Espacios. Vol. 36 (Nº 06) Año 2015. Pág. 14
Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas: Estudo de caso em uma microempresa brasileira do ramo de tecnologia de informação
Recruitment, selection, training and development of people: A case study in a brazilian microenterprise branch of information technology
Apoena de Andrade PAULA 1; Elisangela de Paula CRUZ 2; Evelyn de Paula CRUZ 3; Sidele WOEHL 4; Anderson CATAPAN 5
Recibido: 09/11/14 • Aprobado: 18/01/15
Contenido
4. Apresentação dos Resultados
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
Para Marras (2005) o sistema de ARH (Administração de Recursos Humanos), é composto por um conjunto de subsistema que respondem individualmente, por cada uma das funções da ARH. Conforme a estrutura organizacional de uma empresa, esta poderá desenhar o seu subsistema de ARH, com a seguinte divisão: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; remuneração; segurança do Trabalho; departamento de pessoal; relações trabalhistas; serviços gerais.
Para Gil (2001) o enfoque sistêmico caracteriza a administração de Recursos Humanos. Mas isto não significa que toda empresa que possui um Departamento de Recursos Humanos, desenvolva de fato a gestão sistêmica. Muitas vezes o departamento se restringe unicamente ás rotinas trabalhistas e disciplinares.
Segundo Lacombe (2011), com o apoio do plano estratégico serão identificadas as pessoas certas, as qualificações e o que é necessário para o alcance do objetivo previsto no plano. Assim, facilita a formação de uma equipe com o perfil desejado, orientá-la de forma correta e treiná-la de acordo com o objetivo final.
As pessoas sempre são fundamentais no ambiente organizacional, elas desempenham um papel central para a obtenção da vantagem competitiva de uma organização. Principalmente nos departamentos que são baseados em conhecimento, como os departamentos que trabalham com software e serviços da tecnologia da informação, dependem cada vez mais do sucesso e das competências das pessoas que está no comando da função. Para o sucesso, as pessoas precisam possuir conhecimento, qualificações e habilidades incorporadas (Bohlander; Snell; Sherman, 2003).
Xavier (2006) expõe o quão complexo é lidar com pessoas de modo eficaz, e os desafios que os gestores enfrentam. A área de RH disponibiliza instrumentos como sistema de remuneração, benefícios, avaliação de desempenho, processos de comunicação e programas de treinamento entre outros mecanismos. As Organizações eficientes têm uma sólida estrutura de suporte para isso. O desafio maior está nas mãos do gestor que exerce influência direta sobre o colaborador. Caso o mesmo não desempenhe um papel eficiente, tudo o que a empresa disponibiliza é enfraquecido, sendo primordial a compreensão que seu trabalho é lidar com gente.
Ainda de acordo com Xavier (2006) algumas bases para uma boa gestão de pessoa são: acreditar no ser humano e no seu potencial; estimular os liderados a darem o melhor de si e alcançar padrões de desempenho mais elevados;gostar de ajudar as pessoas a se desenvolverem e alcançar as metas, que devem ser cada vez mais desafiadoras; assumir o papel de comando e a responsabilidade que suceder; utilizar condutas que mantenham um vínculo emocional construtivo com as pessoas.
É dentro desta perspectiva que surge a importância das práticas de Gestão de Pessoas. Assim, o problema de pesquisa deste artigo é: quais os principais processos de Recursos Humanos para estruturação de uma microempresa de Tecnologia da Informação?
O objetivo geral deste estudo é proporcionar procedimentos de recrutamento e seleção e treinamento e desenvolvimento, a fim de trazer melhorias no tocante a Gestão de Pessoas, proporcionando um maior desenvolvimento da empresa.
Diversos estudos na área de gestão de pessoas vêm sendo publicados recentemente (Catapan et al., 2014; Morais et al., 2014; Mattos et al., 2013), o que mostra a relevância do tema em questão.
As empresas do ramo de Tecnologia da Informação vêm crescendo periodicamente em um ritmo constante, empresas neste segmento possuem um diferencial das demais, pois podem alavancar seu rendimento e tamanho em períodos curtos e aumentar sua participação no mercado de trabalho significativamente.
Desta forma, esse trabalho se justifica porque além das empresas de TI terem potencial para crescimento em curto espaço de tempo, isso só ocorre se desde o início houver procedimentos voltados aos profissionais, que vão fazer o negócio expandir. Os processos de RH são essenciais para o negócio de forma estratégica, aliando interesses organizacionais aos interesses de seus colaboradores. Através dos colaboradores, é possível desenvolver produtos inovadores e a empresa obter prestígio dos clientes externos.
2. Recrutamento e Seleção
2.1. Recrutamento
A partir do momento em que se necessita do preenchimento da vaga de um cargo ou uma função, logo temos que ter em mente o processo a seguir: como, quem, quando e onde. Para Milkovich e Boudreau (2000, p.162) "recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego".
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 30) "antes de encontrar funcionários capazes para uma empresa, os recrutadores precisam conhecer as especificações de cargo para as posições que eles devem preencher". Ainda segundo os mesmos autores habilidades, capacidade e declaração dos conhecimentos exigidos da pessoa que executa o trabalho são especificações do cargo. Para o levantamento dessas informações pode ser utilizado um relatório de inscrição para emprego coletando informações do candidato.
Recomenda-se que as organizações adotem sistemas para recrutar um número considerável de candidatos, para ter amplitude de escolha que leve à localização das pessoas mais adequadas para ocupar os cargos que estejam vagos (Xavier, 2006). Lacombe (2011, p. 97) completa "quanto maior o número de candidatos, maior a probabilidade de se admitir a pessoa certa".
Os comunicados ás agências de emprego ou anúncios de vaga, tanto interno quanto externos incluem as especificações do cargo. Elas fornecem uma base que atrai os candidatos capacitados e desestimula os não capacitados. As especificações de cargo têm papel fundamental na função de recrutamento (Bohlander; Snell; Sherman, 2003).
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes. Havendo duas etapas para a identificação do profissional, o recrutamento é a primeira sendo finalizada no momento do contrato definitivo após o período de experiência (Lacombe, 2011). Um processo comum de recrutamento é mostrado na figura 1.
Figura 1 - Processos de recrutamento
Fonte: Pearson (2012).
Cada processo possui informações a serem levantadas e atividades a ser desenvolvida, para um processo de recrutamento mais próximo a realidade da empresa. Na figura 2 estão detalhadas as atividades referentes a cada processo.
Figura 2 - Processo de recrutamento
Fonte: Milkovich e Boudreau (2000).
O esforço da empresa para passar uma imagem atraente pode ocultar informações necessárias que deveriam ser repassadas para o candidato, para assim avaliá-lo melhor. Em contra partida as tentativas do candidato em expor apenas os seus pontos positivos podem conflitar com as necessidades da organização em colher e avaliar as informações reais de suas qualificações (Milkovich; Boudreau, 2000).
Figura 3 - Conflitos que o recrutamento cria para os candidatos e para organização
Fonte: Milkovich e Boudreau (2000).
2.1.1. Recrutamento interno
Existem duas maneiras de serem recrutados os futuros candidatos, pelo recrutamento interno e externo. Segundo Gil (2001) recrutamento interno é um excelente meio de recrutamento, pois os futuros candidatos já são conhecidos e tem certa familiarização com a empresa. Para Lacombe (2011) o recrutamento interno precisa ser divulgado igual ao recrutamento externo. A divulgação deve ser cautelosa para atrair as pessoas que mais se aproximam do perfil e que tem maiores condições de ocupar a vaga disponível. Gil (2001) cita alguns métodos que podem ser efetuados: cartazes: é um sistema de recrutamento considerado de baixo custo, e que possui um retorno positivo; recomendações: pode ser de pessoas de dentro da empresa ou fora, também é considerado um sistema econômico, onde a probabilidade do candidato aceitar as condições que a empresa possui são maiores; pessoal dispensado: desde que a demissão seja por um motivo aceitável, este sistema de recrutamento é considerado vantajoso, pelos candidatos já tem uma intimidade com a empresa, muitas vezes dispensando o programa de treinamento.
O recrutamento interno é caracterizado por ser um recrutamento econômico trazendo vantagens: Marras (2005) cita algumas vantagens de recrutamento interno, são elas: velocidade no processo de seleção; velocidade no processo admissional; não precisa ser feito o treinamento de integração;gera motivação do empregado escolhido.
Segundo Lacombe (2011) o processo de recrutamento interno também possui desvantagens como: após a entrevista recusar os candidatos que se candidataram a vaga pode prejudicar o relacionamento pessoal; caso seja selecionado um candidato que era funcionário do departamento vizinho, isso pode manifestar desagrado entre departamentos. Bohlander, Snell e Sherman (2003) completam que os itens a seguir também são desvantagens no recrutamento interno: escassez em experiências e treinamentos diferenciados, para agregar valor à empresa; falta de pessoas novas, com fontes de ideias diferenciadas.
É comum que "a política de RH incentive o preenchimento de vagas com funcionários da empresa, os candidatos potenciais de fora devem ser considerados de modo a se evitar a "endogamia" de ideias e atitudes" (Bohlander; Snell; Sherman, 2003, p. 79). Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) conforme a decisão se o recrutamento será interno ou externo, pode-se dar inicio a busca dos profissionais necessários, adotando ferramentas apropriadas.
Por meio de promoções e transferências a maioria das empresas tenta adotar uma política de preenchimento de vagas. Com o preenchimento de vagas desta forma a empresa pode capitalizar o investimento feito no treinamento, recrutamento e desenvolvimento de seus atuais colaboradores (Bohlander; Snell; Sherman, 2003).
2.1.2. Recrutamento externo
O processo de recrutamento externo segundo Marras (2005, p. 73) "é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos". O recrutamento externo se faz necessário quando não há dentro da organização indivíduos qualificados que tenham o perfil desejado.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 79) dizem que "a menos que haja redução na força de trabalho, é preciso encontrar um candidato de fora da empresa para preencher uma vaga quando um funcionário assume outra posição na empresa". Isso se deve a necessidade de revitalização do quadro funcional.
Para Lacombe (2011) existem alguns métodos de recrutamento externo, sendo eles: anúncios na mídia; informações em quadros de avisos; apresentações ou indicações; agências de emprego; intercâmbios com outras empresas; anúncios em revistas técnicas; empresas de head hunting; sites de oferta e procura de mão de obra. Marras (2005) acrescenta mais alguns métodos de recrutamento externo: bancos de dados internos; cartazes internos e externos; consultorias de out placement; consultorias de replacement.
Normalmente, o responsável pelo preenchimento da vaga vê a necessidade em buscar várias fontes de recrutamento conforme a posição a ser preenchida. As fontes de recrutamento que a empresa utilizará podem ser influenciadas pelas condições do mercado de trabalho. Com o baixo desemprego no mercado de trabalho, pode forçar o empregador a anunciar amplamente ou a buscar. Durante períodos de alto desemprego, as organizações podem manter oferta adequada de candidatos qualificados apenas de currículos não solicitados e recebidos (Bohlander; Snell; Sherman, 2003).
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) o método utilizado no recrutamento pode influenciar na permanência e desempenho do colaborador na empresa. Candidatos que são indicados por funcionários tendem a permanecer por mais tempo na empresa e demonstrar mais desempenho e qualidade.
2.2. Seleção
Com a identificação das qualificações necessárias no candidato, surge a segunda etapa chamada: seleção. Ela envolve o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos escolhidos, aquele que parece ser o mais apropriado para a vaga existente. Como mais apropriado entende-se aquele que tem o perfil mais adequado para se adaptar à empresa. Uma seleção que se obtém o resultado positivo costuma levar em consideração não só a vaga existe, mas o potencial do candidato (Lacombe, 2011).
Gil (2001, p. 96) acrescenta que "um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir as características que realmente são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar". Como ilustrado na figura 4, utilizando a teoria do CHA (inputs) que nem sempre quando uma pessoa possui esse conjunto de qualificação, diz que o mesmo terá a capacidade de entregar-se à empresa, ou seja, a empresa pode não se beneficiar diretamente.
Figura 4 - CHA de capacidade (inputs)
Fonte: Knapik (2011).
Existem vários métodos de seleção, cabe ao selecionador identificar o qual será mais adequado, respeitando o fluxo do planejamento de recrutamento e seleção (Gil, 2001).
Figura 5 - Fluxo do planejamento de recrutamento e seleção.
Fonte: Knapik (2011).
Para Marras (2005) é fundamental a análise de dois campos: exigência do cargo e características do candidato. Para obter uma análise desses cargos é preciso fazer uma prospecção ou coleta de dados de cada candidato, para possivelmente conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Segundo Knapik (2011, p. 172) "para que as competências individuais requisitadas pelo cargo possam ser de fato compreendidas pelos empregados é importante traduzi-las com objetividade e clareza, ou seja, descrevê-las sem margem para mal-entendidos.
Figura 6 - Conceito de competências como um conjunto de capacidade (CHA) e entregas.
Fonte: Knapik (2011).
Para o desenvolvimento dessa análise o selecionador pode utiliza dois instrumentos, que são: Entrevista de seleção e Testes diversos de aferição. Uma boa seleção deve identificar e dar prioridade aos candidatos que tenham habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela empresa, pois são habilidades intangíveis: difíceis de ser adquiridas com treinamentos (Lacombe, 2011).
Figura 7 - Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: Knapik (2011).
3. Aspectos Metodológicos
A metodologia é um meio de apresentar como o estudo foi elaborado, explorado e desenvolvido, demonstrando o tipo de pesquisa. Assim, explanar-se-á sobre métodos de estudo e pesquisa utilizados nesse trabalho.
Este trabalho tem-se por finalidade apresentar um Estudo de Caso realizado em uma empresa de Tecnologia da Informação. Conforme Severino (2007, p.121), "estudo de Caso é uma pesquisa que se concentra no estudo de um caso particular, considerado representativo de um conjunto de casos análogos, por ele significativamente representativo". Vários estudos recentes utilizam a método do estudo de caso para realizar suas pesquisas, por exemplo, Veiga et al. (2014).
Sobre a abordagem qualitativa e quantitativa, Lakatos e Marconi (2007, p. 269), citam que, "o método qualitativo difere do quantitativo, não só por não empregar instrumentos estatísticos, mas também pela forma de coleta e análise dos dados". Ainda sobre este assunto, ressaltam que:
a metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento, etc. No método quantitativo, os pesquisadores valem-se de amostras amplas e de informações numéricas, enquanto que no qualitativo as amostras são reduzidas, os dados são analisados em seu conteúdo psicossocial e os instrumentos de coleta ao estruturados (Lakatos; Marconi, 2007, p. 289).
Existem vários métodos a serem seguidos para a realização de uma pesquisa. Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007) existem métodos similares que são aplicados para todas as ciências que trabalham com procedimentos científicos que levam o resultado da pesquisa: são eles a observação, descrição, comparação, análise e síntese. Esses procedimentos servem para os seguintes propósitos:
- Elaborar questões ou ressaltar problemas e levantar hipóteses;
- Colher e armazenar os dados observados com o intuito de responder às perguntas formuladas ou comprovar a hipótese levantada;
- Elaborar explicações ou rever conclusões, ideias ou opiniões que estejam de acordo com as observações ou com as respostas resultantes.
Utilizando desta pesquisa, aplicamos entrevista não-diretiva com os funcionários, sobre as possíveis dificuldades que a empresa tem no momento, e o que eles mais precisam do departamento de recursos humanos. Segundo os autores Severino (2007), e também Marconi e Lakatos, (2007) entrevista não-diretiva ou entrevista não dirigida parte de um discurso livre que poderá expressar suas opiniões e sentimentos. Não existe um roteiro, apenas um diálogo descontraído, onde o entrevistador registra todas as informações e se coloca apenas para estimular e incentivar o entrevistado deixando a vontade para se expressar sobre o determinado assunto.
A entrevista foi aplicada no mês de maio, na sede da empresa com os dois sócios que a empresa possui; a análise de dados foi possível a partir das informações colhidas, conforme as resposta dos participantes no decorrer da entrevista.
Este estudo assume a forma de pesquisa bibliográfica, para Severino (2007, p. 122) "a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir de registro disponível, [...] o pesquisador trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos". Assim, foi estudado e formou-se um conjunto de opiniões de diversos autores conhecedores do assunto que foi abordado, para o desenvolvimento deste estudo de caso.
3.1. Descrição da Empresa Estudada
Os dois sócios trabalhavam como pessoa jurídica para outras empresas e com o crescimento da demanda de trabalho decidiu unir seu network e parcerias, surgindo a Mobiletouch em 2011, tendo um colaborador no cargo de programador. Está localizada no bairro São Francisco em Curitiba, Estado do Paraná, no Brasil. Esta empresa se caracteriza como Microempresa, conforme exposto na Lei complementar Nº 123, de 14 de dezembro de 2006, que "I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais)" outra característica usada para identificação é a quantidade de empregados que a empresa possui.
Com o objetivo de atender empresas que desejam inovar e ampliar o seu acesso direto com o cliente por meio de sites e aplicativos móveis, a empresa Mobiletouch está inserida no mercado há aproximadamente três anos. A empresa é subdividida nos seguintes setores: desenvolvimento de aplicações móveis (aplicativos para celulares) e Web (sites).
Presta serviços para agências e empresas de Curitiba e São Paulo. Tendo como principais clientes: escolas de Inglês de grande porte; empresa multinacional do ramo de telecomunicação; editora que é referência nacional, empresa de grande porte do mercado da beleza, empresa internacional do ramo turístico. Tendo um de seus projetos premiado internacionalmente.
A empresa visa profissionalizar-se e para isso irá desenvolver a Missão, Visão e Valores. Mesmo ainda não tendo essas definições existem alguns princípios e compromissos, são eles: buscar tornar os funcionários parceiros da organização; a excelência naquilo que executa para se tornar um diferencial no mercado; agir com ética e transparência; gerar soluções com qualidade, credibilidade e segurança e, atingir as metas com valorização, respeito profissionalismo.
4. Apresentação dos Resultados
Com base na entrevista realizada com os sócios, foram levantadas as principais necessidades que a empresa precisa do departamento de recursos humanos, identificou-se dificuldades relacionadas aos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de profissionais, as dificuldades ocorrem devido ao fato da empresa prever contratações de novos profissionais e seus sócios carecerem de conhecimentos técnicos para a elaboração de tais procedimentos.
Com a escassez de conhecimento e habilidade em executar esses processos, os sócios têm dificuldade em identificar o perfil adequado para o cargo no processo de recrutamento e seleção e reter este profissional na empresa. Gerando baixo desempenho dos funcionários, clientes insatisfeitos, processos seletivos rápidos, mas ineficazes, que consequentemente resultam em funcionários com baixa qualidade nos resultados. Também foi identificada a ausência de treinamento e desenvolvimento para os funcionários, visando que é uma empresa de tecnologia da informação o treinamento e desenvolvimento é essencial para a aquisição de conhecimentos novos, reciclagem do conhecimento existente e aprimoramento do mesmo.
Por se tratar de uma empresa de Tecnologia da Informação verificamos a importância de uma estrutura organizacional adequada para comportar o crescimento e maturidade da empresa.
Uma característica nos processos de recrutamento e seleção das microempresas é eliminar algumas etapas dos processos visando reduzir custo. A empresa pode usufruir de técnicas que resultem positivamente sem o aumento do custo, personalizando seu processo de Recrutamento e Seleção conforme o cargo e função e também segmento no mercado.
Com a necessidade de uma contratação para o cargo de programador a empresa Mobiletouch, segue as seguintes etapas: não é feito um levantamento das competências necessárias para a respectiva vaga com o intuito de auxiliar no momento da entrevista. Os candidatos chegam até a empresa por intermédio de agências de emprego, Universidades e indicações. É feito uma análise do currículo dando ênfase no salário pretendido e os conhecimentos que o candidato possui, as demais informações não tem um grau elevado de importância, porque apenas querem suprir a necessidade do momento.
É selecionado apenas um candidato, porque não fazem seleção com vários candidatos, e agenda a entrevista, a escolha do candidato a ser entrevistado parte dos requisitos mencionados acima. A entrevista é breve possuindo apenas as perguntas pessoais, como: onde mora e se tem filhos, e perguntas técnicas, como: grau de escolaridade, cursos, experiência (conhecimento). Se o candidato entrevistado se enquadrar no perfil que procuram, os sócios verificam a disponibilidade para dar início e fazem a contratação, caso ao contrario é selecionado outro currículo e o processo recomeça desde o início sem alteração nas etapas.
Identificou-se neste processo de Recrutamento e Seleção várias possibilidades de melhoria se houvesse conhecimento por parte dos sócios. Para iniciar o processo de Recrutamento com qualidade deve-se existir uma descrição precisa desta vaga, definindo o perfil ideal do candidato.
No processo de Seleção foi identificado que não há perguntas direcionadas a postura comportamental do candidato para uma análise mais profunda. Segundo Lacombe (2011, p. 97) " é preciso considerar não só a qualificação mas também a personalidade do candidato". Assim aumentado o risco da contratação de um profissional com o perfil diferente do esperado.
Para a entrevista é chamado apenas um candidato, sendo que há uma quantidade de currículos significativa para a respectiva vaga. Segundo Lacombe (2011, p. 97) "uma boa seleção requer ainda um amplo universo de candidatos. Quanto maior o número de candidatos, maior a probabilidade de se admitir a pessoa certa".
Identificado também a ausência de treinamento e desenvolvimento, a empresa terá dificuldades em reter estes profissionais contratados e alcançar o desempenho almejado para o crescimento da mesma, porque os profissionais são contratados com qualificações que necessitam ser aperfeiçoadas conforme as peculiaridades da empresa. Como trata-se de uma empresa do segmento de Tecnologia da Informação, onde a inovação é constante, este processo é imprescindível.
Com os Gaps existentes neste processo, pode-se elevar o índice de rotatividade dos funcionários, ou seja, por falta de informações importantes no momento da entrevista e contratação a empresa e o funcionário podem ter surpresas e decepções no decorrer do dia a dia de trabalho, como: o funcionário pode ter uma visão da empresa distorcida da realidade, e quando começa a trabalhar e não se adaptar ao ambiente de trabalho ou a empresa pode ficar insatisfeito com os serviços prestados. Essa rotatividade causa a perda do tempo que foi investido neste funcionário, custos com admissão e demissão, gerando o retrabalho por parte dos sócios em recomeçar um novo processo de Recrutamento e Seleção.
4.1. Apresentação de Sugestões de Melhorias Para o Processo de Recrutamento e Seleção
Nesta seção tem-se como intuito apresentar quais os métodos de melhoria que a Mobiletouch poderia desenvolver, para a formação de uma equipe qualificada. Com isso buscando suprir seus Gaps no processo de recrutamento e seleção, necessários para o alcance de excelência e qualidade em serviços prestados, melhorando seu desempenho e sua produtividade.
Com a grande competição no mercado de trabalho, principalmente em empresas de T.I, a busca e retenção de pessoas qualificadas, se tornou desafio. A empresa estudada passa por essas dificuldades. Portanto a Mobiletouch pode fortalecer seu processo de recrutamento seleção; e estar atenta as ferramentas e técnicas que facilitam a identificação dos candidatos com o perfil desejado pela empresa, não apenas para suprir a necessidade, mas para agregar valor. Com essas ações a empresa pode gera benefícios para ambos; e que evoluir o pensamento estratégico empresarial. Tornando os processos de recrutamento e seleção e também treinamento e desenvolvimento um processo rotineiro a empresa pode ampliar seu quadro de profissionais de forma estratégica, gerando motivação e foco na busca do crescimento organizacional.
Para isso faz se necessária a reestruturação do processo de recrutamento e seleção, baseado nas etapas estudadas, assim padronizando o processo conforme os conceitos que a empresa possui. Aliando os novos colaboradores ao planejamento estratégico da empresa. Identificou-se etapas onde não possuía ferramentas e conhecimento para levantar as informações que enriquecesse o processo, assim aumentando a probabilidade de uma contratação com maior chance de acerto. São elas:
- a análise do cargo a ser preenchido é fundamental para o recrutamento e seleção efetivo, ou seja, levantar as informações referentes à qualificação, competência, experiência, perfil comportamental que o candidato deverá possuir.
- após a triagem dos currículos, marcar a entrevista com mais de um candidato. Assim a empresa estará aumentado a possibilidade de acertos na contratação. Quanto maior o número de candidatos, maior a probabilidade de acerto.
- Identificar quais as reais perspectivas do candidato para com aquele cargo e empresa. É responsabilidade do entrevistador esclarecer dúvidas do candidato referente a empresa, deixando-o ciente da cultura e objetivos da empresa. Assim, poupando quaisquer aborrecimentos e custos posteriores com rescisões, treinamentos de socialização, novos processos de recrutamento e seleção, desmotivação entre outros
- aplicar testes de personalidade e práticos, para avaliar se o candidato tem de fato os requisitos necessários para a vaga. Avaliando seu perfil comportamental e suas habilidades, revelando se o mesmo está apto a exercer a função.
Abaixo a figura ilustra as etapas proposta para a empresa quanto a processos de recrutamento e seleção.
Figura 8 - Etapas no Processo de Seleção
Fonte: adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Esta recomendação foi elaborada com base na eficiência e eficácia que este processo oferecerá para a empresa, visando uma estrutura sólida fortalecendo-a para o crescimento seja ele a curto ou longo prazo.
Com a identificação da ausência de treinamento e desenvolvimento, propomos a inclusão desta ferramenta, pois os colaboradores têm a necessidade de se manter atualizados. Na área de T.I a inovação é constante. Isto evidencia ainda mais a importância de T&D na organização.
Por ser um mercado em constante crescimento as empresas observam a dificuldade em reter o profissional. Devido a falta de mão de obra qualificada, a disputa por um profissional qualificado na área é alta. Diante deste fato e também se baseado nos autores estudados, foi verificada a importância de treinamento e desenvolvimento, para que a Mobiletouch transpareça para seus funcionários e futuros candidatos que ela preza e apóia o desenvolvimento do conhecimento do funcionário, neste processo ambos partes terão seus benefícios: para o funcionário, ele estará em constante desenvolvimento, atualizado com as tendências e ferramentas novas sem o mesmo ter que investir financeiramente; para a empresa ela vai ter um funcionário atualizado com o mercado, clientes mais satisfeitos, projetos com maior qualidade.
Assim desenvolvemos um questionário de LNT para a identificação do tipo de treinamento que os colaboradores necessitam, este questionário é voltado para processos operacionais, habilidades necessárias, fases dos processos e melhoria contínua pelo motivo da empresa não possuir programa de T&D se faz necessário avaliar os processos existentes na empresa. Visando a coleta de informações e a percepção dos colaboradores sobre o cargo que exerce, e os pontos fortes e fracos do mesmo, é possível definir os objetivos da ação do treinamento para a identificação das necessidades. Para realização da análise deve ser considerado metas desejadas, processos operacionais, definição do CHA pertinentes ao cargo e fase do processo. Também foi desenvolvido um fluxograma com as etapas de treinamento e desenvolvimento ilustrando os processos a serem seguidos, o mesmo foi adaptado a empresa e as necessidades.
Figura 9 - Questionário de Levantamento de Necessidades
Fonte: adaptado de Boog e Boog (2013).
Foi adaptado dos autores Bohlander, Snell e Sherman (2003) um processo de treinamento e desenvolvimento ilustrando os processos a serem seguidos, o mesmo foi adaptado a empresa e a necessidade.
Figura 10 - Modelo de Sistemas de Treinamento
Fonte: adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Este processo tem por finalidade orientar e auxiliar no desenvolvimento e aplicação do programa de treinamento e desenvolvimento, visando maior clareza para os treinadores.
5. Conclusão
Os resultados apontaram gaps no processo de recrutamento e seleção afetando diretamente no resultado da escolha do candidato ideal, também foi identificada a ausência de treinamento e desenvolvimento na empresa.
Com isso, observa-se á existência de lacunas a serem trabalhadas no que se refere à contratação, desenvolvimento dos funcionários e retenção. Com base na entrevista com sócios relataram foi possível identificar frustrações quando os funcionários recém contratados pediam a demissão gerando custos e perda de tempo, isso aconteceu várias vezes desde o momento da abertura da empresa. Isto ocasiona, um índice de rotatividade alta e este desafio foi aumentando cada dia mais, chegando em um estagio onde os sócios desacreditavam de uma contratação eficiente e assertiva.
Com isso, faz-se necessário a reestruturação do modelo de recrutamento e seleção hoje existente na empresa, trazendo maiores informações e ferramentas para o planejamento e desenvolvimento do mesmo. Um processo de recrutamento e seleção adaptado para a empresa e planejado conforme as necessidades do cargo a ser preenchido, conforme o modelo que foi proposto podem gerar vantagens para a empresa, como: colaboradores mais comprometidos com a empresa, profissionais qualificados e aumento de produtividade.
Com a aplicação deste modelo é possível fazer o levantamento das necessidades do cargo adequadamente atreladas á competências, habilidades e atitudes que o funcionário deve possuir, contribuindo para o crescimento da empresa. Aplicação deste modelo poderá trazer melhorias nas futuras contratações.
Juntamente com a proposição de implantar um programa de treinamento e desenvolvimento os funcionário e futuros funcionários teriam o suporte e segurança no desenvolvimento da tarefa. Visando a padronização nestes dois processos busca-se melhorar a atração de retenção de mão de obra, refletindo nos clientes.
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3. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – eve-paula@bol.com.br
4. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – sidelew@hotmail.com
5. Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Brasil – andecatapan@yahoo.com.br