Espacios. Vol. 36 (Nº 11) Año 2015. Pág. 10
Proposta de uma metodologia inovadora utilizando-se de Mapeamento Cognitivo e Balanced Scorecard: um estudo de caso em uma microempresa
Proposal of an Innovative Methodology using the Cognitive Mapping and the Balanced Scorecard: a case study at a micro-enterprise
Maria Betânia Darcie PESSOA 1
Recibido: 20/02/15 • Aprobado: 24/04/2015
Contenido
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
É fato que o cenário competitivo atual exige das empresas de qualquer porte ou segmento de atuação novas capacidades para que assegurem seu sucesso. Deste modo, mais do que a competência de investir em ativos tangíveis e gerenciá-los, mobilizar e explorar os ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se central. Além disso, neste cenário em que as empresas operam em ambientes turbulentos e instáveis, os planos estratégicos e as próprias estratégias devem ser trabalhados com maior flexibilidade, mesmo sendo na maioria das vezes deliberadamente planejados. Como ponderam Kaplan e Norton (1997, p.17) "[...] para as empresas na era da informação, as estratégias não podem ser tão lineares ou estáveis [...]" .
Em se tratando de metodologias de planejamento estratégico verifica-se em sua evolução o reconhecimento de um novo tipo de estratégia denominada emergente. Essa estratégia, diferentemente da deliberada (que corresponde a uma intenção que foi efetivada) pode se desenvolver sem intenções. Conforme descrevem Mintzberg et al. (2000, p.18), " [e]strategistas eficazes misturam as estratégias emergente e deliberada de maneira que elas reflitam as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados". Isto porque o mundo real exige que se pense à frente e, ao mesmo tempo, que algumas adaptações sejam realizadas no decorrer do percurso.
Voltando-se o olhar especificamente para o planejamento estratégico em pequenas e médias empresas, Leone (1999) afirma que em empresas deste porte as estratégias são intuitivas e pouco formalizadas, sendo estas caracterizadas por uma ausência de atividades de planejamento formal, embora seu dirigente possua uma visão estratégica não declarada acerca de sua empresa – cenário que se repete em se tratando de microempresas.
Tendo este pano de fundo é que se optou pela utilização da técnica de Mapeamento Cognitivo para o desenvolvimento de estratégias e do planejamento estratégico propriamente dito da empresa Alfa, uma microempresa pertencente à Incubadora de Empresas de Mococa – SP. Tal proposição foi feita acreditando-se que o Mapeamento Cognitivo poderia auxiliar os gestores a entrarem em um processo não só de construção e acompanhamento de estratégias e do seu planejamento estratégico pura e simplesmente, mas também de aprendizagem estratégica e sensemaking – elementos essenciais também para a construção de um scorecard adequado à realidade da empresa.
Desta forma, tem-se que o objetivo do trabalho foi verificar na prática uma possível complementaridade entre a técnica de Mapeamento Cognitivo e o método de Balanced Scorecard partindo-se do desenvolvimento e da formalização do planejamento estratégico bem como da definição dos indicadores de desempenho da empresa objeto do estudo.
2. O Mapeamento Cognitivo
A origem da técnica de Mapeamento Cognitivo se deu nos anos 1970, nas Universidades de Bath e Strathclyde, Inglaterra, quando Colin Eden e um grupo de pesquisadores procuravam auxiliar os tomadores de decisão a lidar com problemas de decisão e de desenvolvimento de políticas dentro das organizações (Eden et al., 1979, 1983).
Seu surgimento propriamente dito deu-se a partir da percepção de Eden (1989) de que a utilização de modelos quantitativos – essência da denominada Pesquisa Operacional (PO) Clássica – era de pouca valia para uma grande quantidade de problemas e decisões. Isto porque embora esses modelos auxiliassem os tomadores de decisão no que diz respeito às situações e problemas estruturáveis, ou seja, aqueles que podem ser definidos de uma forma clara e são passíveis de mensuração, eles deixavam de considerar os aspectos subjetivos envolvidos. Além disso, os modelos resultantes eram, na maioria das vezes, ininteligíveis para o tomador de decisão, pois, não havendo a participação do decisor no processo de modelagem, os modelos deixavam de considerar a atuação do indivíduo sobre os problemas, as soluções já experimentadas e o arsenal de conhecimento construído por ele próprio a partir da análise das consequências dessas soluções (Eden, 1988).
A nova perspectiva teórica elaborada por Eden e seus colaboradores indicava que para um modelo ser realmente útil ele deveria ser simples e transparente para o tomador de decisão, possibilitando a estruturação de problemas a partir de sua própria percepção, ou seja, incluindo todo o seu conhecimento tácito. Como explica Nonaka (1997), o conhecimento tácito, também denominado conhecimento implícito, é altamente pessoal e se encontra profundamente enraizado nas ações e no comprometimento dos indivíduos com um contexto específico. Compreende também os modelos mentais, os quais moldam a percepção dos indivíduos sobre o mundo que os cerca.
O método do Mapeamento Cognitivo, tal como se conhece atualmente, é o resultado de esforços realizados no sentido de se concretizar essa ideia. Com esse intuito, foi utilizado como referência o trabalho realizado por Kelly (1955), da psicologia clínica, cuja teoria se baseia na consideração de que as pessoas se esforçam continuamente para dar sentido às situações, buscando antecipar eventos futuros para então decidir como agir ou intervir de forma a obter o que desejam. Para isso, constroem o seu próprio sistema de constructos – um conjunto de conceitos interligados que representa a forma como a pessoa vê o mundo e que é utilizado para explicar situações por ela confrontadas.
Como definem Cropper e Forte (1997) um mapa cognitivo consiste em uma rede de frases curtas (conceitos ou constructos) ligadas por meio de arcos direcionados, na qual cada frase apreende e reflete uma ideia, ao mesmo tempo em que possui uma orientação para a ação, resultando não só na descrição da forma pela qual o indivíduo percebe a situação problemática, como também das ações que ele enxerga como possíveis de reverter ou alterar tal situação.
Olhando-se um mapa cognitivo em um nível micro tem-se a ilustração dos conceitos e dos arcos direcionados que determinam o relacionamento entre eles, os quais ilustram toda a cadeia de argumentos do entrevistado. Já em um nível macro verifica-se a estrutura hierárquica do mapa cognitivo em que se tem na parte superior do mesmo os conceitos ou constructos que representam as metas, os objetivos e os resultados almejados. Logo abaixo às metas podem ser identificadas as direções estratégicas e, por fim, na base do mapa encontram-se os conceitos que representam as opções potenciais dos quais apenas partem arcos direcionados. Na maioria das vezes, tais conceitos correspondem às ações que devem ser desenvolvidas para a solução de algum problema.
A Figura 1 representa um recorte do mapa cognitivo desenvolvido para a empresa objeto do estudo e ilustra a estrutura básica de um mapa. Os conceitos de número 6 ("Aumentar as vendas") e 24 ("Aumentar a força da marca") consistem em duas metas a serem atingidas pela empresa, enquanto os conceitos 1 ("Reestruturar a relação entre o número de serviços prestados e o número de produtos fabricados"), 15 ("Criar uma metodologia seletiva de atendimento via redes sociais"), 7 ("Elaborar estratégias de marketing") e 14 ("Implantação da loja virtual") correspondem às direções estratégicas que irão contribuir para tal realização. Por fim, tem-se, na base do mapa, os conceitos 5 ("Elaborar fluxograma do processo produtivo"), 19 ("Estabelecer prazo para a realização do orçamento") e 21 (" Estabelecer prazo para a entrega do produto") como opções potenciais, ou seja, ações a serem realizadas como suporte à resolução de questões críticas/centrais apontadas no mapa.
FIGURA 1 – Parte do mapa cognitivo desenvolvido para a Empresa Alfa.
Fonte: Elaboração própria.
É importante enfatizar que na medida em que o mapa cognitivo procura representar a complexidade do pensamento e do raciocínio do indivíduo sua estrutura acaba muitas vezes transmitindo para as pessoas externas ao seu desenvolvimento uma ideia de desordem, confusão, o que, no entanto, não condiz com a realidade. Em função disso, para a ilustração das principais características bem como dos temas abordados em um mapa cognitivo são utilizados recortes do mesmo ao invés de sua apresentação por completo.
Um mapa cognitivo pode auxiliar o gestor no tratamento de questões operacionais, pertencentes ao seu dia a dia, as quais vão sendo pontuadas, analisadas e, muitas vezes, solucionadas. Isso porque o mapeamento além de tornar o conhecimento explícito e acessível, também o torna disponível não só para uso, mas também para inspeção, avaliação e melhorias; pode se constituir, inclusive, em um sistema de apoio à decisão (Araújo Filho et al., 1998), seja como um instrumento de memória e registro, ou como um instrumento de acompanhamento de progresso e controle.
Com relação à sua utilização para a criação de estratégias pode-se verificar que a grande riqueza proporcionada pela técnica se encontra no processo de mapeamento em si, conforme destacado por Rieg e Araújo Filho (2002, 2003) e Pessoa (2002). É no processo de mapeamento que as estratégias vão emergindo (Mintzberg, 1987, Mintzberg e tal., 2000) e que todo o contexto e a situação sob análise vão fazendo sentido (Weick, 1995).
De acordo com a classificação de Van der Heijden (1996), pode-se dizer que o Mapeamento Cognitivo se encontra inserido na abordagem Processualista, a qual considera que a exploração do ambiente e a análise racional de dados preconizadas pela teoria Clássica não condizem com a realidade em virtude, principalmente, do ambiente complexo e dinâmico no qual as organizações se encontram imersas. Desta forma, esta abordagem assume que, na prática, as estratégias emergem passo a passo à medida que as pessoas agem em seus ambientes, ou seja, a construção e implementação de estratégias constituem um único processo, tendo-se uma profunda conexão entre pensamento e ação. Van der Heijden (1996), inclusive, ao apresentar essa abordagem faz referência ao ciclo de aprendizagem de Kolb (1971, 1997), segundo o qual a aprendizagem consiste em um ciclo quadrifásico em que o aprendiz passa sucessivamente de ator para observador, de um envolvimento específico para um afastamento mais geral e analítico. Para Van der Heijden, portanto, um processo de construção de estratégias efetivo é aquele em que se entra em um ciclo desse tipo no qual ação, percepção e pensamento encontram-se intimamente ligados de forma que se tenha uma aprendizagem contínua.
3. O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1990, por Robert S. Kaplan e David P. Norton, como resultado de um projeto que abrangia várias empresas e cujo objetivo estava voltado à elaboração de um novo modelo de medidas de desempenho. O estudo desses autores buscava obter um scorecard multidimensional, o qual posteriormente foi denominado Balanced Scorecard para ilustrar a característica de equilíbrio (balanceamento) entre as diferentes perspectivas e seus respectivos indicadores (Costa, 2008).
De uma forma sucinta pode-se dizer que o Balanced Scorecard "[...] complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro" (Kaplan e Norton, 1997, p. 08), na medida em que seus objetivos e suas medidas derivam da visão e estratégia da empresa e se focam no desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e inovação e aprendizado.
Kaplan e Norton (2004) destacam a utilização do Balanced Scorecard como uma ferramenta que atende às necessidades gerenciais, na medida em que aglutina elementos aparentemente desconexos da agenda da empresa, ao mesmo tempo em que auxilia os gerentes no tratamento de importantes indicadores operacionais. No entanto, como ressaltam os autores, o BSC consiste também em uma ferramenta de gestão estratégica, uma vez que possibilita o acompanhamento contínuo com respeito à implementação e cumprimento da estratégia, facilitando, assim, a realização de uma revisão da mesma. Isto, por sua vez, fornece aos gerentes um feedback estratégico, que corresponde a um dos elementos essenciais para o aprendizado estratégico.
Com relação ao processo de se desdobrar a estratégia empresarial pelas perspectivas do Balanced Scorecard, Costa (2008) aponta a necessidade de, primeiramente, ser definida a proposição de valor com a qual a empresa trabalhará, tendo em vista que proposições de valor distintas produzem diferentes desdobramentos nas quatro perspectivas.
Kaplan e Norton (2004) sugerem quatro proposições de valor, a saber: (i) excelência operacional: define um padrão nas atividades da empresa, se encaixando em organizações nas quais o foco se encontra na realização de operações com total eficiência no serviço para satisfazer melhor o cliente; (ii) liderança de produto: empresas cujos produtos/serviços já são reconhecidos no mercado, sendo a prioridade da empresa neste caso a manutenção da liderança; (iii) soluções completas para o cliente: quando se tem um pequeno público-alvo e se pode dar uma atenção customizada a cada cliente; (iv) aprisionamento/escravização do cliente: quando o produto da empresa se torna necessário ao cliente e o custo de trocar pelo concorrente é alto.
No entanto, conforme salienta Costa (2008, p.22), tais "modelos" propostos por Kaplan e Norton para cada uma dessas proposições não devem ser tomados como uma "camisa de força", mas sim devem servir como "[...] um ponto de partida para a empresa pensar sobre o seu próprio negócio [...]".
Além da proposição de valor, outro aspecto a ser trabalhado no momento que antecede a construção do Balanced Scorecard propriamente dita é a identificação pela empresa do seu estágio de desenvolvimento do negócio. Kaplan e Norton indicam a existência de três estágios distintos: (i) Rápido crescimento: quando a empresa está adentrando no mercado;(ii) Sustentação: quando a empresa deixa de ser uma promessa e já se constitui em uma concorrente no mercado; (iii) Colheita: quando a empresa já possui uma posição consolidada no mercado (Costa, 2008). De acordo com os autores, esses estágios não são imutáveis. Mudanças de estágio podem acontecer principalmente em função de alterações em regulamentações, mudanças tecnológicas ou na própria estratégia da empresa.
Analisando-se de uma forma isolada cada uma das quatro perspectivas propostas pelo método Balanced Scorecard tem-se que na primeira delas, a perspectiva do cliente, a pergunta central a ser feita é: "Como os clientes nos veem?". Uma ampla declaração da visão no BSC deve ser traduzida em indicadores específicos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes. O interesse dos clientes pode ser enquadrado em quatro categorias, a saber: (i) Prazo: o lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes; (ii) Qualidade: mede o nível de defeitos dos produtos recebidos, conforme a percepção e mensuração dos clientes. Reflete também a pontualidade na entrega em função do previsto; (iii) Desempenho e serviços: mede de que forma os produtos ou serviços da empresa criam valor para os clientes; e (iv) Custos dos produtos: foco no custo total dos produtos de modo que outros aspectos importantes não sejam deixados de lado (Kaplan e Norton, 2004).
Para a perspectiva interna da empresa o questionamento que se faz é: "Em que devemos ser excelentes?". Sob essa perspectiva, os indicadores voltados para os clientes devem ser convertidos em atividades internas da empresa tendo em vista o atendimento das expectativas dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem, portanto, refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente.
Indicadores voltados para os clientes e para os processos organizacionais internos irão identificar os parâmetros considerados pela empresa como relevantes para se manter competitiva. Entretanto, em função de tal competição surge a necessidade de se realizar melhorias contínuas nos produtos e processos existentes bem como de se introduzir produtos completamente novos por meio da ampliação de seus recursos. Deste modo é que na perspectiva de inovação e aprendizado questiona-se: "Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?"
Completando as quatro perspectivas tem-se, por fim, os indicadores de desempenho financeiro, os quais ilustram o quanto a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Desta forma, o questionamento a ser feito na perspectiva financeira é: "Como parecemos para os acionistas?", considerando-se que as metas financeiras típicas se encontram relacionadas à rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas.
Embora Kaplan e Norton (2004) apresentem uma estrutura para a construção do Balanced Scorecard, os próprios autores ressaltam que dadas as idiossincrasias das organizações, cada uma deverá adotar sua própria trajetória nesse processo.
4. Metodologia
O estudo conduzido e descrito no presente artigo pode ser caracterizado como uma pesquisa qualitativa, pois envolveu uma descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos, estando a pesquisadora, ao longo desse processo, em contato direto e prolongado com o ambiente no qual o fenômeno se encontra inserido (Martins e Theóphilo, 2009). Como estratégias de pesquisa foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica, inerente a qualquer pesquisa científica, busca explicar e discutir o tema escopo do estudo e seu problema de pesquisa em termos conceituais-teóricos e epistemológico-metodológicos com base em referenciais e literatura significativos.
O estudo de caso tem como objetivo o estudo e a análise de uma unidade social profunda e intensamente. De acordo com Martins e Theóphilo (2009), o estudo de caso compreende uma investigação empírica de fenômenos dentro do seu contexto real em que o pesquisador procura apreender a totalidade de uma situação para então descrever, compreender e interpretar toda a complexidade de um caso concreto.
Para o processo de coleta de dados adotou-se o procedimento de realização de entrevistas semiestruturadas. A entrevista consiste em "[...] uma técnica de pesquisa para coleta de informações, dados e evidências cujo objetivo é entender e compreender o significado que entrevistados atribuem a questões e situações [...]" (Martins e Theóphilo, 2009, p. 88). A entrevista semiestruturada, por sua vez, é um tipo de entrevista em que um roteiro é usado para auxiliar em sua condução, o qual é composto por orientações para uma conversação objetiva, devendo se encontrar ancorado no referencial teórico abordado e, ao mesmo tempo, estar de acordo com os propósitos do estudo.
5. Resultados e Discussão
A empresa Alfa, objeto do estudo que aqui se apresenta, consiste em uma microempresa especializada na fabricação de instrumentos musicais de corda, prestando serviços também de regulagem, reparo, reforma e restauração de instrumentos musicais de cordas (acústicos e elétricos). No momento da realização da pesquisa a empresa Alfa encontrava-se localizada na Incubadora de Empresas de Mococa – SP e era gerenciada pelos seus proprietários e idealizadores (um casal de empreendedores).
A Incubadora de Empresas de Mococa – São Paulo, Brasil – é uma Incubadora de Empresas Mista que apoia empresas do setor tradicional e tecnológico. De acordo com o seu gestor, ela tem como objetivo oferecer a melhor capacitação empresarial e tecnológica às empresas nascentes, possibilitando às Micros e Pequenas Empresas (MPE) uma inserção no mercado de forma mais competitiva e justa, aumentando, assim, suas chances de sucesso. Em um sentido mais amplo, a Incubadora atua também como auxiliar no desenvolvimento local e regional.
A pesquisa desenvolvida com a empresa Alfa ocorreu no período de um ano, o qual compreendeu o desenvolvimento do seu planejamento estratégico com o uso da técnica de Mapeamento Cognitivo e de seus indicadores a partir do Balanced Scorecard, tendo em vista verificar, na prática, a possibilidade de complementaridade entre ambas as técnicas.
O primeiro encontro para o desenvolvimento do mapa cognitivo pela pesquisadora compreendeu uma apresentação da técnica de Mapeamento Cognitivo, seus pressupostos, sua estrutura básica e os papéis a serem desempenhados pelos "clientes" (casal gestor) e pela facilitadora (pesquisadora). Ressaltou-se a importância do mapa demonstrar o pensamento dos gestores, bem como a questão do sentimento de propriedade entre os mesmos e o mapa, uma vez que este estaria representando suas visões a respeito de questões e ações estratégicas para a empresa.
Na sequência, foram retomados com os gestores dois conceitos centrais: a visão e a missão da empresa, os quais embasam e direcionam não só o estabelecimento das metas, mas também a construção do mapa como um todo. Vale citar que estes conceitos já haviam sido elaborados pelos gestores anteriormente (no desenvolvimento de seu plano de negócios). Neste momento, no entanto, o que se pretendia era buscar uma nova compreensão dos mesmos, deixando claro o significado e o sentido de cada um para os gestores e, consequentemente, para a empresa. Desta forma, ficou estabelecido como visão da empresa Alfa: "Ser uma empresa referência nacional e internacional pela excelência na fabricação de contrabaixos elétricos". A missão, considerada a identidade da empresa, foi redefinida como: "Criar instrumentos com sonoridade, design e ergonomia inovadores que satisfaçam e superem as necessidades e os anseios de cada músico".
Embora ainda pequeno (com apenas dez conceitos) o mapa inicial obtido (Figura 2) já dava indícios de quais questões eram tidas como relevantes para os gestores, como por exemplo: "Reestruturar a relação entre o número de serviços prestados e o número de produtos fabricados" (conceito 1) e "Aumentar as vendas" (conceito 6). Também neste mapa identificou-se a necessidade de uma organização do sistema de produção (conceito 4) como algo estratégico para a empresa, sendo citado como essencial para tal realização a elaboração do fluxograma do processo produtivo.
Para o desenvolvimento deste mapa utilizou-se uma das formas propostas por Eden (1989) para a construção de mapas cognitivos a qual sugere o início do processo pelo estabelecimento das metas, que deve ser seguido pela definição dos objetivos estratégicos e das opções potenciais, ou seja, as ações necessárias para se atingir tais objetivos.
FIGURA 2 – Mapa Cognitivo inicial / Sistema inicial de metas e objetivos estratégicos.
Fonte: Elaboração própria.
Como resultado da realização de um total de cinco encontros para uma elaboração cada vez mais apurada dos conceitos, obteve-se um mapa cognitivo considerado pelos próprios gestores como completo, na medida em que contemplava todas as questões por eles consideradas estratégicas e centrais para o negócio. Neste ponto vale destacar uma característica da técnica que é o fato do proprietário do mapa definir quando o processo de mapeamento deve se encerrar, seja por se sentir satisfeito com o resultado ou, em alguns casos, por ter no próprio processo vislumbrado soluções para algum problema enfrentado (Pessoa, 2002).
De uma forma resumida pode-se dizer que o processo de mapeamento cognitivo possibilitou aos gestores, em primeiro lugar, uma retomada de conceitos essenciais ao planejamento estratégico (visão e missão) a partir de um novo olhar dos mesmos para o que a empresa havia se transformado desde a definição destes conceitos em seu plano de negócios. Também se mostrou como uma oportunidade de explicitação das estratégias e objetivos almejados pelos gestores e de meios para atingi-los, os quais até então só se encontravam em seus pensamentos. Ou seja, a elaboração do mapa cognitivo propiciou a transformação de seus conhecimentos tácitos em explícitos, etapa denominada por Nonaka (1997) de "articulação", a qual, juntamente com a "interiorização" (uso do conhecimento explícito para ampliar a base de conhecimento tácito) é apontada por este mesmo autor como um importante passo para a gestão de uma empresa criadora de conhecimento.
Outro aspecto notado foi que os encontros para a construção do mapa consistiram em momentos de reflexão dos gestores com relação ao seu negócio, os quais eram alternados com a sua vivência na prática. De acordo com os gestores, tais momentos assumiram grande importância em sua rotina, a qual se caracterizava pela realização de uma elevada quantidade e variedade de atividades, dado que por se tratar de uma microempresa ainda em período de incubação a maioria das atividades – tanto administrativas quanto da produção propriamente ditas – eram desenvolvidas apenas por eles próprios.
Do mesmo modo como verificado em Pessoa (2002), tais momentos levaram-nos a uma alternância entre ação e reflexão, etapas que compõem o ciclo de aprendizagem de Kolb (1971, 1997). Pode-se dizer, portanto, que durante a construção do mapa e o desenvolvimento de suas estratégias, bem como sua posterior utilização, os gestores passaram por um processo de aprendizagem individual e organizacional, corroborando a afirmação de Van der Heijden (1996) de que um processo efetivo de construção de estratégias é aquele em que os estrategistas entram em um ciclo de aprendizagem contínuo.
No sexto encontro deu-se início ao trabalho com os aspectos operacionais da empresa, a saber, a definição de seus indicadores e a construção de um plano de ações para acompanhamento diário pelos gestores. Vale ressaltar que até o momento a empresa não possuía seus indicadores definidos formalmente.
Realizou-se com os gestores, inicialmente, uma autoanálise, conforme sugerido por Kaplan e Norton (1997), com o objetivo de se definir e pensar a empresa a respeito de sua "proposição de valor" e "estágio de desenvolvimento do seu negócio". A partir desta análise verificou-se que com relação à "proposição de valor", a qual propõe à empresa a criação de um atributo a ser entregue ao cliente visando sua satisfação, a empresa Alfa no início do processo de planejamento desenvolvido podia ser descrita pelo modelo Soluções completas para os clientes – quando o público-alvo é pequeno e uma atenção mais customizada pode ser dada a cada cliente. Já com respeito ao estágio de desenvolvimento do negócio no mercado concluiu-se que a empresa se encontrava no estágio de Rápido crescimento, uma vez que estava entrando efetivamente no mercado.
O desenvolvimento desta autoanálise propiciou aos gestores uma reflexão sobre "quem eles são" e "para onde estão caminhando", bem como sobre questões voltadas ao relacionamento e fidelização de clientes. Assim, dois novos conceitos foram acrescentados ao mapa cognitivo: o conceito 46 (C46), "Estabelecer uma política de fidelização e relacionamento pós venda com os clientes", diretamente ligado aos conceitos "Utilização de estratégia competitiva de diferenciação" (C10) e "Criar um padrão de organização, acompanhamento e controle" (C18); e o conceito 47 (C47): "Criação de edições limitadas", também ligado ao conceito 10 e ao conceito 7 "Elaborar estratégias de marketing".
Para o desenvolvimento e a definição dos indicadores foi apresentado primeiramente aos gestores da empresa Alfa o método de Balanced Scorecard, sua estrutura básica e conceitos associados. Conforme já mencionado, o método em questão aborda o desenvolvimento e utilização de indicadores por parte da empresa sob quatro perspectivas: clientes, processos internos, inovação e aprendizado e financeira, enfatizando a necessidade de integração entre elas (Kaplan e Norton, 1997).
Conforme preconiza a teoria (Kaplan e Norton, 2004), a elaboração dos indicadores a partir do BSC deve ter como pano de fundo a missão e visão da empresa e se basear, efetivamente, nas metas e objetivos estratégicos da mesma, para o que o mapa cognitivo foi utilizado. Assim, pode-se dizer que o desenvolvimento do mapa para a empresa Alfa serviu não só como ponto de partida, mas também como uma referência constante neste processo. Como ponto de partida na medida em que o mapa cognitivo propiciou uma visão integrada e ampla de todos os aspectos concernentes à empresa através de sua estrutura não linear e das relações que são estabelecidas entre os conceitos. Visão esta defendida pelo método de Balanced Scorecard como sendo vital para uma melhor compreensão da realidade empresarial e, consequentemente, para o desenvolvimento de indicadores equilibrados que considerem as medidas de resultado (oriundas de esforços do passado) e também aquelas que irão determinar o desempenho futuro da empresa. Como referência constante uma vez que o processo pelo qual o indivíduo passa ao construir um mapa cognitivo lhe proporciona uma intensa reflexão que, por sua vez, auxilia na retenção e internalização dos conceitos e questões trabalhados, conforme destacado por Rieg (1999) e Pessoa (2002).
Os indicadores desenvolvidos a partir das quatro perspectivas do BSC encontram-se listados no Quadro 1. Entre parênteses está (ão) o(s) conceito(s) do(s) qual (is) o indicador se originou.
QUADRO 1- Indicadores da Empresa Alfa desenvolvidos a partir do Balanced Scorecard.
Fonte: Elaboração própria.
Como pode ser observado no Quadro 1, na perspectiva Clientes quatro dos cinco indicadores dizem respeito ao conceito 1 "Reestruturar a relação entre o número de serviços prestados e o número de produtos fabricados", apontada pelos gestores como a principal meta a ser atingida para que a empresa pudesse crescer e se desenvolver de acordo com sua missão e visão. A meta referente ao conceito 10 ("Utilização de estratégia competitiva de diferenciação") também está presente nessa perspectiva, mostrando o desejo dos gestores mensurarem aspectos que indiquem se os mesmos estão conseguindo aplicar na prática o que foi proposto pela estratégia por eles definida.
Nas perspectivas Processos Internos e Financeira nota-se também a prevalência de indicadores voltados ao conceito 1. Vale ressaltar, no entanto, que no caso em questão os gestores compreenderam essa perspectiva como um acompanhamento dos processos internos da empresa, ou, mais especificamente, uma mensuração de sua produção e prestação de serviços, diferentemente do que defende a teoria - que na perspectiva de Processos Internos os indicadores voltados para os clientes sejam convertidos em atividades internas da empresa de modo a atender as expectativas dos mesmos. No scorecard da empresa Alfa as questões diretamente relacionadas aos clientes e sua satisfação, inclusive em termos de atividades operacionais ligadas a isso, foram todas tratadas na própria perspectiva Clientes.
Dando continuidade ao processo de estabelecimento dos indicadores é necessário apontar que no momento de definição dos indicadores das três primeiras perspectivas (Clientes, Processos Internos e Financeira) o mapa cognitivo não foi utilizado diretamente, o que confirma a capacidade de retenção da técnica. Somente para o desenvolvimento da perspectiva Inovação e Aprendizado é que foi feito uso direto do mapa, realizando-se uma retomada do que havia sido trabalhado com ele até o momento. Essa retomada resultou no desenvolvimento de todos os indicadores referentes a tal perspectiva. Como se pode notar, todos eles se encontram relacionados aos conceitos C6 ("Aumentar as vendas") e C24 ("Aumentar a força da marca"), duas outras importantes metas presentes no mapa.
Após a definição dos indicadores, um passo bastante significativo para a empresa que até então não os possuía formalizados, foi expresso pelos gestores o desejo de desenvolver um plano de ações para acompanhamento diário. Diferentemente do caso descrito no trabalho de Rieg (1999), em que a construção de mapas cognitivos teve como base um plano de ações (desenvolvido a partir da metodologia Planejamento Estratégico Situacional - PES), no caso descrito neste artigo partiu-se do mapa cognitivo e das questões nele abordadas para então se definir um plano de ações em que ficassem estabelecidos além das ações também os responsáveis e prazos para a realização das mesmas.
Sendo assim, adotou-se como ferramenta complementar a técnica denominada 5W1H. De uma forma sucinta pode-se dizer que esta técnica contempla a construção de um plano a partir da utilização de seis perguntas básicas: What (O quê?) – o que será feito? (projeto/fases/etapas/atividades); Who (Quem?) – quem fará? (papéis/responsabilidades/áreas); Where (Onde?) – (logicamente/fisicamente); When (Quando?) – quando será feito? (tempos e prazos / início e fim); Why (Por quê?) – Por que será feito? (justificativas/necessidades); How (Como?) – Como será feito? (meios/procedimentos/técnicas utilizadas) (Werkema, 1995).
Ao se elaborar o plano de ações foi possível observar que também na aplicação do 5W1H os gestores se utilizaram de conceitos presentes no mapa cognitivo, reiterando a característica de retenção da técnica. Isso aconteceu principalmente no desenvolvimento do "What" em que as ações presentes corresponderam às opções potenciais do mapa identificadas pelos gestores como centrais e do "Why, no qual se encontram afirmações que expressam e confirmam as metas estabelecidas no mapa cognitivo pelos conceitos 6 e 24 - "Aumentar as vendas" e "Aumentar a força da marca".
Nota-se, portanto, a utilização não somente do mapa cognitivo, mas também dos frutos do próprio processo dinâmico de mapeamento, no tratamento e acompanhamento de questões relacionadas também às atividades operacionais da empresa e a real possibilidade de complementaridade entre o Mapeamento Cognitivo e o Balanced Scorecard.
6. Considerações finais
O principal resultado obtido a partir da pesquisa realizada na empresa Alfa foi a proposta de um método para a utilização do Mapeamento Cognitivo em conjunto com o Balanced Scorecard. Nele primeiramente são desenvolvidas as questões estratégicas no mapa cognitivo (objetivos, metas, estratégias e ações), as quais são seguidas pela realização de uma autoanalise do negócio pelos gestores, em que se estabelece a "proposição de valor" e o "estágio de desenvolvimento do negócio". Na sequência, são definidos os indicadores partindo das quatro perspectivas propostas pelo BSC e, ao mesmo tempo, tendo como base os objetivos, as metas e as estratégias desenvolvidas para a empresa e presentes no mapa. Por fim, utilizando-se da técnica 5W1H e tendo novamente como referência o mapa cognitivo é estabelecido um plano de ação para acompanhamento diário pelos gestores.
Este método pode ser replicado em outras empresas e/ou organizações, de qualquer porte ou setor, devendo-se considerar apenas que tanto o processo de planejamento quanto a forma de apresentação dos seus resultados devem ser não só inteligíveis como também adequados à realidade da empresa/organização.
Destaque deve ser dado para o fato de que na empresa Alfa o envolvimento e comprometimento dos gestores foram essenciais para o enriquecimento do processo em si e dos resultados dele oriundos, embora os mesmos, a priori, desconhecessem as técnicas utilizadas. A esse respeito, a literatura tem mostrado que muitas vezes empresas de pequeno porte deixam de utilizar ou pouco utilizam o planejamento estratégico como ferramenta de gestão em função de fatores como a complexidade e o tempo despendido com o processo de planejamento, a existência de poucos recursos para se contratar profissionais e/ou consultorias que supram a falta de conhecimento administrativo e, adicionalmente, a estrutura extremamente simples de tais organizações o que, por sua vez, leva a um excesso de tarefas operacionais a serem cumpridas pelos próprios gestores (Terence e Escrivão Filho, 2007).
Embora o Mapeamento Cognitivo não possua uma estrutura linear e sequencial como os métodos "clássicos" de planejamento estratégico, o mesmo possibilita aos envolvidos o desenvolvimento de um planejamento por completo, ou seja, que contempla todas as etapas básicas propostas pelas mais diversas metodologias, conforme ilustrado no caso da empresa Alfa. A diferença se assenta somente no que se refere à contextualização das questões abordadas que é proporcionada pelo mapeamento, a qual permite a interligação de questões e a expressão da forma como os indivíduos envolvidos as enxergam. Desta forma, foi possível confirmar a potencialidade do Mapeamento Cognitivo no suporte à elaboração de estratégias e planejamento estratégico e também ao tratamento de questões operacionais de uma empresa.
Com relação ao uso complementar das técnicas abordadas, verificou-se que embora o estabelecimento de indicadores partindo das perspectivas do Balanced Scorecard etendo como base o mapa cognitivo possa ser mais demorado, este processo se mostrou bastante rico no sentido de que possibilitou aos gestores um esclarecimento e aprofundamento de questões estratégicas para a empresa, bem como sobre o próprio funcionamento da mesma e os papéis a serem desempenhados pelos seus gestores. Pode-se dizer, portanto, que a utilização em conjunto das técnicas proporcionou a criação de um scorecard mais funcional e adequado à realidade da empresa, indo além da simples definição de indicadores de desempenho, podendo ser tomada como o início de um processo de aprendizagem e sensemaking.
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1 Mestre e Graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Docente do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (CEETEPS) na Faculdade de Tecnologia de Mococa – SP – Brasil. Email: betaniapessoa@terra.com.br