Espacios. Vol. 36 (Nº 04) Año 2015. Pág. 13

A Expansão do Grupo All – América Latina Logística S.A.

The expansion of the Group All - America Latina Logistica SA

Guilherme Blanski KÜSTER 1; Armando João DALLA COSTA 2

Recibido: 09/10/14 • Aprobado: 15/11/14

Contenido

Introdução

1. All – América Latina Logística: Nascimento, Trajetória De Crescimento E Perspectivas Futuras

2. Estrutura Administrativa

3. Trajetória de Crescimento da All – Indicadores Financeiros e Operacionais

4. Fatores Determinantes do Crescimento da All

5. Considerações Finais

Referências

Introdução

O setor ferroviário brasileiro passou por diversas transformações ao longo de sua história, iniciando nas mãos da iniciativa privada, passando por uma fase de estatização e decadência, e incorrendo numa recente nova era das ferrovias no Brasil com a privatização das malhas ferroviárias e a busca pela eliminação de gargalos estruturais existentes com a retomada dos investimentos em infraestrutura de transportes.

Neste contexto de surgimento das concessões ferroviárias ocorridas nos anos 1990, surge a ALL – América Latina Logística, empresa que em 17 anos apresentou uma trajetória de crescimento, por meio de ações estratégicas dignas de um estudo mais aprofundado à luz da teoria econômica.

Em sua obra "A Teoria do Crescimento da Firma", Edith Penrose (2006) analisa de forma sistemática as empresas e destaca as características comuns e os principais fatores determinantes do seu crescimento. Algumas características de destaque são: a organização administrativa e centralizada com linhas claras de autoridade e determinados níveis de autonomia a cada nível hierárquico, a busca por lucros como condição ao crescimento e a aplicação de estratégias de crescimento. Dentre as principais ações de expansão, destacam-se a obtenção de vantagens competitivas, diversificação, fusões e aquisições, recombinação de recursos, inovação e desenvolvimento tecnológico, captação de recursos e realização de investimentos no negócio existente e em novos projetos.

Este artigo busca descrever o histórico do setor ferroviário brasileiro, contextualizando o cenário de surgimento da ALL e posteriormente evidenciar a aplicação por parte da empresa de estratégias de crescimento presentes na teoria do crescimento da firma.

1. All – América Latina Logística: Nascimento, Trajetória De Crescimento E Perspectivas Futuras

Conforme dados disponibilizados pela empresa em seu site institucional e em sua página de Relacionamento com Investidores, a ALL - América Latina Logística surgiu em 1997, como Ferrovia Sul Atlântico, sendo uma das três companhias a assumir naquele ano os serviços ferroviários no Brasil, após o processo de privatização, operando a Malha Sul (PR, SC, RS). A firma possui uma trajetória de crescimento expressivo, marcada por aquisições, fusões, e ações de diversificação e inovação que propiciaram uma rápida expansão ao longo de seus 17 anos de existência.

No ano seguinte à sua criação, fechou acordo com a Ferroban, passando a operar na Malha Sul Paulista, e em 1999, já com o nome de América Latina Logística, adquiriu as ferrovias argentinas Ferrocarril Mesopotamico, General Urquiza e Ferrocarril Buenos Aires al Pacifico General San Martin, estendendo sua rede até Mendoza, próxima do porto chileno de Valparaíso, no Oceano Pacífico, operando na região até junho de 2013, quando o governo argentino anunciou a estatização das duas malhas de concessão da ALL no país (ALL, 2014; ARGENTINA, 2013).

Em 2001, adquiriu a Delara, uma das maiores empresas de logística rodoviária, tornando-se operadora multimodal com negócios em todo o Mercosul. A partir daí, a ALL assumiu operações no Brasil, Chile, Argentina e Uruguai.

Em 2004, entrou no mercado de capitais, com o lançamento de ações na Bolsa de Valores de São Paulo, e em 2006 com a aquisição da Brasil Ferrovias e da Novoeste Brasil, que operavam as malhas do Centro-Oeste e do estado de São Paulo, ampliou sua atuação na principal região industrial do país e agregou à sua malha um dos principais corredores de exportação de commodities agrícolas via porto de Santos, consolidando sua posição de maior empresa de base ferroviária da América do Sul.

Em outubro de 2010, migrou para o mais avançado nível de governança corporativa da BM&F Bovespa, o Novo Mercado, e no mesmo ano criou a Brado Logística, empresa coligada do grupo especializada na logística intermodal de contêineres. No ano seguinte o grupo criou a Ritmo Logística, coligada especializada no transporte rodoviário de cargas e a Vetria Mineração, com o objetivo de interligar a exploração de minério de ferro com o transporte ferroviário e operação portuária (ALL, 2014).

A ALL é atualmente a maior empresa independente de logística da América Latina, e detém concessão de cerca de 13 mil quilômetros de via permanente, operando com cerca de mil locomotivas e 28 mil vagões, 8 terminais e 11 postos de abastecimento, abrangendo uma região que corresponde a 60% do PIB do Brasil e participando do fluxo de transporte de 80% das exportações agrícolas nacionais. Empregando em torno de 12 mil colaboradores, sendo 90% destes no interior em mais de 150 cidades, a ALL teve um investimento acumulado ao longo de seus 17 anos de operação mais de sete bilhões de reais, e somente em 2013 transportou mais de 44 bilhões de toneladas por quilometro útil, tendo crescido seu faturamento líquido a uma média de 21,7% ao ano (ALL, 2014).

2. Estrutura Administrativa

Na teoria do crescimento da firma, Penrose (2006) entende que os gestores da empresa e uma organização administrativa coerente são insumos tão necessários para a expansão quanto a busca por inovação, produtividade e lucratividade. Em consonância com a teoria, a ALL apresenta uma organização administrativa autônoma e coordenada por corpo diretivo central e gestores dos demais escalões da hierarquia da empresa.

Na alta esfera administrativa estão quatro grupos: o Conselho Fiscal, responsável por fiscalizar as ações dos administradores e opinar sobre as contas da companhia; o Conselho de Administração, responsável por eleger a gestão de Diretores, fixar a orientação geral dos planos, orçamentos e negócios da companhia; o Comitê do Plano de Opção de Compra de Ações (POCA); e o Comitê de Gestão, que fornece recomendações ao Conselho de Administração em matéria de orçamento, metas, decisões de investimentos, entre outros.

Abaixo destes grupos está o corpo executivo de primeiro escalão da companhia, liderado pelo CEO (Chief Executive Officer), seguido pelas nove diretorias, que dão vida aos acontecimentos diários da firma e pelas demais superintendências e gerências conforme ilustrado no organograma a seguir: FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA ALL

3. Trajetória De Crescimento Da All – Indicadores Financeiros E Operacionais

Desde sua criação, a  ALL apresenta resultados sólidos, contínuo crescimento, rentabilidade e gestão profissional, evidenciados por diversos indicadores financeiros e operacionais. O volume transportado das operações ferroviárias apresentou crescimento, sobretudo no segmento de commodities agrícolas:

Gráfico 1 – Volume Transportado Pela All (Tku – Milhões)

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores).

O volume de produtos industriais praticamente dobrou nos últimos anos, enquanto o volume de commodities agrícolas cresceu 238%. Consequentemente, sua receita cresceu, passando de R$ 194 milhões em 1997, para R$ 4.256 milhões em 2013, uma taxa anual composta de crescimento (ou em inglês CAGR – Compound Annual Growth Rate) de 21,3%.

Gráfico 2 – Receita Bruta – All (R$ Milhões)

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores).

O lucro bruto, que representa a diferença entre a receita líquida e o custo da execução dos serviços, cresceu 351,3% no período após a abertura de capital, de 2005 a 2013 no segmento de commodities agrícolas, e 39,5% no segmento de produtos industriais.

Gráfico 3 – Lucro Bruto Por Unidade De Negócio (R$ Milhões)

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores).

A rentabilidade da ALL, expressa pelo EBITDA (Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization), indicador financeiro não contábil amplamente utilizado, ou sua versão em português LAJIDA (Lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização) apresentou crescimento significativo nos 17 anos de existência da empresa, com CAGR de 39,4%.

Gráfico 4 – Ebitda All Consolidado (R$ Milhões)

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores)
*EBITDA Ajustado de acordo com a Instrução CVM 527/12, podendo diferir de números previamente divulgados

O EBITDA apresenta vantagem em indicar o lucro obtido somente em função do negócio, expurgando-se qualquer ganho financeiro, contudo possui a desvantagem de não demonstrar a situação real da empresa, ao desconsiderar as despesas financeiras, podendo omitir um alto grau de endividamento e a presença de grandes prejuízos líquidos.

Em virtude disto, conforme explicitado no relatório de demonstrações financeiras da companhia, é utilizado o indicador de Dívida Líquida (empréstimos, financiamentos e debêntures deduzidos das disponibilidades) em relação ao EBITDA ajustado consolidado para mensurar o grau de endividamento. Alguns contratos celebrados pela ALL inclusive possuem cláusulas restritivas (covenants) que estabelecem limites financeiros à Companhia, tendo a covenant Dívida Líquida/EBITDA para os anos de 2013 a 2016 o limite máximo de 2,50 (ALL, 2014).

O gráfico abaixo evidencia a evolução deste indicador ao longo da história da ALL.

Gráfico 5 – Dívida Líquida Em Relação Ao Ebitda

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores).

O relatório dos auditores independentes aponta que o nível de endividamento da ALL tem respeitado os níveis estabelecidos pelas covenants, estando a Dívida Líquida/EBITDA Ajustado em 2,17 no último trimestre de 2013. Observa-se que houve oscilação na Dívida Líquida / EBITDA nos 17 anos de operação da ALL, com substancial crescimento em 2006 por conta da aquisição da Brasil Ferrovias, porém com perfil da dívida de longo prazo, contraída junto ao BNDES e órgãos governamentais com taxas mais atrativas que o mercado e com valor presente em patamar positivo. A companhia possui um plano de crescimento desde seu início, com uma curva de evolução de resultado e geração de caixa que visa a redução deste endividamento, conforme a tendência ilustrada no gráfico.

A Margem EBITDA em relação à receita líquida, indicador de margem operacional, no caso da ALL também apresentou crescimento, estando nos últimos anos em patamares próximos de 47%, uma lucratividade alta em comparação a outras firmas dos diversos setores:

Gráfico 6 – Margem Ebitda – All Consolidado

Fonte: ALL, 2014 (elaborado pelos autores).

A alta margem EBITDA apresentada pela ALL fez com que se classificasse como a 23ª firma mais rentável da América Latina em 2011, de acordo com ranking elaborado em Julho de 2012 pela revista América Economia, assessorada pela consultoria Economática, das 500 maiores empresas da América Latina. Neste mesmo estudo a ALL foi apontada como a 342ª maior empresa e a 35ª que mais contratou empregados entre 2010 e 2011 (AMÉRICA ECONOMIA, 2012, p. 102, 117).

4. Fatores Determinantes Do Crescimento Da All

A seção a seguir busca explicar as estratégias adotadas pela ALL desde o início de suas atividades que propiciaram sua expansão até o ponto de tomar as proporções de maior operadora logística com base ferroviária da América Latina.

4.1 Fusões E Aquisições

Uma das estratégias de crescimento divulgadas pela ALL é a avaliação de alternativas e estratégias de investimento, alianças e aquisições, buscando expandir a cobertura da malha ferroviária, identificando oportunidade de aumento de eficiências, sinergias operacionais, ou aumento de mercado por meio da expansão da presença geográfica ou de oferta de serviços (ALL, 2013).

Por atuar num setor regulamentado pelo governo, no qual a expansão das atividades para novas áreas só é possível por meio de novas concessões, a ALL adotou a estratégia de aquisição de empresas que possuíam o direito à operação nos trechos almejados. Em 1997, operava somente na Malha Sul, sob o nome de Ferrovia Sul-Atlântica, com uma concessão de 7.304 km, atuando no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e parte de São Paulo (ANTT, 2013).

O primeiro movimento de expansão por meio de aquisições foi com a inclusão de três novas estradas de ferro. Em 1998, a ALL passou a operar a parcela sul da Malha Paulista, pertencente à Ferroban tendo os ativos e passivos relacionados com tal trecho sido incorporados pela Concessionária Brasileira em dezembro de 2000. Em 1999, foram adquiridos os direitos relativos às malhas ferroviárias argentinas Buenos Aires Al Pacifico San Martin (BAP), com uma extensão de cerca de 5.757 quilômetros, ligando Mendoza, na fronteira com o Chile, a Buenos Aires e o porto de Rosário; e Ferrocarril Mesopotámico General Urquiza (FMGU), com uma extensão aproximada de 2.644 quilômetros, ligando Buenos Aires a Uruguaiana, na fronteira com o Brasil e ponto de conexão com a malha ferroviária brasileira da ALL.

Em 1999, a Emissora alterou sua razão social para ALL - América Latina Logística S.A. para refletir tanto o seu foco em serviços de logística, como o alcance regional, estendendo-se além da fronteira do Brasil. As Concessionárias Argentinas foram renomeadas de ALL - América Latina Logística Central S.A. (ALL Central, antiga BAP) e ALL - América Latina Logística Mesopotámica S.A. (ALL Mesopotámica, antiga FMGU) (ALBANO, 2006, p. 59) [3].

Em 2006, a ALL adquiriu a Brasil Ferrovias (Ferroban e Ferronorte) e a Novoeste, operadoras de ferrovias nos estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. O negócio, avaliado em R$ 3 bilhões (R$ 1,4 bilhão em ações mais R$ 1,6 bilhão em dívidas), ampliou sua atuação na principal região industrial do país e agregou à sua malha um dos maiores corredores de exportação de commodities agrícolas, passando a atender ao porto de Santos. Após a aquisição, a participação de commodities agrícolas no mix de cargas aumentou, representando aproximadamente 75% da receita total da ALL (ALL, 2014).

Recentemente a ALL anunciou seu maior movimento no que tange a fusões e aquisições. Em abril de 2014 concretizou a parceria já existente desde 2009 com a Rumo Logística Operadora Multimodal S.A., por meio de uma fusão, com o objetivo de integrar as atividades e fortalecer ambas empresas e suas perspectivas de crescimento. A Rumo, empresa parte do grupo Cosan, lidera mundialmente a logística de açúcar destinado à exportação, e a fusão, quando aprovada pelo CADE, permitirá a captura de sinergias e otimização da utilização de ativos ferroviários e portuários das duas companhias, bem como a realização de investimentos que levarão a malha ferroviária atualmente operada pela ALL a um melhor aproveitamento da capacidade de originação e escoamento de cargas de ambas empresas (ALL, 2014).

Observa-se claramente no exemplo da ALL o que Penrose (2006, p. 58) explica, que por meio das aquisições e fusões e pela expansão do poder financeiro de uma firma, a empresa passa a crescer no sentido econômico, concentrando o controle financeiro e possibilitando o uso de tal controle na manipulação de recursos no interesse do poder financeiro do grupo controlador, movimento que a ALL soube fazer ao longo de seus 17 anos de existência.

4.2 Diversificação E Vantagens Comparativas

A primeira estratégia da ALL que impulsionou seu crescimento nos últimos anos foi a concentração de esforços na sua área de maior expertise, que é a prestação de serviços logísticos, especialmente no modal ferroviário. A ALL busca adquirir maiores fatias de mercado no setor de transportes ainda muito concentrados no Brasil no transporte rodoviário, por meio da expansão da atuação em mercados e corredores ferroviários e intermodais de fluxo intenso, tendo expandido fortemente desde seu início no setor de commodities agrícolas, porém buscando também expandir o atendimento a clientes industriais e diversificar suas formas de geração de receita.

Em comparação a outros países, o Brasil tem grande potencial para crescimento do transporte ferroviário. A ferrovia representa cerca de 20% da matriz de transportes nacional, enquanto que na China, Estados Unidos, Canadá e Rússia, este percentual é de aproximadamente 37%, 43%, 46% e 81% respectivamente (ALL, 2014).

Conforme informações do relatório anual da ALL de 2001, em julho daquele ano, a empresa arrendou os ativos da Delara Ltda., assumindo suas operações e contratos comerciais no Brasil, Chile, Argentina e Uruguai. A integração ampliou seus horizontes, dando origem a uma estrutura logística consolidada, que passou a contar com 15 mil quilômetros de vias férreas no Brasil e Argentina, uma frota com cerca de três mil veículos entre próprios e agregados, 500 locomotivas, 17 mil vagões e áreas para armazenagem em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Buenos Aires entre outras cidades no Brasil e Argentina (ALL, 2014).

Em 2010, aproveitando a parceria já existente com a Standard, a ALL criou uma nova sociedade, a Brado Logística, para atuar especificamente no segmento de contêineres. A nova empresa passou a contar com 80% de participação da ALL e 20% da Standard, com o objetivo de atender de forma diferenciada o mercado pulverizado do setor e atuar como consolidadora de cargas, criando escala e regularidade necessárias ao transporte ferroviário. A nova firma nasceu com a pretensão de investir R$ 1 bilhão nos seus primeiros cinco anos, sendo R$ 250 milhões em locomotivas, R$ 540 milhões em vagões, R$ 110 milhões em terminais e R$ 100 milhões em via permanente, sistemas e outros, no intuito de explorar um mercado captável de mais de 2,6 milhões de contêineres por ano na área de cobertura da ALL, aumentando a participação de mercado atual de 2% para 12%.

Para sustentar este nível de investimentos, o grupo buscou recursos para a expansão por meio de financiamentos, parcerias estratégicas e acesso ao mercado de capitais. Em Junho de 2013, foi anunciado o aporte de capital na Brado de R$ 400 milhões, por meio do Fundo de Investimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FI-FGTS. A operação, aprovada pelo CADE em Julho de 2013, reconfigurará a composição acionária da Brado, passando a ter cerca de 62% de participação da ALL S.A., 16% da Standard e 22% do FI-FGTS. Os recursos serão investidos em infraestrutura de transporte e logística intermodal (ferrovia, rodovia e porto), tais como material rodante, terminais e via permanente (ALL, 2014).

Em junho de 2011, a ALL fechou um contrato de associação com a Ouro Verde Transportes, e estabeleceu a Ritmo Logística, empresa coligada do grupo que consolida as operações rodoviárias da ALL, segmento focado em operações dedicadas e customizadas a grandes clientes e que representava à época cerca de 3% da sua receita bruta. Em virtude do setor apresentar foco de gestão diferente do ferroviário e com vistas a explorar melhor um grande mercado rodoviário no entorno da malha da ALL de mais de 40 milhões de toneladas, a Ritmo Logística foi criada, com um modelo de baixo capital empregado, por meio da contratação de agregados e terceiros. A empresa passou a ter participação de 65% da ALL e 35% da Ouro Verde Transportes.

Em dezembro do mesmo ano, a ALL fechou um contrato de associação estratégica com a Triunfo Participações e Investimentos e com a Vetorial Mineração, para a criação da Vetria Mineração, que atuará na exploração, beneficiamento, transporte, comercialização e exportação de minério de ferro por meio de um porto privado em Santos (SP), uma capacidade de transporte ferroviária garantida nos termos de um contrato de prestação de serviços de transporte celebrado com a ALL, e uma mina própria localizada no Maciço de Urucum, em Corumbá - MS. A região é rica em minério de ferro de alta qualidade, com teor médio de ferro estimado em 46%, porém carece de uma alternativa logística para escoar a produção, transportada em partes em modal ferroviário e hidroviário.

A futura empresa explorará uma mina estimada em dez bilhões de toneladas de minério de ferro, após avaliação inicial de um bilhão em 2011, com capacidade de produção de um milhão de toneladas por ano ("mtpa"), disponibilização de capacidade de transportes de 27,5 mtpa e investimento de R$ 11,5 bilhões a serem obtidos pela Vetria para ampliar a capacidade da mina em 20 mtpa, aumentar a capacidade da ferrovia com investimentos em infraestrutura de via permanente, aquisição de locomotivas e vagões novos e construção do porto privado no estuário de Santos. Uma grande vantagem deste empreendimento é a existência de licença ambiental prévia para movimentação de granéis no porto de Santos, fixado em terreno próprio com capacidade estática de 1,3 milhão de toneladas, e licença de operação para a extração do minério em Corumbá. A operacionalização desta empresa deverá equilibrar o mix de carga da ALL, atualmente concentrado em commodities agrícolas. A Vetria foi criada com participação de 50,4% da ALL, 33,8% da Vetorial e 15,8% da Triunfo e a expectativa é de que as obras comecem em 2014, com início da operação em larga escala durante 2016 (ALL, 2014).

A criação das coligadas citadas são claros exemplos de diversificação adotados pela ALL, nos quais a empresa estrategicamente desvincula sua área de vantagem competitiva do transporte ferroviário, e cria firmas independentes, que poderão se dedicar exclusivamente a suas operações peculiares, além da criação da Vetria Mineração que expandirá o transporte ferroviário e ainda diversificará sua receita com a extração e comercialização do minério de ferro, em consonância mais uma vez com a diversificação dentro da teoria do crescimento da firma (Penrose, 2006, p. 171).

4.3 Recombinação De Recursos

A ALL aplica a estratégia de recombinação de recursos descrita na teoria da firma ao buscar reorganizar-se, aproveitar oportunidades de especialização dos recursos e garantir o pleno uso dos mesmos (PENROSE, 2006, p. 127).

A estratégia de manter rígidos controles de custos, buscando crescimento no volume e receitas é uma de suas maiores bandeiras, especialmente no que tange ao controle do consumo de combustível, por tratar-se do maior custo operacional, representando em 2012 cerca de 33,1% dos custos dos serviços prestados na operação ferroviária nacional da ALL. Diversas ações tomadas visam esta redução, e a firma tem obtido contínuos ganhos de produtividade no consumo de diesel:

Gráfico 7 - Ganhos De Produtividade Operacionais – Diesel

Fonte: ALL, 2014.

A ALL possui também diversos gaps de produtividade que estão sendo diminuídos ano a ano, mas que ainda possuem espaço para ganho de eficiência, conforme mostrado a seguir.

Figura 2 – Gaps De Produtividade (1)

Fonte: ALL, 2014.

Nos fluxos rumo aos portos de Paranaguá, Rio Grande e Santos, a velocidade comercial em Km/h cresceu e ainda possui perspectiva de crescimento no longo prazo, assim como o giro de vagões nos terminais, em número de horas, decresceu desde o início das operações da ALL, com espaço para ganhos de produtividade na mesma proporção no longo prazo.

Figura 3 – Gaps De Produtividade (2) Fonte: ALL, 2014.

As locomotivas e vagões ainda são subutilizados se comparados à média das maiores referências no transporte ferroviário mundial, estando ainda a ALL 3,2 vezes abaixo da média de TKB (tonelada por quilômetro bruto ou peso total dos trens, incluindo locomotivas, vagões e peso da carga multiplicados pela distância transportada), e 4,8 vezes abaixo da média de TKU por vagão.

Outro ganho de eficiência foi a reestruturação dos serviços administrativos, antes realizada de forma descentralizada, que foi unificada com a criação do CSC (Centro de Serviços Compartilhados). A estrutura nova, iniciada em Junho de 2008 concentrou diversos serviços, como processos de contas a pagar, contabilidade e fiscal, suprimentos, controle de estoque de diesel e outros insumos, planejamento e controle da produção, apuração de resultados, cobrança administrativa, contas a receber, etc. Tal estrutura compõe hoje a Tezza Consultoria de Negócios Ltda (antiga ALL Serviços), afiliada do grupo ALL, que presta serviços a empresas do grupo assim como clientes externos.

A implantação do CSC gerou um ganho de custos, ao reduzir em 7% o quadro funcional no momento da implantação, absorver novos serviços com manutenção do mesmo número de colaboradores, melhorar a qualidade dos serviços administrativos, por meio da estabilização e padronização dos processos, e gerar ganhos de escala e integração administrativa.

4.4 Investimentos, Projetos E Novos Negócios

Penrose conceitua o limite de expansão das firmas como "a máxima expansão possível para todas as firmas tomadas em conjunto",... "determinada pela disponibilidade de recursos (incluindo a força de trabalho, a produção corrente, os ativos existentes e os novos recursos) para fins de investimentos" (PENROSE, 2006, p. 321). A autora explica também que os limites do crescimento da firma estão relacionados à capacidade empresarial de identificação de novas oportunidades produtivas.

No sentido de expandir as fronteiras de expansão da empresa, a ALL tem uma política de investimentos focada nos gargalos para o crescimento. Até 2003, a expansão foi pautada por ganhos de produtividade, suportados por aplicação de metodologia de qualidade e investimentos em tecnologia, com adições apenas marginais de material rodante. A partir de 2004 passou a comprar locomotivas adicionais anualmente, acrescentando vagões novos à frota, disponibilizados pelos clientes.

O plano de investimentos pode ser dividido em manutenção e expansão. Manutenção direcionada para preservar a capacidade de transporte, levando a um crescimento vegetativo conforme melhoram os processos. Expansão para aumentar a capacidade do sistema, via adição de novos ativos e ganhos de produtividade nos ativos existentes (ALL, 2014).

Diversos clientes celebram contratos de aquisição ou investimento na adaptação de vagões, formando uma frota disponível para atender às suas necessidades específicas. Dessa forma, o transporte rodoviário é substituído pelo ferroviário, com redução de custos para o cliente e aumento da carga transportada para a ALL. O recurso aplicado pelos clientes retorna na forma de descontos tarifários em contratos de longo prazo, com garantias de volume transportado.

Em 2003 os investimentos dos clientes somaram R$ 250 milhões, e em 2004 foi fechado o maior contrato de longo prazo da história dos transportes no Brasil, entre a ALL e Bunge Alimentos, com validade de 23 anos, representando um incremento de 8% no volume de commodities agrícolas para os próximos 6 anos, ao prever o transporte de 63 milhões de toneladas entre 2005 e 2010, e 220 milhões de toneladas entre 2010 e 2027, volumes expressivos comparados ao total transportado pela empresa em 2004, de 22,7 milhões de toneladas.

Em 2006 e 2007 foi construído o novo porto em Zarate - Argentina, com capacidade estática de 150 mil toneladas/ano e o Terminal de Granéis do Guarujá (TGG), novo terminal de grãos no porto de Santos, com capacidade estática de 240.000 toneladas, construído numa parceria entre os clientes Bunge, Amaggi e ALL. Em 2006 a ALL assumiu controle da Portofer Transporte Ferroviário no Porto de Santos, e investiu mais de R$ 70 milhões para remodelação do porto, aumentando em 90% do volume transportado de 2006 a 2009. No total, em 2007 foram realizados mais de R$ 200 milhões em investimentos por parceiros na construção de terminais, adaptação de vias, compra e recuperação de vagões.

Em 2008, a ALL assinou contrato com a Rumo Logística, controlada pela Cosan, para o transporte de 10 milhões de toneladas/ano de açúcar, prevendo investimento de R$1,2 bilhão em ativos ferroviários, sendo R$ 550 milhões em via, feitos pela Rumo. O chamado "Projeto Corredor Açúcar", consiste na duplicação de 200 km de linha férrea entre Itirapina e Santos (SP), e construção de dois terminais consolidadores, substituindo cerca de 30 mil caminhões por mês. Ainda em andamento, o trecho pendente de duplicação da ferrovia, entre Campinas (SP) e Santos (SP) teve as últimas aprovações necessárias obtidas pela Companhia, e a conclusão prevista para o início de 2015 será um marco importante para aumentar estruturalmente a produtividade e capacidade de transporte da empresa.

Em 2009 a ALL iniciou o projeto Rondonópolis, que consiste na extensão da Malha Norte, no trecho entre Alto Araguaia e Rondonópolis (MT), construindo 260 km de via, num investimento de R$ 760 milhões, e conclusão do trecho até Itiquira em 2011 e até Rondonópolis em 2012, gerando mais de 30 mil empregos. No projeto foi construída uma unidade de britagem em Alto Taquari para produção de brita para lastro de dormentes de concreto, produzindo 50.000 m³ de brita, além de uma fábrica de dormentes em Alto Araguaia, com produção mensal de 29.000 dormentes (ALL, 2014).

Outro projeto da ALL concluído em 2013 é o Eldorado, celebrado no intuito de transportar mais da metade da produção de celulose da fábrica do cliente Eldorado, em Três Lagoas (MS) com capacidade de produção de 1,5 milhão de toneladas por ano, e contrato multimodal de 800 mil toneladas de celulose por ano, transportadas num trecho de 1.022 km rumo a Santos.

O gráfico abaixo mostra o total de investimentos em capital, em milhões de reais investidos pela ALL entre 1997 a 2013:

Gráfico 8 – Investimentos Em Capital (CAPEX) (Em R$ Milhões)

Fonte: ALL, 2014 (Elaborado pelos autores).

Evidencia-se tanto a disciplina como a consistência do plano de investimentos da ALL, a qual teve ano a ano crescimento no volume em investimentos de capital (CAPEX), acumulando desde sua criação cerca de R$ 7,2 bilhões de investimentos em infraestrutura, via permanente, terminais, locomotivas, vagões, entre outros.

4.5 Abertura De Capital E Captação De Recursos

Para financiar as diversas necessidades de capital, a ALL ingressou em Junho de 2004 no mercado de capitais, lançando ações na Bovespa, aderindo ao Nível 2 de Governança Corporativa. A ALL foi pioneira ao ser na época a única firma de logística com capital aberto do Brasil.

No seu IPO, foram ofertadas 11,5 milhões de ações, sendo 50% de emissão primária e 50% de colocação secundária. Posteriormente, essa oferta foi ampliada para 12,65 milhões de ações com o exercício do green shoe (mecanismo de estabilização de preço) pelos bancos coordenadores. Financeiramente, a operação totalizou R$ 588,2 milhões, sendo R$ 267,4 milhões de emissão primária para financiar os investimentos previstos de 2004 a 2008 (ALBANO, 2006).

Em outubro de 2010 aderiu ao Novo Mercado, passando a ter somente ações ordinárias na BM&F Bovespa. A maioria das ações da ALL pertence ao mercado (free float), conforme a última estrutura acionária divulgada pela área de Relacionamento aos Investidores.

Tabela 1 – Estrutura Acionária Da All – Junho/2014

Fonte: ALL, 2014.

O gráfico abaixo mostra o histórico de valor de fechamento das ações da ALL na BM&F Bovespa desde a abertura de capital em comparação com a evolução do índice Ibovespa:

Gráfico 9 – Histórico De Cotações Da Alll3 Vs. Ibovespa (Jun/2004 A Jun/2014) E Seus Eventos E Fatos Relevantes

Fonte: Histórico de Cotações (RI - ALL) e Ipeadata (Série Ibovespa). (Elaborado pelos autores)

Nestes 10 anos desde o IPO em Junho de 2004 até Junho de 2014, o valor dos papéis da ALL teve uma valorização acumulada de 84%, valorizando a uma taxa anual de 7%, contra uma variação acumulada do Ibovespa de 163%, com valorização anual de 11,40%. Houve crescimento no volume financeiro transacionado e no número de negócios realizados das ações da ALL desde a abertura de capital, mostrando evolução da liquidez das ações.

As oscilações na cotação das ações da ALL refletem diversos fatores tanto internos quanto externos à empresa e relacionados ao movimento do mercado como um todo. Alguns dos principais fatos relevantes ocorridos desde o IPO são destacados no gráfico abaixo:

As ações da ALL valorizaram no período subsequente à abertura de capital, com destaque para a curva acentuada de valorização após a operação de R$ 1.405,0 milhões de aquisição da Brasil Ferrovias e da Novoeste em Maio de 2006. Seus papéis tiveram o maior fechamento em 19 de Julho de 2007, cotados em 28,80, porém após a crise financeira mundial, as ações acompanharam a queda geral do índice Ibovespa.

O preço das ações voltou a crescer a partir do segundo trimestre de 2009, período no qual foi anunciado o projeto de longo prazo com a Rumo. Outros fatos relevantes ocorridos após 2009, como o ingresso no Novo Mercado no final de 2010, a criação da Brado em Dezembro de 2010 e da Ritmo em Junho de 2011, o anúncio do início de negociações para a venda das concessões deficitárias na Argentina em Março de 2012, e a compra de volume expressivo de ações da ALL por parte da Cosan em Fevereiro de 2012 não tiveram reflexo de valorização das ações da ALL.

5. Considerações Finais

Este artigo buscou expor a história da ALL – América Latina Logística, evidenciar seu desempenho operacional e financeiro e explicar, à luz da teoria do crescimento da firma, quais foram os fatores que propiciaram o notável crescimento passado da empresa e que permite à empresa ter uma perspectiva positiva de crescimento a curto e longo prazo.

No curto prazo, o ano de 2014 tende perpetuar a trajetória do grupo de crescimento contínuo. A empresa anunciou os resultados do primeiro trimestre, tendo o EBITDA Ajustado da ALL Holding crescido 11,5% em relação ao primeiro trimestre de 2013, alcançando R$ 444,7 milhões (ALL, 2014). O cenário para o restante do ano é positivo, pois em virtude dos investimentos realizados em 2013 e o início das operações no terminal de Rondonópolis, a empresa está preparada para transportar os volumes de pico da safra agrícola brasileira do segundo e terceiro trimestres de 2014. O cenário operacional dos portos de operação da ALL é mais positivo, à medida que foram eliminadas as restrições de descarga dos terminais da empresa e estes operam desde o início do ano em plena capacidade, assim como os volumes transportados no segmento industrial devem crescer por conta da expansão de cargas da maturação do projeto Eldorado e por conta do maior aporte de recursos na Brado Logística.

No longo prazo, a ALL tende a colher os frutos dos investimentos realizados ao longo de seus primeiros 17 anos. A maturação dos investimentos feitos, o fim de desembolso no projeto Rondonópolis, e início das operações na região garantiram à companhia seu primeiro ano de fluxo de caixa positivo em 2013. A realização dos novos investimentos projetados no grupo, com destaque para o plano estratégico da Vetria Mineração e da Brado Logística tenderão a equilibrar sua receita entre os setores de commodities agrícolas e industrializados por meio do incremento substancial esperado na receita de industrializados.

Além disso, o novo marco regulatório dos portos permitirá a celebração de contratos de arrendamento e licitações para operação, que serão julgados de acordo com a maior capacidade de movimentação, menor tarifa ou menor tempo de movimentação de carga, trazendo perspectivas de ganhos de produtividade e eficiência nas ferrovias, a serem obtidos no futuro. Isto poderá gerar oportunidades de novos negócios, à medida que o novo marco divide a gestão da infraestrutura de via da operação dos serviços de transporte, e regulamenta o direito de passagem e tráfego mútuo nas ferrovias, possibilitando a diminuição da ociosidade da via por meio do uso da ferrovia por terceiros assim como expandindo as oportunidades de investimento em expansão da malha em trechos nos quais não há capacidade de investimento. Estas mudanças gerarão maior competitividade e ampliarão as oportunidades de novos negócios da ALL.

Da mesma forma como Penrose contradiz o conceito neoclássico de rendimentos decrescentes de escala e afirma que não há limites ao tamanho e expansão das empresas através do tempo, mas apenas ao seu ritmo de crescimento em um dado momento (PENROSE, 2006, p. 74), a ALL ao longo de sua história demonstrou o espírito empreendedor de destinar permanentemente parte de seus recursos na investigação de possíveis vias de expansão lucrativa, observado pela constância dos investimentos em Capex e no crescimento contínuo de seus resultados financeiros.

Para tal, a empresa soube quebrar uma grande barreira ao crescimento citada por Penrose, que é a necessidade de capital para a expansão. A ALL utilizou bem das estratégias de celebração de parcerias com seus clientes para realização de investimentos de expansão da capacidade de transporte, cujos resultados são claramente observados na expansão da receita da empresa ao longo de sua existência.

Além de parceria com clientes, a abertura de capital e os movimentos de aquisições e fusões foram fatores essenciais para o crescimento da empresa, por providenciar os fundos financiadores dos investimentos de expansão e por abrirem portas para exploração de regiões e nichos de mercado novos hoje atendidos pela operação da ALL. Além disto a fusão em andamento e os projetos ainda em fase de investimentos e de recente ramp-up garantem uma perspectiva promissora de crescimento futuro.

Referências

Albano, C. D. Um Estudo de Caso da Abertura de Capital no Brasil: O IPO da América Latina Logística - ALL. 2006. 105 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica (PUC-RJ), Rio de Janeiro. 2006.

ALL – América Latina Logística (2014). Site da empresa. Disponível em: <http://www.all-logistica.com.br> Acesso em 14 fevereiro 2014.

América Economia (2012). As 500 maiores empresas da América Latina. São Paulo: ANER, n. 413, jul. 2012.

ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (2014a). Cronologia Histórica Ferroviária. Disponível em: <http://www.antf.org.br/index.php/informacoes-do-setor/cronologia-historica-ferroviaria> Acesso em 12 junho 2014.

ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (2014b). Balanço do Transporte Ferroviário 2013. Disponível em: <http://www.antf.org.br/images/stories/noticias/palestra%20vilaca%202014%20antf%20balanco%20do%20transporte%20ferroviario%20de%202013%20versao%20final.pdf> Acesso em 13 março 2014.

ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres (2014). Evolução do Transporte Ferroviário. Brasília, agosto de 2012. Disponível em: <http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/15884/Evolucao_do_Transporte_Ferroviario.html> Acesso em 10 janeiro 2014.

1 Professor Adjunto – ESIC Marketing & Business School – Curitiba – PR - Brasil Coordenador Financeiro – América Latina Logística S.A. – Curitiba – PR - Brasi. Email:guilhermeblanski@hotmail.com

2. Professor no Departamento de Economia e no Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Econômico da Universidade Federal do Paraná – Curitiba – PR – Brasil Rua Jeremias Maciel Perreto, 1288, casa 15 – Campo Comprido – Curitiba-PR www.empresas.ufpr.br ajdcosta@uol.br

3 A empresa operou na Argentina até junho de 2013, quando o governo argentino anunciou a estatização das duas malhas de concessão da ALL no país.