como explorar essas oportunidades. Desse modo, um forte impulso à inovação deriva da ruptura parcial ou total de paradigmas tecnológicos vigentes, o que implica a formação de novas trajetórias, com características e dimensões completamente novas, ou seja, trata-se da destruição criativa, a qual é influenciada pela estrutura da organização (Abernathy; Clark, 1985; Dosi, 1988; Tidd; Bessant; Pavitt, 2005; Severo et al., 2012).
Enfatiza-se ainda que os processos de produção de uma empresa estão diretamente relacionados ao paradigma tecnológico vigente. Acompanhando a história, observam-se os impactos da adoção de inovações na Revolução Industrial Britânica, à luz dos princípios liberais, com significativos aumentos de produtividade e a adoção da tecnologia a vapor. Ao longo do século XX, a organização fordista-taylorista de produção e, mais tarde, as tecnologias de informação permitiram o uso de estruturas gerenciais, para planejar e coordenar a produção em larga escala e aplicar o conhecimento cientifico à indústria (Tigre, 2006).
Os conceitos e os estudos sobre a inovação foram influenciados pelos preceitos de Schumpeter (1934), destacando a sua participação na Teoria do Desenvolvimento Econômico. Nesta ótica, o desenvolvimento econômico nas economias capitalistas é dirigido pelo impacto das inovações tecnológicas, as quais ocorrem por meio de um processo dinâmico, no qual as novas tecnologias substituem as antigas, em oposição à ideia do equilíbrio geral da economia, descrito na Teoria Neoclássica. Portanto, a inovação ocorre quando existe (Schumpeter; 1934): i) introdução de novos produtos; ii) introdução de novos métodos de produção; iii) abertura de novos mercados; iv) abertura de novas fontes provedoras de matéria-prima e outros insumos; v) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
A maioria das inovações surge em resposta ao reconhecimento de uma necessidade (Need-pull) ou ocorre por descobrimentos científicos (Technology-push) que acontecem mais frequentemente no caso de uma inovação radical. Como a evolução dos conceitos, surge um modelo mais adequado – o Interactive Model – no qual a inovação é vista como uma sequência lógica, não necessariamente como um processo contínuo, em que ocorre a interação das descobertas científicas, tecnológicas e as necessidades do mercado (Rothwell; Zegueld, 1985). Os processos de inovação tem passado por algumas mudanças, as quais são identificadas por diferentes gerações (Rothwell; Zegueld, 1996), culminando no processo de redes.
O processo de inovação, por meio das redes, pode reduzir a incerteza, racionalizando o custo e os riscos do desenvolvimento de um novo campo de conhecimento, aumentando, por conseguinte, a flexibilidade e a amplitude dos comprometimentos. A rede é uma forma eficiente de minimizar os riscos e a complexidade do processo de inovação, e a relação entre empresa e pesquisa pode ocorrer casualmente, incidindo em diversas etapas do desenvolvimento de uma inovação (Morgan; Hunt, 1994; Varadarajan; Cunningham, 1995; Rothwell; Zegueld, 1996; Lambe; Spekman; Hunt, 2002).
A inovação é um processo de mudança, que compreende a melhoria ou os novos produtos e processos, que substituem os existentes. Ela ocorre em vários níveis da organização e classifica-se em quatro categorias (Tidd; Bessant; Pavitt, 2005; Manual de Oslo, 2005): i) inovação de produtos e/ou serviços: mudanças de um produto ou serviço oferecido pela organização; ii) inovação de processos: as mudanças no modo pelo qual os produtos ou serviços são criados, produzidos e distribuídos; iii) inovação de gestão (organizacional): mudanças nos modelos mentais subjacentes que moldam o que a organização faz; iv)inovação de marketing (posição competitiva): mudanças no contexto em que os produtos ou os serviços são introduzidos no mercado.
Outro processo de inovação diz respeito à participação de agentes externos da organização, que configura a inovação aberta, enquanto o desenvolvimento de inovações apenas por agentes internos caracteriza-se pela inovação fechada (Chesbrough, 2003). A mudança do sistema fechado para o sistema aberto de inovação ocorre a partir dos motivadores a seguir: i) criar valor mais rapidamente; ii) aproveitar as diferentes competências de outras empresas; iii) diminuir o tempo no processo de inovação; iv) ter um custo menor de desenvolvimento para a empresa (Chesbrough, 2007).
O grau de envolvimento de agentes externos com a empresa no processo de inovação define o nível de abertura da inovação nas organizações. Para ampliar a discussão, Henry Chesbrough publicou em seu livro, Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, de 2003, o conceito de Modelo de Inovação Aberta, contrapondo-se ao Modelo de Inovação Fechada (Chesbrough, 2003). A inovação fechada pode ser vista como o processo em que as empresas tomam decisões e desenvolvem a inovação internamente, enquanto a inovação aberta busca agentes externos. Tais agentes podem ser outras empresas ou ainda indivíduos, o que permite o desenvolvimento de um ecossistema inovador (Dahlander; Gann, 2010).
Verifica-se, igualmente, que tem sido crescente a adesão das empresas ao Modelo de Inovação Aberta, pois se observa que as organizações têm utilizado os princípios de co-criação e cooperação, que estão prevalecendo sobre o modelo de Inovação Fechada (Chesbrough, 2007). Para que ocorra a inovação aberta, é necessária uma estrutura organizacional, com ambientes de suporte, o que significa criar e sustentar um ambiente organizacional favorável de flexibilidade e abertura. Para tanto, é necessário estruturar a organização, a fim de permitir ideias no ambiente de trabalho e clarificar o foco estratégico da organização, para que as ideias inovadoras sejam passíveis de implementação (Pearson; 2002). Uma forma eficaz de competir no mercado, principalmente com as grandes empresas, é a inovação em ambientes de rede (Sheremata, 2004).
Além disso, o modelo de inovação aberta sugere que as empresas possam e devam utilizar os fluxos de conhecimento externo e interno, para criar ideias valiosas e ainda caminhos internos e externos para o mercado. No Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP), tem sido uma tendência comum, nos últimos anos, a utilização das habilidades de design externo. Devido ao custo e aos fatores de controle, as empresas estão cada vez mais terceirizando atividades de projeto, e isto tem contribuído para o desempenho superior de mercado do novo produto (Czarnitzki; Thorwarth, 2012).
Assim, uma abordagem de inovação aberta permite à empresa descobrir combinações de características do produto que seriam difíceis de imaginar, sem a integração com agentes externos. No entanto, quando os parceiros têm objetivos divergentes, a inovação aberta restringe a capacidade da empresa, para estabelecer a trajetória tecnológica do produto. A resolução do trade-off entre os benefícios e os custos da descoberta de divergência determina a melhor abordagem para a inovação (Almirall; Casadesus-Masanell, 2010). A inovação aberta, com parceiros externos, trouxe, assim, uma nova classe de problemas que devem ser resolvidos para o efetivo benefício da criação compartilhada (Stuart, 2000; Almirall; Casadesus-Masanell, 2010; Erat; Krishnan, 2012). Portanto, ao desenvolver parcerias para inovação, é fundamental estabelecer diretrizes e parâmetros que garantam a ampliação das capacidades dos envolvidos e o escopo estabelecido do projeto.
3.1.1 Categorias de inovação
A inovação é caracterizada como a busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação e a adoção de novos produtos, processos e novas técnicas organizacionais, sendo genericamente categorizada em inovação radical e inovação incremental (Dosi, 1988):
- inovação radical: introdução de um novo produto, processo ou formas organizacionais da produção, que podem causar uma ruptura estrutural com o padrão tecnológico vigente até então, originando novas indústrias, setores e mercados. Exemplos destas rupturas podem ser expressos através da invenção do motor a vapor no século XVIII ou desenvolvimento da microeletrônica nos anos 1950. A inovação radical tem como suporte uma estrutura formal e profissional de P&D, em face da incerteza e riscos da criação de uma nova tecnologia ou novo mercado (O´Connor; Hendricks; Rice, 2002). Os processos de desenvolvimento de novos de produtos (PNDP) radicais são marcados pela pesquisa exploratória e altamente estruturados para atingir este objetivo (Veryzer Jr, 1998; Leifer et al., 2000), bem como demandam um planejamento específico de marketing para lançamento, por se tratar de inovação disruptiva (Cooper, 2000).
- inovação incremental: as inovações radicais, ao se disseminarem, provocam a necessidade de geração de outras inovações, ou seja, tornam-se necessárias a geração de inovações complementares, a criação de infraestrutura adequada, a quebra de resistência dos empresários e consumidores, as mudanças na legislação e o aprendizado na produção e no uso de novas tecnologias (Tigre; 2006). A inovação incremental é a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organização da produção dentro de uma empresa, sem alteração na estrutura industrial, no qual novas combinações são extraídas de composições antigas, que podem gerar redução de custos ou perdas (Schumpeter, 1934; Leifer et al., 2000).
Outra categoria de inovação é Really New, o que segundo Garcia e Calantone (2002), considerada um nível intermediário entre radical e incremental, que introduz somente a descontinuidade um dos níveis: i) macro (no mundo) de tecnológica ou de mercado; ou, ii) em nível micro (mercado, em que a empresa atua ou na própria organização).
Inovação de processos é, portanto, a implementação de um método de produção ou distribuição, novo ou significativamente melhorado, e nela incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (Manual de Oslo, 2005). A inovação no processo de uma empresa também pode ocorrer com o desenvolvimento ou a implantação de novas tecnologias, que podem se transformar em estratégias competitivas. Assinala-se também que a inovação de processos passa pelo desenvolvimento de novos paradigmas, que podem facilmente ser identificados na evolução dos processos produtivos.
Quanto ao Modelo de Evolução Tecnológica, este causa um padrão particular de evolução da empresa e da estrutura do setor. Nesta perspectiva, o crescimento das empresas, o advento de inovações e o aumento da complexidade dos processos tornam-se as barreiras de entrada para novas empresas. Assim, as inovações nos processos podem influenciar na competitividade das organizações dentro do contexto do setor, tornando as empresas inovadoras mais competitivas em relação aos concorrentes (Abernathy; Utterback, 1975; Porter, 1991; Nelson, 1995).
Marketing é outra importante categoria de inovação, que é caracterizado pelas mudanças no contexto, em que os produtos ou os serviços são introduzidos no mercado (Tidd; Bessant; Pavitt, 2005; Bessant; Tidd, 2007). Conforme o Manual de Oslo (2005), toda alteração ou adaptação das estratégias de marketing pode ser considerado uma inovação de marketing. Entretanto, para a inovação ocorrer nessa área, é necessário a implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou na embalagem, no preço, na distribuição e promoção (Manual de Oslo, 2005). Nesta perspectiva, a inovação de marketing é capaz de gerar uma melhoria significativa em alguns dos elementos do composto mercadológico (produto, preço, praça e promoção), podendo basear-se na diferenciação do produto ou mesmo no preço (Higgins, 1995). Tal diferenciação do produto pode ocorrer através do design superior, pois este é a chave para ganhar novos clientes (Czarnitzki; Thorwarth, 2012).
A inovação em marketing contribui, igualmente, para o reforço da marca, na medida em que a conduta de marketing varia ao longo do ciclo de negócios, e isto, por exemplo, contribui para a crescente popularidade de marcas próprias (Lamey et al., 2012).
Uma maneira eficaz de inovação em marketing é a customização dos produtos às necessidades dos clientes, produzindo-se, assim, uma diferenciação. Neste intuito, os pesquisadores têm dado atenção cada vez maior para a estratégia de marketing de personalização. Um pressuposto fundamental está na ideia de que produtos personalizados podem criar maiores benefícios para os clientes do que os convencionais, porque eles entregam um ajuste mais perto de sua preferência. O pré-requisito para este efeito é a capacidade de obter informações precisas sobre o que os clientes realmente querem (Higgins, 1995; Franke; Keinz; Steger, 2009). Observa-se ainda que a orientação de mercado, especificamente a focada no cliente e concorrente, leva à garantia de investimentos simultâneos na exploração de competências de inovação de produtos existentes e à exploração de novos produtos (Atuahene-Gima, 2005), sem garantir os resultados de inovação.
No caso da categoria de inovação organizacional, esta ocorre com a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócio da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas (Manual de Oslo, 2005). Constata-se também que a complexidade do ambiente organizacional pode impor restrições ao desenvolvimento da inovação. O processo de inovação requer das organizações novas configurações internas que transcendam às tradicionais estratégias competitivas (Porter, 1980; Ansoff, 1983; Prahalad; Hamel, 1990; Barney, 1991a; Dierickx; Cool, 1989; Wernerfelt, 1995; Mintzberg; Quinn, 2001).
Logo, para que ocorra a inovação organizacional, é fundamental considerar fatores, como a orientação cultural e a disposição para a aprendizagem. Nas organizações que apresentam uma orientação para aprendizagem, ocorre uma postura propícia, para desafiar as asserções ou as verdades antigas sobre o mercado e a maneira como empresa deve estar organizada para tratá-las. Promove-se, consequentemente, a inovação baseada em novos paradigmas e impulsiona-se a organização para além da hábil resposta às mudanças do ambiente, ações estas que refletem o valor que a organização dá ao desafio das asserções que modelam o seu relacionamento com o ambiente (Baker; Sinkula, 1999).
No tocante à categoria de inovação de produto (bem ou serviço), esta é definida como a introdução de um produto novo, ou significativamente melhorado, no que diz respeito às suas características, ou aos usos previstos dos produtos previamente produzidos pela empresa (Manual de Oslo, 2005). Ampliando-se esta perspectiva, pode-se afirmar que a inovação de produtos e/ou serviços possibilita a atuação da unidade de negócio da empresa em novos mercados, muitas vezes, com uma inovação incremental ou mesmo inovações radicais (Tushman; Nadler, 1997; Lukas; Ferrell, 2000). De acordo com Galbraith (1997), a geração de um produto é resultante do desenvolvimento de uma nova ideia, e nota-se que a maioria das inovações é o resultado de mudanças incrementais de produtos.
O desenvolvimento de novos produtos deve estar pautado em uma robusta metodologia de P&D, que avalie os custos, a qualidade e a demanda pelo mercado, para que possa promover o sucesso para a empresa (Baker; Sinkula 1999; Han, Kim; Srivastava, 1998). Segundo Rozenfeld et al. (2006), desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades, por meio das quais se busca atender as necessidades de mercado, a partir das possibilidades e das restrições tecnológicas, considerando as estratégias competitivas de produto adotadas pela empresa.
Para o desempenho superior de novos produtos, identificam-se alguns construtos que influenciam diretamente em performance econômica da empresa: i) alta qualidade do PDNP; ii) estratégia de produto bem comunicada para a empresa; iii) recursos adequados para novos produtos; iv) compromisso da alta administração para novos produtos; v) clima empresarial favorável para a inovação de produtos; vi) responsabilização da gerência sênior no PDNP; vii) foco estratégico e a sinergia – novos produtos perto de mercados existentes da empresa e a alavancagem das tecnologias existentes; viii) equipes multifuncionais e qualificadas para PDNP (Cooper; Kleinschmidt, 1995). Visando a medir o sucesso de novos produtos, as empresas utilizam a satisfação e a aceitação do cliente, e estas são as mais úteis variáveis estratégicas do projeto. A participação de mercado foi citada como a mais importante medida de satisfação do cliente, baseada em projetos, envolvendo novos produtos para a linha da empresa. Em nível de programa, as empresas, com uma estratégia de negócios que coloca pouca ênfase na inovação, precisam se concentrar em medir a eficiência de seu programa de desenvolvimento de produtos, enquanto as empresas inovadoras necessitam avaliar a contribuição do programa para o crescimento da empresa (Griffin; Page, 1996).
Outra forma de medir a performance de novos produtos é a auditoria, uma metodologia que utiliza uma abordagem em dois níveis: uma rápida avaliação, com base em scorecards de inovação, e uma auditoria em profundidade. Esses scorecards fornecem uma visão geral dos pontos fortes da empresa e fracos, no que diz respeito à gestão da inovação técnica, destacando-se, assim, as áreas que exigem exame em profundidade. A auditoria em profundidade identifica não só os processos, mas também, as áreas dentro de cada processo que necessitam de atenção (Chiesa; Coughlan; Voss, 1996).
No processo de inovação de produtos, diminuir tempos do PDNP, respondendo rapidamente às inovações tecnológicas, bem como instituir mecanismos eficientes de comunicação interna e estabelecer estruturas formais de desenvolvimento são elementos que contribuem significativamente para o sucesso de novos produtos. Neste sentido, é fundamental considerar que PDNP deve ser entendido como um processo de negócio com forte orientação para o mercado, e há necessidade da existência de mecanismos formais de estruturação e melhoria do PDNP (Cooper, 1994). Estas premissas melhoram os processos de PDNP, entretanto há outros fatores a serem considerados no sucesso do novo produto.
O fato de ser um produto inovador não garante a performance de ganho de mercado (Kleinschmidt; Cooper, 1991), pois há outros aspectos a serem considerados, como, por exemplo, a qualidade do novo produto, que se refere à capacidade de um produto para desempenhar as suas funções (Kohli; Jaworski, 1990; Kohli; Jaworski; Kumar, 1993; Paladino, 2007), já que a qualidade determina a manutenção e o crescimento do novo produto no mercado é traduzido pelo sucesso da inovação. O sucesso da inovação de produto está associado à capacidade de um novo produto evitar o seu fracasso no mercado e obter ganhos significativos no faturamento da empresa (Slater; Narver, 1994; Narver; Slater; 1990; Paladino, 2007). Complementando, a inovação de produto tem sido considerada, em diversos estudos relacionados à resource based view (RBV), como uma capacidade dinâmica, capaz de agregar valor à organização, visto que o novo produto exige a combinação de novas rotinas ou ainda a renovação de habilidades diferentes, ativos e processos, para criar receitas advindas da produção de novos produtos e/ou serviços (Eisenhardt; Martin, 2000; Adner; Helfat, 2003). Outro fator fundamental a ser considerado são os impactos sociais e ambientais decorrentes das inovações de processo e de produto, pois estes fatores são entendidos como atributos da vantagem competitiva (Severo et al., 2013; De Guimarães et al., 2014; Dorion et al., 2015).
3.2 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva pode ser entendida como uma posição privilegiada em relação à indústria (Ansoff, 1965; Porter, 1980; 1985) que pode ser explicada através das características únicas de serviço e/ou produtos que levam e mantêm uma empresa em uma determinada situação de mercado (Barney, 1991a; 1991b; Besanko et. al., 2007; Hoffman, 2000). Outro aspecto relacionado à vantagem competitiva está nos processos estratégicos, no qual os gestores das organizações procuram antever movimentos do mercado, estar preparados e se ajustar às novas demandas (Ansoff, 1965; Hamel; Prahalad, 1989; 1990; Blyler; Coff, 2003).
Para identificar uma vantagem competitiva, é fundamental considerar se ela é composta por aspectos que a diferenciem em relação aos concorrentes em qualquer dimensão concebível e se permite a uma organização criar mais valor para o cliente do que a outra (Ansoff, 1965). A fim de crescerem e manterem-se no mercado, as empresas buscam vantagens singulares ou superiores em relação aos competidores (Besanko et. al., 2007; Hoffman, 2000; Hamel; Prahalad, 1989; 1990; Stalk; Evans; Shulman, 1992), e esta busca leva inevitavelmente ao uso de estratégias de mercado (Porter, 1980; 1985).
As estratégias de mercado relacionam-se diretamente às decisões gerenciais que posicionam a empresa na indústria frente aos competidores. Sob o prisma das estratégias relacionadas ao mercado, Porter (1985) contribui com a discussão, ao definir que a empresa terá uma vantagem competitiva relacionada à posição que ocupa na estrutura da indústria e na perspectiva da cadeia de valor. Neste contexto, a aferição de vantagem competitiva dependerá do contexto de inserção da empresa, das suas relações na cadeia de valor (Lippman; Rumelt, 2003; Adner; Zemsky, 2006) e da interação da empresa com a sua indústria.
A interação da empresa com a indústria é o posicionamento estratégico, que está ligado às decisões de diferenciação, seja por preço, qualidade, design, ou ainda pela possibilidade de não haver diferenciação (Porter, 1985; Mintzberg, 1988). Outro fator para o sucesso da empresa é a atratividade da indústria, a qual consiste em um elemento fundamental (Porter, 1991), pois o limite de crescimento da empresa está diretamente relacionado à taxa de crescimento do setor onde atua. Desta forma, setores da economia em expansão oferecem maiores chances de crescimento às empresas que operam neste segmento.
Na construção do conceito de vantagem competitiva, sob o aspecto de percepção do valor, pode-se entender que a vantagem competitiva é o excedente, além do custo que o cliente está disposto a pagar (Brandenburger; Stuart, 1996; Besanko et. al., 2007). Para que ocorra agregação de valor, é necessário um aumento de investimentos em ativos específicos, porém é importante alertar sobre custos de transação, e, neste aspecto, estudos de Dyer (1997), Williamson (1981) e Mcivor (2009) mostram que investimento em ativos específicos aumenta os custos de transação. O valor percebido pelo cliente é construído a partir da utilização da capacidade de inovação das organizações, tendo como base os ativos.
Outra forma de desenvolver uma vantagem competitiva reside na decisão de ser o primeiro a entrar no mercado, o que configura uma escolha estratégica, guiada pela posição competitiva atual, pelas capacidades organizacionais, pela volatilidade da indústria e propensão ao risco (Hung et al., 2012). Em tal ambiente, a essência da estratégia não é a estrutura de produtos de uma empresa e os mercados, mas, a dinâmica de seu comportamento.
4. Considerações Finais
Esta pesquisa aborda os temas relacionados à competividade das empresas (Ansoff, 1965; Porter, 1980; 1985; 1990), geração de vantagem competitiva sustentável (Barney, 1991), considerando os recursos estratégicos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991a; 1991b; Barney; Hesterly, 1996), no desenvolvimento da inovação, para as organizações se defenderem e crescerem em mercados competitivos (Schumpeter, 1934; Dosi, 1988). O objetivo deste ensaio teórico é análise da inovação como fonte geradora de vantagem competitiva sustentável. Este objetivo partiu da investigação da questão norteadora da pesquisa, que busca identificar qual a contribuição da inovação para a geração de vantagem competitiva nas empresas.
As empresas recebem pressões competitivas, relacionadas à adaptação rápida e contínua a um complexo e dinâmico ambiente, altamente interligado de forma global. Prementes desafios incluem ainda manter o ritmo com ciclos mais curtos de vida do produto, incorporando várias tecnologias para a concepção de novos produtos e serviços. Portanto, essas empresas buscam co-criar com clientes e parceiros, para alavancar o crescimento do conhecimento científico e técnico, porém, para existir este compartilhamento, é necessário o estabelecimento de uma relação de confiança mútua (Hansen, 1999; Bouty, 2000; Fjeldstad, e al., 2012). Este capital social, resultado da interação de indivíduos, é o ponto chave, para promover a inovação, o qual surge como o principal fator de sucesso nesse processo de aquisição de recursos (Bouty, 2000). Neste sentido, a tarefa estratégica é reconfigurar papéis e relacionamentos entre os atores (fornecedores, parceiros, clientes), objetivando mobilizar a criação de valor, através de novas combinações de jogadores (Normann; Ramírez, 1993) nos projetos de inovação.
Outro aspecto fundamental na inovação é a participação das pessoas, em especial, da atitude comprometida de difusão e viabilização dos novos projetos (Kandemir; Calantone; Garcia; 2006; Dokko; Gaba, 2012). Entre os membros da equipe de projetos, enfatiza-se que o trabalho do líder não é ser a fonte de ideias, mas, de incentivar o surgimento de ideias. Os líderes devem tocar a imaginação dos funcionários em todos os níveis e fazer perguntas inspiradoras, bem como ajudar as suas organizações a incorporarem diversas perspectivas, que estimulem insights criativos e facilitem a colaboração, por exemplo, com o aproveitamento de novas tecnologias (Subramaniam; Youndt, 2005; Amabile; Khaire, 2008). As características dos membros da equipe podem gerar resultados de inovação diferentes, na medida em que membros criativos reforçam o conflito na realização da tarefa, impedindo a aceitação de padrões, portanto mesmo divergências internas contribuem para resultados positivos. Além disso, promovem inovações radicais, em contraste com os conformistas que, reduzindo o conflito nas tarefas, reforçam os padrões estabelecidos, o que pode gerar uma inovação apenas incremental (Miron-Sspektor; Erez; Naveh, 2011).
A vantagem competitiva pode resultar da inovação, traduzidas em patentes de novos produtos, utilização de novos processos, ações inovadoras de marketing e/ou a implementação de inovações organizacionais, desta forma levando a organização a uma posição vantajosa em relação à concorrência.
A análise dos achados da pesquisa mostraram contribuições para o avanço das pesquisas acadêmicas e implicações gerenciais no que tange ao uso de recursos para inovação, na busca de vantagem competitiva sustentável frente aos concorrentes. Transformar os recursos em rotinas, catalisando-os em competências é papel dos gestores, entretanto é fundamental a identificação dos recursos que levam à inovação, já que esta é capaz de transformar economicamente uma organização.
Uma das contribuições deste estudo para as pesquisas acadêmicas reside na identificação de fatores internos da organização, como a estrutura e cultura organizacional são fundamentais no processo inovativo, considerando que a inovação inicia antes das ideias. Para inovar é necessária uma condição inovadora dentro da organização, que os recursos estratégicos podem gerar, ao permitir a interação entre pessoas e equipes, troca e geração de conhecimento, comunicação e armazenagem das aprendizagens, assim como permite a associação e interação com outras organizações.
Como acréscimo à comunidade acadêmica e empresarial, este estudo reúne uma revisão e interação de conceitos, encontrados na literatura, que podem auxiliar no entendimento das dimensões da inovação e na busca contínua da geração de vantagem competitiva sustentável.
Embora este estudo apresente uma importante revisão da literatura, na base Scopus e outras fontes, ressalta-se que há necessidade de investigar as práticas de inovação e obtenção de vantagem competitiva publicadas em outras bases de dados de artigos científicos, o que ampliará a pesquisa, possibilitando a discussão de diferentes correntes de pensamento. Como pesquisas futuras sugere-se a investigação e identificação de recursos estratégicos antecessores da inovação, assim como, pesquisas sobre as condições necessárias para o desenvolvimento da inovatividade nas organizações.
Agradecimentos
Agradecemos a Fundação Meridional (IMED) pelo suporte financeiro para a realização desta pesquisa.
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3. Mestre em Engenharia da Produção. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ) – Brasil pedro.sennavieira@gmail.com