Espacios. Vol. 36 (Nº 11) Año 2015. Pág. 14

Construção e validação de uma metodologia de avaliação de desempenho pluridimensional específica para o terceiro setor

Development and validation of a multidimensional methodology for performance measurement for the third sector

Airton Carlos PATZLAFF 1; Gilson Ditzel SANTOS 2; Priscila Maria Gregolin PATZLAFF 3

Recibido: 22/12/14 • Aprobado: 08/03/2015

Contenido

1. Introdução

2. Criação de uma metodologia avaliativa própria para o terceiro setor

3. Tabulação e sistematização dos dados quantitativos e qualitativos

4. Captação da imagem externa da entidade

5. Evidências do mapa estratégico e o enquadramento dos indicadores

6. Aplicabilidade da metodologia sugerida

7. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Em meio às importantes transformações vivenciadas na sociedade contemporânea, identifica-se o surgimento de um novo setor voluntário na economia, o qual vem atuando como eminente protagonista das políticas sociais. Segundo Kramer (2000), a partir da década de 1970, diversos países presenciaram um expressivo aumento no número e nos tipos de entidades sem fins lucrativos, expandindo-se por mais de 60 países.

Tais organizações sem fins lucrativos se fortaleceram, dando origem a uma categoria institucional com especificidades típicas, denominada Terceiro Setor. Na perspectiva de Paes (2010), o Terceiro Setor é identificado como:

O conjunto de organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos dotados de autonomia e administração própria que apresentam como função e objetivo principal atuar voluntariamente junto à sociedade civil, visando ao seu aperfeiçoamento. (PAES, 2010, p. 134)

Nesse sentido, de acordo com Kramer (2000), verifica-se que o Terceiro Setor passou a atuar como principal parceiro do governo na prestação de serviços humanos, na promoção da cultura e das artes, bem como, na assistência à sociedade civil menos abastada.

Trazendo esta reflexão ao contexto nacional, é possível constatar que a gênese do Terceiro Setor brasileiro, em sua essência, não diverge da realidade mundial. De acordo com estudos desenvolvidos por Silva (2010, p. 1301), a origem do Terceiro Setor no Brasil esteve "alicerçada nos princípios da filantropia e da caridade religiosa no século XVI".

Observa-se ainda que foi na década de 90 que a expressão "Terceiro Setor" se consolidou no Brasil, sobretudo a partir de ações mais organizadas praticadas por entidades filantrópicas através de fóruns e reuniões comandadas por líderes comunitários. (KIEL e SILVEIRA, 2007)

Em face disso, nota-se que tanto no Brasil quanto no exterior as organizações do Terceiro Setor tiveram seu surgimento ligado a sistemáticas ações filantrópicas desempenhadas por indivíduos disseminadores de princípios religiosos ou demais valores altruísticos, desapegados de pretensões lucrativas. Porém, as atribuições gerais que prevalecem no perfil do Terceiro Setor em todo o mundo vão além dos eminentes propósitos beneméritos que determinaram (e ainda determinam) o surgimento destas organizações.

Visando compreender com maior profundidade quais as características elementares de uma entidade deste gênero, Heckert e Silva (2008) evidenciam os resultados de uma pesquisa realizada com organizações sem fins lucrativos de 22 países, apresentando cinco aspectos que devem estar presentes em toda e qualquer entidade do Terceiro Setor:

• Organizadas: ainda que não sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de permanência em suas atividades, possuir conselhos e realizar reuniões periódicas; • Privadas; • Não distribuidoras de lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o "lucro" deve ser revertido para a própria organização; • Autogovernáveis: devem existir de forma independente do Estado ou de alguma empresa; • Voluntárias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho quanto no financiamento (doações). (HECKERT e SILVA, 2008, p. 320)

Sem afetar estas características homogêneas, o transcorrer dos séculos trouxe mudanças que desencadearam a profissionalização e a ampliação do espaço de atuação do Terceiro Setor (Associações e Fundações de Direito Privado), conferindo maior abrangência e importância a tais entidades, as quais passaram a desempenhar suas funções de forma mais intensa e responsável.

No final do século XIX as instituições brasileiras de assistência e amparo à população carente sofreram importantes alterações na sistemática gerencial, haja vista que o Estado trouxe a exigência de prestação de contas a essas instituições, mormente em razão dos vultosos repasses financeiros, submetendo-as a controles administrativos e a ações prático-normativas. (ASHOKA e MCKINSEY, 2001)

Seguindo esse raciocínio controlador e profissionalizante, Silva (2010, p. 1301) assevera que "as organizações sem fins lucrativos, ainda que conservem valores como a solidariedade e o altruísmo, também passaram a lidar com lógicas mais instrumentais, aferindo seu desempenho e buscando resultados cada vez mais elevados".

Entretanto, após intensa pesquisa bibliográfica centrada em livros e principais acervos científicos, tais como Scielo e Scopus, constatou-se a inexistência de uma técnica especificamente desenvolvida para controlar e mensurar o desempenho em entidades do Terceiro Setor, sendo esse um instrumental que poderia otimizar a gestão destas entidades.

Teoricamente, o que se observou no arcabouço acadêmico foi a utilização das convencionais ferramentas desenvolvidas para o setor público e privado, as quais revelaram diversas deficiências para esse contexto, carecendo saneamento em vista das particularidades inerentes ao Terceiro Setor. (PEREIRA et al., 2006)

De acordo com Buckmaster (1999) as medidas de desempenho tradicionais são inadequadas para monitorar o cumprimento dos propósitos típicos de uma organização sem fins lucrativos, demandando a criação de métodos superiores capazes de integrar informações quantitativas e qualitativas.

Assim sendo, nota-se que a dinâmica do mundo moderno trouxe novos desafios às organizações de natureza altruística na qual se enquadra o Terceiro Setor, exigindo que as mesmas exercessem suas atribuições com desempenho típico do setor privado, mas com propósitos beneméritos quase exclusivamente presentes no setor público, surgindo – a partir disso – a demanda por instrumentos próprios de controle e gestão.

2. Criação de uma metodologia avaliativa própria para o terceiro setor

De acordo com as linhas anteriores, nota-se que o Terceiro Setor vem trazendo demandas específicas na mensuração de seu desempenho. Corroborando tal raciocínio, Duan (2010) assevera que: performance dos serviços, qualidade dos processos internos, condição financeira, eficiência procedimental e eficácia organizacional, desempenham um papel determinante para a manutenção e o desenvolvimento das organizações sem fins lucrativos, não sendo prudente ignorar qualquer uma dessas dimensões centrais.

No entanto, nota-se que há desafios consideráveis no que tange à avaliação destes fatores singulares, uma vez que o Terceiro Setor concentra suas atividades em promover o bem estar social, ao passo que as organizações empresariais – embora contenham sofisticados instrumentos para avaliar sua performance – se dedicam à distinta meta de maximizar os lucros. (DOLNICAR, IRVINE e LAZAREVSKI, 2008)

Nesse sentido, as pesquisas desenvolvidas por Shiu, Vaughan e Donnelly (1997) foram precursoras em investigar a aplicabilidade das técnicas empresariais junto ao Terceiro Setor, corroborando a tese de que embora os modelos de avaliação criados para organizações lucrativas não sejam integralmente aplicáveis ao setor sem fins lucrativos, ainda assim estes métodos podem ser ajustados e trazer resultados positivos ao Terceiro Setor.

Destarte, têm-se a missão de adequar as metodologias convencionais à realidade avaliativa do Terceiro Setor, de tal sorte que os indicadores reflitam informações tão pertinentes e relevantes quanto às apresentadas ao Segundo Setor na maximização dos lucros. Como exemplo de ferramentas úteis nesse propósito, destacam-se: Balanced Scorecard, Balanço Social-IBASE, Indicadores Ethos, SERVQUAL (Service Quality Framework), GET (Gap Evaluation Tool) e DEA (Data Envelopment Analysis); as quais tiveram a aplicabilidade no Terceiro Setor defendida por Kaplan (2002), Francischini (2005), Vakkuri (2003), Shiu, Vaughan e Donnelly (1997) e Duan (2010).

Além dos métodos e das diretrizes já apontadas, também vale ressaltar as orientações procedimentais trazidas por Cuganesan e Lacey (2011), para os quais a avaliação – sobretudo no setor público – pode ser dividida em duas categorias essenciais: análise de impacto e avaliação de processos. Segundo Araujo e Loureiro (2005), a análise de impacto possui maior poder de mensuração a partir da utilização de métodos qualitativos, ao passo que a avaliação de processos reflete maior poder informativo ao aplicar métodos quantitativos de análise.

De acordo com Sessions (2001, p. 16), "para obter um resultado de melhor qualidade, devem ser usadas metodologias tanto quantitativas quanto qualitativas na prática de avaliação abrangente". Nesse viés, Araujo e Loureiro (2005, p. 1240) asseveram que "análises quantitativas e qualitativas devem ser complementares".

Por conseguinte, sugere-se que a metodologia de avaliação aplicada ao Terceiro Setor contemple – no que seja pertinente – tanto as orientações sugeridas ao Primeiro Setor quanto aquelas indicadas ao Segundo Setor, unindo instrumentos quantitativos e qualitativos que considerem os aspectos ontológicos do Terceiro Setor.

Seguindo o prisma argumentativo de Brandão et al. (2008, p. 877), vislumbra-se como compromisso inescusável a elaboração de uma metodologia deveras adequada, pois em um "contexto de globalização e de busca por maximização de resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito desejadas, mas dificilmente encontradas".

Com efeito, ao mesclar as diferentes diretrizes de consagrados métodos avaliativos (típicos do setor público e privado), com os preceitos básicos de avaliação do Terceiro Setor, presume-se estar subsidiando a criação de um método suficientemente amplo e cientificamente confiável para avaliação em entidades sem fins lucrativos.

Segundo Assumpção e Campos (2011, p. 211), na construção de uma metodologia de avaliação específica para entidades sem fins lucrativos, deve-se considerar "os modelos de avaliação sob a ótica da lógica instrumental e substantiva".

Dentro deste prisma, construiu-se um modelo de avaliação pluridimensional dividido em questões de natureza quantitativa e qualitativa, de modo que as múltiplas questões dirigidas às entidades do Terceiro Setor seguem o raciocínio metodológico delineado nas linhas ulteriores.

2.1 Análise quantitativa

Diante dos argumentos apresentados por Heckert e Silva (2008), os instrumentos de avaliação direcionados ao Terceiro Setor devem considerar os seguintes elementos-chave inerentes a esta categoria institucional: gestão por conselhos, natureza privada, ausência de lucros, independência e voluntariado.

Ademais, as diretrizes delineadas por Gomes e Liddle (2009), os quais se orientam basicamente na metodologia BSC, defendem que as perspectivas básicas de controle no setor sem fins lucrativos devem ser: Aprendizado e Crescimento, Clientes/Sociedade, Financeira e Processos Internos.

Seguindo as diretrizes supracitadas e os pressupostos teóricos inerentes ao Terceiro Setor, elaborou-se um instrumento capaz de avaliar os impactos e os processos institucionais sob múltiplas dimensões. Para tanto, inicialmente elaborou-se um acervo de questões de natureza quantitativa:

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

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Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

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Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

Quanto à presente análise quantitativa, tais indagações deverão ser respondidas a partir da leitura e interpretação crítica dos livros e demonstrativos contábeis, originando um conjunto de indicadores a serem melhor apreciados nas etapas subsequentes desta metodologia.

2.2 Análise qualitativa

Enquanto o resultado das indagações quantitativas segue fórmulas previamente estabelecidas, as análises qualitativas emanam de questões binárias, onde as alternativas possíveis se caracterizam por "sim" ou "não", a exemplo da metodologia desenvolvida pelo Instituto Ethos (2012).

Tais questões qualitativas deverão ser respondidas pelos diretores dos Conselhos Institucionais, uma vez que abordam aspectos típicos de planejamento e gestão. Nesse prisma, as perguntas a serem respondidas pelos diretores institucionais são as constantes nas tabelas abaixo:

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

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Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

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        Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

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Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

3. Tabulação e sistematização dos dados quantitativos e qualitativos

Após obter resposta às questões supracitadas, sugere-se que os resultados sejam tabulados e sistematizados da seguinte maneira:

Tabela 1 – Sistematização dos Dados Quantitativos e Qualitativos

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

Tal sistematização se faz essencial, uma vez que possibilita uma visão mais objetiva acerca da performance nas quatro perspectivas de análise, além de conferir notas equitativas às quatro dimensões investigadas, atribuindo-se pesos isonômicos a todos os elementos. Com efeito, tais indicadores viabilizam um justo dimensionamento acerca das carências e potencialidades institucionais através de uma análise pluridimensional, além de nortear a interpretação do contexto empírico em que a entidade investigada está situada.

Sem dúvida, o conhecimento do significado, dos limites e potencialidades dos indicadores sociais pode ser de grande utilidade para os diversos agentes e instituições envolvidos na definição das prioridades sociais e na alocação de recursos do orçamento público. Se bem empregados, os indicadores sociais podem enriquecer a interpretação empírica da realidade social e orientar de forma mais competente a análise, formulação e implementação de políticas sociais. (JANNUZZI, 2002)

Através da análise aqui proposta, faz-se possível compreender quais as perspectivas que carecem aprimoramento, além de revelar quais as dimensões que apresentam melhor performance. Porém, as singularidades e fragilidades de cada perspectiva deverão ser apreciadas a partir das respostas específicas atribuídas a cada uma das questões elencadas nos questionários.

A interpretação das especificidades das questões poderá revelar o grau de eficácia pontual dos procedimentos e a observância ou negligência dos elementos-chave do Terceiro Setor levantados por Heckert e Silva (2008): gestão por conselhos, natureza privada, ausência de lucros, independência e voluntariado.

4. Captação da imagem externa da entidade

No que tange à abrangência das fontes informativas propostas nesta metodologia, além da análise quantitativa efetuada sobre os índices (de natureza impessoal) e da análise qualitativa efetuada sobre as respostas dos Conselhos Institucionais, ainda vale lembrar que Brandão et al. (2008) destaca a importância de se obter múltiplas fontes de dados nos processos de avaliação, sendo os usuários dos serviços um fator crucial nesse mister.

Fazendo uma analogia com a avaliação de desempenho no setor público, mostra-se oportuna a concepção das pluralidades perceptivas destacadas por Catelli e Santos (2004, p. 445): "as múltiplas e contínuas interações do governo, entidades governamentais e sociedade, inerentes ao processo dinâmico de gestão pública, refletem diferenças de percepção do valor criado entre os agentes públicos e privados".

Diante desta constatação, os resultados das questões quantitativas e qualitativas concernentes ao Terceiro Setor deverão ser confrontados – outrossim – com as respostas obtidas junto aos cidadãos situados no entorno destas entidades (enquanto usuários e/ou usuários potenciais), sugerindo-se que as seguintes questões sejam respondidas pela população aleatoriamente inquirida:

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

Por conseguinte, as respostas atribuídas às questões inerentes à imagem externa da Entidade servirão de subsídio na interpretação dos resultados emanados preliminarmente do Questionário Quantitativo e do Questionário Qualitativo desenvolvidos nos tópicos precedentes, além de respaldar a aferição acerca da observância dos elementos-chave do Terceiro Setor estipulados por Heckert e Silva (2008).

5. Evidências do mapa estratégico e o enquadramento dos indicadores

Após reunir o arcabouço de dados necessários para uma avaliação baseada em múltiplas fontes, surge a demanda por instrumentos de auxílio na consecução de uma interpretação lógica, clara e efetiva destas informações. Por deveras, ao decidir pela interpretação de indicadores em uma perspectiva pluridimencional, faz-se mister efetuar algumas escolhas elementares no que tange à sistemática/lógica hermenêutica dos dados. (ALVES, DENARDIN e SILVA, 2011)

A fim de respaldar a análise destes dados, a presente pesquisa sugere a utilização de um Mapa Estratégico no afã de nortear a interpretação qualitativa das informações – sobretudo numéricas – evidenciadas a partir dos questionários, subsidiando a mensuração dos impactos gerenciais e da performance dos processos em múltiplas perspectivas. Nesse sentido, Mészáros (2008) argumenta que é necessário romper com a lógica cartesiana se quisermos contemplar a criação de uma alternativa metodológica significativamente diferente das propostas unidimensionais.

Seguindo esse prisma, nota-se a relevância de uma visão epistemológica holística, haja vista as possibilidades avaliativas emanadas de instrumentos pluridimensionais como o Balanço Social e os Indicadores Ethos, integrados a metodologias estratégicas como BSC, SERVQUAL, GET e DEA, os quais (juntos) são capazes de evidenciar – com objetividade – as múltiplas nuances do Terceiro Setor.

Assim, o alinhamento estratégico, por meio da utilização de ferramentas como o BSC e o mapeamento estratégico, pode ser responsável pelo alcance dos objetivos traçados, pela detecção das competências centrais da organização e também pela promoção de sinergia entre parceiros, processos e organização. (MOREIRA e MUNCK, 2010, p. 88)

Nesse sentido, os pressupostos teóricos que norteiam a aplicação dos diferentes instrumentos utilizados na construção da metodologia ora proposta, sugerem a disponibilização de ferramentas estratégicas e sistematizadas capazes de auxiliar nas diferentes etapas avaliativas, bem como, na interpretação objetiva dos resultados finais da coleta de dados. Assim, buscou-se conciliar os constructos metodológicos dos instrumentos aqui explanados com os objetivos elementares vislumbrados para organizações do Terceiro Setor, dando origem ao seguinte mapeamento estratégico:

Tabela 2 – Mapeamento Estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

Nessa instância da pesquisa, entende-se de forma ainda mais nítida que os reflexos da atuação organizacional produzem efeitos em diferentes nuances, repercutindo direta e indiretamente no entorno por meio de variados ângulos passíveis de mensuração, fazendo-se necessário ilustrar as estratégias e os respectivos indicadores de desempenho a fim de melhor compreender as diferentes perspectivas de análise, tal como sugere o Mapa Estratégico acima.

6. Aplicabilidade da metodologia sugerida

Após desenvolver a metodologia supracitada, julgou-se prudente avaliar a aplicabilidade do instrumento sugerido, de modo a afastar eventuais dúvidas quanto a sua eficácia na evidenciação de dados pluridimensionais.

Tal iniciativa também foi utilizada nos estudos científicos desenvolvidos por Fischer (2005) em suas reflexões realizadas no campo do Terceiro Setor, onde a utilização de survey corroborou os pressupostos teóricos discorridos nas etapas precedentes de sua pesquisa.

Para tanto, selecionou-se duas Fundações de Direito Privado situadas na Comarca de Pato Branco (Fundação "A" e Fundação "B"), considerando os demonstrativos contábeis produzidos nos últimos dois anos.

Nesse mister, foram levantados os Dados Quantitativos e Qualitativos das Fundações "A" e "B", bem como, consultados 50 indivíduos situados no entorno de Pato Branco a fim de obter a imagem externa de ambas as Fundações. Por derradeiro, as linhas subsequentes descrevem o resultado final deste trabalho empírico, ilustrando a performance das duas entidades através da Sistematização dos Dados e da evidenciação de seus Mapas Estratégicos.

6.1. FRAGILIDADES ESTRATÉGICAS DA FUNDAÇÃO "A"

Agrupando os dados das ferramentas quantitativas e qualitativas da Fundação "A", obteve-se o seguinte resultado sistematizado:

Tabela 3 – Sistematização dos Dados Quantitativos e Qualitativos da Fundação "A"

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Posteriormente, após efetuar a coleta e a análise dos dados quantitativos e qualitativos, bem como, da imagem externa da Fundação "A", compilou-se as informações, sendo possível traçar o seguinte panorama estratégico desta entidade:

Tabela 4 – Mapa Estratégico da Fundação "A"

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

No que concerne às fragilidades esboçadas, destaca-se que a Fundação "A" traz limitações em 4 das 5 estratégias referentes ao Aprendizado e Crescimento, fato que repercute diretamente no desempenho dos Processos Internos, mormente ao observar que há 3 indicadores evidenciando dificuldades em aumentar a produtividade e a eficiência desta fundação.

Além disso, a Fundação "A" revela dificuldades em agir conforme as normas de direito social e as políticas públicas, sobretudo pelo fato de estar subordinada às ideologias e/ou decisões de outra entidade, fato que influencia fortemente a perspectiva dos Clientes/Sociedade. Outrossim, a inexistência de imóvel e instalações próprias afeta a independência patrimonial da Fundação "A", gerando uma segunda modalidade de dependência, além da subordinação ideológica já explicitada.

No caso concreto, a pesquisa documental revelou se tratar de uma dependência relacionada ao órgão instituidor da Fundação "A". Em contextos como o supracitado, Paes (2010) acredita existir uma anomalia responsável por descaracterizar a personalidade jurídica fundacional, recomendando-se adaptações no sentido de preservar a autonomia ideológica e patrimonial da entidade. Tais intervenções permitirão que a personalidade fundacional não se confunda com a de seus instituidores, axiologicamente concebidos como personalidades públicas ou privadas.

Corroborando os argumentos já explanados, nota-se que o reduzido grau de burocracia procedimental, aliado ao satisfatório desempenho financeiro e ao baixo grau de transparência, aproxima o perfil da Fundação "A" – hodiernamente – ao das entidades tipicamente empresariais.

6.2 FRAGILIDADES ESTRATÉGICAS DA FUNDAÇÃO "B"

Quanto à sistematização dos dados da Fundação "B", constatou-se que a soma dos resultados emanados da ferramenta quantitativa e qualitativa evidenciaram o seguinte quadro:

Tabela 5 – Sistematização dos Dados Quantitativos e Qualitativos da Fundação "B"

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

De forma ilustrativa e sucinta, a soma de pesquisas quantitativas e qualitativas empregadas junto à Fundação "B" permitiu evidenciar o seguinte panorama estratégico:

Tabela 4 – Mapa Estratégico da Fundação "B"

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Diante do mapeamento supracitado, nota-se que a Fundação "B" apresenta fragilidades em suas quatro estratégias voltadas aos Processos Internos, além de revelar uma performance debilitada na maioria dos indicadores pertinentes ao Aprendizado e Crescimento. Acrescenta-se a isso a dificuldade da Fundação "B" honrar seus compromissos financeiros, haja vista que 100% dos indicadores que aferem essa estratégia apontam desempenho negativo. 

Como a satisfação dos beneficiários não se traduz diretamente em aumento da receita, o aumento da qualidade do serviço oferecido àqueles pode até, num primeiro momento, ter um impacto negativo para o caixa da organização, uma vez que pode levar ao aumento nos custos das operações sem uma contrapartida financeira imediata. (HECKERT e SILVA, 2008, p. 323)

Por esse modo, nota-se que as dificuldades financeiras são frequentes no âmbito do Terceiro Setor, de modo que há necessidade da Fundação "B" diversificar suas fontes de receita, e – outrossim – aprimorar a gestão dos seus recursos financeiros em face das deficiências ora constatadas.

Ademais, a análise do Mapeamento Estratégico demonstra que a Fundação "B" possui dificuldades em elevar o grau de satisfação interna, contrapondo com um desempenho otimizado em 27 dos 29 indicadores referentes aos Clientes/Sociedade. Nesse sentido, observa-se que as limitações presentes nas outras três perspectivas do Mapeamento afetaram minimamente o cumprimento dos propósitos estatutários da Fundação "B", não comprometendo os bons resultados gerais na perspectiva dos Clientes/Sociedade.

Sendo assim, o panorama supracitado revela que a Fundação "B" está operacionalmente e financeiramente atrelada às políticas públicas, destacando-se o caráter burocrático de seus procedimentos e o teor não-lucrativo de suas atividades. Com efeito, tais aspectos aproximam o perfil da Fundação "B" ao dos órgãos tipicamente públicos.

Por derradeiro, recomenda-se que a Fundação "B" busque alternativas que reduzam o grau burocrático de suas atividades, distinguindo-se dos demais órgãos públicos, haja vista que – segundo Silva (2010) – o propósito do Terceiro Setor é proporcionar maior eficiência aos serviços sociais, bem como, viabilizar mais dinâmica às atividades de interesse coletivo.

7. Considerações finais

As reflexões contidas na presente pesquisa revelaram que o Terceiro Setor possui características e singularidades que demandam ferramentas específicas de gestão e controle; entretanto, os estudos também indicaram a escassez de instrumentos técnico-científicos aptos a subsidiar o aprimoramento desta categoria institucional.

Nesse sentido, constatou-se que os aspectos ontológicos do Terceiro Setor trazem em seu cerne as especificidades a serem consideradas no trabalho de gerenciamento e controle institucional, carecendo apenas de diretrizes metodológicas capazes de nortear com clareza seus processos de avaliação de desempenho.

Ciente de que as instituições públicas e privadas (Primeiro Setor e Segundo Setor) já possuem sofisticadas técnicas avaliativas, buscou-se respaldo nestes conceituados instrumentos de controle, tais como: Balanced Scorecard, Balanço Social, Indicadores Ethos, SERVQUAL, GET e DEA.

Em face da pertinência das ferramentas supracitadas, fez-se possível mesclar a essência de diferentes técnicas avaliativas, dando origem a uma metodologia de avaliação de desempenho específica para o Terceiro Setor. Com efeito, os termos desta pesquisa revelaram que – ainda que escassos – há elementos teóricos e instrumentais capazes de nortear um controle amplo e objetivo junto a entidades sem fins lucrativos.

A utilização do survey (ao final da pesquisa) se mostrou crucial no processo de validação da ferramenta sugerida, haja vista que aferiu os resultados emanados da coleta e análise dos indicadores construídos nas etapas preliminares deste estudo. Tal aplicação revelou a existência de similaridades e idiossincrasias entre duas Fundações de Direito Privado situadas na Comarca de Pato Branco, as quais evidenciaram performance peculiares nas múltiplas dimensões de análise.

Por esse modo, a etapa empírica permitiu inferir que os 81 indicadores presentes nesta ferramenta podem ser – de fato – obtidos e analisados pelos stakeholders, destacando-se a importância do Mapa Estratégico na interpretação global das potencialidades e fragilidades estratégicas das organizações do Terceiro Setor.

 Destarte, conclui-se que os processos de avaliação de desempenho viabilizam o aprimoramento das entidades apreciadas, e que – doravante – há condições técnicas e operacionais de desempenhar controles efetivos no Terceiro Setor, sugerindo-se que os pressupostos científicos deste estudo façam parte do universo pragmático das organizações sem fins lucrativos interessadas em elevar a eficácia de seus trabalhos.

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1. Autor. Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná, especialista (lato sensu) em Gestão de Recursos Humanos e bacharel em Administração pela UTFPR, Câmpus Pato Branco. Cargo: Auditor do Ministério Público do Estado do Paraná - Brasil. e-mail: airtonpatz@gmail.com.

2. Co-autor. Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – USP (2009) e mestre em Ciências de Administração e Estudos de Políticas Públicas pela Universidade de Tsukuba (2001), Japão. Cargo: Professor da Universidade Tecnológica Federal do Paraná/Departamento de Administração/PPGDR – Programa de Pós Graduação em Desenvolvimento Regional - Brasil. e-mail: ditzel@utfpr.edu.br.
3. Co-autora. Pós-graduada (lato sensu) em Gestão de Recursos Humanos e bacharel em Administração pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Câmpus Pato Branco. Cargo: Servidora Pública Federal da Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Brasil. , e-mail: prikagregolin@hotmail.com.