HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 07) Año 2015. Pág. 4
Wellington GONÇALVES 1; William GONÇALVES 2; Lilian Pittol Firme de OLIVEIRA 3
Recibido: 19/11/14 • Aprobado: 18/12/2014
3 Métodos e técnicas de pesquisa
4. Estudo de caso - Aplicação e discussão de resultados
RESUMO: |
ABSTRACT: |
As Pequenas Empresas (PE) estão presentes em 99% dos negócios realizados no Brasil (SEBRAE; DIEESE, 2012), nos últimos dez anos os valores da produção gerada saltaram de R$ 144 bilhões para R$ 599 bilhões, e juntamente com as micro empresas representam 27% do PIB nacional, além disso, são responsáveis por 52% dos empregos com carteira assinada, em um universo de 8,9 milhões orgnaizações (SEBRAE, 2014).
Nesse contexto, as PE do setor de materiais de construção, estão inseridas em ambientes mercadológicos cada vez mais turbulentos, tendo que enfrentar diversas transformações, tais como oscilações da economia e variações da demanda por meio da mudança de hábitos e preferências dos clientes finais.
O setor apresentou um aumento nas vendas de 4,4% no ano de 2013 em relação ao ano de 2012, com um faturamento de R$ 57,42 bihões de reais no ano, e somente no mês de maio de 2014, foi constatado um crescimento de 5% nas vendas, comparado ao mês de abril do mesmo ano (ANAMACO, 2014).
Contudo, de acordo com estudo sobre a sobrevivência das PE no Brasil realizado pelo SEBRAE (2013), foi constatado que 24,4% dessas empresas encerram o seu ciclo de funcionamento em até dois anos após iniciarem suas atividades, sendo creditada grande parcela deste insucesso à falta de planejamento estratégico e a deficiência na gestão.
Diante disso, é relevante estudar a relação entre o planejamento estratégico e as mudanças mercadológicas as quais estas organizações devem se adaptar. Para tanto, este trabalho apresenta um estudo de caso junto a PE de materiais de construção localizadas no extremo norte do Estado do Espírito Santo, tendo como objetivo o mapeamento estratégico do segmento local por meio do Balanced Scorecard (BSC).
A sistemática aqui exposta e aplicada é uma compilação, adaptação e desdobramento de procedimentos utlizados em diversos trabalhos, sendo os principais: Barr, Stimpert e Huff (1992), Kaplan e Norton (2001), Freeman (2010), Banker, Chang e Pizzini (2011), Wu (2012), Fonseca et al. (2012) e Kall et al. (2013).
O presente trabalho está organizado em 6 seções. Nesta primeira é apresentada uma contextualização, o objetivo e a composição geral do artigo. A seção 2 faz uma revisão da literatura sobre estratégia, BSC e mapas estratégicos. Os métodos e técnicas de pesquisa são apontados na seção 3. Em seguida, a seção 4 apresenta um estudo de caso - Aplicação e discussão de resultados. As considerações finais são indicadas na seção 5 e, por fim, as referências utilizadas.
Na maioria das empresas o êxito de uma estratégia competitiva se vale, além dos fatores internos de capacitação, do conhecimento das regras de competição e do ambiente em que se deparam as organizações (CARVALHO; LAURINDO, 2003). Para manter-se competitivo no mercado, os autores ainda afirmam que se faz necessário o acompanhamento das mudanças ambientais, socias e econômicas, mantendo canais de comunicação permanentes com as novas tecnologias, e com os clientes internos e externos ao negócio, estando constantemente informado sobre os movimentos dos seus concorrentes.
Nesse contexto, as estratégias genéricas (liderança por custo, diferenciação e enfoque) podem auxiliar as PE´s posicionarem-se dentro do seu segmento, além de conquistarem uma
posição relativa (SARPONG; AGARWAL, 2014; HANSEN et al., 2014).
Desta forma, uma análise da rentabilidade pode ser realizada, e com isso, verificar se uma empresa está acima ou abaixo da média da indústria. A vantagem competitiva sustentável pode ser vista como a base fundamental da rentabilidade acima da média no mercado a longo prazo (OLIVER, 1997).
Segundo a literatura (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; DYER; SINGH, 1998; PORTER, 2004), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir, baixo custo ou diferenciação, que combinados com o escopo de atividades para as quais a empresa procura para alcançá-los, levam as estratégias genéricas.
Para porter (2004), as empresas podem adotar estratégias competitivas de liderança por custo, diferenciação e enfoque, após uma analise do ambiente, a partir desta visão o autor ainda afirma que tais estratégias podem ser empregadas isoladamente ou combinadas, fornecendo ações ofensivas ou defensivas para criação de uma posição sustentável em longo prazo, para superar a concorrência.
Neste sentido, a diferenciação pode ser compreendida como o desenvolvimento de um produto ou serviço, que seja único no mercado, neste sentido, a empresa deve diferenciar-se por meio de várias dimensões (PORTER, 1996).
Contudo, a organização que procura a diferenciação pelos menores custos, está baseada na estratégia de liderança de custos, entretanto, poderá haver situações em que um preço premium, ou commoditie poderá ser praticado (COLLINS; WINROW, 2010). Nestes casos, os gestores devem estar atentos para responderem rapidamente as expectativas do mercado devendo atentarem-se também aos objetivos empresariais de médio e longo prazo.
Ainda nesse contexto, o enfoque desenvolvido indica que a organização possui uma provável posição de baixo custo com relação a seu alvo estratégico, tendo uma elevada diferenciação (BIRKINSHAW; HOOD; YOUNG, 2005), o que pode levar a realização de planejamentos e ações específicos para lidar com as forças competitivas.
Os clientes estão cada vez mais exigentes, indicando um cenário mercadológico mais competitivo. Com base no exposto, a matriz SWOT (Strengths – Pontos Fortes; Weaknesses – Fraquezas; Opportunities – Oportunidades; Threats - Ameaças) pode ser vista como uma das ferramentas mais utilizadas na fase inicial do planejamento estratégico para diagnósticar o meio ambiente (APPIO; VIEIRA, 2006), o que pode contribuir para tornar as PE mais eficazes, analisando as forças e fraquezas do ambiente interno, e as oportunidades e ameaças do ambiente externo (FERNANDES, 2014).
As estratégias de maneira geral, dependem do contexto e do que se pretente atingir, podendo serem vistas como uma metodologia própria, isto é, consistem em práticas e ações elaboradas e implementas ao longo do tempo (CARVALHO; LAURINDO, 2003).
As correlações existentes entre as três estratégias genéricas, podem ser obtidas por meio da matriz SWOT (PORTER, 2004), Figura 1, essas características obtidas, podem criar a motivação da escolha de estratégia genérica, assim como, os critérios para escolha e seleção das estratégias competitivas (MANTEGHI; ZOHRABI, 2011).
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 41)
Figura 1. Estratégias genéricas.
Segundo Hernandes, Cruz e Facão (2000) e Kallas (2003), o mercado pode exigir substituições ou direcionamentos contrários aos projetados inicialmente, por este motivo, as estratégias devem ter uma visão clara das práticas a serem implementadas, além de serem mutáveis aos diversos cenários que possam ocorrer.
Cada vez mais as organizações têm recorrido à estratégias alinhadas a objetivos estratégicos pontuais e imediatos, e com isso, em muitos casos, incorrem na escolha errada ao definirem os parâmetros de abrangência, atuação e objetivo real de sua estratégia (LEITNER; GULDENBERG, 2010). Nesse sentido, as PE devem observar não somente a formação da estratégia em si, mas em quais momentos deve ser revista, assim como, as metodologias e planos de ações que devem ser adotados.
No entanto, pode-se dizer que os riscos da sobrevivência das organizações aumentam de acordo com as lacunas existentes entre a teoria e a prática das estratégias, devido a estarem situadas em níveis diferentes, com sazonalidades ambientais distintas, e desta forma, precisando de diferentes tipos de posicionamentos e adaptações para os diversos cenários (ANSOFF, 2007).
Neste sentido, Kaplan e Norton (2004) e Ansoff (2007), concordam que o planejamento deve ser voltado para o pensamento estratégico, tendo em vista que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia, são implementadas com êxito. Consequentemente, tão importante quanto compreender a própria empresa, seus produtos, serviços, objetivos, valores, etc., é a elaboração e implementação da estratégia, sendo importante conhecer quais são os demais players (concorrentes), e como planejam, montam e executam suas estratégias.
Assim, a partir desta visão o BSC surgiu na década de 90, objetivando atender aos anseios das organizações por métodos de mensuração do desempenho mais eficazes, auxiliando a gestão estratégica sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (WERNER; XU, 2012).
O sistema BSC pode ser considerado um sistema de mensuração de desempenho, assim como, um metódo de avaliação da estratégia, além de uma ferramenta de comunicação (KAPLAN; NORTON, 2001; GRIGOROUDIS; ORFANOUDAKI; ZOPOUNIDIS,2012).
Segundo Silva (2003), Ceretta e Quadros (2003), o BSC pode ser mais do que um metódo de comunicação, por contribuir no controle e acompanhamento do desenvolvimento estratégico, além de objetivar melhorar o desempenho da instituição, e aumentar a competitividade, fomentando a mudança.
Kaplan e Norton (2001a) indicam que o BSC traduz a missão e a estratégia da empresa, em um conjunto de quatro medidas de desempenho, sendo que a primeira refere-se a perspectiva financeira, a qual aponta quais os resultados devem ser apresentados, a segunda é relacionada ao cliente, direcionando o que deve ser apresentado aos demandantes. Os processos internos do negócio estão envolvidos na terceira perspectiva, diagnosticando quais processos necessitam de melhoria para satisfazer tanto a demanda, quanto a organização, e por fim, a quarta perspectiva contempla o aprendizado e crescimento organizacional, mostrando possíveis caminhos a serem percorridos.
O contexto, a realidade e as necessidades de cada configuração ambiental, são indicadores que são levados em consideração nas pespctivas organizacionais. Apesar disso, o resultado do desenvolvimento e da implementação dos indicadores de desempenho de uma abordagem BSC, dependerá do entendimento dos objetivos de cada perspectiva (LIPE; SALTERIO, 2000; AHN, 2001).
Para Norreklit (2000), é importante que se defina inicialmente a visão, missão e estratégia empresarial para a implantação do BSC, sendo em seguida, desenvolvidas medidas e metas de desempenho.
Os mapas estratégicos criados por Kaplan e Norton (2004), demonstram as relações de causas e efeitos entre os elementos estratégicos de uma organização. Neste sentido, os autores destacam que os mapas estratégicos são preparados de acordo com as quatro perspectivas do BSC, sendo empregados a fim de propiciar uma descrição dinâmica, de como uma empresa poderá gerar valor ao longo do tempo (BUYTENDIJK; HATCH; MICHELI, 2010).
Todavia, na maioria das vezes, os mapas estratégicos são formados por meio da visão paritária do grau de importância e correlação entre indicadores, com isso os gestores, para evitarem distorções em relação à estratégia, devem se concentrar nos objetivos do negócio, e na maneira da empresa operar para alcançá-los (BUYTENDIJK; HATCH; MICHELI, 2010; JASSBI; MOHAMADNEJAD; NASROLLAHZADEH, 2011).
Além disso, é relevante que se tenha uma assimilação das metas a serem atingidas, tais como, a procura por novos mercados, que necessitam na maioria das vezes, um posicionamento de produtos e serviços por meio de novas abordagens estratégicas direcionadas ao novo ambiente.
Segundo Porter (2001), a eficiencia do plano estratégico pode ser alcançada por meio da integração da internet com a estratégia global do negócio. Logo, os meios eletrônicos podem ser considerados como uma importante tecnologia no processo de desenvolvimento do BSC, apoiando e contribuindo para o posicionamento estratégico do empreendimento.
Os especialistas e gestores antes de executarem uma estratégia, devem refazer os objetivos organizacionais, tornando-os aderentes ao novo cenário, e cada vez mais possíveis de serem alcançados.
Entretanto, existe ainda o surgimento de novos produtos com um ciclo de vida reduzido, onde as empresas tem buscado agregar mais valor aos seus novos portfólios, surgindo desta forma, a venda de produtos que possuem uma vinculação a serviços que a própria organização oferta.
Para Almeida, Miguel e Silva (2011), esta prática é definida como servitização, que também pode ser definida como a oferta de serviços e soluções em conjunto com os produtos. Podendo ainda ser realizada em virtude de margens de ganho mais atrativas, e da oportunidade de impulsionar novos empreendimentos, agregando valor aos produtos, tendo ainda a possibilidade de garantir a fidelização de clientes (FERREIRA JÚNIOR, 2011).
Devido as fábricas de produtos voltados a construção civil estarem disponibilizando produtos cada vez mais direcionados a nichos de mercado específicos, a servitização pode ser vista como uma opção adicional no mercado, e com isso, as PE de materiais de construção devem estar atentas as novidades, e adaptarem-se a essa nova realidade mercadológica.
Este artigo reflete uma pesquisa desenvolvida com base em uma revisão bibliográfica com o intuito de recolher informações que permitam apresentar o conhecimento atualmente disponível sobre a metodologia BSC, a qual objetiva o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.
Com relação ao nível de aprofundamento, o trabalho enquadra-se como um estudo de caso, devido ao fornecimento de informações-chave, que podem servir de base para o estabelecimento das questões de avaliação e dos métodos de investigação (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002; Miguel et al., 2012).
O presente trabalho possui enfoque qualitativo, por trabalhar com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos (GIL, 2010; Gerhardt; Silveira, 2009).
Por objetivar gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos, além de envolver verdades e interesses locais, quanto à natureza a pesquisa pode ser classificada como aplicada (Gerhardt; Silveira, 2009; LAKATOS; MARCONI, 2010).
A pesquisa pode ser considerada uma pesquisa exploratória e descritiva, visto que o mesmo tem por objetivo proporcionar maior familiaridade e expor as características do problema estudado (ROESCH, 2007).
Uma pesquisa survey foi empregada para a coleta de dados, por meio de um questionário estruturado, contidos em um protocolo de pesquisa, sendo efetivada com 97 gestores de PE's de materias de construção da região urbana de São de Mateus no Estado do Espírito Santo.
Outra fonte de evidência utilizada neste trabalho, foi a observação direta, por meio de visitas as PE´s, com duração aproximada de duas horas, o que permitiu uma maior amplitude da observação.
Todas as 97 PE's de materiais de construção pesquisadas localizam-se em zona urbana, sendo que 72% destas empresas estão nas proximidades do centro do município de São Mateus (ES), e 28% em bairros periféricos. Foi ainda observado que devido as facilidades de acesso, e a proximidade com os clientes, a localização têm facilitado o comércio e escoamento dos produtos.
Outra característica importante destas organizações, é o enquadramento tributário no Simples Nacional, por possuírem em média um faturamento inferior a 3,6 milhões de reais. A
maioria (85%) em média está atuando no mercado a 18 anos, a maior parte destas organizações é gerenciada por homens, que por conseguinte possuem conhecimento e experiência de mercado.
O principal nicho de atuação destas empresas, além de São Mateus, é formado por pessoas jurídicas, localizadas em municípios da região nordeste do Estado do Espírito Santo (ES), tais como Mucuri, Ponto Belo, Pedro Canário, Montanha, Pinheiros, Boa Esperança, Conceição da Barra, e Jaguaré (Figura 2).
Figura 2. Área de atuação no nordeste do ES.
Para um melhor entendimento do setor, objetivando a proposição de um posicionamento estratégico das PE's em relação ao ambiente, foi elaborada uma matriz SWOT, Figura 3, a partir da pesquisa survey aplicada.
Figura 3. Matriz SWOT das PE's de materiais de construção do nordeste do ES.
As forças e fraquezas são fatores internos positivos que a PE deve ter total controle, e neste sentido, serem explorados ao máximo, tendo como visão um posicionamento aderente ao mercado e diminuição de suas fraquezas.
Entretanto, ao verificou-se que as principais forças competitivas são preço competitivo, baixa rotatividade de colaboradores, as experiências e conhecimentos dos gestores a respeito
do comércio varejista de materias de construção, e a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes, essas características podem ser atribuídas a cultura local, onde o atendimento a demanda e a valorização pessoal do colaborador são valorizados, afirmam os gestores.
A fraqueza é uma condição interna da PE que pode ser apontada como desfavorável ao seu desempenho, devendo ser monitorada, melhorada, e preferencialmente suprimida, a fim de auxiliar a melhoria da competitividade empresarial.
Desta forma, os resultados indicaram que a falta de treinamento e capacitação de pessoal estão entre as principais fraquezas, fato que pode ser explicado por não existirem com a frequência necessária, cursos especializados na região.
O ambiente externo influencia diretamente os fatores internos da organização, e desta forma, a organização deve estar atenta as mudanças e possíveis sazonalidades ocorridas. Esta relação deve ser revista constantemente, e analisada criteriosamente, por identificar oportunidades e ameaças que poderão servir de base para desenvolver estratégias, com isso, tem-se maiores condições de maximizar oportunidades, e minimizar ou superar as ameaças da empresa.
As oportunidades constatadas por meio da matriz SWOT podem ser atribuídas pela mudança de perfil da demanda, ocasionada na maioria das vezes pelo realização de investimentos do poder público, e também pela iniciativa privada, tanto em infraestrutura, quanto na instalação de grandes empresas e indústrias na região. Consequentemente, há o alanvancar do aumento do poder de compra da população, que por conseguinte tem aumentado a busca por maiores variedades e opções no setor.
Contudo, apesar das oportunidades identificadas, foram ainda verificadas ameaças que impactam diretamente nas PE´s de materiais de construção, e não podem ser controladas, e desta forma, elas podem atrasar o desenvolvimento do setor, e acarretar uma diminuição do market share.
A disputa acirrada por melhores preços e o aumento da concorrência, exigem dos gestores planejamentos de curto, médio e longo prazo, de forma que possam responder as expectativas do mercado. Outro fator externo tem atingido as PE's pesquisadas, é o emprego de novas tecnologias para captação e atração de clientes, como as vendas pela internet, além da não utilização da servitização como atrativo para o consumidor final.
Posteriormente, para obter um bom desempenho as organizações devem diagnosticar, planejar, implementar ações e monitorar as quatro diretrizes citadas (ver Figura 3), como por exemplo, a utilização de um plano de negócios dinâmico, e neste sentido a empresa poderá alcanças seus objetivos e ter maiores condições de manter-se no mercado.
Com o objetivo de criarem ações para estarem enfrentando as dificuldades e ameaças, foi observado que as PE's adotam estratégias de enfoque e diferenciação como seu principal objetivo (44%), todavia, a utilização de estratégias relacionadas ao custo são pouco utilizadas (6%), a diferenciação é tratada pelas empresas como uma estratégia de sobrevivência, sendo responsável por 36% das ações, ficando a diferenciação e liderança em custo com 14% (Figura 4).
Figura 4. Análise das estratégias genéricas do setor de materiais de construção.
Ainda em relação às estratégias, cabe destacar que a maior parte das organizações pesquisadas (89%), possui uma visão de crescimento, por meio da abertura de novas filiais nos municípios e cidades circunvizinhas, ampliação das atuais instalações, crescimento do market share, expansão do portfólio de produtos, além da melhoria no atendimento e oferta de serviços.
Contrapondo a esta visão de crescimento, estão 11% das empresas entrevistadas, onde as mesmas sinalizaram estarem interessadas manter as atuais condições de mercado, ou seja, desejam manter o cenário atual, e no máximo crescer lentamente nos próximos 5 anos, estes motivos foram apontados principalmente, devido às dificuldades encontradas no setor, tais como, a concorrência acirrada e a insuficiência de mão de obra qualificada (Figura 5).
Figura 5. Principais dificuldades apontadas pelas PE's.
Todas as empresas entrevistadas apontaram ou sinalizaram uma preocupação ou pensamento otimista em relação ao seu crescimento futuro, entretanto, todas afirmaram não possuir um planejamento estratégico explícito e formal.
Em se tratando de indicadores, verificou-se que 90% das organizações pesquisadas, utilizam-se destes, isto devido a utilização de softwares gerenciais, que fornecem informações relacionadas à receita, lucratividade, custos, quantidade de produtos em estoque, capital de giro, etc. Apesar deste quadro, apenas 17% das empresas utilizam em seus planejamentos e
ações, um sistema de mensuração, que abrangem as quatros perspectivas do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento).
Um consenso pode ser observado com relação a necessidade da criação e utilização de indicadores de desempenho direcionados ao planejamento e monitoramento estratégico da empresa, sendo citado por 88% dos entrevistados, que uma combinação de indicadores de ocorrências e indicadores de tendências podem levar as empresas a obterem melhores resultados.
Visualizando as necessidades e expectativas das PE's de materiais de construção da urbana de São de Mateus no Estado do Espírito Santo, tendo ainda a visão de viabilizar o alcance dos objetivos estratégicos indicados nas entrevistas, e utilizando-se uma matriz SWOT, foram propostas iniciativas baseadas nas quatro perspectivas do BSC por meio de um mapa estratégico (Figura 6).
Figura 6. Mapa estratégico das PE' de materiais de construção.
Esta ferramenta foi selecionada por consolidar de forma integrada e sintetizada o planejamento das estratégias, e ser essencial na transição da fase de planejamento para a fase de execução. O formato e a organização das informações no mapa fornecem uma visão ampliada e sistêmica do setor de materiais de construção da região urbana de São Mateus.
Entretanto, é importante observar que deve existir a combinação de 3 elementos básicos para uma execução possível e previsível do mapa estratégico, o foco em cada área da empresa, devido a compreensão das expectativas sobre o que deve ser feito para que as estratégias tenham sucesso, a sinergia que deve existir entre todas as áreas, pela importância dentro do planejamento estratégico da empresa, e sobretudo, na contribuição quando da ocorrência de falhas durante a execução, e por último o controle, que assim como, as expectativas, o planejamento e execução das métricas devem ser bem definidas.
A perspectiva financeira indica que as PE's necessitam realizar iniciativas para aumentar o portifólio de produtos, planejando e desenvolvendo ações estratégicas de marketing para conquista de novos clientes, monitorando ainda o comportamento das entradas e saídas de caixa procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
A perspectiva dos clientes devem traduzir a missão e a estratégia da empresa, com objetivos definidos para segmentos específicos, que devem ser anunciados a toda a organização. Nesse sentido, a fim de permitir uma clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas aos segmentos de atuação, é importante que as PE's se voltem para o exterior, visualizando e entendendo os clientes e o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objetivo a satisfação das suas necessidades e expectativas.
Com relação a perspectiva dos processos internos, deve ser considerada toda a cadeia de valor da empresa, incluindo o processo de inovação, de operações e de pós-venda. Dessa forma, os indicadores estabelecidos devem focar-se nos processos internos que possuem maior impacto na satisfação dos clientes e também no atendimento dos objetivos financeiros da empresa.
Adicionalmente, a identificação e caracterização de quais processos e competências onde a empresa poderá obter vantagens competitivas, que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência, deve ser realizada pelos gestores, que neste caso devem estar atentos nas diversas atividades que a empresa executa, desde o planejamento, marketing, produção, entrega e acompanhamento pós-venda dos seus produtos, a fim de realizarem um planejamento que integre a empresa ao mercado.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento o objetivo é oferecer a infraestrutura que possibilite o alcance de objetivos nas outras perspectivas. Com este pensamento, é importante que os gestores tenham habilidade a inovar, melhorar e aprender a aprender junto com a organização, relacionando-se diretamente com seus valores.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados a capacitação dos colaboradores, dos sistemas de informação empregados, nos fatores e ações motivacionais utilizados, além de uma forma clara, concisa e efetiva de empowerment e alinhamento.
No entanto, não basta apenas aplicar as iniciativas aqui propostas, se a PE de materiais de construção almeja melhorar o seu desempenho organizacional, aumentando a competitividade e promover a mudança, deve lançar um conjunto de ações que criem valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores.
As variáveis indicadas pelos gestores como sendo as principais causadoras do insucesso das PE´s, ratificam a ausência de estratégias competitivas alinhadas aos anseios e expectivas da empresa e do mercado, e que estejam ao alcance dos objetivos organizacionais.
Os achados sugerem uma solução favorável as ansiedades e expectativas das PE's de materiais de construção, o que pode levá-las a serem mais competitivas, devido ao alinhamento de informações, objetivos organizacionais e demanda. Neste sentido, a pesquisa gerou quatro sugestões, que podem ser implementadas, caso novas iniciativas do gênero sejam planejadas.
Dessa forma, argumenta-se que a abordagem estabelecida conseguiu cumprir o objetivo de apresentar o mapeamento estratégico das PE's de materias de construção da região urbana de São de Mateus, região nordeste do Estado do Espírito Santo, por meio do Balanced Scorecard (BSC).
A pesquisa teve relevância empresarial, pois seus resultados podem fornecer subsídios a gestores setoriais, empresariais e públicos interessados em desenvolver ações articuladas por diferentes atores da cadeia produtiva da construção civil. Também teve relevância científica, pois, até onde se pesquisou, este estudo de caso contribui com o envolvimento e análise das barreiras que atingem o provável sucesso de uma intervenção setorial articulada por diferentes agentes de uma cadeia produtiva regional. A pesquisa teve limitações. O estudo de caso se concentrou na região urbana de São Mateus, nesse sentido, não é prudente generalizar os achados para outros contextos.
Para superar as limitações da presente pesquisa, as proposições derivadas do estudo de caso deverão, na sequência, serem desdobradas e darem origem a conjuntos de questões que farão parte de uma pesquisa survey a ser submetida ao setor de materiais de construção. A partir das respostas, por métodos de análise multivariada, conclusões mais abrangentes do que as deste estudo poderão ser obtidas e estendidas a outros setores da indústria da construção civil.
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2 Faculdade Vale do Cricaré – FVC, Mestado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Regional, Rua Humberto Almeida Franklin, 01, CEP: 29933-480, Universitário, São Mateus, ES, Brasil, e-mail: willgonrj2006@hotmail.com
3 Faculdade Vale do Cricaré – FVC, Mestado Profissional em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Regional, Rua Humberto Almeida Franklin, 01, CEP: 29933-480, Universitário, São Mateus, ES, Brasil, e-mail: lpfirme@gmail.com