Espacios. Vol. 36 (Nº 06) Año 2015. Pág. 13

A importância da inovação organizacional e dos recursos organizacionais para a inovação tecnológica de produto: Estudo de caso em uma indústria de cosméticos

The importance of organizational innovation and organizational resources for technological product innovation: A case study in a cosmetic industry

Janaína Vieira Campelo dos SANTOS 1; Márcia Regina Neves GUIMARÃES 2; Felipe Ferreira de LARA 3

Recibido: 06/11/14 • Aprobado: 15/01/15

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Método

4. Apresentação e análise dos resultados

5. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

É crescente na literatura a importância dada à inovação frente às constantes mudanças de ambiente, de modo a possibilitar às empresas reagirem aos estímulos competitivos por meio da inserção de novos produtos e prestar melhores serviços (Huang, Chen, 2010; Evangelista, Vezzani, 2010; Barbosa, Faria, 2011; Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2011; Wu et al., 2013).

De acordo com a OECD (2005), Organisation for Economic Co-operation and Development, são considerados quatro tipos de inovação (de produtos, de processo, organizacional e de marketing) e qualquer setor da economia pode ser responsável por criar uma inovação, desde uma unidade de manufatura até serviços relacionados a setores públicos.

As absorções de novas tecnologias, a maioria das vezes incorporadas em máquinas e outros equipamentos, podem requerer mudanças organizacionais significativas para muitas empresas em países em desenvolvimento. Visto que a inovação em países em desenvolvimento possui um forte componente de absorção de tecnologias geradas em países industrializados, a mudança organizacional adquire uma relevância substancial. O comportamento da empresa nesse sentido torna-se então importante para explicar as diferenças no desempenho e na competitividade (OECD, 2005).

Lam (2004) afirma que a inovação organizacional é uma pré-condição necessária para a inovação tecnológica. Ou seja, a inovação tecnológica (produto e processo) depende de forças organizacionais endógenas, como por exemplo, capacidade de aprendizado, valores, interesses e poder na transformação organizacional.

Outros autores (Damanpour, Aravind, 2011; Cheng et al., 2013; Camisón, Villar-López, 2014) corroboram a perspectiva de que a inovação organizacional favorece o desenvolvimento de capacidades de inovação tecnológica, levando a empresa à um desempenho superior frente aos concorrentes.

Partindo-se da perspectiva de que a inovação é uma vantagem competitiva desenvolvida a partir de um conjunto de recursos internos que coloca a organização em posição favorável com relação a seus concorrentes (Chen et al., 2013; Ganther, Hecker, 2013; Camisón, Villar-López, 2014), entende-se que a visão baseada em recursos (VBR) pode contribuir para evidenciar como os recursos organizacionais (tangíveis e intangíveis) podem ser utilizados para fornecer os elementos de apoio que, combinados e transformados, tornam possível a produção de formas inovadoras de vantagem competitiva (Wu, 2010; Baraldi et al., 2012; Musiolik et al., 2012).

Assim, o objetivo do artigo se concentra sobre os aspectos da inovação organizacional e da VBR que determinam criticamente a capacidade da empresa em gerar inovações de produtos, ou seja, averiguar como os recursos organizacionais podem ser trabalhados para fomentar a inovação de produto em uma empresa, apontando ainda quais fatores são determinantes e quais fatores são inibidores para que ocorram esta interface entre ambos.

Para isso, o artigo se divide em quatro tópicos. O primeiro deles se refere ao referencial teórico, que aborda as inovações de produto e organizacional e sua interface, assim como os principais conceitos associados à visão baseada em recursos. Em seguida, são apresentados os procedimentos metodológicos da coleta, tratamento e análise dos dados. Em um terceiro tópico, os resultados são apresentados e discutidos. Por fim, são elaboradas as considerações finais, contribuições e perspectivas de estudos futuros do artigo.

2. Referencial teórico

2.1. Inovações de Produto e Inovações Organizacionais

A distinção entre a inovação tecnológica de produto e a inovação organizacional é importante uma vez que reflete a distinção geral entre a estrutura social e a tecnologia em uma empresa.

Considera-se como uma inovação de produto a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado referente às suas características intrínsecas ou usos previstos. Dentro dessas melhorias significativas, podem-se ser incluídas as especificações técnicas, componentes, softwares que viabilizam a operação, materiais, entre outros (OECD, 2005).

Para Cormican e O'Sullivan (2004), inovação de produto é um processo contínuo que envolve a integração de um número crescente de competências diferentes dentro e fora das fronteiras organizacionais, onde as oportunidades de negócios são transformadas em bens tangíveis ou serviços.

Muitos benefícios se revertem para as empresas que adquirem a diferenciação por meio da introdução de um novo produto. Essas inovações podem oferecer oportunidades para entrar em novos mercados (Bocken et al., 2012), obter lucros elevados (Li et al., 2010; Eggert et al., 2011) ou se caracterizar por uma forma de promover a revitalização de competências na empresa (Barbosa, Faria, 2011).

Assim, as empresas buscam investir na inovação de produto como principal meio para se adaptar ao ambiente competitivo dinâmico. Como a inovação é necessária para a sobrevivência da empresa, a maior parte dos investimentos gira em torno da gestão e desenvolvimento de novos produtos (Cheng et al., 2013).

No entanto, em muitos países em desenvolvimento, dada a carência por investimentos substanciais em P&D, as estratégias de inovação tecnológica costumam ocorrer de forma incremental e envolvem principalmente a adoção de tecnologias de processo, por meio da aquisição de know-how incorporado em máquinas e equipamentos (Goedhuys, Veugelers, 2011).

Com isso, percebe-se que é importante que as organizações adotem estratégias gerenciais de forma a reforçar as melhores práticas para a inovação de produtos, o que depende de uma abordagem sóciotécnica a todos os sistemas e aspectos da organização, incluindo pessoas, mercados e tecnologias (Cormican, O'Sullivan, 2004).

Por fim, de acordo com Clausen et al. (2013) os recursos tecnológicos e de mercado são necessários para buscar a inovação de produtos com sucesso. Os recursos tecnológicos podem aumentar a descoberta e exploração de oportunidades.

Tais recursos podem levar a um avanço tecnológico que representa uma oportunidade de mercado, apesar de sua inserção momentânea possa não ser facilmente perceptível. Os recursos tecnológicos podem também aumentar a capacidade de uma empresa para explorar eficazmente uma oportunidade ou torná-la capaz de responder rapidamente à avanços de concorrentes (Clausen et al., 2013).

A inovação organizacional, por sua vez, se refere à introdução de um novo método organizacional, seja nas práticas de negócios, na organização, no local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005).

Em relação às práticas de negócio, se referem a novos métodos para organizar novas rotinas e novos procedimentos de trabalho, os quais permitam que se estabeleça o aprendizado organizacional e a troca de conhecimento entre os colaboradores. Novas práticas na organização do ambiente de trabalho incluem novos procedimentos que permitam uma melhor distribuição de responsabilidades e melhor decisão. Por fim, novas práticas nas relações externas da organização, implicam novos meios que permitam um relacionamento diferenciado da organização com outras empresas e instituições públicas (OECD, 2005).

Para Armbruster et al. (2008), embora a literatura existente sobre inovação organizacional seja dispersa, é possível apontar três principais vertentes principais de pesquisa.

A primeira vertente centra-se na identificação das características estruturais de uma organização inovadora e seus efeitos sobre a inovação de produtos e processos. A segunda vertente tem como objetivo analisar e compreender como a mudança organizacional pode ocorrer, assim como compreender as resistências geradas às mudanças de ambientes e tecnologias. Por fim, uma terceira vertente da literatura concentra-se em como as inovações se desenvolvem e crescem dentro do ambiente institucional da organização. Centra-se nas teorias da cognição e aprendizagem organizacional (Armbruster et al., 2008).

No entanto, a introdução de novas práticas organizacionais, por si só, não conduz diretamente para o desenvolvimento de capacidades de inovação em produtos, mas sim um processo recíproco de mediação entre elas (Battisti, Stoneman, 2010, Camisón, Villar-López, 2014).

Para Lam (2004), diferentes pesquisadores têm utilizado o termo "inovação organizacional" para descrever diferentes aspectos das relações entre a organização e inovação. Para a autora, o conceito tem sido usado de uma forma bastante solta e, muito provavelmente, essa indeterminação conceitual reflete o fato de que inovação organizacional abarca uma gama muito ampla de fenômenos.

Além disso, a literatura tem explorado a difusão de inovações tecnológicas e organizacionais de forma isolada. Evidências empíricas robustas sobre a existência de complementaridade entre ambas ainda são bastante escassas. Como resultado, o conhecimento do uso combinado e das sinergias entre as inovações estratégicas e organizacionais é ainda bastante limitado (Battisti, Stoneman, 2010; Evangelista, Vezzani, 2010).

Por fim, para Lam (2004) ainda não está claro como e em que condições as organizações transitam de um arquétipo estrutural organizacional para outro, bem como o papel da inovação tecnológica na condução do processo de mudança organizacional também é obscuro. O progresso nessas áreas vai exigir maiores esforços para se os diferentes níveis de análise multidisciplinar para adicionar conhecimento e profundidade (Lam, 2004).

No entanto, aproveitar os recursos organizacionais para apoiar a forma de abordagem tecnológica é uma tarefa importante para os gestores para fortalecer a sua capacidade de inovação (Huang, Chen, 2010; Ribeiro, Peris-Ortiz, 2011; Chen et al., 2013). Nesse sentido, a VBR, a partir da perspectiva dos recursos e competências distintivos da organização, pode contribuir para a inovação tecnológica (Wu, 2010; Bolívar-Ramos et al., 2012).

2.2. Visão Baseada em Recursos (VBR) para a Inovação

A literatura direciona para os estudos de Penrose da teoria de recursos como o ponto de partida para pesquisas relacionadas a VBR (Malavski et al., 2010; Popadiuk, Ricciardi, 2011; Ribeiro et al., 2011). Atualmente, a VBR se tornou uma consideração lógica fundamental no desenvolvimento da estratégia da empresa, se tornando base para o pensamento estratégico tanto para gestores quanto para pesquisadores (Wu, 2010).

Diversos autores afirmam que que as empresas que possuem recursos valiosos, raros, inimitáveis ​​ou insubstituíveis, podem alcançar vantagem competitiva sustentável por meio da implementação de estratégias de criação de valor que são difíceis para os concorrentes também desenvolverem ou imitarem (Espino-Rodríguez, Padrón-Robaina, 2006; Rodríguez, Rodríguez, 2005; Wu, 2010).

Embora a VBR não implique necessariamente em uma abordagem de pesquisa estática, é importante se atentar a uma visão dinâmica de recursos, necessária frente às disputas de mercado e que envolvem questões como desenvolvimentos tecnológicos incertos e mercados cada vez mais voláteis (Wu, 2010).

Recursos, que são a unidade básica de análise para VBR, podem ser definidos como aqueles ativos que estão vinculados de forma semipermanente à empresa. Ele inclui recursos financeiros, físicos, humanos, comerciais, tecnológicos e ativos organizacionais utilizados pelas empresas para desenvolver, fabricar e fornecer produtos e serviços aos seus clientes (Espino-Rodríguez, Padrón-Robaina, 2006; Musiolik et al., 2012).

Desse modo, para alguns autores (Baraldi et al., 2012; Camisón; Villar-López, 2014), a VBR permite novas perspectivas para a gestão da inovação. As presenças de diferentes recursos e capacidades organizacionais estratégicas afetam positivamente o resultado do processo de inovação e permitem estender a capacidade da empresa em inovar (Espino-Rodríguez, Padrón-Robaina, 2006; Camisón, Villar-López, 2014).

Além disso, quando uma empresa busca introduzir uma inovação organizacional para acumular recursos para introduzir novos produtos no mercado, é necessária uma infraestrutura organizacional adequada, bem como recursos de engenharia e habilidades tecnológicas para projetar os processos de produção, layout e logística, de modo a dar suporte eficiente tanto para o projeto do novo produto quanto para sua comercialização (Camisón, Villar-López, 2014).

Embora não são todos os recursos que possam ser classificados como recursos estratégicos (mas sim aqueles que permitam à empresa o desenvolvimento e implementação de estratégias de criação de valor), a literatura tem identificado uma série de recursos que são críticos para a inovação (Rodríguez, Rodríguez, 2005; Popadiuk, Ricciardi, 2011).

Uma forma comum de classificá-los é a divisão em recursos tangíveis e intangíveis. Essa divisão é amplamente reconhecida na literatura, desde os clássicos trabalhos que fundamentam a VBR. Podem ser considerados recursos tangíveis os recursos humanos, materiais e financeiros ou os recursos de infraestrutura física na forma de tecnologias de processo e produto. Os recursos intangíveis podem ser identificados na cultura organizacional, nas rotinas organizacionais ou no conhecimento tácito dos funcionários (Malavski et al., 2010).

Os recursos intangíveis, atualmente, têm ganhado maior importância do ponto de vista estratégico, uma vez que reúne mais frequentemente os requisitos necessários para a produção de uma vantagem competitiva sustentável (Rodríguez, Rodríguez, 2005).

Recursos intangíveis incluem uma ampla gama de fatores, dentre os quais é possível se destacar o capital tecnológico, capital humano e capital organizacional. Destes, os recursos tecnológicos são um dos fatores-chave para a geração de vantagens competitivas para as empresas, uma vez que podem gerar vantagens competitivas em custos ou por diferenciação, por meio do desenvolvimento de processos produtivos novos e mais eficientes, permitindo que a empresa a adequar os produtos de acordo com as necessidades e requisitos do cliente (Rodríguez; Rodríguez, 2005; Bolívar-Ramos et al., 2012).

Outro fator que merece atenção em relação aos recursos intangíveis é a ênfase das empresas às ações que valorizem o aprendizado e o conhecimento como um recurso estratégico e como um determinante importante do seu sucesso inovativo e competitivo (Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2011; Bolívar-Ramos et al., 2012). A empresa não deve ser apenas capaz de criar conhecimento e inovação somente dentro de seus limites, mas também deve acompanhar seu ambiente externo, a fim de evitar a rigidez e encorajar um comportamento inovador (Bolívar-Ramos et al., 2012; García-Morales et al., 2012).

Por fim, de acordo com a VBR, uma inovação organizacional em uma empresa compreende a introdução de prática de trabalho rara, valiosa, inimitável e insubstituível, o pode favorecer o desenvolvimento da capacidade de executar uma função técnica. Desse modo, a criação de novos métodos organizacionais pode favorecer uma organização a ser mais eficiente por meio do uso de processos tecnológicos de fabricação inovadores (Camisón, Villar-López, 2014).

3. Método

A presente pesquisa caracteriza-se por ser descritiva, uma vez que não ocorre a intervenção do pesquisador, que se atém a observar, armazenar e analisar os acontecimentos, sem interferir nos elementos de pesquisa. A opção pela abordagem qualitativa quanto à natureza das variáveis pesquisadas se deu pelo objetivo de se aprofundar na avaliação da importância da atuação da inovação organizacional e dos recursos organizacionais para que ocorra a inovação de produto.

Como método de procedimento, optou-se pelo estudo de caso. De acordo com Gunther (2006), como a abordagem qualitativa trabalha sempre com unidades sociais, ela privilegia os estudos de caso. Entende-se como caso, o indivíduo, a comunidade, o grupo ou a instituição, especialmente pela sua facilidade em se adequar ao objeto de estudo (Yin, 2001; Gunther, 2006).

Os instrumentos de pesquisa utilizados para a coleta de informações na pesquisa foram entrevistas semiestruturadas (a partir de um roteiro pré-definido) e observações diretas. Ambos os instrumentos de pesquisa se complementam, sendo que a entrevista visa levantar pontos pertinentes à inovação dentro da organização e como a mesma entende a importância de se inovar. A observação direta tem como objetivo contribuir para que o pesquisador entenda o ambiente em estudo e, assim, possa ter insumos para realizar suas análises.

A empresa atua em diversos países e está presente no Brasil há aproximadamente meio século, sendo uma das pioneiras neste ramo no país. Atuam cerca de 7000 funcionários, divididos entre a planta da manufatura, os escritórios administrativos e os centros de distribuição. Destes funcionários, em torno de 4500 atuam na manufatura, onde operam em três turnos de trabalho para produzir aproximadamente 4000 diferentes produtos.

É produzida uma ampla gama de produtos cosméticos e de higiene pessoal. A comercialização dos produtos vai desde maquiagens como batons, sombras e blushes até hidratantes corporais e faciais, protetores solares, creme de prevenção anti-idade, além de também fabricar produtos para bebês e crianças, entre outros.

A figura 1 representa um organograma resumido da empresa em estudo, apontando nas caixas de cor grafite os cargos dos dez funcionários que contribuíram diretamente para a coleta de dados. Nas caixas de cor azul, constam os principais cargos da companhia que estão acima dos participantes da pesquisa.

Figura 1. Organograma simplificado e apresentação dos respondentes.

Fonte: elaboração própria.

A perspectiva utilizada para a seleção dos entrevistados buscou envolver profissionais de diferentes áreas, funções, níveis hierárquicos e expertises de modo a avaliar diferentes e semelhantes pontos de vista acerca do assunto.

Foram entrevistados, por meio do roteiro pré-definido, sete funcionários de diferentes funções e cargos e outros três funcionários responderam ao questionário de forma escrita, totalizando um total de dez participantes. O roteiro de entrevistas foi seguido fielmente, colocando as questões de maneira direta, porém questões que não se aplicavam à função do entrevistado não foram realizadas.

Por se tratar de uma empresa de grande porte, optou-se por realizar o estudo de caso em apenas uma de suas unidades. E para que todos os temas relacionados à análise fossem abordados, a unidade escolhida foi a única que abrange tanto a fábrica quanto o prédio da gestão administrativa.

4. Apresentação e análise dos resultados

Em termos gerais, a percepção acerca da inovação e da importância em se inovar está diretamente voltada ao ambiente competitivo em que estão inseridos, ou seja, uma necessidade frente às constantes inovações lançadas por empresas concorrentes no mercado.

Quanto aos meios para desenvolver novas tecnologias, foi possível evidenciar um avançado departamento voltado à Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), com funcionários especialistas e dedicados integralmente à atividade de P&D. Porém este centro avançado de pesquisa não se encontra no Brasil e o que há no país é um departamento menor, para desenvolver alguns poucos produtos e/ou adaptá-los às necessidades nacionais.

Referente às parcerias externas voltadas para a inovação, pode-se identificar três grupos. O primeiro deles se relaciona a parcerias com Centros de P&D externos, uma vez que a empresa detém associações com outros centros para o intercâmbio de descoberta de novas fórmulas.

Com as universidades e instituições de pesquisa, o segundo grupo, há convênios para a elaboração de novas fórmulas. Um exemplo são os produtos da linha anti-idade, resultados da cooperação entre o departamento de P&D da empresa e algumas universidades.

Um terceiro parceiro externo identificado na pesquisa foram os fornecedores. Para a empresa lançar um novo produto no mercado, ela precisa do apoio de seus fornecedores em todo o tipo de materiais ou serviços, logo, a empresa se posiciona no sentido de que não é possível criar novos produtos sem ter o controle e a confiança em toda a cadeia.

Embora a empresa considere a inovação como um elemento decisivo em sua visão estratégica em sua competitividade e considere investir substancialmente em processos produtivos (inovação de processos), ressalta que se se insere em um setor muito dinâmico e a concorrência também investe muito para disponibilizar no mercado produtos inovadores.

Para acompanhar o que é lançado neste setor pelas empresas concorrentes, possui áreas específicas, vinculadas ao departamento de Marketing, voltadas ao estudo de mercado e da concorrência, acompanhando diretamente tudo o que é lançado no setor, principalmente no cenário nacional, para obter maior competitividade diante dessas outras empresas.

Também foi possível averiguar que a empresa tem uma preocupação em se resguardar e proteger as inovações que desenvolve por meio do uso de propriedade intelectual. De acordo com os funcionários entrevistados, nos últimos cinco anos a empresa realizou depósito de patentes, devido à descoberta de novas fórmulas para produtos anti-idade. Vale ressaltar é que esse tipo de processo dificilmente é realizado no Brasil, uma vez que a grande maioria dos produtos é desenvolvida fora do país.

4.1. Inovação tecnológica de produto

Como já abordado, a organização considera importante investir em novos produtos e processos ou na melhoria dos já existentes, costumando reservar um percentual de seu capital para desenvolver novos lançamentos. Em termos de inovação de produto a empresa apresenta cerca de 70 novos produtos ao mercado anualmente. O desenvolvimento dos produtos da empresa é realizado principalmente no Centro de P&D na matriz, fora do país.

Embora outros países estejam ampliando seus mercados, o Brasil ainda representa o maior mercado da empresa no mundo, por este motivo o mercado nacional é de extrema importância para a organização.

Apesar disso, no processo de desenvolvimento de produtos, a unidade brasileira ainda é muito dependente da matriz Global e não considera de forma específica as tendências e peculiaridades dos consumidores brasileiros, como produtos obtidos a partir da fauna e flora brasileira.

Há um planejamento para intensificar a atenção para as necessidades do mercado nacional, com a previsão de produção em larga escala de produtos para mais específico de acordo com as necessidades dos brasileiros, fato que intensificará as inovações de produto nesta unidade. Porém esta transição é considerada lenta pela empresa, uma vez que muitas decisões envolvidas dependem da matriz Global.

A partir das respostas obtidas, pode-se verificar que a empresa considera que os funcionários da unidade nacional possuem a qualificação necessária para conduzir atividades de inovação em produtos.

Considera-se que o fato de contar com diferentes tipos de profissionais, cada um capacitado e qualificado para a sua função e dispostos a contribuir com sua expertise para tal processo e cientes da importância em se inovar colabore com esse processo.

No âmbito produtivo, consideram como pessoas importantes para o apoio à inovação desde os operadores de máquinas responsáveis por conduzir a fabricação dos produtos nos equipamentos presentes na manufatura, os líderes de equipes e responsáveis por lidar com problemas nos equipamentos e repassar o conhecimento aos demais e os funcionários que também atuam na produção, mas que não são do nível operacional, como engenheiros industriais, farmacêuticos, químicos, entre outros.

Além disso, na manufatura, o processo de trabalho é extremamente padronizado, todos os processos são mapeados e há procedimentos para segui-los. Como os produtos estão em constante mudança, é necessário que, no geral, os trabalhadores da manufatura sejam multifuncionais, pois atuam na linha de produção de diferentes produtos.

O fato dos trabalhadores serem multifuncionais traz facilidades quanto ao planejamento da produção e ainda na rotatividade de tarefas. A rotatividade de tarefas é uma prática adotada pela empresa por acreditar ser uma das maneiras mais eficazes de evitar a fadiga dos funcionários, bem como desenvolvê-los por meio do acúmulo de experiência.

Nos departamentos administrativos, em geral, os funcionários são especializados, porém algumas áreas possuem funcionários multifuncionais também.

Um problema apontado pelos funcionários administrativos é que pelo fato de existirem funcionários especializados e os processos de muitas áreas não serem mapeados, quando a pessoa se desliga da empresa, muitas vezes leva o conhecimento sobre as atividades da função junto com ela, o que requer um trabalho dobrado para treinar quem ficará no lugar.

Apesar da preocupação com a formação e qualificação dos funcionários, nenhum treinamento que detivesse a inovação como tema principal, com o objetivo de difundir o assunto entre os funcionários foi ministrado, a empresa apenas direcionou para uma pequena e selecionada parte dos funcionários, treinamentos relacionados ao avanço e desenvolvimento da tecnologia no setor de cosméticos.

4.2. Inovação organizacional

Percebe-se que a atenção e o foco dado às questões da inovação de produto são mais intensos comparativamente a importância dada às inovações organizacionais. A partir das observações e das respostas obtidas torna-se possível verificar que a cultura organizacional da empresa afeta determinadas mudanças organizacionais.

Na unidade brasileira há pouca autonomia para a tomada de decisão e todas as mudanças necessitam de permissão da matriz Global, o que prejudica os processos de inovação organizacional. Inclusive, tal fato não se restringe somente ao Brasil, todas as filiais ao redor do mundo são muito dependentes das decisões tomadas de forma centralizada pela matriz.

Além disso, internamente, as decisões que competem ao Brasil, ficam muitas vezes centralizadas na presidência da empresa e na alta diretoria e geralmente não é compartilhada com os outros níveis hierárquicos.

Vale reforçar que as decisões organizacionais e estratégicas afetam o processo de inovação de produto, pois devido a centralização de poder as aquisições de novos equipamentos, maquinários e softwares para o desenvolvimento de produtos (ou aprimoramento de já existentes), ficam restritas a decisões externas em sua maior parte.

O mesmo ocorre com modificações e implantação de sistemas computacionais, a empresa busca sempre aperfeiçoar seus sistemas operacionais e sites, porém nenhuma mudança pode ser feita após um longo processo de aprovação da área de Tecnologia da Informação vinculada à matriz Global, que analisa todas as requisições de mudanças ou novas implantações e, em alguns casos, pode não as aprovar.

De todos os entrevistados, somente um apontou a centralização das decisões como um fator positivo para a inovação, a partir da perspectiva de que, desse modo, as decisões são tomadas de maneira mais rápida e direta, além de requererem menos esforços para ocorrerem.

Em sua maior parte, os respondentes argumentaram que muitas vezes a alta direção não acompanha intimamente os benefícios produtivos e pessoais de determinadas ações no contexto da inovação organizacional, privilegiando aspectos financeiros somente na avalição de investimentos dessa ordem.

O quadro 1 apresenta um resumo dos principais aspectos organizacionais da empresa.

Quadro 1: Identificação dos aspetos organizacionais

Fonte: Elaboração própria

5. Considerações finais

O artigo buscou apresentar e explorar as questões centrais de modo a averiguar a inovação de produto e a inovação organizacional em seus negócios, assim como o modo como os recursos organizacionais podem ser trabalhados para fomentar a inovação de produto em uma empresa do setor de cosméticos. Além disso, buscaram-se desenvolver quais são os fatores decisivos e/ou inibidores para que tais processos sejam concretizados.

Percebe-se que a empresa tem um perfil voltado à inovação de produtos, especialmente por se inserir em um mercado onde são constantes as mudanças e novidades em termos de produtos, fator ambiental que exerce considerável influência no processo. Por outro lado, no que se refere à inovação organizacional, não foi evidenciada o mesmo clima de interesse e visão estratégica, como para produtos.

A própria cultura organizacional da empresa, resistente a mudanças, pode ser considerado como o principal fator interno responsável por inibir a inovação. Desse modo, o potencial de sinergias entre a inovação de produto e inovação organizacional proposto pela literatura não foi evidenciado na pesquisa (Battisti, Stoneman, 2010; Evangelista, Vezzani, 2010).

Além disso, o fato de todas as decisões importantes estarem atreladas a companhia como sistema Global, atrasa e muitas vezes impede a evolução organizacional. Outra dificuldade encontrada no âmbito organizacional é a questão da empresa hesitar em fazer modificações drásticas que afetem seus funcionários, principalmente de cargos mais altos, já que, como visto, o Global costuma influenciar em determinadas situações, o que delimita a autonomia dos membros atuantes no Brasil.

No entanto, foi possível evidenciar os recursos organizacionais como elemento de apoio à inovação (Wu, 2010; Baraldi et al., 2012; Musiolik et al., 2012), ainda que em pequena escala, para gerar novas formas inovadoras de vantagem competitiva especialmente pelo lançamento contínuo de novos produtos ou para a nacionalização de produtos desenvolvidos na matriz Global.

Percebe-se que a empresa analisada se utiliza amplamente dos recursos tecnológicos nacionais e da matriz para a geração de vantagens competitivas, permitindo que a empresa a adequar os produtos de acordo com as necessidades e requisitos do cliente (Rodríguez, Rodríguez, 2005, Bolívar-Ramos et al., 2012), no entanto, ainda carece de ações que valorizem o aprendizado e o conhecimento como um recurso estratégico e como um determinante importante do seu sucesso inovativo e competitivo (Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2011; Bolívar-Ramos et al., 2012

A busca em se atingir os resultados financeiros em primeiro lugar e em curto prazo também pode ser um determinante inibidor de inovação organizacional neste setor, que se caracteriza por ser um mercado dinâmico. Em muitas situações ideias boas não são priorizadas, pois é preciso considerar o que trará o retorno financeiro esperado primeiro em detrimento a projetos de maior prazo de desenvolvimento e custos para implantação.

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1. Universidade Federal de São Carlos, UFSCar - campus Sorocaba, Departamento de Engenharia de Produção, Rodovia João Leme dos Santos, Km 110, Itinga, 18048090 - Sorocaba, SP - Brasil.
2. Universidade Federal de São Carlos, UFSCar - campus Sorocaba, Departamento de Engenharia de Produção, Rodovia João Leme dos Santos, Km 110, Itinga, 18048090 - Sorocaba, SP - Brasil. E-mail: mrng@ufscar.br

3. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, IFSP - campus Boituva, Avenida Zélia de Lima Rosa, 100, Portal dos Pássaros, 18550000 – Boituva, SP – Brasil. E-mail: fflara@ifsp.edu.br