Espacios. Vol. 36 (Nº 10) Año 2015. Pág. 9

Ferramentas de gestão de design na governança de arranjos produtivos locais

Design management tools in clusters governance

Adriano WAGNER 1; Carina Scandolara da SILVA 2; Clarissa Stefani TEIXEIRA 3; Eugenio Andrés Días MERINO 4; Luiz Fernando Gonçalves de FIGUEIREDO 5

Recibido: 24/01/15 • Aprobado: 12/02/2015

Contenido

1. Introdução

2. Arranjos produtivos locais – APL’s

3. Gestão de design

4. Metodologia

5. Gestão de design em apl’s

6. Considerações finais

Referências

1. Introdução

No gerenciamento das organizações, o pensamento e a percepção sistêmica vem ampliando e consolidando seu espaço e importância. A atuação em aglomerados empresariais é uma estratégia eficiente que requer essa percepção. Nos trabalhos sobre o tema tem se destacado os interesses pelo estudo da capacidade competitiva dos aglomerados e a competição e cooperação que ocorre entre as empresas componentes (MACENA, FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013). Empresas de menor porte geralmente possuem limitada estrutura, conhecimento e tecnologia para competir isoladamente. Na medida em que se propõem e constroem condições para atuarem em pares, possibilitam o desenvolvimento da sinergia de esforços, a construção conjunta e compartilhamento de conhecimentos e competências que podem reforçar sua posição competitiva. Ou seja, trabalham no espírito de cooperação para competitividade.

Para Lübeck, Wittmann e Silva (2012, p. 124), em estruturas interempresariais o grau de inter-relacionamento excede as transações econômicas. O capital social (normas e redes que permitem a ação coletiva) possibilita "credibilidade ao aprofundamento das relações para o compartilhamento de ativos, seja em mercadorias ou ativos virtuais, tais como: conhecimento, inovação e marca". Estes são fatores fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo, e a forma eficaz de ligação que deve existir entre os componentes destas estruturas é o que fornece sustentabilidade para "transformar um conjunto de unidades empresariais em um todo organizado e coordenado visando o desenvolvimento coletivo local e regional".

No Brasil, popularizou-se o termo Arranjo Produtivo Local (APL), no esforço de traduzir o termo cluster definido por Porter na década de 1990. Porter  (2009, p. 211) conceitua os APL's como "concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas, de fornecedores especializados, de prestadores de serviços, de empresas em setores correlatos e de outras instituições específicas" que dão suporte, que competem, mas que cooperam entre si. Casarotto Filho e Pires (2001) destacam que as bases para a formação deste tipo de rede é juntar esforços de diversas empresas onde se necessita de uma escala maior e maior capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. É como se uma grande companhia fosse desmembrada em pequenas unidades de negócio com visões diferenciadas, flexíveis e produtivas, porém interligadas e focadas numa mesma direção.  São, portanto, aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais centradas em atividades produtivas e de serviço, além de instituições públicas e de ensino, pesquisa, política, promoção e financiamento que dão suporte na estruturação e funcionamento (MACENA, FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013).

Neumeier (2010, p. 21) destaca que atualmente as empresas necessitam ser tão rápidas e flexíveis quanto inovadoras. Para o autor, "uma mentalidade focada no design confere a habilidade de mobilizar o mais amplo leque de soluções para os problemas capciosos com que se deparam sua empresa, seu setor ou seu mundo".  Nesta direção, entende-se que o design pode contribuir para trazer diferencial tanto estratégico, como em processos de produtos e serviços para as empresas e entidades supraempresariais. Bahiana (1998) aponta que os investimentos voltados para a área passaram de uma questão estética a uma questão estratégica nas organizações. Compreender o design além da estética e funcionalidade dos produtos significa colocar os pressupostos, as ferramentas e as técnicas do design para o desenvolvimento e implantação das estratégias competitivas das firmas, de modo a possibilitar sua sustentabilidade. Assim, a Gestão de Design se constitui como uma das referências utilizadas pelas empresas e que contribui com a geração de diferenciais competitivos" (WAGNER, POSSAMAI e MERINO, 2013, p. 99).

A luz destas considerações, este artigo foi construído com base na seguinte problemática: quais ferramentas da Gestão de Design podem contribuir na governança Arranjos Produtivos Locais (APL's)? O objetivo deste estudo foi elencar ferramentas da Gestão de Design que podem ser utilizadas na governança de APL's e contribuir no desenvolvimento de sua competitividade.

• 2. Arranjos produtivos locais – APL's

Vilpoux e Oliveira (2010, p. 87) destacam que os APL's "são estratégicos para a redução das desigualdades sociais e para a inserção dos territórios na economia global". Diferentes abordagens teóricas tratam do tema e essa dispersão conduz a variadas exposições sobre terminologias relativas à categorização dos aglomerados empresariais e redes de negócio. Para melhor contextualizar a estrutura das diferentes nomenclaturas o estudo de Lübeck, Wittmann e Silva (2012) sistematiza as abordagens, conforme pode ser visualizado no Quadro 1.

Quadro 1 – Diferentes tipologias de aglomerações de empresas

Fonte: Adaptado de Lübeck, Wittmann e Silva (2012).

Nas quatro tipologias apresentadas está presente o viés de consolidação e ampliação das formas de vinculação e integração entre os agentes que podem fazer parte das aglomerações. Nos Distritos Industriais a característica predominante é a cooperação para atendimento de demanda e capacidade produtiva. É um "conjunto de empresas localizadas em uma área geográfica relativamente pequena que atuam em um mesmo mercado e que compartilham valores e conhecimentos que conformam um ambiente cultural próprio (TATSCH, 2009, p. 463).

Nos clusters ocorrem maior interconectividade entre as firmas, marcada pela concentração geográfica. Nos APL's, além da concentração geográfica, são intensificados vínculos e articulações operacionais e comerciais. E nos SLPI's, estes vínculos e articulações formam a base que determina a maior capacidade de integração e inovação. Nos clusters há maior intensidade de vínculos entre as empresas e maior participação das empresas privadas, com menor envolvimento do governo, enquanto no APL há maior atuação do Poder Público e de agências de fomento (MACENA, FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013). Na sequência são expostos pressupostos e características sobre APL's.

As aglomerações de empresas para receberem a denominação de APL's ou SLPI's precisam ir além da simples territorialização. Os pressupostos básicos referem-se a variados estágios e esforços compartilhados, estrutura de coordenação e gestão, cooperação interempresarial, capital social, caracterização competitiva, instituições de fomento, financiamento, pesquisa, serviços e políticas públicas adequadas ao desenvolvimento local e regional, além da existência da atividade econômica que dê a base (LÜBECK, WITTMANN e SILVA, 2012).

Casarotto Filho e Pires (2001, p. 69) salientam que um cluster não necessariamente abrange toda uma cadeia produtiva, mas "desenvolve-se sobre a vocação regional e pode conter empresas produtoras de produtos finais, verticalizarem-se a jusante (serviços) ou a montante (fornecedores), além de incluir associações de suporte privadas ou ligadas ao governo. Para Vieira et al. (2013), a gestão local eficiente e a disponibilidade de estruturas de apoio são vitais para coordenar e dirigir as empresas em uma via de competitividade robusta, mas permeada pela cooperação. Para Carvalho (2009, p.220), os APL's "combinam a capacidade de adaptação com a de inovação por meio do uso de uma força de trabalho altamente qualificada e de redes de produção flexíveis. Os ganhos de escala são obtidos a partir de uma teia de relações horizontais (entre as firmas), que busca combinar concorrência com cooperação".

O SEBRAE (2005, p.9) destaca a importância dos APL's, pois nos aglomerados desta natureza, "por meio da articulação de seus atores e da aplicação de instrumentos adequados, possam construir e reforçar processo de aprendizado, cooperação, inovação e competitividade que contribuam para o desenvolvimento econômico e social".

Os diferenciais competitivos dos APL's baseiam-se em aspectos externos decorrentes, tanto da divisão de trabalho entre as firmas, no qual se destacam a especialização no uso dos recursos e insumos produtivos e a economia de escala, quanto da qualidade da força de trabalho e da contínua e ágil articulação de informações (CARVALHO, 2009). A dinâmica que se estabelece internamente nos APL's potencializa a flexibilidade produtiva, fruto da relação de complementaridade que pode ser estabelecida entre os diferentes agentes que compõem o aglomerado. Ocorre, por conseguinte, maior facilidade de ação conjunta, convergindo esforços de um coletivo, cuja força de mobilização e articulação é muito superior a atuação dos entes isoladamente, possibilitando ganhos para a aglomeração como um todo (TATSCH, 2013).

No entanto, um sistema de governança deve estabelecer as condições requeridas para que os pressupostos da cooperação sejam potencializados. Vilpoux e Oliveira (2010) propõem um modelo geral de sistema de governança que enfatiza os aspectos de confiança e a dependência entre os atores para que as transações sejam permeadas pela efetividade necessária a consolidação dos objetivos que movem a formação de APL's. Na Figura 1 apresenta-se a concepção geral do sistema de governança proposto.

Figura 1 – Sistema de governança para APLs

Fonte: Adaptado de Vilpoux e Oliveira (2010, p. 103).

O modelo apresentado possibilita avaliar as situações pelas quais os fluxos intangíveis são a base das transações. As noções de confiança e de cultura comum, fomentadas pelo capital social e facilitadas pela proximidade geográfica das firmas, são relevantes na organização das governanças. A condição prévia para a cooperação entre as empresas de um APL é a existência de dependência entre elas, com a geração de externalidades positivas. Essas externalidades podem ser de cunho técnico, tecnológico e de demanda, o "que requer maior agrupamento de competências e o aumento do intercâmbio de informações entre os agentes envolvidos", requerendo maior cooperação entre as empresas envolvidas (VILPOUX e OLIVEIRA, 2010, p. 104).

Entretanto, pensar um sistema de governança que articule entidades em torno da cooperação em um patamar supraempresarial, requer tecnologias de gestão que façam com que a lógica do planejar, coordenar e comandar os processos, articulações e atividades que possibilitam a sinergia e a convergência dos objetivos adjacentes confluam. Neste viés, entende-se que o design, suas ferramentas e estratégias, podem exercer papel fundamental na gestão e competitividade dos APL's. O próximo capítulo é dedicado para este tema.

• 3. Gestão de design

O design se tornou uma ferramenta de comunicação e de venda de grande relevância para as empresas garantirem e/ou ampliarem seu volume de negócios. "Da mesma forma, o design é chamado a desempenhar um papel essencial na esfera do desenvolvimento social, ambiental, tecnológico e cultural" (BEST, 2009, p. 16).

O diagrama Árvore do Design (Figura 2) mostra os diversos tipos de áreas do design e as relações entre elas, colocando as raízes do design como profissão são os trabalhos artesanais, sendo suas principais áreas de conhecimento: percepção, imaginação, habilidade, visualização, geometria, conhecimento de materiais, propriedades táteis e senso de detalhe.

Figura 2 – Árvore do design de David Walker

Fonte: Mozota, Klöpsch e Costa (2011, p. 22)

O tronco representa as áreas específicas do conhecimento artesanal, como caligrafia, cerâmica, bordado, joalheria, desenho, modelagem e simulação. Os ramos representam a valorização de diversas disciplinas do design, das diferentes áreas do conhecimento, e formam uma síntese das necessidades de mercado e do conhecimento em design (MOZOTA, 2002).

Extrapolando sua perspectiva pura, emerge a Gestão de Design, que vem acompanhando a evolução da gestão e passou de um modelo mais voltado aos pressupostos de Taylor, para organizações mais inteligentes, flexíveis, que encorajam a tomada de decisões de risco, autonomia e a iniciativa, mais voltada ao usuário, fomentando e auxiliando a mudança da cultura organizacional (MOZOTA, 2002). A Gestão de Design caracteriza-se por um "conjunto de técnicas de gestão empresarial dirigidas a maximizar, ao menor custo possível, a competitividade que a empresa obtém pela incorporação e utilização do design industrial como instrumento de sua estratégia organizacional" (GIMENO, 2000, p. 25). Seu papel é a implantação do design na empresa para ajudar a construir sua estratégia, o que implica na: i) gestão de integração do design na empresa em nível operacional do projeto, organizacional da função ou estratégico da missão; e ii) na gestão do sistema de design da empresa (MOZOTA, 2002, p.86).

Para Best (2009, p. 18) a Gestão de Design se reveste de importância por quatro razões:

1. Cada vez mais o papel de inovação do design se faz evidente para os chefes de empresas, cada vez mais eles vão ter recursos para se diferenciar e adquirir vantagens competitivas.

2. Quanto maior a variedade de produtos oferecidos aos usuários, mais eles ficam preocupados em melhorar sua qualidade de vida e vão, por consequência, fazer crescer a demanda por um design eficaz.

3. A evolução das atitudes frente à gestão do design vai liberar todo o seu potencial.

4. O papel crescente do design como fator de aproximação econômica e cultural das nações vai criar maneiras de contribuir ao bem estar e ao equilíbrio da sociedade.

Segundo Wolf (1998, p. 18), a Gestão de Design possui a função de "planejar e coordenar as estratégias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivar os empregados e controlar os trabalhos, assegurando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos planejados". Para Martins e Merino (2011), consiste na integração de necessidades tecnológicas, sociais e econômicas, biológicas e efeitos psicológicos de materiais, forma, cor, volume e espaço e assegura a percepção do conjunto e do detalhe, do imediato e o final.

O escopo da Gestão de Design é operacionalizado na medida que proporciona ferramentas que integrem as funções operacionais do design desenvolvido em todos os setores da empresa, de modo a atingir os objetivos organizacionais traçados. Para Mozota (2002), comunica os valores e a filosofia da empresa para o ambiente de atuação. Precisa estabelecer uma política que se manifeste por meio de um design corporativo consistente, atingindo, assim, uma unidade em seu discurso, facilidade na identificação de sua mensagem e possibilite índices de memorização que favorecem o comportamento de troca.

Kleinsmann e Valkenburg (2008), a partir da percepção das dificuldades presentes no processo de desenvolvimento de produtos, em função da multidisciplinariedade de áreas envolvidas, realizaram um estudo sobre as barreiras e os facilitadores para a criação compartilhada. O conhecimento das barreiras e a identificação de aspectos facilitadores permite a percepção do comportamento dos envolvidos no projeto colaborativo e permite estabelecer diretrizes diante as diferenças mútuas. Segundo os autores, criar o entendimento compartilhado entre os atores envolvidos nos projetos influencia a qualidade dos resultados. O estudo apontou a necessidade do desenvolvimento de novos paradigmas que façam a convergência de ideias e atitudes da perspectiva das pessoas (atores), dos projetos desenvolvidos e do contexto mais amplo que são as corporações.

Este é um exemplo importante pelo qual os pressupostos da Gestão de Design podem implementar estratégias e ferramentas de design nas organizações. No que tange aos APL's, é um fator que pode definir estratégias e possibilitar o uso de ferramentas para o seu desenvolvimento e competitividade. Mozota (2002) expõe que a competitividade de uma economia se mede a partir da capacidade de inovar e também de fazer pesquisa, e que o design é parte integrante do orçamento de pesquisa das empresas, existindo uma correlação entre o grau de inovação e o grau de investimento em design, o mesmo que entre a gestão de inovação e o de sucesso do design.

Entende-se que a competitividade em APL's está fortemente relacionada à capacidade de inovação e que o design funciona como um facilitador deste processo de inovação, tanto por meio de suas ferramentas e estratégias de ação, bem como por meio de seus produtos, que advém dos resultados alcançados por meio do desenvolvimento de projetos, servindo como ferramentas para a performance da Gestão de Design.

• 4. Metodologia

A descrição da metodologia do trabalho delineia o processo de desenvolvimento da pesquisa proposta. De acordo com Prodanov (2013, p. 43) a pesquisa científica corresponde a realização de um estudo planificado. "Sempre parte de um problema, de uma interrogação, uma situação para a qual o repertório de conhecimento disponível não gera resposta adequada." Entretanto, sua execução carece de qualificação, estruturação e planejamento.

Este trabalho classifica-se, quanto a sua natureza, como pesquisa básica. De acordo com Silva e Menezes (2005, p. 20) este tipo de pesquisa "objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais". Esta especificação coaduna com a proposta do trabalho que objetivou elencar ferramentas da Gestão de Design que possam contribuir na gestão e competitividade de APL's.

Quanto ao seu objetivo, caracteriza-se como pesquisa exploratória, pois possui a finalidade proporcionar um conjunto maior de informações sobre o assunto que será investigado (PRODANOV, 2013) e propõe maior conhecimento sobre o problema com vistas a melhor explicitá-lo ou constituir hipóteses (GIL, 2010).

Quanto aos seus procedimentos técnicos, esta pesquisa classifica-se como bibliográfica. Segundo Prodanov (2013, p. 54), a pesquisa bbibliográfica é:

elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de: livros, revistas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias, dissertações, teses, material cartográfico, internet, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o assunto da pesquisa.

A partir destas bases, a pesquisa foi planejada considerando os seguintes aspectos expostos no Quadro 2.

Quadro 2 – Planejamento da pesquisa

Fonte: Os autores

A pesquisa na base de dados do WOS foi realizada em outubro de 2014, considerando pesquisas indexadas na principal base de dados no período de 2000 até 2014. Os dados retornados estão expostos no Quadro 3.

Quadro 3 – Pesquisa Web Of Science

Fonte: Os autores

O foco das atividades exploratórias da pesquisa se concentrou em investigar os estudos realizados dos 59 artigos que foram retornados nas combinações de pesquisa "design management" com as palavras chave tools (ferramentas) e clusters (termo em inglês para APL's). No entanto, o termo cluster também possui outras utilizações, o que levou a realização de um filtro considerando o agregado "business clusters" e "enterprise clusters", terminologias que combinadas com "design management" não resultaram em retorno. Os estudos provenientes das demais consultas realizadas isoladamente, não foram consideradas no presente estudo.

A partir disso, foram concentrados esforços na leitura do título, palavras-chave e resumo dos trabalhos. Esta leitura possibilitou a classificação dos artigos cujos temas convergissem com a proposta do objetivo deste artigo e que foram objeto de investigação mais detalhada para composição deste trabalho. Também foram utilizados livros que tratam do tema.

• 5. Gestão de design em apl's

O design, quando aplicado em APL's, funciona como facilitador do processo de inovação e "representa um importante coadjuvante no desenvolvimento econômico e sociocultural. Um dos desafios é canalizar forças (reconhecidas e latentes) presentes no território e apoiar um comportamento proativo versus a colaboração e integração de interesses locais, de forma que as inovações se concretizem e tragam benefícios coletivos" (KRUCHEN, 2009, p.51).

Considerando as possibilidades de convergência entre produtores e empresas, a autora destaca os principais processos pelos quais o design pode dar suporte na governança de APL's. São eles:

1. Identificação e exploração sustentável do potencial dos recursos e das competências situadas no território;
2. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados e com alto valor agregado localmente, com base nos recursos, nas competências disponíveis e na riqueza cultural;
3. Processos colaborativos de inovação e aperfeiçoamento do design local, pelos quais se promova o diálogo de tradição e inovação e se fortaleça o sentido de pertença da comunidade;
4. Desenvolvimento de uma cultura de co-produção de valores e de processos produtivos colaborativos;
5. Fortalecimento da imagem do território e de seus produtos e empresas;
6. Projeto de novas interfaces e formas de intermediação entre os produtores e entre produtores e consumidores (redes e cadeias de valor), envolvendo os recursos e potencialidades das empresas e do território;
7. Resgate de valores e da cultura local e desenvolvimento de produtos a partir de matérias-primas alternativas disponíveis no território, além de utilização de subprodutos e resíduos.

Na questão do desenvolvimento territorial, a autora afirma que o design pode ser uma ferramenta a serviço da revitalização de uma região "abalada". Com esta associação da competitividade como consequência da inovação e a relação entre o grau inovação e o de design, entende-se que a Gestão de Design pode representar maior competitividade em APL's e para o desenvolvimento regional (MOZOTA, 2002).

A Gestão de Design aplicada é tangibilizada pelo projeto de produtos e a intangibilidade ocorre pela aplicação aos negócios, cujo resultado são as estratégias e processos de design e de operações empresariais. Seguindo o escopo deste artigo, na sequência são listadas ferramentas de Gestão de Design cuja aplicação na governança de APL's visa a sustentabilidade e a competitividade dos empreendimentos e do aglomerado.

• 5.1. Caixa de ferramentas do Design

A caixa de ferramentas do responsável pelo design apresenta de forma sintética o papel da gestão de design, segundo seus três níveis de decisão: operacional, tático e estratégico. É uma visão da prática da Gestão de Design dividida em algumas áreas como estratégia, planejamento e estrutura. Sua utilização serve, sobretudo, para a criação de laços entre o design, a identidade e a cultura da organização, fundindo o design no processo de formulação estratégica da organização (MOZOTA, 2002 e BEST 2009).

No Quadro 4 estão apresentados os elementos detalhadamente, expressando as atividades em diversas atividades organizacionais.

Quadro 4: Caixa de ferramentas do design

Fonte: Mozota (2002, p. 277) e Best (2009).

Em APL's, a utilização pode contribuir na construção da convergência de esforços entre os atores participantes, de modo a se trabalhar numa cadeia integrada de agregação de valor. O design estratégico possibilita a percepção, mapeamento e gerenciamento sistêmico da rede e das relações complexas que ocorrem no design.

No âmbito operacional e tático, pode atuar na cocriação de produtos, gerando a convergência de esforços entre as diferentes áreas de conhecimento e atores envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos. Além disso, oportuniza a transferência de tecnologia entre os envolvidos, advindas de inovações em processos de produção geradas por projetos integrados de melhoria cujo objetivo é a promoção de maior eficiência operacional.

• 5.2. Modelo CDS (Competitividade – Diferenciação – Sustentabilidade)

O papel da Gestão de Design é "oferecer soluções efetivas de design, de um modo eficiente e a custos adequados, mediante a utilização de uma ampla gama de capacidades" (MERINO, GONTIJO e MERINO, 2012, p. 425). Para tanto, pressupondo a necessidade de coordenação e articulação dos recursos existentes nas empresas, visando o desenvolvimento de vantagem competitiva, os autores propõe a metodologia CDS (Competitividade – Diferenciação - Sustentabilidade) como ferramenta que possibilita a geração de um amplo diagnóstico sob o enfoque de três dimensões estratégicas, culminando com um extrato de indicadores que possibilita a avaliação quantitativa e qualitativa do desempenho de cada item relacionado e correlacionado. Na Figura 3 é apresentada a visão geral da metodologia.

Figura 3 – Visualização do modelo CDS e seus indicadores (caso genérico)

Fonte: Acervo do NGD – Núcleo de Gestão de Design.

As três dimensões caracterizadas no modelo provêm da percepção de que a vantagem competitiva de uma organização é resultado de estratégias, operações e atividades que estão no âmbito destes elementos. E diagnosticar estas etapas é um aspecto fundamental no âmbito da Gestão de Design, pois prioriza a visualização global dos indicadores de desempenho e conduz a definição de ações para a manutenção dos patamares de desempenho ou melhoria de seu status quo.

No que tange as três dimensões abordadas, Manzini (2008) destaca que a competitividade é resultado da produção de um produto/serviço a menores custos para ser competitivo com a concorrência ou, a oferta de produtos/serviços que sejam diferentes, em que o valor identificado e reconhecido pelos compradores e usuários seja considerado melhor do que o da concorrência.

Já no que se refere a diferenciação, Neves e Castro (2003), destacam que é fruto de atributos de produtos percebidos pelos clientes e que diferem de seus concorrentes em aparência visual, qualidade, sabor, durabilidade, estilo, serviços oferecidos, competência, educação, credibilidade, dentre muitas outras. E a sustentabilidade envolve uma abordagem sistêmica que engloba a perspectiva ambiental, social e econômica, pois, em suma, "o desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento social não podem ser dissociados" (MERINO, GONTIJO e MERINO, 2012, p. 425).

Considerando as três dimensões de análise, é necessário identificar e determinar os indicadores representativos e pertinentes a cada uma delas. A importância da incorporação dos indicadores nesse modelo se complementa, no sentido que possibilita um maior auxílio no processo decisório mediante a explicitação de informações (na forma qualitativa/quantitativa). Essas servirão de base para as ações definidas pelos gestores para alcançar as metas propostas. Recomenda-se a utilização do mesmo número de indicadores, para todas as dimensões para que elas sejam estabelecidas com médias formadas pela mesma quantidade de indicadores.

Os indicadores são mensurados por meio de uma escala Likert variando entre 1 e 5, apenas com números inteiros. Segundo a escala, o valor (1) corresponde a um impacto negativo, ou seja, o indicador expõe uma fragilidade, o valor numérico (3) é considerado neutro e o valor numérico (5) indica uma potencialidade. Os números (2 e 4) são intermediários. Para facilitar a visualização quanto ao valor atribuído ao indicador ou dimensão, uma escala de cor gradual é relacionada aos valores, conforme pode ser visualizado na Figura 4.

Figura 4 – Mensuração dos indicadores para o modelo CDS

Fonte: Acervo do NGD – Núcleo de Gestão de Design.

Após a aplicação das métricas, propõe-se que o modelo altere suas cores, incorporando uma cor para cada indicador, segundo a escala cromática, e que cada dimensão assuma uma cor tendo em vista a média entre os indicadores. A combinação dos elementos visuais (dimensões, indicadores e cores), mostra-se importante no modelo CDS, principalmente por possibilitar um processo mais rápido e coeso de tomadas de decisões. Tais elementos quando combinados, possibilitam o entendimento do quadro global e com uma rápida visualização mostra-se possível compreender a situação atual.

No contexto dos APL's, o método pode ser utilizado para o trabalho de planejamento de ações estratégicas e operacionais no âmbito da governança e relacionamentos entre os agentes que compõem o aglomerado. Isso permite a definição de um conjunto de indicadores e o aferimento das condições em que cada um se encontra. A partir dos resultados, proporciona referências para que diretrizes sejam estabelecidas e para que projetos e ações, seja de cunho estratégico, tático ou operacional, sejam desenvolvidos e promovam a competitividade do APL.

• 5.3. DePlan: ferramenta para a Gestão do Design integrada

DePlan é um método para a gestão integrada da fase de detalhamento do projeto de design proposto por Choo et al (2004). Integra duas técnicas, chamadas de Técnica de Planejamento de Design Analítico (AdePT) e planejamento conforme o Last Planner®, cada uma envolvendo um software como ferramenta.

A AdePT implementa a Matriz de Estrutura de Dependência (DSM), um método de analítico para identificar processos interativos e o planejamento estratégico para gerenciá-los. O planejamento de acordo com o Last Planner® segue a filosofia da gestão da produção, que inclui a programação de forma confiável e o controle das atividades do projeto de design.

Combinado com o DePlan, estas técnicas ajudam os planejadores a gerar planos de qualidade, ou seja, planos que expressam o que está pronto para a execução com a sequência das atividades na ordem correta, identificando as necessidades de informações e recursos antes da execução do projeto e permitindo agendar somente atividades que tenham cumprido estes requisitos.

A justificativa dos autores para o desenvolvimento da ferramenta é que a prática corrente no planejamento, gestão e controle de projetos está focada nos resultados de design (por exemplo, 30%, 60%, 90%, ou 95% projetos completos) que estão listados no início de cada fase do processo de concepção. A tendência é, então, planejar as premissas do processo de projeto considerando a data em que estes produtos devem ser entregues para o cliente ou contratante. Geralmente um software padrão é produzido e distribuído para a equipe de projeto de design, que, em seguida, planeja seu trabalho dentro do âmbito deste software.

A abordagem atual assume que informações de projeto são disponibilizadas e comunicadas entre os participantes do projeto, conforme necessário, informalmente ou formalmente através de desenhos e revisões de projeto. O objetivo é fazer com que a informação certa chegue para a pessoa certa no momento certo, mas a experiência mostra que frequentemente este não é o caso. Um ponto chave é que o projeto deve ser planejado, gerenciado e controlado em todo o seu fluxo de informações, ao invés de estabelecer metas de entregas, para que seja encontrada uma solução coordenada e eficaz ao projeto.

O outro ponto chave é que a atividade de design é altamente inter-relacionada, e encontrar uma sequência adequada, que minimize o retrabalho e o desperdício é difícil. Gestores responsáveis pelo projeto muitas vezes são prejudicados pela limitação dos softwares de gerenciamento de projetos atuais, os quais se baseiam no método de ponto crítico e, consequentemente, não podem lidar com tarefas inter-relacionadas (como projetos de design), mas apenas com atividades sequenciais. Choo et al (2004) propuseram como solução o DePlan, um sistema integrado de gestão do processo de design que combina a natureza estratégica do ADePT com a abordagem operacional do Last Planner®, conforme Figura 5.

Figura 5: Caracterização do DePlan
Fonte: (Choo et al., 2004, p. 315).

O DePlan engloba planejamento, programação e controle de projeto de design: i) Planejamento: determinar as atividades necessárias para satisfazer os critérios de concepção, a relação entre as atividades, e um sequenciamento ideal; ii) Programação: avaliação do estado das atividades prontas para serem realizadas, atribuição de recursos, e determinação de prazo de início, tempo de duração e término para cada uma das atividades;  e iii) Controle: avaliação do estado das atividades após a conclusão do trabalho e calcular a utilização de recursos em termos de tempo e custo.

As três primeiras etapas do DePlan envolvem a modelagem do processo de design, a análise da matriz de estrutura de dependência (DSM) e a criação do cronograma do projeto. A primeira etapa na construção de um modelo do processo de design é definir as tarefas de projeto e seus requisitos de informação. A segunda etapa é otimizar a sequência de tarefas definidas na primeira etapa, usando a análise DSM. Ela identifica a iteração entre as tarefas dentro do processo de design e, em seguida, ela reagrupa as tarefas interativas em uma sub matriz e em sequências dessas tarefas, dependendo de suas relações com as tarefas no resto da matriz. A terceira fase é o de desenvolver um cronograma de projeto com base na sequência de atividade da segunda etapa, atribuindo recursos às mesmas. O desenvolvimento do cronograma de projeto que pode revelar condições ou restrições imprevistas que requerem novo cálculo de sequenciamento das atividades. Nestes casos, a aplicação repetida da análise de DSM e o desenvolvimento da programação de design se fazem necessários.

Somando-se a caixa de ferramentas do design e ao modelo CDS, o uso do DePlan pode atuar na estruturação e gerenciamento de projetos, pois combina metodologia de planejamento, programação e controle para Gestão de Design integrado, pois o método pode incorporar rigor e transparência nas atividades de gerenciamento, propondo a oportunidade de alcançar uma maior integração do design na cadeia de agregação de valor que os APL's formam.

Portanto, o que está intrínseco no uso destes métodos e ferramentas é a geração de eficiência nas estratégias e processos que envolvem o complexo contexto de relações comerciais e operacionais que formam um arranjo produtivo. O design pode influenciar a gestão em diferentes níveis e de diversas maneiras. Pode ser ativo ou estratégico, tático ou operacional, e conjuga esforços muito importantes na fixação de objetivos de longo prazo sem negligenciar as decisões quotidianas. É, por conseguinte, "uma função, um recurso e um modo de pensar, uma ferramenta que permite a todos os atores da empresa de desenvolver projetos, sistemas e serviços que sejam adequados com as aspirações dos consumidores" (BEST, 2009, p.16).

Aperfeiçoar a gestão pelo uso de métodos, técnicas e/ou ferramentas possibilita mais acurácia nas decisões e maior foco na busca de geração de valor, por possibilitar um trabalho mais efetivo de colaboração, desenvolvendo melhor capacidade intra e interorganizacional, de modo a aproveitar oportunidades e obter vantagens competitivas. No contexto dos APL's, a compreensão das potencialidades e obstáculos ao seu desenvolvimento, contribuirá para um mais completo entendimento da dinâmica dos diferentes APL's e suas perspectivas de desenvolvimento futuro (REDESIST, 2014).

De maneira geral, pode-se dizer que a aplicação do design no ambiente da gestão é uma plataforma para a inovação e crescimento dos negócios, pois, "ajuda a definir claramente como concentrar esforços da empresa e efetivamente ativar uma nova visão, aplicando a mesma engenhosidade e rigor utilizados para encontrar uma solução inovadora" e para o desenvolvimento de estratégias e ações para a sustentabilidade e bons níveis de performance (FRASER, 2012, p. 13).

• 6. Considerações finais

Os APL's são de importância estratégica para a redução das desigualdades sociais e para a colocação dos territórios na economia global. Esta importância remete à necessidade de aprofundar-se o no conhecimento sobre os pressupostos básicos e a caracterização dos APL's como tipologias de aglomerados empresariais. Na medida em que, regionalmente, as organizações se articulam, afim de explorar as potencialidades do capital social local e as capacidades individuais de cada agente que atua isoladamente, se propondo a construir ganhos em escala pela via da cooperação como base para a competitividade, é provável que todos os envolvidos sejam beneficiados e que, localmente, percebam-se avanços que modifiquem paradigmas de uma sociedade com viés individualista e com pouca propensão à cooperação como estratégia competitiva.

Muitos são os desafios enfrentados por instituições supra-organizacionais para que consigam estruturar-se e exercer influência sobre os demais envolvidos, no sentido de fazer com que os objetivos individuais confluam. Logo, a Gestão de Design pode contribuir para que os esforços necessários para que a cooperação efetivamente ocorra e que as prerrogativas de um APL sejam praticadas e se convertam em resultados positivos para os agentes e as suas respectivas regiões.

Diante disso, este estudo foi desenvolvido com o objetivo de propor ferramentas de Gestão de Design que contribuam no gerenciamento e competitividade de APL's. Foram destacados aspectos teóricos que caracterizam os aglomerados empresarias e as características específicas de Arranjos Produtivos Locais. Apresentou-se referências conceituais sobre a Gestão de Design e, a partir disso, propôs-se métodos e ferramentas de Gestão de Design para a governança de APL's, de modo a oportunizar maior eficiência operacional e estratégica nas relações entre os agentes que componentes.

Por isso, entendeu-se que propor o uso dos princípios e ferramentas da Gestão de Design pode contribuir para maior eficiência do gerenciamento de APL's. A caixa de ferramentas do design, o modelo CDS e o método DePlan, de forma sistêmica, auxiliam a geração e implementação planejada de inovações em produtos e operações, e possibilitam melhoria na eficiência das estratégias e processos que envolvem o complexo contexto de relações comerciais e operacionais que formam os Arranjos Produtivos.

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1. Doutorando em Engenharia de Produção na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
2. Doutoranda em Design e Expressão Gráfica na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
3. Professora do Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
4. Professor dos Programas de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Design e Expressão Gráfica da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.

5. Professor do Programa de Pós-graduação em Design e Expressão Gráfica da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.