Espacios. Vol. 36 (Nº 09) Año 2015. Pág. 12

Análise do processo de consultoria organizacional

Analysis of organizational consulting process

Paula Barragana ALVES 1; Carlos Fernando JUNG 2

Recibido: 09/01/2015 • Aprobado: 16/02/2015

Contenido

1. Introdução

2. Procedimentos metodológicos

3. Resultados

4. Análise dos estudos científicos

5. Considerações finais

Referencias

1. Introdução

As organizações utilizam o processo de consultoria como uma atividade que auxilia os gestores nas tomadas de decisões, esse auxilio acaba se caracterizando como um serviço de aconselhamento de pessoas que atuam nestas funções, esta ajuda muitas vezes pode ser considerada como uma vantagem competitiva para a organização. (Lombardi e Brito, 2010). Corroborando, Zapata, Rivillas e Cardona (2010) referem que esse processo oportuniza a empresa ter uma orientação de um especialista familiarizado com diversas experiências e com uma perspectiva independente.

Quando uma empresa opta pelo processo de consultoria torna-se necessário a interatividade da equipe da organização com os consultores e isto deve ocorrer por meio de um processo colaborativo entre trabalhadores que atuam na área de gestão estratégica da organização. Esta interatividade é indispensável para o sucesso do processo de aprendizagem entre as partes. (Torres, 2007; Freitaq, 2012).

Quando ocorre esta relação de colaboração entre a organização e consultores é possível perceber as mudanças na organização, com isso ocorre o crescimento do espaço da consultoria dentro da organização e isso faz com que abra-se espaço para iniciar o processo de mudança organizacional pelos quais as empresas acabam passando no decorrer do processo de consultoria. (Carvalho, Jamil, Giuli, Souza e Carvalho, 2009,  Donadone, 2010).

As dificuldades que os consultores podem encontrar acabam muitas vezes afetando a relação no processo de consultoria pelo fato que na maioria das vezes a organização sabe que algo está errado, mas não sabe como solucionar o problema. O consultor é contratado para fazer o levantamento das informações sobre a organização e auxiliar durante o processo da solução das informações levantadas. Além de outras dificuldades levantadas, uma vez que reforça a interação do cliente, que transfere para o consultor a responsabilidade pelo diagnóstico e pelo tratamento. (Petry e Nascimento, 2009).

No entanto, durante o processo de consultoria existem fatores que podem causar dificuldades no relacionamento ou na implantação de melhorias da organização. As dificuldades não ocorrem sempre, mas quando ocorrem, acabam causando frustação, e isso acaba implicando em uma dificuldade no relacionamento entre consultor e cliente o que pode dificultar ou até mesmo inviabilizar o processo de consultoria na organização. (Lombardi e Brito, 2010).

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade analisar as contribuições científicas publicadas sobre o processo de consultoria e evidenciar os problemas que consultores encontram nas organizações. O método utilizado consiste em uma revisão sistemática de literatura. O restante deste artigo está organizado conforme segue: a seção 2 apresenta os procedimentos metodológicos, a seção 3 os resultados, a seção 4 a análise dos estudos científicos e a seção 5 traz as conclusões.

2. Procedimentos metodológicos

Este artigo de revisão sistemática reúne contribuições sobre o processo de consultoria que auxiliam as empresas e organizações, desta forma Jung (2013) refere que este tipo de pesquisa deve identificar, descrever, analisar e discutir os conhecimentos científicos ou tecnológicos já publicados. Já Hinggins e Green (2010) afirmam que é importante definir uma estratégia para selecionar os artigos a serem estudados, estabelecendo-se critérios.

Neste processo de pesquisa foram utilizados três critérios de seleção, sendo que para o artigo integrar esta revisão foi necessário: (i) conter a expressão "processo de consultoria" no título; (ii) pesquisa revisada por pares; e (iii) ter sido publicado em inglês, português ou espanhol. Está pesquisa não ofereceu restrições quanto ao ano da publicação dos artigos e forma de publicação dos textos que abordavam este primeiro processo de seleção. Em uma segunda etapa os critérios de inclusão foram aplicados sobre as seguintes bases de dados: (i) Portal de Periódicos Capes, (ii) Scielo Brasil, (iii) Redalyc, e (iv) Thefreelibrary.

Essa seleção permitiu a obtenção de 240 artigos que satisfizeram os critérios de busca. Durante o processo de leitura dos textos os mesmos foram novamente selecionados, descartando os trabalhos que não apresentaram conteúdos referentes a assuntos que abordavam o processo de consultoria em micro, pequena, média e grande empresa, desta forma, foram identificados 198 artigos que não atendiam esse critério, restando assim, 42 artigos para a realização deste estudo, os 42 artigos utilizados na revisão da literatura encontra-se no Quadro 1. 

A partir da realização da primeira leitura dos textos selecionados foi construída uma planilha eletrônica que facilitou a organização das seguintes informações: (i) título, (ii) nome do arquivo, (iii) autores, (iv) palavras-chaves, (v) número de páginas; (v) ano de publicação; (vi) idioma do trabalho (vii) essência do artigo; (viii) área de atuação dos artigos, (ix) problemas relatados frente ao processo de consultoria, (x) solução relatadas frente ao processo de consultoria, e (xi) modelo de processo de consultoria.

Ao realizar as análises dos artigos, houve a possibilidade de classificar as empresas e organizações em três categorias estabelecida pelo autor, sendo elas: (i) área de atuação das empresas; (ii) porte das empresas; e (iii) nacionalidade das empresas e organizações nas quais foram abordadas nos artigos selecionados para a pesquisa.   

A primeira classificação na qual foi estabelecida no referente trabalho, foi estabelecer qual a área de atuação das empresas/organizações, estas classificações foram baseadas na Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE.

A CNAE é considerada um instrumento que padroniza em todo o território nacional os códigos de atividades econômicas e dos critérios de enquadramento utilizados pelo órgão pelos órgãos federais, estaduais e municipais gestores de registros administrativos e demais instituições do Brasil. As empresas públicas e privadas utilizam-se dessa classificação, principalmente na área tributária, para auxiliar na contribuição da qualidade do sistema de informação que auxilia as ações do Estado. (Brasil, 2014).

O segundo item estabelece a classificação das publicações selecionadas frente a área de atuação/modelo de empresa, foi feita uma pesquisa embasada na LEI No 10.406, de 10 de janeiro de 2002, que classifica as naturezas jurídicas nas quais são: sociedade em nome coletivo, sociedade em comandita simples, sociedade limitada, sociedade em comandita por ações; sociedade anônima e pôr fim a modalidade EIRELI. A pesar da legislação no Brasil trazer os modelos de 6 de empresas, na prática apenas duas são utilizadas: a primeira é a empresa na modalidade sociedade limitada e a segunda é a empresa de sociedade anônima. (Brasil, 2014).

Neste trabalho iremos abordar a ideia de Lima (2001) que dividi as empresas pelas seguintes modalidades: as empresas nas modalidades de pequena, média e grande empresa.

A lei N◦ 9.841 de 05 de outubro de 1999 no qual foi revogada para a nova Lei 9.841/1999 e a Lei 9.317/1996 vigoraram até 30/06/2007. O novo regime de tributação das microempresas e empresas de pequeno porte, a que se refere a Leu Complementar 123/2006, entrou em vigor em 01/07/2007, a lei do novo Estatuto das Micro e Pequenas Empresas, no qual define que uma empresa se enquadra como microempresa como a empresa cujo faturamento anual é de até R$ 120 mil, já a pequena empresa como aquela cujo faturamento anual é superior a R$ 120 mil e igual ou inferior a R$ 720 mil. Lima (2001), esclarece que a empresa que se enquadra na modalidade de média acaba existindo uma particularidade na classificação, ainda de acordo com o autor. Já a Lei N◦11.638, de 28 de dezembro de 2007, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. (Brasil, 2014).

E por fim a terceira classificação estabelece se a organização/empresa se caracterizada como organizações/empresas nacional ou multinacional.

As organizações/empresas nacionais são constituídas sobre as leis brasileiras e tenham sua sede administrativa localizada no Brasil. Para as empresas serem enquadradas nesta modalidade as empresas devem ser de capital nacional, e o seu controle efetivo deve estar em caráter permanente sob a titularidade direta ou indireta de pessoas físicas que residem no País ou entidades de direito público interno, no qual as entidades tenham total controle da empresa da maioria de seu capital voltado aos exercícios, de fato de direito, do poder decisório para gerir suas atividades. (Requião, Simon e Buarque, 2014).

Cunha (2010) descreve que o processo de internacionalização de uma empresa pode ser entendido como um processo de desenvolvimento operacional ou também o autor acaba definindo como um processo em que a empresa atua no mercado de outros países. 

As empresas acabam escolhendo pela internacionalização para obterem um melhor ativo de produção, a localização, a minimização dos custos de produção, diminuir o custo de mão - de – obra, custo de transporte, a diminuição das barreiras tarifarias e não tarifarias e por fim as vantagens de políticas governamentais, esses fatores levam a indústria a escolher o melhor local para se instalarem e assim elevando os investindo em produção, ira escolher o local que minimiza o custo total determinado pela distribuição da demanda do mercado. (CUNHA, 2010).

Por fim, para facilitar a análise dos resultados foram criados gráfico nos quais demonstram a origem das publicações, o ano em que a pesquisa foi publicada, ver Gráfico 1, o número de publicações realizadas nos países, ver Gráfico 2, o Gráfico 3 evidencia o numero de publicação por continente, o Gráfico 4 demonstra qual a Área de atuação/modelo da empresa, o Gráfico 5 porte das organizações/empresas, o Gráfico 5 demonstra a classificação das e empresas/organizações conforme a classificação da CNAE e por fim pode-se demonstrar no Gráfico 6 o número de empresas nacionais e multinacionais no qual contaram nos artigos selecionados.

3. Resultados

Nesta seção é apresentada uma síntese dos estudos científicos publicados acerca do processo de consultoria.

O Quadro 1 apresenta uma síntese das publicações, ordenada em ordem cronológica, utilizada durante a revisão da literatura. O Quadro1 tem por função de vincular as publicações aos anos e países em que foram realizadas as pesquisas e as áreas de atuação/setor no qual a pesquisa se enquadra.

Quadro 1- Síntese das publicações no período de 2001 a 2013

Fonte: Elaborado pelo autor

Nos anos de 2009 a 2011 ocorreu um maior número de publicações de artigos sobre o processo de consultoria atingindo 64,28% de publicações selecionadas, ver Gráfico 1.

Gráfico 1 - Número de publicações por ano

Fonte: Elaborado pelo autor

A concentração maior de artigos publicados que se referem a consultoria ocorre no Brasil, que detém cerca de 85,17% das publicações selecionadas, ver Gráfico 2.

A Colômbia é o segundo país que tem mais publicações sobre o assunto pesquisado sendo seu total de publicação de 7,14%, esses dois países detêm cerca de 89,31% dos artigos publicados referente ao assunto processo de consultoria.

Gráfico 2 - Número de publicações por país

Fonte: Elaborado pelo autor

Na pesquisa realizada foi verificado que o continente Americano é o que mais produz artigos referentes a consultoria ou processo de consultoria, cerca de 97,61% dos artigos produzidos, o segundo continente a realizar artigos nesta área de pesquisa é o continente Europeu é de 2,38%. Já os continentes como a Ásia e a Oceania não foram encontrados pesquisas nesta linha de assunto, ver Gráfico 3.

Gráfico 3 - Número de publicações por continente

Fonte: Elaborado pelo autor

Na seleção dos 42 artigos, pode-se observar que 71,42% não esclareciam em seus textos qual porte das suas empresas, já 21,42% dos artigos as suas empresas se enquadravam na modalidade de micro e pequena empresa e por fim 7,42 % das empresas que foram citadas nos artigos, as mesmas classificavam na modalidade de empresa de grande porte, ver Gráfico 4. 

Gráfico 4 - Número de publicação por área de atuação

Fonte: Elaborado pelo autor

Na pesquisa pode-se observar que as áreas de atuação das indústrias que foram observadas no artigo foram bem variadas. As indústrias que tiveram maior relevância foram, as do ramo de transformação com cerca de 21,46%, já as indústrias que atuam na área da informação e comunicação foram cerca de 19,04% e 30,95%, são empresas que em seus artigos não estabeleciam o seu ramo de atividade, ver Gráfico 5.

Gráfico 5 - Número de classificação das indústrias

Fonte: Elaborado pelo autor

Pode-se observar durante a pesquisa que as empresas que são consideradas como empresas de nacionalidade nacionais são cerca de 92,85%, já as empresas que nos artigos selecionados se originavam como empresas multinacionais foram cerca de 7,14%, ver Gráfico 6.

Gráfico 6 -  Nacionalidade das empresas

Fonte: Elaborado pelo autor

4. Análise dos estudos científicos

Homem e Tolfo (2008) afirmam que o efeito do aumento da disputa por mercados consumidores pela abertura das fronteiras resultou no crescimento dos negócios internacionais rapidamente nos últimos anos. Este fato possibilitou o estabelecimento de vários negócios, nos quais essa expansão tem feito as companhias ampliar operações e buscar novas forças de trabalho pelo fato de haver a necessidade buscar vantagens competitivas por meio das competências individuais e da organização. (Neto, 2008; Xena, 2012).

As organizações estão inseridas em um cenário no qual a competitividade esta tanto no meio industrial como na economia, no meio econômico as organizações acabam sendo conhecidas como a economia do conhecimento, o que acaba impondo as organizações uma pressão que gera uma combinação de complexidade, velocidade e escassez de recursos no qual transforma os paradigmas através das relações que surgem com a economia ao seu redor. (Filardi, Angeloni e Cozzatti, 2010, Zapata, Rivillas e Cardona, 2010).

Paula e Junior (2008) relatam que as empresas de consultoria sofrem fortes pressões por resultados e acabam por seguir as tendências mundiais em relação a temas e abordagens de trabalho, assumindo uma postura de padronização das soluções. (Salamacha e Tañski, 2008).

No entanto, a interação com o contexto local e a competição do ambiente de negócio, acaba gerando críticas nas quais geram tensões que faz com que essas empresas também procurem trabalhar segundo uma abordagem de customização, procurando construir soluções individualizadas. (Paula e Junior, 2008).

A crise de legitimidade das consultorias vem exigido um elevado grau de profissionalização e capacitação dos gestores, os quais são responsáveis por decisões que podem rapidamente influenciar nos resultados de suas empresas e com isso abrindo espaço para um novo olhar para a atuação dos consultores. (Burkowski, Perobelli e Zanini, 2008; Duarte e Oliveira, 2010).

Em função disto, as organizações acabam necessitando adquirir diversas ferramentas para acompanhar a evolução do mercado no qual estão inseridos no intuito de resolver os problemas, a organização acaba optando pelo processo de consultoria. (Gallon, Ensslin e Silveira, 2009; Filardi, Angeloni e Cozzatti, 2010).

Uma dessas ferramentas que pode ser utilizada pela organização é a contratação de um consultor, que auxiliará e orientará a organização a conseguir realizar o processo de analise dentro da sua organização. (Moura, Carmo, Calia e Façanha, 2008).

O consultor acaba utilizando do processo de consultoria acaba utilizando – se de uma sequência que o auxiliará durante esse processo. Moura, Feitosa e Souza (2008), acabam demostrando uma ideia de processo de consultoria no qual auxiliará o consultor, o autor acaba dividindo esse processo em 6 fases sendo elas: (i) fase 1 - Entrada  - É a fase mais tranquila e exige do consultor a observação; (ii) fase 2 – Contratação - Elaboração de um contrato formal, em que ficam resguardados os direitos e os deveres do consultor e cliente; (iii) fase 3 – Diagnostico - O consultor entra em contato diretamente com os membros da organização, (iv) fase 4 – Intervenção - Só inicia no momento em que o consultor identificar no cliente a possibilidade informar as observações percebidas, ou seja só se o consultor verificar que a organização está aberta para iniciar uma nova aprendizagem, (v) fase 5 – Avaliação - Ocorre durante todo o processo de análise, de forma que acertos sejam possíveis durante o processo, e ao final do processo serve como pontos de analises para verificar se houve ou não mudanças; e (vi) fase 6 – Saída - Verificar e apresentar a organização as diferenças ocorridas durante o processo e se no caso a consultoria for bem sucedida, a equipe desenvolve competência que lhes permitirá prosseguir com o trabalho sem a presença do consultor. (Moura, Feitosa e Souza, 2008; Dias e Porto, 2013).

Moura, Feitosa e Souza (2008) demostram, neste processo citado acima, que o consultor acaba realizando a análise desde a sua entrada na organização, no qual o consultor analise os colaboradores e todo o funcionamento da organização, verifica como ocorre o processo de aquisição de matéria-prima, equipamentos e infraestrutura, na logística de produtos, bem como nos sistemas de gestão e comercialização. (Schimitt e Neto, 2011, Araujo e Mendonça; 2009 Schimitt e Neto, 2011). Pelo fato do processo de consultoria analisar estes aspectos dentro da organização Larentis e Milan (2012) afirmam que a consultoria se tornou um dos trabalhos mais requisitados no mercado de serviço. Este processo possibilita para a organização a vantagem de se tornar mais dinâmica do meio empresarial. (Donadone, 2010).

Esse processo de análise no qual possibilita um novo processo dinâmico dentro da organização, possibilita as organizações solucionem os problemas sem ter que criar assessorias internas permanentes em cada unidade de trabalho. Com as informações levantadas durante o processo de consultoria, o consultor acaba atuando como uma pessoa influente que acaba tendo como um dos seus objetivos aconselhar pessoas e em determinados casos auxiliar a realizarem as tarefas de forma diferente e, também, estimular a identificar possibilidades de mudanças. (Moura, Feitosa e Souza, 2008).

Já Moura, Feitosa e Souza (2008) observam que as organizações em algum momento passam pelo processo de consultoria por que gestores da organização passam por diferentes momentos nos quais geram um dos motivos que impulsiona o aumento da demanda por ideias, por esse motivo o processo de consultoria acaba surgindo a partir as necessidade da resolução dos problemas organizacionais pelo fato que elas necessitam manter-se em um processo permanente de renovação e vem se destacando pelo o papel fundamental nos processos de mudança organizacional. (Almeida e Cario, 2013).

Freitag (2011) aborda de outra forma o processo de consultoria. Para o autor, o consultor que participa do processo de consultoria, tem uma função bem ampla desde da criação de analises simbólicos que apresentam alguns formatos na prática, a saber: (i) são responsáveis pela identificação e solução de problemas; (ii) trabalham tipicamente em equipes e compartilham dos problemas; (iii) aprendem na prática o trabalho; (iv) simplificam a realidade por meio da construção de imagens abstratas que podem ser arranjadas; (v) socializam com outros consultores sobre das melhorias encontradas na organização; e (vi) e aprendem novos processos em torno dos diversos problemas encontrados.

Com essas trocas de experiência, em muitos casos, fica mais claro para o consultor junto com o gestor da organização identificar as mudanças necessárias para poder agir e com isso aproveitar novas oportunidades. (Caldeira e Godoy, 2011; Ruiz e Arango, 2012).

Uma das formas que os consultores encontraram para tentar resolver seus problemas, é a aplicação do conhecimento que adquiriram com a experiência nas organizações, pelo fato que as organizações estão em processos de readaptação aos novos ambientes que estão inseridos. (Caldeira e Godoy, 201; Souza, 2011).

Segundo Freitag (2011) os consultores acabam sendo o profissional no qual se interagem a um contexto dentro de uma determinada organização, no qual acaba tendo como função o de unir um determinado grupo para auxiliar este grupo no qual desempenha um papel de destaque dentro da organização. Esta equipe acaba atuando junto com o consultor em funções de mediadores contemplando, de um lado, as orientações estratégicas e, de outro, a realidade. (Pedron, Monteiro e Marques, 2012).

Esses novos contextos nos quais as organizações acabam sendo inseridas, durante o processo de consultoria podem vir causar problemas na organização. Os gestores acabam atribuindo responsabilidade dos erros que ocorrem dentro da organização na cultura organizacional, já que a complexidade da organização torna cada vez mais difícil encontrar respostas para inúmeros problemas. Isso inclui os processos de formação das estratégias dentro das organizações. (Larentis e Milan, 2012).

Dessa forma, Larentis e Milan (2012) abordam que o consultor deve interferir na cultura organizacional, na qual abarca a solução para todos as doenças que possa existir dentro de uma organização. (Junior e Lima, 2010).

A cultura organizacional acaba levando a culpa pelo fato de ser complexo a tentativa de mudar um conjunto de crenças, valores e princípios, impregnados nos colaboradores, que depende da interpretação dos indivíduos e é influenciado por outras perspectivas e sistemas culturais internos e externos à organização. (Larentis e Milan, 2012).

A organização ao tentar encontrar uma solução para seus problemas, acabam gerando indisposição entre muitos gestores e funcionários fazendo com que ocorra um aumento na competição interna, o que, muitas vezes, leva os ocupantes de tais posições a buscar, novos métodos com base nas ideias de autores como consultores, gurus e livros, novas formas de gestão que possibilitem auxilia-los nas chances de troca de cargos dentro da organização. (Donadone, 2010; Moreira e Antonello, 2011).

Mas não é só a cultura organizacional que pode ser considerado um problema, Lombardi e Brito (2010) esclarecem que a incerteza que ronda as organizações acabam gerando problemas nos quais não se consegue visualizar ou estimar o que está ocorrendo, o que acontece é algo mais de sentimento ou percepção do objetivo, isso pode afetar o consultor de tal forma que ele pode ser responsabilizado por erros referentes a falta de alinhamento entre as necessidade estratégicas e suas políticas e sistemas de gestão de pessoas nos quais podem afetar sua competitividade, por este motivo, o consultor acaba optando pela importância da criação de um mapeamento de cenários feito com cautela, sempre colocando em foco as necessidades de resolução de problemas da organização. (Junior, Cavazotte e Farias, 2009; Lima e Braga, 2010).

Malaquias e Albertin (2010) trazem outra ideia de problema que surge dentro da organização, a demora da organização em investir em tecnologia, a organização acaba relacionado a crença de que não existiam conflitos em níveis gerenciais, por diferenças de interesses. (Carvalho, Jamil, Giuli, Souza e carvalho, 2009).

Moura, Feitosa e Souza (2008) propõem que gestores e funcionário devem realizar pesquisas para resultar em soluções que possam contribuir para que a organização supere os conflitos próprios da atividade e tenha uma ação mais eficaz junto aos clientes. No entanto, a internalização de novas práticas pelos colaboradores deve ser de tal forma que possibilite as ações sejam contrárias às práticas legitimadas, causando uma mudança ou, pelo menos, disposição à mudança. Nesse processo também pode ocorrer mudanças de estruturas seja pela criação e adoção de novas práticas ou pela aplicação de novas lógicas. (Malaquias e Albertin, 2011;Souza, 2011).

Uma das práticas que poderia ser adotada seria a realização de práticas nas quais atuam na observação da comunicação entre gerentes e colaboradores, porque pode vir a gerar mudanças comportamentais positivas, quando não, ao se efetivar uma intervenção, buscar melhorar a comunicação no grupo, fazendo com que o ambiente de trabalho melhore significativamente em termos de produtividade e de interações pessoais. (Manfredi e Oliveira, 2007).

Esta prática, pode ter um papel fundamental na empresa, por que este dialogo pode resolver os problemas em seus departamentos sem ter que criar assessorias prementes em cada unidade de trabalho, o consultor atua como uma pessoa influente que e aconselhar pessoas, e em alguns casos persuadi-las a auxiliar as pessoas a fazer as coisas de forma diferente para ter um meio de identificas as possibilidades de mudanças. (Moura, Feitosa e Souza, 2009).

Experiências proporcionam a aprendizagem, a descoberta de novos conhecimentos e novas abordagens, conduzindo a um aumento de saberes para o enfrentamento de problemas cada vez mais complexos. (Costa e Nascimento, 2011; Freitag, 2011).

Na visão de Caldeira e Godoy (2011) a aprendizagem que o consultor aprende dentro da organização acaba se tornando um conhecimento que auxilia na tomada de decisão, a escolher o melhor procedimento e quais as rotinas que mais se adaptam aos desafios do ambiente externo e internos para melhor se adaptar. Ainda na visão dos autores, esse conhecimento deve ser sempre revisto e adequado conforme a organização, porque esse aprendizado acaba sendo obtido com as experiências anteriores de outras empresas, por que a aprendizagem acaba significando tanto um produto quanto um processo responsável pela aquisição, processamento e armazenamento da informação que se transforma em conhecimento. (Teixeira, Ducci, Sarrassini, Nhnhê e Ducci, 2011).

As decisões acabam sendo embasadas nos planejamentos desenvolvidos que acabam respondendo em muitos casos as modificações e informações que auxiliam o consultor a tomar a decisão, otimizando o processo de produção da organização e com isso trazendo benefícios nos processos de gestão. (Duarte e Oliveira, 2010, Araujo e Mendonça, 2009, Schmitt e Neto, 2011).

O processo de gestão planejado pelo consultor acaba cada vez mais ganhando importância dentro das organizações e para a economia. Normalmente as empresas trabalham com ênfase na produção e não na gestão, as organizações ou empresas atuam com a ideia de produzir e implantar algo que foi descoberto. (Moura, Feitosa e Souza, 2009; Stefano, 2011).

Essa personalização do trabalho em que pessoas ou grupos de pessoas são os criadores, gestores e implementadores, parece ser uma característica do nascimento da grande maioria das empresas, juntamente com a existência de um nicho do mercado em que os seus propulsores estimam não estar sendo atendido ou atendido de maneira insatisfatória. (Stefano, 2011).

O planejamento auxilia o processo de consultoria no desenvolvimento de projetos de gestão que acaba auxiliando suas redes de serviços e reconhecem a mercadológico da organização, como a sua capacidade, qualidade, custo e prazo em seus processos e serviços. (Bahia, 2001, Schmitt e Neto, 2008, Filgueiras, Barros e Gomes, 2010).

Os negócios são oriundos de negociação direta com os clientes e são executados através de projetos que auxiliam na modernização do processo, além disso, permitindo introduzir produtos e serviços inovadores desejados por segmentos de clientes visados e produzir produtos e serviços sob encomenda, a baixo custo, alta qualidade e com curtos prazos de atendimento. (Schmitt e Neto, 2008, Filgueiras, Barros e Gomes, 2010).

Carvalho, Jamil, Giuli e Souza (2009) afirmam que apesar das dificuldades encontradas é necessário levar em consideração os pontos das implementações que foram bem sucedidas em um determinado aspecto. Os autores que apesar das dificuldades, se as implementações forem bem gerenciadas é possível a obtenção de benefícios reais por meio dos processos utilizados.

A consultoria deve ser desenvolvida por pesquisadores e consultores pelo fato que eles aplicam análises e realizam testes nos serviços de criação de novos projetos e estabelecem contratos de pesquisa conjuntas com outras empresas ou instituições de ensino. (Costa e Porto, 2011).

Paula e Junior (2008), Miguel e Brunstein (2010) determinam que os pontos que são essenciais devem ser bem gerenciados pelos consultores pois atuam com métodos como: (i) definir as metas que foram percebidas e analisadas durante a investigação do consultor; (ii) interação dos gestores no processos de persuasão e criação de significados para outros agentes organizacionais, em vez de tentarem gerenciar pela distribuição de comandos; (iii) não existem receitas para a realização do trabalho gerencial, pois os gestores devem escolher por si mesmos, de acordo com contextos organizacionais, culturais e locais específicos, os procedimentos mais efetivos; e (iv) o sucesso depende dessa visão geral da realidade e não de um modelo pronto que pode-se aplicar planos já existentes sendo os mesmo aplicados com uma verdade absoluta que os membros da organização se submeterão ao conhecimento do sistemas e que tentam buscar o consenso e cooperação de todos dentro da organização.

Lombardi e Brito (2010) esclarecem que a visão dos pontos de analises, dá uma segurança ao consultor para poder decidir junto com o seu cliente quais os melhores pontos que podem ser abordados primeiro. Lombardi e Brito (2010) comparam que um consultor é um excelente jogador de xadrez, acaba sendo um estrategista, porque baseando seus vários movimentos a partir da visão total do tabuleiro, porque o consultor tem um elevado conhecimento de experiências já vividas, e implantadas em outras organizações.

Esta visão do consultor acaba conseguindo integrar, todos os colaboradores fazendo com que eles sejam responsáveis pelo processo produtivo, de forma que todos podem dar sugestões de melhorias para que aumente a eficiência de seus trabalhos. (Moreira e Antonello, 2013).

Essa integração acaba expondo que a experiência do consultor durante o processo de consultoria faz com que a crença de que o sucesso em mudanças de gestão só pode ser alcançado quando esta é realizada por pessoal familiarizado com o práticas, estilo e cultura da empresa; e os custos de serviços de consultoria. (Lavarda, Feliu e Palanca, 2009).

5. Considerações finais

Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade realizar uma revisão sistemática sobre as contribuições científicas sobre o processo de consultoria, problemas que os consultores podem encontrar dentro de uma organização e propostas de soluções dos mesmos.

A pesquisa identificou 240 artigos que satisfizeram os critérios de busca. Após o processo de leitura dos textos os mesmos foram novamente selecionados, descartando-se os trabalhos que não apresentaram conteúdos referentes a assuntos que abordavam o processo de consultoria em micro, pequena, média, e grande empresa, e a classificação das industrias nacionais baseadas na CNAE e desta forma, foram identificados 198 artigos que não atendiam esse critério, restando assim, 42 artigos para a realização deste estudo.

O estudo evidenciou que 85,17% das publicações estão concentradas nos Brasil e 11,90% estão divididos em outros três países: Colômbia, Espanha e Venezuela. Desta forma, observou-se que existe uma concentração de artigos que abordam o assunto processo de consultoria ou consultoria publicados no Brasil.

Foi possível constatar que em 71,42% das publicações o porte das empresas em que os estudos foram realizados não é referido. Em apenas 21,46 % dos artigos revisados foi observada a indicação de que foram realizados em micro e pequenas empresas e 7,42% de grande porte.

Foi constatado que o número de publicações por continente, o Americano é o que mais produz artigos referentes a consultoria ou processo de consultoria com 97,61% dos artigos produzidos, o segundo continente a produzir artigos nesta área de pesquisa é o continente Europeu com 2,38%. Já nos continentes como a Ásia e a Oceania não foram encontradas publicações.

Referencias

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Araujo, G.A; Mendonça, P.S.M. (2009); Análise do processo de implantação das normas de sustentabilidade empresarial: um estudo de caso em uma agroindústria frigorífica de bovinos. RAM, v.10, n.2.

Bahia, L. (2001); Planos privados de saúde: luzes e sombras no debate setorial dos anos 90. Ciência & saúde, v. 6, n. 2.

Brasil, (2014). CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas.

Brasil, (1999); LEI No 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999. Institui o Estatuto da Micro e Pequena Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento diferenciado, simplificado e favorecido nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal.

BRASIL. LEI DE N◦ 11.638, DE 28 DE DEZEMBRO DE 2007, Altera e revoga dispositivos da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei no 6.385, de 7 de dezembro de 1976,estabelece as sociedades de grande porte disposições a elaboração de demonstração financeira.

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1. Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional, FACCAT. Email: paulabarragana@gmail.com
2.Coordenador do Curso de Engenharia de Produção, FACCAT, RS.. Gestor do Polo de Inovação Tecnológica do Paranhana/Encosta da Serra, SCT/RS, Brasil. Email: carlosfernandojung@gmail.com