Espacios. Vol. 36 (Nº 06) Año 2015. Pág. 15
Identificação e implicações do perfil de liderança em uma indústria de equipamentos
Identification and implications of the profile of leadership in an industrial equipment
Priscila Gonçalves PEREIRA 1; Diego Augusto de Jesus PACHECO 2
Recibido: 22/10/14 • Aprobado: 20/01/15
Contenido
4. Análise e discussão dos resultados
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
A liderança é um assunto que sempre despertou interesse por parte dos pesquisadores e estudiosos na área de Recursos Humanos. Vários estudos já foram realizados sobre a liderança através de obras importantíssimas, tais como: a "A República", de Platão, e mesmo nos diversos livros do Antigo Testamento, da Bíblia, passando por vários autores e obras ao longo dos séculos (BERGAMINI, 1994). Acredita-se, que a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente, nas empresas, onde o líder atua como um facilitador no sentido de orientar ou motivar os seus subordinados na direção de metas fixadas pela organização.
Podemos compreender que é dever de todo líder estimular pessoas, alguns líderes utilizam de artefatos, como: dinheiro; reconhecimento; tempo livre; promoções, autonomia, oportunidades de reconhecimento; prêmios, férias; certificados; placas; e status, para conseguir autonomia perante eles (SENA, 2009). Hoje é preciso mais do que isso. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões.
As facilidades de se adquirir conhecimento – de todo o tipo – trazem a necessidade de um gerenciamento maior por parte das empresas, no sentido de aliar a busca de conhecimento à busca de resultados, ou seja, o conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para assim se constituir em um diferencial competitivo sustentável, não sendo um fim para as organizações, mas sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto prazo e principalmente a longo prazo, o que depende do adequado gerenciamento a que somos expostos diariamente (TERRA, 2001). Para Rossato e Cavalcanti (2001): "gestão do conhecimento é um processo estratégico que visa gerir o capital intangível da empresa e estimula o conhecimento". Numerosas empresas nacionais de varejo têm efetuado nos últimos anos apreciáveis avanços na área logística.
Os líderes necessitam criar um ambiente em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho. Um ambiente de trabalho em que a equipe tenha condições de expressar e questionar opiniões (e elas sejam levadas em consideração), seja reconhecida e elogiada, preocupar-se com o progresso de seus membros, visualizarem oportunidades para que aprendam se desenvolvam e sintam-se motivados a ensinar outros membros. O papel do líder é o de orientar, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas tanto das organizações, como também, de seus participantes (colaboradores). Já a Gestão do Conhecimento tem como fim permanente a melhoria do esforço humano, a organização das fundamentais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de um melhor entendimento dos processos de geração, identificação, validação, propagação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para produzir resultados à empresa e vantagens aos colaboradores.
Segundo Tondolo e Schneider (2005) "A globalização, nas últimas décadas do século XX, impulsionou a competição entre as empresas. Uma alternativa que as pequenas empresas estão adotando para atuarem neste mercado competitivo é a formação de redes". Considerado centrais de negociação, um modelo de associativismo que têm, entre outras funções, a compra conjunta, elaboração de promoções e divulgação conjunta, padronização das lojas, treinamentos, pesquisa de preços e do consumidor, entre outros. Como os demais setores da economia, o varejo, neste caso, os pequenos varejistas do segmento estivas e cereais, também estão seguindo esta tendência varejista. Em todo o mundo, proliferaram acordos de terceirização e cooperação entre empresas, que contribuíram à organização industrial em redes (CHESNAIS, 1996). As fronteiras que separavam as organizações estão desaparecendo, formam-se cadeias, conglomerados, redes e alianças estratégicas. Essa colaboração crescente entre empresas vem chamando a atenção dos pesquisadores (CLEGG et al., 1998).
Nesse sentido, o principal objetivo desse estudo é identificar o perfil dos supervisores da empresa I. Equipamentos Ltda. a fim de identificar o tipo de liderança que tende na empresa, além de fazer uma relação entre os dados da pesquisa e outros estudos voltados à liderança. Pretende-se demonstrar a importância da gestão do conhecimento perante a liderança dos supervisores, estudando as maneiras que os estes utilizam a liderança, no alcance dos objetivos organizacionais como forma de verificar se existe influência perante seus subordinados. Para conduzir a pesquisa, estruturou-se o artigo da seguinte maneira: a seção dois discute os principais conceitos de liderança contemporânea; a seção três detalha os procedimentos metodológicos adotados para análise e coleta de dados; na seção quatro é feita a análise e discussão dos resultados em relação aos objetivos da pesquisa; e as conclusões estão na seção cinco.
2. Liderança
Vilaça e Araújo (2013, p. 2) descrevem a liderança como "um fenômeno muito estudado, mas pouco entendido". Leite, Siqueira e Giesta (2013, p. 2) sugerem que "a liderança tem sido um tema de interesse para cientistas sociais, particularmente para os psicólogos (BRYMAN, 2004), como também para os sociólogos (HOSMER, 1982). Tanto Bryman (2004) como Hosmer (1982) acreditam ser difícil definir liderança, embora percebam que nela reside o papel de influenciar pessoas". Existem diversas definições sobre liderança, geralmente os autores abordam dois principais elementos: ser um fenômeno grupal e um processo de influencia exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus liderados. Isso significa aceitar que os liderados, seguem seu líder a partir de seu comportamento que os influencia, não por serem dominados, mas porque suas ações e atitudes geram efeitos sobre o grupo (AMORIN, 2005, p7).
Liderança poderia ser "a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns". Define-se também como: "a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter" (HUNTER, 2006, p 18-19). Segundo Faria (2007), as cinco definições de liderança abaixo são bastante importantes: liderar é conectar os seus empregados ao seu negócio; liderar é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários; liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito; liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas; liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados.
Líder é alguém que possui seguidores. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade (HESSELBEIN; GOLDSMITH; SOMERVILLE, 2000). No entanto, a Liderança é um processo social que estabelece relações de influência entre pessoas (FISCHER; CASADO, 2002). Costuma-se confundir o ato de gerenciar com liderança. Para alguns pesquisadores, o bom gerente é aquele executa tudo certo, cumpre as regras e teorias, ou seja, controla todo o processo; mas para ser um líder, não basta seguir todas as regras, especialmente porque liderar significa saber motivar e inspirar outras pessoas a atenderem os objetivos da organização. A liderança envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, para o atendimento de objetivos mútuos, tais como de grupo, organização ou sociedade. A partir disso, podem ser identificados indivíduos com perfil de liderança.
2.1 Tipos de Liderança
Segundo Lapierre (1989), as atitudes e ações dos líderes de uma empresa exercem importante influência nas percepções e nos comportamentos dos funcionários. Pesquisas na área do comportamento organizacional mostram que os líderes ou gerentes compõem o grupo de pessoas com maiores níveis de responsabilidade e remuneração em uma organização e influenciam as estratégias e resultados apresentados pelos diferentes grupos (BERGAMINI, 1994). Dada à relevância que líderes e gestores assumem na compreensão de diversos fenômenos do contexto das organizações, a relação entre seus comportamentos e o bem-estar do trabalhador figura entre questões que precisam ser exploradas na literatura organizacional.
Os estudos de liderança são muito amplos e variados em relação a definições e dimensões do construto (DAVEL; MACHADO, 2001; VERGARA, 2007). De acordo com Bergamini (1994), o ponto em comum dos autores está na interpretação de que o fenômeno somente acontece em grupos e onde há um relacionamento de mão dupla entre os envolvidos, na medida em que o líder tenta influenciar seus liderados e os mesmos respondem a tal influência. Portanto, é importante entender que a liderança não é um fato isolado, ou seja, não há líderes sem seguidores (DORFMAN, 1996). A influência dos líderes ocorre também de forma indireta, quando fornecem recompensas por bons resultados aos subordinados ou ao estabelecerem um relacionamento justo, elevando o moral e o desempenho do grupo.
Segundo Bass (1990), a liderança é uma interação entre dois ou mais membros de um grupo e, frequentemente, envolve a estruturação ou a reestruturação de uma situação, e as percepções e expectativas dos membros. Os líderes são agentes de mudança, pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles. Contudo, não se pode desconsiderar os aspectos ambientais no contexto da liderança. A força das ações do líder sobre o grupo e sobre os resultados organizacionais pode ser limitada pela tecnologia, normas, requerimentos do trabalho e políticas organizacionais (KATZ; KAHN, 1966).
No presente estudo, o termo líder é utilizado como sinônimo de gestor ou gerente. Para autores do campo do comportamento organizacional, liderança e gerência não são exatamente fenômenos idênticos (ROBBINS, 2005; SCHERMERHORN et al., 2010). Enquanto a gerência envolve elaboração de planos formais, desenvolvimento e acompanhamento de estruturas organizacionais e monitoramento de resultados, a liderança envolve o desenvolvimento de uma visão de futuro e a motivação das pessoas para alcance de metas e superação de obstáculos (ROBBINS, 2005).
A liderança inclui necessariamente a capacidade de influenciar um grupo para alcance de metas, e isso pode decorrer da posição formal ocupada pelo indivíduo na hierarquia organizacional ou não (ROBBINS, 2005; SCHERMERHORN et al., 2010). Uma pessoa pode influenciar as outras simplesmente devido à autoridade formal que possui. Mas para compreender bem a liderança, é preciso considerá-la como um fenômeno de influência e confiança (DORFMAN, 1996). Um líder poderia, por exemplo, surgir naturalmente em um grupo. Um gerente, por sua vez, poderia influenciar um grupo devido à sua autoridade formal, mas não inspirar e motivar seus subordinados em direção a uma visão de futuro compartilhada.
Apesar das particularidades de cada termo, autores como Dorfman (1996), Melo (2004) e Torres (1999) destacam que influência e confiança são elementos que devem estar presentes na função gerencial. Em seu clássico trabalho The nature of managerial work sobre os papéis desempenhados por gerentes, Mintzberg (1973) defende que todas as atividades gerenciais envolvem direta ou indiretamente liderança. Obter e disseminar informações sobre a organização e seu contexto, planejar e conduzir mudanças, negociar metas e recursos com subordinados e outros atores organizacionais, desenvolver estratégias de motivação e avaliar resultados do grupo são exemplos de tarefas comuns aos gerentes, e relacionadas ao papel de liderança. No contexto organizacional, portanto, a liderança é uma das funções que deve ser desempenhada pelos gestores. De acordo com Melo (2004), a diferença entre os termos líder e gerente assume pouca importância, pois nos papéis desempenhados pelos gestores, a influência nos grupos e equipes figura entre os principais pré-requisitos. A descrição de elementos como os estilos de liderança adotados pelo gestor e sua eficácia seria mais importante do que a própria distinção dos termos.
Os gestores possuem estilos diferentes de liderar, com foco em elementos diferentes do trabalho, e podem influenciar os comportamentos e os resultados de seus liderados. Dentre os principais estilos observados nas organizações, três se destacam: estilo de gerenciamento voltado para a tarefa, para o relacionamento e para a situação (MELO, 2004).
O primeiro estilo, voltado para a tarefa, caracteriza uma forma de gerenciamento em que o líder está preocupado em estruturar o seu papel e o de seus subordinados, designando os empregados para a realização de tarefas, objetivos e metas organizacionais, definindo padrões de desempenho que possibilitem controle, supervisão e fiscalização do comportamento de seus subordinados. O líder geralmente utiliza a hierarquia, as regras e os métodos estabelecidos pela organização para orientar sua atuação. Esse estilo de liderança costuma ser encontrado em ambientes organizacionais onde predominam a autocracia e a falta de autonomia e de participação dos empregados nas decisões (MELO, 2004).
O segundo estilo refere-se ao gerenciamento voltado para os relacionamentos. Os líderes com esse estilo mantêm relações de trabalho baseadas em confiança mútua e amizade com seus subordinados, priorizando a busca da satisfação dos membros do grupo. As relações interpessoais orientam a atuação do gestor (MELO, 2004).
Por fim, o estilo de gerenciamento voltado para a situação indica a compreensão e a atuação da liderança a partir das características do líder, dos seus comportamentos e das condições de realização do trabalho. Consiste na habilidade do líder identificar as mudanças do ambiente e se adaptar a elas, variando o seu comportamento de acordo com a maturidade e a capacidade de execução das tarefas de seus subordinados. As ações de gerenciamento consideram as variáveis moderadoras na relação entre a liderança e a eficácia grupal, ou seja, as variáveis de contexto ou situação.
Os três estilos de gerenciamento apresentados representam o modo como a liderança é exercida, formatando as relações entre chefes e subordinados. Quando essas relações são conduzidas pelo respeito mútuo, pela valorização da competência e da participação dos empregados nas decisões organizacionais ou, por outro lado, quando as relações são de desconsideração das necessidades e das condições dos empregados, com foco exclusivo na realização das metas organizacionais, criam-se condições diversas, que serão percebidas de formas diferentes e poderão gerar impactos positivos ou negativos no trabalhador (MELO, 2004).
Assim, considerando que os líderes podem influenciar experiências positivas ou negativas de seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e realização compõem o bem-estar no trabalho, é possível esperar alguma relação entre os estilos de gerenciamento e o bem-estar. Little, Simmons e Nelson (2007), por exemplo, verificaram que os afetos positivos dos líderes influenciam a saúde dos seus liderados. Outras pesquisas empíricas demonstraram que variáveis como o estilo de gerenciamento autocrático e a despreocupação com necessidades, motivações e expectativas dos subordinados potencializam a experiência de estresse dos trabalhadores (O'DRISCOLL; BEEHR, 1994; SELTZER; NUMEROF, 1988).
3. Materias e métodos
A pesquisa científica deste estudo adota o método exploratório e descritivo, o qual tem no descritivo a parte do estudo da arte e na prática através de questionário o exploratório que se refere ao estudo de caso que é caracterizado pelo estudo profundo, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados (GIL, 1999). Assim sendo, vale salientar que o método utilizado é o exploratório-descritivo, no qual visa buscar o mapeamento sobre o perfil dos líderes, esses supervisores são colaboradores da empresa I. Equipamentos Ltda. que é localizada na cidade de Cachoeirinha/RS.
A abordagem é classificada como quantitativa e qualitativa, ou seja, os dados serão analisados à luz dessas duas abordagens. Sendo a quantitativa, as análises estatísticas simples e a qualitativa análise de discurso. O universo desta pesquisa compreende 6 supervisores que são encarregados de supervisionar cada um, um setor da empresa, na cidade de Cachoeirinha/RS. A amostra também é intencional, que de acordo com Gil (1999) aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão. Sendo assim, a amostra desse estudo composta por supervisores onde cada um deles trabalham setores diferentes.
Segundo Lakatos e Marconi (1992, p.68), "são consideradas técnicas, um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência, correspondendo assim, a parte prática de coleta de dados". O questionário estruturado foi o instrumento escolhido para a coleta de dados, composto de perguntas de múltipla escolha. Os dados foram coletados na I. Equipamentos Ltda. durante o período de elaboração deste trabalho. Os dados foram inicialmente tabulados de forma estatística e posteriormente analisados, utilizando como ferramentas aplicativos do Office, como o Word e Excel, através de tabelas de percentual que viabilize uma melhor catalogação dos dados obtidos na pesquisa.
4. Análise e discussão dos resultados
Dos supervisores pesquisados os dados se apresentam distribuídos da seguinte forma: quanto ao gênero, 80% dos pesquisados são do sexo masculino e 20% do sexo feminino; quanto à faixa etária, de 25 a 49 anos representaram 54% e acima de 50 representam 13% de respondentes. Quanto ao estado civil, 53% dos pesquisados são casados, 27% são solteiros e 20% se dizem divorciados. Quanto à escolaridade apresentam distribuídos da seguinte forma: 64% dos pesquisados tem ensino médio completo; 36% responderam ter Ensino Superior Completo. Quando questionados se possuíam curso de pós graduação, 87% responderam não; 7% deles responderam sim e especificaram que era na área de transformação do processo geral, já 6% preferiram não responder. E por fim, quando questionados se estudam algum curso de língua estrangeira, 20% não responderam; 7% responderam que positivamente e com uma distinção de 73% responderam que não fazia nenhum curso de língua estrangeira. É notável perceber perante esse estudo que as pessoas que trabalham gerindo pequenas empresas não têm tempo suficiente para se qualificar.
Gráfico 1: Fator principal que motiva o líder a liderar sua equipe. Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com os dados do gráfico 1, sobre o principal fator que motiva sua equipe 13% responderam Financeiro; 20% consideram que é Alcançar resultados; 27% afirmam ser a Confiança e com 40% consideram o fator Relacionamento extremamente importante. Os fatores críticos de sucesso para líderes: falar e agir em sintonia. O segundo ponto é a sua atitude, ela é vital no relacionamento com seus funcionários, seus clientes internos e externos. A liderança não tem fórmulas mágicas e sim um padrão visual que envolve comportamentos, atitudes e que cada pessoa, cada líder tem diferentes pesos em seus atributos e formas diferentes de ensinar (MORIN, 2008).
Gráfico 2 – Fator que utilização para tornar a equipe motivada. Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com o gráfico 2, dos pesquisados 13% consideram Capacitação o fator que considera a equipe motivada; 20% responderam que consideram Confiança e 53% dos pesquisados disseram Premiação em dinheiro. Gerentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios. Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para frente (CAMPOS, 2007).
Gráfico 3 – Tipos de recompensa do trabalho que executa. Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com os dados do gráfico 3, os tipos de recompensa do trabalho que executa segundo os pesquisados responderam distribuídos da seguinte forma: 13% não responderam; 13% responderam Satisfação; 34% citaram Remuneração e com 40% Elogios. "O que leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas? Grande parte dos gestores tenta encontrar resposta para esta questão. Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gestão de recursos humanos" (WERNER, 2008, p.1).
Ao perguntar possíveis Sugestões para melhorar a percepção dos colaboradores perante aos mesmos, 33% dos pesquisados disseram Investir na carreira seria a melhor forma de melhorar essa percepção; 27% Premiação; 20% Motivar poderia ser a melhor forma; 13% Relacionamento e 7% Passar confiança. Estamos falando aqui de líderes conscientes de que o verdadeiro êxito não pode existir sem felicidade. Então, é preciso liderar, conjugando razão e emoção, motivando os talentos do aspecto profissional, em paralelo aos sentimentos positivos, contidos no aspecto pessoal (MENDANA, 2008).
Gráfico 4 – Reações após os colaboradores não realizar atividade solicitada. Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com os dados do gráfico 4, 7% dos pesquisados disseram que a reação após o subordinado não realizar a atividade solicitada é ter Paciência; 13% citaram fazer Pressão; 40% responderam usar algum tipo de Advertência ou Cobrança. Liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional (CAMPOS, 2007).
Quando perguntado se os colaboradores resistiam as mudanças feita na organização, o resultado foi: 27% disseram que mudanças Não e 73% citaram que Sim, existe resistência a mudanças. Segundo Morin (2008), "Líderes, por muitas vezes tomam decisões difíceis, mas um importante ponto é a forma com que essas decisões são comunicadas e a positividade para administrar ambientes com cada vez maiores níveis de mudanças". Também foi questionado quanto à existência de monitoramento de tarefas, e 100% responderam que todas as tarefas são monitoradas. Geralmente isso ocorre na maioria das lideranças.
Quando questionados sobre as características que um indivíduo deve possuir para liderar, 33% dos pesquisados responderam Vontade de crescer; 20% citaram conhecimento; com o mesmo resultado 20% responderam Visão de equipe; 7% Humildade, Poder de Decisão e Atitude. De acordo com Mendana (2008), a características de um bom líder é ter o senso de humor e a personalidade equilibrada.
Gráfico 5 – Atributos que utilizam para equipe alcançar os objetivos da empresa. Fonte: dados da pesquisa.
De acordo com os dados do gráfico 5, dos pesquisados 7% responderam Habilidade, Autoridade, Sabedoria e União os atributos utilizados para alcançar os objetivos da empresa; 14% optaram por não responder; 22% citaram que um atributo importante é a Conversa e com 36% a Simpatia foi o atributo mais citado por todos os pesquisados. Os líderes devem humanizar a sua forma de comunicação, levando cada funcionário a se redescobrir, acima de tudo, como pessoa dotada de capacidades e valores somados à experiência e ao conhecimento (MENDANA, 2008).
Quando questionado sobre se existia algum tipo de premiação, 40% responderam que Não costumava fazer premiações e 60% afirmaram premiar sua equipe. Geralmente é importante premiar os colaboradores quando atingem as metas da empresa. Sempre trate as pessoas como gostaria de ser tratado, em qualquer tarefa, em qualquer resultado, seja na derrota ou na vitória. Os seres humanos gostam da sinceridade em qualquer relação (SOUZA, 2008).
De acordo com os dados analisados, dos pesquisados, 20% responderam Não elaborar roteiro para as tarefas futuras; 33% afirmaram que às vezes elaboram roteiros para tarefas futuras e 47% citaram elaborar roteiros. Os motivos que levam o pequeno empresário a não planejar, estão: o receio de conhecer as fraquezas e os problemas da sua empresa, a falta de conhecimento do processo e o sentimento que as mudanças futuras não podem ser planejadas.
Gráfico 6 – O que pode fazer para os outros te veja como líder carismático. Fonte: dados da pesquisa.
O gráfico 6, demonstra o que os pesquisadores podem fazer para que os outros os vejam como líder carismático, ficando distribuídos da seguinte maneira: 13% citaram Harmonia; 27% responderam que pra ser um líder carismático é preciso Agir com coração; 20% responderam que deveria ter Seriedade e 33% afirmaram que Dedicação é o fator mais importante para ser um líder carismático. "O líder carismático gera admiração" cita um dos supervisores pesquisados. A característica que define a um líder carismático é sua capacidade de atrair, tem uma personalidade enormemente atrativa com a que consegui seduzir aos demais membros do grupo (HUNTER, 2006).
5. Conclusões
A presente pesquisa pretendeu identificar o perfil dos supervisores de uma indústria de equipamentos a fim de identificar o tipo de liderança que tende na empresa, além de fazer uma relação entre os dados da pesquisa e outros estudos voltados à liderança. Dos supervisores nota-se que prevalece o perfil: gênero masculino, com faixa etária entre 20 a 49 anos. Em relação à escolaridade dos pesquisados, 64% tem ensino médio completo e sua maioria diz não possuir curso de pós graduação e nem mesmo frequentar cursos de extensão. Foi possível perceber através desta pesquisa que as pessoas que trabalham dirigindo pequenas empresas não têm tempo suficiente para se qualificar. É importante ressaltar que a gestão do conhecimento é um fator relevante perante a liderança.
O Relacionamento foi o principal fator que motivam liderar suas equipes, onde obteve 40% das respostas. A maioria dos pesquisados disseram usar premiação em dinheiro para motivar suas equipe, e que existem recompensas por esse trabalho que executa como reconhecimento, prêmios. O principal sistema de reconhecimento desse trabalho são os Elogios recebidos dos colaboradores e dos clientes. E 33% disseram que a melhor maneira de motivar seus colaboradores é investir na carreira dos mesmos. Esse resultado sugere que os gerentes estão confusos, pois quando perguntado como motivam, responderam dinheiro e quando perguntado qual seria a melhor maneira de motivar eles responderam que é investir na carreira dos mesmos.
Liderar com efetividade uma equipe, assim a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional (CAMPOS, 2007). As reações dos pesquisados é cobrança e advertência quando os colaboradores não realizam as atividades que foram solicitadas. Todos os gerentes responderam monitorar as tarefas que passam aos seus colaboradores. A maioria dos pesquisados disseram não haver resistência quanto as mudanças em sua organização. 53% disseram que existe variação de humor durante o trabalho, "dependendo do dia tudo pode acontecer", citou um dos pesquisados.
As características fundamentais que um líder deve ter é vontade de crescer e visão de equipe, segundo a pesquisa. Os atributos utilizados pelos pesquisados para alcançar os objetivos da empresa é preciso ter Simpatia e saber conversar. 60% disseram que sempre costumam premiar sua equipe. Os pesquisados não utilizam roteiros para futuras tarefas, e ainda disseram que Dedicação, Seriedade e Agir com coração são fatores indispensáveis para quem deseja ser um líder carismático. Entretanto, na Era do Conhecimento gerir uma empresa envolve novas formas de liderar, preterindo as antigas relações de comando, controle e subordinação, e o constante receio de compartilhar conhecimentos; exige um novo estilo gerencial que propicie o comprometimento das pessoas, o espírito criativo, a confiança e responsabilidade compartilhada.
Para fazer mudanças, deve estrategicamente montar nova maneira de pensar e agir nas organizações, pois ainda existe organizações que são tão intensas e complexas, que necessitam de um tempo para amadurecer, evitando assim, resultados frustrantes. Essa nova forma de concepção do processo de gestão do capital intelectual requisita a presença de líderes motivados, preparados e, sobretudo capacitados, corroborando para um processo de gestão mais dinâmico, eficiente e participativo, gerando novos talentos e instigando-os a contribuir para o sucesso da organização.
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1. Departamento de Administração de Empresas. Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha – Cachoeirinha – Brasil. pricaixa@bol.com.br
2. Departamento de Administração de Empresas Complexo de Ensino Superior de Cachoeirinha – Cachoeirinha – Brasil diegopacheco@cesuca.edu.br